00:00:07 Negative knowledge und seine Bedeutung.
00:00:37 Positives vs. negatives Wissen und ihre Anwendungen.
00:02:15 Warum Unternehmen mehr an negativem Wissen interessiert sind.
00:04:11 Erfassung von negativem Wissen und Lernen aus vergangenen Fehlern.
00:06:54 Veränderung der Unternehmenskultur, um negatives Wissen zu akzeptieren.
00:08:01 Die Bedeutung des schnellen Scheiterns im Supply Chain Management.
00:08:54 Faktoren, die die Fähigkeit zum schnellen Scheitern und Lernen aus Fehlern behindern.
00:11:02 Das Herauspicken von Zahlen und die Konzentration auf die falschen Dinge.
00:12:44 Lernen aus prominenten Fehlern und ihren Ursachen.
00:15:33 Kultivierung des Wissens über vergangene Fehler, um Wiederholungen zu vermeiden.
00:17:48 Amazons Ansatz für negatives Wissen durch schriftliche Memos.
00:19:02 Das Fehlen von Dokumentationen über Fehler in der Supply Chain-Branche.
00:21:24 Die Rolle der Führungskräfte bei der Akzeptanz und Dokumentation von Fehlern.
00:23:00 Anekdote aus dem Manhattan-Projekt über das Lernen aus Fehlern trotz schwerwiegender Konsequenzen.
Zusammenfassung
Kieran Chandler und Joannes Vermorel diskutieren die Bedeutung von negativem Wissen beim Lernen aus Fehlern, insbesondere in komplexen Bereichen wie dem Supply Chain Management. Vermorel betont die Notwendigkeit, Fehler anzuerkennen und zu dokumentieren, da menschliche Schwächen Fehler unvermeidlich machen. Er teilt eine Anekdote aus dem Manhattan-Projekt, bei dem die Dokumentation eines kritischen Vorfalls durch einen Forscher zu wertvollen Erkenntnissen führte. Vermorel betont die Bedeutung der Annahme einer wissenschaftlichen Denkweise und der Auseinandersetzung mit Fehlern, um sicherzustellen, dass sie wertvolle Lektionen werden, anstatt negative Erfahrungen. Das Anerkennen und Lernen aus Fehlern kann zukünftigen Teammitgliedern helfen, von diesem Wissen zu profitieren.
Erweiterte Zusammenfassung
In dem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel das Konzept des negativen Wissens und dessen Bedeutung beim Lernen aus Fehlern. Negatives Wissen bezieht sich auf das Verständnis dessen, was nicht funktioniert, was in komplexen oder “weichen” Bereichen wie Soziologie, Wirtschaft und Supply Chain Management besonders relevant sein kann.
Vermorel hebt den Unterschied zwischen positivem Wissen, das aus der Entdeckung und dem Verständnis von Gesetzen und Prinzipien stammt, und negativem Wissen hervor, das sich darauf konzentriert, zu identifizieren und aus dem zu lernen, was nicht funktioniert. Er verwendet das Beispiel der Grundlagenwissenschaften wie Physik, in denen positives Wissen unglaublich erfolgreich war. In diesen Bereichen haben brillante Köpfe Vorhersagen über Phänomene wie Schwarze Löcher gemacht, die später als wahr erwiesen wurden.
In komplexen Bereichen wie dem Supply Chain Management ist positives Wissen jedoch weniger hilfreich, da die auftretenden Situationen oft irreduzibel komplex sind. Supply Chains umfassen viele einfache Komponenten wie Kisten, LKW und Paletten sowie verschiedene Kombinationen von Menschen, Software, Maschinen und Netzwerken. Diese Faktoren interagieren miteinander und erzeugen Opazität und Komplexität, was die Anwendung von positivem Wissen erschwert.
Negatives Wissen ist nicht modisch oder beliebt, aber Vermorel schlägt vor, dass es in komplexeren Bereichen zunehmend wichtig wird. Er stellt den superkomplizierten Charakter der Quantenmechanik, die von einigen komplexen physikalischen Gesetzen beherrscht wird, der Komplexität von Supply Chains gegenüber, bei denen die einzelnen Komponenten einfach sind, aber ihre Interaktionen Komplexität erzeugen.
Um negatives Wissen zu erfassen und daraus zu lernen, empfiehlt Vermorel, die Allgegenwart von Fehlern im Supply Chain Management anzuerkennen. Er weist darauf hin, dass trotz der Behauptungen von Anbietern über eine Reihe von Erfolgen Fehler häufig vorkommen. Als er Lokad gründete, war die Optimierung der Supply Chain kein neues Konzept, aber die Branche war immer noch von Fehlern und Ineffizienzen geprägt.
Vermorel spricht über seine Erfahrungen bei der Leitung von Lokad, wo er mehrere Generationen von Fehlern in Supply-Chain-Optimierungsprojekten entdeckte. Er betont die Schwierigkeit, Wissen über diese Fehler zu erlangen, da sie oft verschwiegen werden aus Angst vor Schuldzuweisungen und den potenziell negativen Auswirkungen auf Lebensläufe.
Vermorel untersucht dann das Konzept der Veränderung der Unternehmenskultur, um Fehler zu akzeptieren. Er argumentiert, dass toxische Leitsätze wie “beim ersten Mal richtig machen” eine Kultur schaffen, in der Fehler versteckt und nicht kommuniziert werden. Andererseits befürwortet er die “schnelles Scheitern”-Mentalität, die im Silicon Valley populär ist und Menschen dazu ermutigt, Risiken einzugehen und schnell auf Erfolg hinzuarbeiten. Die Herausforderung im Supply Chain Management besteht darin, schnell zu scheitern, ohne das Unternehmen zu gefährden oder massive Risiken zu schaffen.
Eine Möglichkeit, eine “schnelles Scheitern”-Kultur zu ermöglichen, besteht darin, langfristige Verpflichtungen mit großen Lieferanten zu vermeiden, die die Fähigkeit zur schnellen Kurskorrektur bei Misserfolgen behindern können. Vermorel weist darauf hin, dass er mehrjährige Verträge in Branchen wie der Luft- und Raumfahrt gesehen hat, was er für nachteilig hält, um Fehler zu erkennen und anzugehen.
Ein weiteres von Vermorel angesprochenes Problem ist der Fokus auf die Kapitalrendite (ROI), der Anbieter dazu verleiten kann, ihre Erfolgsgeschichten zu übertreiben. Stattdessen schlägt er vor, dass Unternehmen sich darauf konzentrieren sollten, Fehler schnell zu erkennen und nicht wertschöpfende Aktivitäten sofort zu stoppen, sobald sie erkannt werden.
Um sich von den negativen Konnotationen des Scheiterns zu lösen, fragt Chandler Vermorel, wie Unternehmen aus ihren Fehlern lernen können. Der erste Schritt, laut Vermorel, besteht darin anzuerkennen, dass selbst große, erfolgreiche Unternehmen wie Amazon und Google gescheiterte Projekte hatten. Unternehmen sollten sich darauf konzentrieren, aus diesen Fehlern zu lernen und schnell voranzukommen, um auf eine “kapitalistischere” Weise Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.
Vermorel betont die Notwendigkeit, vergangene Fehler zu untersuchen, wie zum Beispiel den Fall einer halben Milliarde Euro, die in einem gescheiterten Projekt in Deutschland verschwendet wurde. Er erwähnt auch den Rechtsstreit von Accenture mit Hertz über ein gescheitertes Webplattform-Projekt und betont die Bedeutung des Verständnisses der Gründe für diese kostspieligen Fehler.
Laut Vermorel neigen Menschen dazu, sich auf optimistische Zukunftsaussichten zu konzentrieren, wie sie in TED-Talks zu sehen sind, anstatt die Probleme und Fehler zu untersuchen, die aufgetreten sind. Die Hauptursachen für diese Fehler sind menschliche Schwächen wie Faulheit, mangelnde Neugierde und manchmal Inkompetenz. Um aus diesen Fehlern zu lernen, benötigen Einzelpersonen eine andere Denkweise, die Zeit für Recherche und das Verständnis dessen beinhaltet, was schief gelaufen ist.
Die Supply-Chain-Branche ist besonders anfällig für kostspielige Fehler, die oft aufgrund ihrer Auswirkungen auf die Finanzen des Unternehmens verborgen bleiben. Vermorel stellt die Frage, ob es Branchen gibt, die besser darin sind, aus negativem Wissen zu lernen, und erwähnt das Journal of Negative Results in Biomedicine als Beispiel für einen kontroversen Versuch, die Veröffentlichung negativer Ergebnisse in wissenschaftlicher Forschung zu fördern.
Vermorel lobt Amazon für den effektiven Umgang mit negativem Wissen und führt diesen Erfolg auf die Unternehmenskultur von schriftlichen Memos anstelle von PowerPoint-Präsentationen zurück. Er glaubt, dass einfacher Text und vollständige Sätze es schwieriger machen, das Wesentliche eines Problems zu verschleiern, und dass dieser Ansatz helfen kann, ausweichende Sprache zu identifizieren.
Der Moderator äußert jedoch Bedenken hinsichtlich einer Informationsüberlastung, wenn jeder Fehler dokumentiert würde. Vermorel widerspricht und stellt fest, dass es in der Supply-Chain-Branche oft sehr wenig Dokumentation gibt. Er glaubt, dass diese mangelnde Dokumentation mit der Allgegenwart von Fehlern zusammenhängt, da Führungskräfte möglicherweise keine Spur ihrer Fehler hinterlassen möchten, auch wenn diese Fehler letztendlich zum Erfolg geführt haben.
Die Kernbotschaft lautet, dass Führungskräfte Fehler in ihren Teams akzeptieren und sogar feiern sollten, da Menschen grundsätzlich fehlerhaft sind und Fehler erwartet werden. Vermorel betont die Notwendigkeit, Fehler mit wissenschaftlicher Denkweise anzugehen und die Situation für zukünftige Referenzen zu dokumentieren.
Vermorel teilt eine Anekdote über einen Vorfall mit kritischer Bedeutung während der Anfangsphase des Manhattan-Projekts. Obwohl die beteiligten Forscher letztendlich an Strahlenvergiftung starben, hatte ein Forscher vorausschauend Notizen über die Positionen aller Personen im Raum gemacht. Diese Informationen führten später zu wichtigen Erkenntnissen über Strahlenvergiftung und deren Korrelation zur Entfernung von der Strahlenquelle.
Die Diskussion berührt auch den Stress und den Druck, dem Menschen ausgesetzt sind, wenn es nicht gut läuft. Vermorel erkennt an, dass es herausfordernd sein kann, in solchen Situationen klar zu denken und die Fassung zu bewahren. Er betont jedoch die Bedeutung, sich darum zu bemühen, Fehler zu dokumentieren und daraus zu lernen, damit zukünftige Teammitglieder von diesem Wissen profitieren können. Dieser Ansatz stellt sicher, dass Fehler wertvolle Lektionen werden, anstatt nur negative Erfahrungen zu sein.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir verstehen, wie viele Unternehmen tatsächlich Fehler machen können, aber nur die Besten aus ihnen lernen, indem sie etwas namens negatives Wissen verwenden. Also Joannes, das ist etwas, worüber wir schon einmal gesprochen haben, aber was meinen wir mit negatives Wissen?
Joannes Vermorel: Negatives Wissen bedeutet zu wissen, was nicht funktioniert. Es ist irgendwie verwirrend, denn es gibt einige Elemente des Wissens, wie die Grundlagen der Wissenschaft, bei denen wir unglaubliche Erfolge mit positivem Wissen haben. Zum Beispiel haben wir Gesetze der Physik aufgedeckt, und einige unglaublich brillante Köpfe haben vor fast einem Jahrhundert vorhergesagt, dass schwarze Löcher existieren sollten. Und siehe da, buchstäblich ein Jahrhundert später haben wir endlich die erste direkte Beobachtung eines schwarzen Lochs geschafft. Das ist positives Wissen, und es funktioniert unglaublich gut für grundlegende Wissenschaften wie Physik. Aber die Realität ist, dass in weichen Bereichen wie Soziologie und Wirtschaft normalerweise das negative Wissen am besten funktioniert. Sie können nie sicher sein, dass etwas vollständig wahr oder absolut funktioniert, aber Sie können ziemlich sicher sein, dass etwas tiefgreifend falsch oder dysfunktional ist. Dieser negative Aspekt ist das Gegenteil von etwas, das wahr ist; Sie wissen es nicht sicher, aber Sie wissen, dass etwas anderes sehr falsch oder fehlerhaft ist.
Kieran Chandler: Schauen wir uns einige dieser weichen Bereiche an, wie Sie sie genannt haben. Warum ist negatives Wissen für sie so interessant?
Joannes Vermorel: Nun, das Hauptproblem ist, dass Unternehmen nicht so sehr an negativem Wissen interessiert sind. Es ist sehr uncool und überhaupt nicht modisch. Meine eigene Meinung ist, dass negatives Wissen allmählich wichtiger wird, wenn Sie sich mit unscharfen, komplexen Themen befassen. Die Quantenmechanik ist super kompliziert, aber es gibt nicht so viele physikalische Gesetze, die die Quantenphysik regieren. Auf der anderen Seite ist eine Supply Chain das Gegenteil. Es gibt nichts, was grundsätzlich super kompliziert ist; Sie haben Kisten, Lastwagen, Paletten, Maschinen, die Dinge produzieren. Alle elementaren Teile sind ziemlich einfach, aber Sie haben viele von ihnen, und Kombinationen von Menschen, Software, Maschinen und Netzwerken von Mitarbeitern erzeugen eine Menge Undurchsichtigkeit. Es ist sehr schwierig, sich diesen superkomplexen Bereichen mit positivem Wissen zu nähern, weil Sie Ihre Supply Chain nicht in ein paar Axiome oder wenige Elemente fassen können, die alles erklären würden. Es ist irreduzibel komplex, und es gibt fast nichts, wo Sie sagen könnten: “Das ist es, das ist ein Rezept, und es wird funktionieren.” Simplistische Ideen neigen dazu, im echten Leben aufgrund vieler Randfälle zu scheitern, die nicht in diese vereinfachte Perspektive passen.
Kieran Chandler: Okay, also sprechen Sie davon, dieses negative Wissen zu erfassen. Wie können wir dieses Wissen erfassen?
Joannes Vermorel: Das Erste ist anzuerkennen, dass Fehler in Supply Chains und IT allgegenwärtig sind. Die meisten Anbieter behaupten, sie hätten nur eine Reihe von Erfolgen, aber das ist nicht die Realität. Das Verblüffendste ist, als ich Lokad vor etwa zehn Jahren gegründet habe, war selbst zu dieser Zeit die Optimierung der Supply Chain keine neue Sache.
Kieran Chandler: Es war schon uralt, es war, ich meine, uralt nach Softwarestandards. Also, sagen wir, vier Jahrzehnte alt, was so alt ist, wie es nur sein kann, wissen Sie, was Unternehmenssoftware betrifft. Und deshalb gab es schon vor meiner Zeit Generationen von Misserfolgen. Was sehr interessant ist, ist, dass ich während meiner zehn Jahre bei Lokad all diese unerzählten Misserfolge entdeckt habe, die vor uns passiert sind. Und als wir Erfolge hatten, hat es viel Mühe gekostet, zu erkennen, dass wir tatsächlich erfolgreich waren. Aber es gab bereits sechs vorherige Versuche, größtenteils undokumentiert, stillschweigend begraben, die vor uns stattgefunden haben.
Joannes Vermorel: Es war sehr schwierig, über diese Situationen Kenntnis zu erlangen, wenn wir versagt haben, und das geschah häufig. Was noch ärgerlicher war, ist, dass wenn man scheitert und am Ende des Projekts, wenn man sozusagen eine Nachbesprechung macht, endlich einige Informationen bekommt. Es stellt sich heraus, dass die beiden vorherigen Iterationen aus den gleichen Gründen gescheitert sind, die völlig verschwiegen wurden.
Es ist sehr schwer für Unternehmen, die aus großen Gruppen von Menschen bestehen, ihre früheren Misserfolge offen anzusprechen, denn, wissen Sie, wer bekommt die Schuld? Stellen Sie sich vor, Sie sind der Manager, der eine große Initiative vorangetrieben hat, die sich als Verschwendung von zig Millionen Euro oder Dollar in Ihrem Unternehmen herausstellte. Das ist nicht gerade etwas, das Sie in Ihrem Lebenslauf hervorheben möchten. Und trotz der Idee, hart in der Sache und sanft zu den Menschen zu sein, sind es am Ende nur die Menschen, die die Schuld bekommen. Sie werden nicht die mathematische Formel dafür verantwortlich machen, selbst wenn sie falsch war. Am Ende geben Sie der Person die Schuld, die diese Formel entwickelt hat und etwas Falsches geliefert hat, was viel Geld gekostet hat oder nicht das erwartete Ergebnis gebracht hat.
Kieran Chandler: Wie kann man diese Kultur überhaupt ändern, denn am Ende sind wir alle Menschen. Wir möchten nicht, dass unser Name mit Dingen in Verbindung gebracht wird, die schlecht gelaufen sind. Wie kann man diese Kultur tatsächlich ändern?
Joannes Vermorel: Es gibt viele Möglichkeiten. Zunächst gibt es Möglichkeiten, das Problem nicht noch schlimmer zu machen. Zum Beispiel gibt es super toxische Mottos wie “beim ersten Mal richtig machen”. Das ist ein Rezept für endlose Probleme. Die Supply Chain ist sehr komplex, das bedeutet, dass Sie, wenn Sie Erfolg haben wollen, über etwas iterieren müssen, das scheitert, scheitert, scheitert, und dann iterieren, spülen und wiederholen. Und vielleicht, wenn Sie super schnell beim Iterieren sind, werden Sie Erfolg haben. Es ist sehr iterativ. Das bedeutet, dass Sie weiterhin scheitern werden, bis es funktioniert. Die Idee, “lasst uns es beim ersten Mal richtig machen”, ist völlig giftig, weil sie die Menschen dazu zwingt, ihre Fehler so diskret wie möglich zu machen und über jeden Fehler nicht zu kommunizieren.
Das Gegenteil davon ist zum Beispiel “schnell scheitern”, was wie ein Geist des Silicon Valley ist, “schnell vorankommen und Dinge kaputt machen”. Es ermutigt die Menschen, Risiken einzugehen, und ich denke, das ist der erste Schritt. Was es in der Supply Chain sehr kompliziert macht, ist, dass die Kosten für einen Fehler sehr hoch sein können. Sie müssen Wege finden, um schnell zu scheitern, ohne Ihr Unternehmen zu gefährden und ohne dabei massive Risiken für Ihr Unternehmen zu generieren.
Kieran Chandler: Es ist ein ziemlich lustiges Konzept, nicht wahr? Sie wollen scheitern und tatsächlich schnell scheitern. Gibt es viele Möglichkeiten, diesen Prozess zu beschleunigen?
Joannes Vermorel: Zunächst möchten Sie sich in eine Position bringen, in der es möglich ist, zu scheitern. Es gibt viele Möglichkeiten, das zu tun.
Kieran Chandler: Bei einem mehrjährigen Vertrag war die schlimmste Situation, die ich gesehen habe, in der Luft- und Raumfahrt, wo zehnjährige Verträge unterzeichnet wurden. Das ist für mich erstaunlich. Das bedeutet, dass die Menschen am Tisch anerkennen, dass es kein mögliches Scheitern gibt, das schneller als dieser mehrjährige Horizont eintreten kann. Also müssen Sie zuerst darüber nachdenken, wie viel Zeit es dauern wird, die Initiative zu beenden, wenn wir sehen, dass sie nicht funktioniert.
Joannes Vermorel: Wenn Sie vorankommen, stellen die Leute häufig die falschen Fragen, wie zum Beispiel “beweisen Sie mir, dass Sie einen ROI haben”. Dies gibt dem Anbieter einen enormen Anreiz, offensichtliche Lügen zu erfinden. Wenn Sie einen Anbieter dazu drängen, Ihnen Fallstudien über die von ihnen generierten ROIs zu geben, wird jeder große Anbieter mit fantastisch hohen Zahlen aufwarten. Wenn Sie zum Beispiel SAP in einem Unternehmen mit einem sehr schlechten Ausgangspunkt implementieren, könnten Sie fantastische Ergebnisse sehen, aber es könnte auf ein neues Managementteam oder einen wirtschaftlichen Zyklus zurückzuführen sein, der dem Unternehmen geholfen hat. Anstatt sich auf die falschen Dinge zu konzentrieren, sollten Sie versuchen, herauszufinden, was sehr schnell scheitert, damit Sie in kapitalistischer Weise Änderungen vornehmen und vorankommen können.
Aber das bedeutet, dass Sie anerkennen müssen, wenn Sie etwas tun, das nicht kapitalistisch zu sein scheint, und schnell damit aufhören, wenn Sie etwas identifiziert haben, das keinen Wert für das Unternehmen generiert. Dies widerspricht einer Wasserfallplanung mit einem sechsmonatigen Roadmap-Rollout, was das Gegenteil von schnellem Scheitern ist.
Kieran Chandler: Lassen Sie uns von der negativen Seite der Dinge abkommen und mehr zur positiven Seite übergehen. Ich meine, große Unternehmen wie Amazon und Google haben Projekte gehabt, die gescheitert sind. Wie können Unternehmen aus diesen Fehlern lernen und was sollten sie tun, um daraus zu lernen?
Joannes Vermorel: Das erste ist, dass viele Misserfolge heutzutage nicht geheim sind. Zum Beispiel hat Lidl etwa eine halbe Milliarde Euro für ein gescheitertes SAP-Projekt in Deutschland verschwendet. Es gibt etwas daraus zu lernen, und jeder einzelne Kunde, der ein ähnliches Großprojekt durchführen möchte, sollte wahrscheinlich damit beginnen, mehr als ein paar Stunden damit zu verbringen, alles zu tun, um aus diesem Scheitern zu lernen und herauszufinden, was schief gelaufen ist. Das sind die spektakulären Fälle, aber es gibt viele andere Situationen.
Ich weiß zum Beispiel, dass Accenture jetzt vor Gericht steht und sich mit Hertz, einem ihrer Kunden in den USA, auseinandersetzt, weil sie sich über die Lieferung ihrer neuen Website uneinig sind. Es ist schwer, die Schuld genau zu bestimmen, da es wahrscheinlich viel komplizierter ist als das, aber egal, wer schuld ist, es gibt in dieser Situation einen Fehler, aus dem man lernen kann.
Kieran Chandler: Also sprechen wir über Fehler und wie wichtig es ist, die Ursachen zu verstehen. Was denken Sie darüber, Joannes?
Joannes Vermorel: Es gibt viele Fehler, die zugänglich sind, aber man muss Zeit investieren, um sie zu studieren. Die Leute schauen gerne TED-Talks und haben eine enthusiastische Sicht auf die Zukunft, aber es erfordert eine andere Denkweise, um die Fehler aufzudecken. Menschliche Schwächen sind in der Regel die Ursache, wie zum Beispiel Faulheit, mangelnde Neugierde und Selbstzufriedenheit. Es erfordert eine bestimmte Denkweise, um dieses Wissen zu kultivieren und all die Dinge zu verstehen, die schief gelaufen sind.
Kieran Chandler: Interessant. Es scheint, als wäre eine etwas pessimistische Denkweise erforderlich, um Fehler wirklich zu verstehen und daraus zu lernen. In der Supply-Chain-Branche sind Fehler kostspielig, und viele von ihnen bleiben unbemerkt. Gibt es Branchen, die diesbezüglich besser abschneiden?
Joannes Vermorel: Negative Kenntnisse sind immer noch ziemlich neu. Zum Beispiel wurde das Journal of Negative Results in Biomedicine im Jahr 2002 ins Leben gerufen und löste damals eine massive Kontroverse aus. Negative Arbeit ist notwendig, aber durch ihre Veröffentlichung zerstören Forscher die Arbeit ihrer Kollegen. Selbst in den Naturwissenschaften fällt es den Gemeinschaften schwer, sich mit negativem Wissen abzufinden, obwohl ich glaube, dass es grundlegend ist. Amazon ist ein Unternehmen, das darin ziemlich gut ist. Sie haben eine Kultur der schriftlichen Memos anstelle von Powerpoints, was die Logik und Verbindungen natürlicher vermittelt.
Kieran Chandler: Das ist faszinierend. Also glauben Sie, dass schriftliche Memos effektiver sind, um das Wesentliche eines Problems zu vermitteln?
Joannes Vermorel: Ja, denn Aufzählungspunkte können vage sein und die Botschaft kann ungesagt bleiben. Wenn Sie einfachen Text und vollständige Sätze verwenden, ist es viel schwieriger, das Wesentliche des Problems zu verschleiern. Dieser Ansatz hilft dabei, festzustellen, wann ein Text ausweichend ist, was ein häufiges Problem in Branchen ist, die viele Dokumentationen generieren.
Kieran Chandler: Wenn die Menschen dort draußen anfangen würden, alle Dokumentationen darüber zu erstellen, was schief gelaufen ist und was nicht funktioniert hat, würden Sie dann nicht in einer Situation enden, in der es einfach zu viele Dinge gibt, die man lesen könnte?
Joannes Vermorel: Ich bin anderer Meinung, dass es zu viel Dokumentation gibt. Das Wahnsinnige ist, dass zum Beispiel in der Supply Chain, ich meine, die meisten unserer Kunden, selbst die Kunden, die sehr große Lieferketten mit einem Wert von über einer Milliarde Dollar betreiben, sich häufig vollständig auf mündliche Überlieferungen verlassen. Es wird nie etwas schriftlich festgehalten, und das Einzige, was geschrieben wird, sind Hunderte von Powerpoint-Folien mit Tausenden von losen Aufzählungspunkten. Es ist, als müssten Sie zwischen den Zeilen der Aufzählungspunkte lesen, um überhaupt zu verstehen, was gut funktioniert hat und was nicht.
Das ist das Kernproblem: Es gibt sehr wenig Dokumentation. Und noch einmal, ich glaube, das hängt auch damit zusammen, dass Fehler allgegenwärtig sind. Die meisten Dinge scheitern, und das Management möchte keine umfangreichen Spuren all seiner Fehler hinterlassen, auch wenn diese Fehler tatsächlich der Grund waren, warum es am Ende erfolgreich war. Zum Beispiel sagte Edison, dass er tausend Möglichkeiten gelernt hatte, keine Glühbirne herzustellen, bevor er herausfand, wie man eine Glühbirne herstellt. Es spielt keine Rolle, dass Sie tausendmal gescheitert sind. Wichtig ist, dass Ihre Fehler keine endgültigen Fehler waren, dass Sie Ihr Unternehmen nicht in den Bankrott getrieben haben und dass Sie jedes Mal etwas gelernt haben, was letztendlich zum Erfolg geführt hat.
Aber das bedeutet, was ist mit der Dokumentation all dieser Fehler? Meine eigene Erfahrung in der Supply-Chain-Branche ist, dass es sehr wenig Dokumentation gibt, und die wenigen, die existieren, sind wie IT-Dokumentationen, die für Maschinen und nicht für Menschen geschrieben sind. Sie können tausende Seiten lang sein, aber völlig wertlos, sicherlich nicht die Zeit wert, die Sie benötigen würden, um sie zu lesen.
Kieran Chandler: Also, lassen Sie uns das jetzt alles zusammenbringen. Die Kernbotschaft ist, dass unsere Führungskräfte aus einer Führungsperspektive die Zeiten feiern sollten, in denen ihre Teams scheitern, und akzeptieren sollten, dass solche Dinge passieren, weil Menschen grundsätzlich fehlerhaft sind und es zu erwarten ist.
Joannes Vermorel: Ich würde sogar noch weiter gehen. Es geht darum, wie ein Wissenschaftler zu sein und seine Arbeit zu dokumentieren. Mir fällt eine schreckliche Anekdote aus den Anfangstagen des Manhattan-Projekts ein. Dort gab es einen sogenannten Kritikalitätsvorfall, bei dem sie mit nuklearem Material wie Uran experimentierten. Im Labor brachten sie zwei Stücke Uran zu nahe zusammen und es kam zu einem Kritikalitätsvorfall, wie eine winzige nukleare Explosion, eine Strahlenexplosion. Der Forscher, der der Explosion ausgesetzt war, sagte allen, sie sollten einfrieren, sich nicht bewegen. Er nahm ein Stück Kreide und notierte auf dem Boden die genaue Position, an der sich jeder im Raum befand. Dadurch konnten sie ein paar Wochen später nachweisen, dass jeder Meter zählt. Wenn Sie einen Meter weiter von der Strahlenexplosion entfernt waren, würden Sie tatsächlich zwei Tage später sterben. Sie hatten die erste empirische Bestätigung, dass Strahlenvergiftung tödlich ist und dass ihre Intensität vollständig mit der Geschwindigkeit korreliert, mit der Sie sterben werden. Aber sehen Sie, es erfordert eine relativ widerstandsfähige Denkweise, wenn man katastrophal schlechten Ereignissen gegenübersteht, um solche Erkenntnisse zu haben.
Kieran Chandler: Es gibt ein Spektrum, in dem man in Lebensgefahr ist, aber auch in Unternehmen, in denen niemand in Lebensgefahr ist, können die Menschen immer noch unter enormem Stress stehen. Es ist sehr schwierig, wenn alles auseinanderfällt und man keinen Erfolg hat. Selbst wenn das Unternehmen nicht in Gefahr ist, kann man als Person immer noch unter enormem Stress stehen. Es ist sehr schwer, klar zu denken und sich anzustrengen, um seinen Geist zu stärken und zu sagen: “Nun gut, wir werden immer noch Notizen machen. Es ist deprimierend, aber wir werden es trotzdem aufschreiben, damit diejenigen, die nach uns kommen, von diesem Wissen profitieren können.”
Joannes Vermorel: Richtig. Es geht nicht nur darum, das Scheitern zu feiern, sondern auch darum, auf eine Weise zu handeln, dass dieses Scheitern genutzt werden kann. Es geht nicht darum, glücklich oder zufrieden damit zu sein; es geht vielmehr darum, einer katastrophalen Situation gegenüberzustehen und zu fragen: “Wie stellen wir sicher, dass unsere zukünftigen Ichs oder diejenigen, die nach uns kommen, das nicht wiederholen?” Dafür bedarf es einer sehr spezifischen Anstrengung.
Kieran Chandler: Das sind einige nette, fröhliche Anekdoten. Nun, das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen. Nächste Woche sind wir hoffentlich mit einer fröhlicheren Episode zurück. Bis dahin, vielen Dank fürs Zuschauen.
