00:00:07 Conocimiento negativo y su importancia.
00:00:37 Conocimiento positivo vs. conocimiento negativo y sus aplicaciones.
00:02:15 Por qué las empresas están más interesadas en el conocimiento negativo.
00:04:11 Capturando el conocimiento negativo y aprendiendo de los fracasos pasados.
00:06:54 Cambiando la cultura de la empresa para abrazar el conocimiento negativo.
00:08:01 La importancia de fracasar rápidamente en la gestión de la cadena de suministro.
00:08:54 Factores que dificultan la capacidad de fracasar rápidamente y aprender de los fracasos.
00:11:02 Seleccionar datos y enfocarse en las cosas equivocadas.
00:12:44 Aprendiendo de fracasos de alto perfil y sus causas.
00:15:33 Cultivando el conocimiento de los fracasos pasados para evitar repetir errores.
00:17:48 El enfoque de Amazon hacia el conocimiento negativo a través de memorandos escritos.
00:19:02 La falta de documentación sobre fracasos en la industria de la cadena de suministro.
00:21:24 El papel del liderazgo en abrazar y documentar los fracasos.
00:23:00 Anécdota del Proyecto Manhattan sobre aprender de los fracasos a pesar de las consecuencias graves.
Resumen
Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten la importancia del conocimiento negativo para aprender de los errores, especialmente en dominios complejos como la gestión de la cadena de suministro. Vermorel destaca la necesidad de abrazar y documentar los fracasos, ya que las fallas son inevitables debido a las imperfecciones humanas. Comparte una anécdota del Proyecto Manhattan, donde la documentación de un incidente crítico por parte de un investigador condujo a hallazgos valiosos. Vermorel enfatiza la importancia de adoptar una mentalidad científica y abordar los fracasos para asegurarse de que se conviertan en lecciones valiosas en lugar de experiencias negativas. Reconocer y aprender de los fracasos puede ayudar a los futuros miembros del equipo a beneficiarse de este conocimiento.
Resumen Extendido
En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten el concepto de conocimiento negativo y su importancia para aprender de los errores. El conocimiento negativo se refiere a comprender lo que no funciona, lo cual puede ser especialmente relevante en dominios complejos o “blandos” como la sociología, los negocios y la gestión de la cadena de suministro.
Vermorel destaca la diferencia entre el conocimiento positivo, que proviene de descubrir y comprender leyes y principios, y el conocimiento negativo, que se centra en identificar y aprender de lo que no funciona. Utiliza el ejemplo de las ciencias fundamentales, como la física, donde el conocimiento positivo ha sido increíblemente exitoso. En estos campos, mentes brillantes han hecho predicciones sobre fenómenos como los agujeros negros, que luego se demostraron ser verdaderos.
Sin embargo, en dominios complejos como la gestión de la cadena de suministro, el conocimiento positivo es menos útil, ya que las situaciones que se encuentran a menudo son irreduciblemente complejas. Las cadenas de suministro involucran muchos componentes simples, como cajas, camiones, y paletas, así como diversas combinaciones de personas, software, máquinas y redes. Estos factores interactúan para crear opacidad y complejidad, lo que dificulta la aplicación del conocimiento positivo.
El conocimiento negativo no está de moda ni es popular, pero Vermorel sugiere que se vuelve cada vez más importante a medida que uno se adentra en áreas más complejas. Contrasta la naturaleza súper complicada de la mecánica cuántica, gobernada por unas pocas leyes físicas complejas, con la naturaleza compleja de las cadenas de suministro, donde los componentes individuales son simples pero sus interacciones crean complejidad.
Para capturar y aprender del conocimiento negativo, Vermorel recomienda reconocer la omnipresencia de los fallos en la gestión de la cadena de suministro. Señala que a pesar de que los proveedores afirman tener una serie de éxitos, los fallos son comunes. Cuando comenzó Lokad, la optimización de la cadena de suministro no era un concepto nuevo, pero la industria todavía estaba plagada de fallos e ineficiencias.
Vermorel habla de sus experiencias dirigiendo Lokad, donde descubrió múltiples generaciones de fallos en proyectos de optimización de la cadena de suministro. Destaca la dificultad de obtener conocimiento sobre estos fallos, ya que a menudo se mantienen ocultos debido al temor a ser culpados y al impacto negativo potencial en los currículums.
Luego, Vermorel explora el concepto de cambiar la cultura de la empresa para aceptar el fracaso. Argumenta que lemas tóxicos como “hacerlo bien la primera vez” crean una cultura donde los fallos se ocultan y no se comunican. Por otro lado, promueve la mentalidad de “fracasar rápido”, popularizada en Silicon Valley, que anima a las personas a correr riesgos e iterar rápidamente hacia el éxito. El desafío en la gestión de la cadena de suministro es fracasar rápido sin poner en peligro la empresa o crear riesgos masivos.
Una forma de fomentar una cultura de “fracasar rápido” es evitar compromisos a largo plazo con grandes proveedores, lo que puede inhibir la capacidad de pivotar rápidamente ante un fracaso. Vermorel señala que ha visto contratos de varios años en industrias como la aeroespacial, lo cual considera perjudicial para la capacidad de reconocer y abordar el fracaso.
Otro problema que plantea Vermorel es el enfoque en el retorno de la inversión (ROI), lo cual puede incentivar a los proveedores a exagerar sus historias de éxito. En cambio, sugiere que las empresas deberían centrarse en identificar rápidamente los fallos y detener las actividades que no agregan valor tan pronto como se identifiquen.
Para alejarse de las connotaciones negativas del fracaso, Chandler pregunta a Vermorel cómo las empresas pueden aprender de sus errores. El primer paso, según Vermorel, es reconocer que incluso grandes empresas exitosas como Amazon y Google han tenido proyectos fallidos. Las empresas deberían centrarse en aprender de estos fracasos e iterar rápidamente para avanzar de una manera más “capitalista”, lo que significa que constantemente deben buscar crear valor para la empresa.
Vermorel destaca la necesidad de estudiar los fracasos pasados, como el caso de medio billón de euros desperdiciados en un proyecto fallido en Alemania. También menciona la batalla legal de Accenture con Hertz por un proyecto fallido de plataforma web, enfatizando la importancia de comprender las razones detrás de estos costosos errores.
Según Vermorel, las personas tienden a centrarse en visiones optimistas del futuro, como se ve en las charlas TED, en lugar de investigar los problemas y fracasos que han ocurrido. Las principales causas de estos fracasos son defectos humanos, como la pereza, la falta de curiosidad y a veces la incompetencia. Para aprender de estos errores, las personas necesitan una mentalidad diferente, una que implique dedicar tiempo a investigar y comprender qué salió mal.
La industria de la cadena de suministro es particularmente vulnerable a errores costosos, que a menudo permanecen ocultos debido a su impacto en las finanzas de la empresa. Vermorel cuestiona si hay alguna industria que sea mejor para aprender del conocimiento negativo, mencionando el Journal of Negative Results in Biomedicine como un ejemplo de un intento controvertido de promover la publicación de resultados negativos en la investigación científica.
Vermorel elogia a Amazon por su manejo efectivo del conocimiento negativo, atribuyendo este éxito a la cultura de la empresa de memorandos escritos en lugar de presentaciones de PowerPoint. Cree que el texto plano y las frases completas dificultan ocultar la esencia de un problema y que este enfoque puede ayudar a identificar el lenguaje evasivo.
Sin embargo, el presentador plantea la preocupación de la sobrecarga de información si se documentara cada fracaso. Vermorel no está de acuerdo, afirmando que en la industria de la cadena de suministro, a menudo hay muy poca documentación. Él cree que esta falta de documentación está relacionada con la ubicuidad de los fracasos, ya que los ejecutivos y la gerencia pueden no querer dejar un rastro de sus errores, incluso si esos fracasos finalmente condujeron al éxito.
El mensaje clave es que los líderes deben aceptar e incluso celebrar los fracasos dentro de sus equipos, ya que los seres humanos son fundamentalmente imperfectos y se esperan errores. Vermorel enfatiza la necesidad de abordar los fracasos con una mentalidad científica, documentando la situación para futuras referencias.
Vermorel comparte una anécdota sobre un incidente de criticidad durante los primeros días del Proyecto Manhattan. Aunque los investigadores involucrados finalmente murieron por envenenamiento por radiación, un investigador tuvo la previsión de tomar notas sobre las posiciones de todos en la habitación. Esta información condujo posteriormente a importantes hallazgos sobre el envenenamiento por radiación y su correlación con la distancia de la fuente de radiación.
La discusión también aborda el estrés y la presión a los que las personas se enfrentan cuando las cosas no van bien. Vermorel reconoce que puede ser difícil pensar con claridad y mantener la compostura en tales situaciones. Sin embargo, enfatiza la importancia de hacer un esfuerzo por documentar y aprender de los fracasos para que los futuros miembros del equipo puedan beneficiarse de este conocimiento. Este enfoque asegura que los fracasos se conviertan en lecciones valiosas, en lugar de ser solo experiencias negativas.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a entender cómo muchas empresas pueden cometer errores, pero solo las mejores aprenden de ellos utilizando algo llamado conocimiento negativo. Entonces, Joannes, esto es algo de lo que hemos hablado antes, pero ¿qué queremos decir con conocimiento negativo?
Joannes Vermorel: El conocimiento negativo se trata de saber qué no funciona. Es algo desconcertante porque hay algunos elementos del conocimiento, como la ciencia fundamental, donde tenemos un éxito increíble con el conocimiento positivo. Por ejemplo, hemos descubierto leyes de la física, y algunas mentes increíblemente brillantes predijeron hace casi un siglo que los agujeros negros deberían existir. Y he aquí, literalmente como un siglo después, finalmente logramos tener la primera observación directa de un agujero negro. Eso es conocimiento positivo, y funciona increíblemente bien para ciencias fundamentales como la física. Pero la realidad es que en dominios suaves como la sociología y los negocios, generalmente es el conocimiento negativo el que funciona mejor. Nunca puedes estar seguro de que algo sea completamente cierto o funcione absolutamente, pero puedes estar bastante seguro de que algo está profundamente mal o no funciona. Este aspecto negativo es lo opuesto a algo que sea verdadero; no lo sabes con certeza, pero sabes que algo más es muy incorrecto o disfuncional.
Kieran Chandler: Veamos algunos de esos dominios suaves, como los llamaste. ¿Por qué el conocimiento negativo es tan interesante para ellos?
Joannes Vermorel: Bueno, el problema principal es que a las empresas no les interesa mucho el conocimiento negativo. No es muy cool y no está de moda en absoluto. Mi opinión es que el conocimiento negativo es cada vez más importante a medida que te adentras en temas difusos y complejos. La mecánica cuántica es súper complicada, pero no hay tantas leyes físicas que la gobiernen. Por otro lado, una cadena de suministro es algo así como lo opuesto. No hay nada fundamentalmente súper complicado; tienes cajas, camiones, paletas, máquinas que producen cosas. Todas las partes elementales son bastante simples, pero tienes muchas de ellas, y las combinaciones de personas, software, máquinas y redes de personal generan mucha opacidad. Es muy difícil abordar estos dominios súper complejos con conocimiento positivo porque no puedes enmarcar tu cadena de suministro en unos pocos axiomas o en unos pocos elementos que lo expliquen todo. Es irreduciblemente complejo y casi no hay nada de lo que puedas decir: “esto es, esta es una receta y funcionará”. Las ideas simplistas tienden a fallar cuando se enfrentan al mundo real debido a muchos casos particulares que no encajan en esta perspectiva simplista.
Kieran Chandler: Vale, entonces hablas de capturar este conocimiento negativo. ¿Cuáles son las formas en las que podemos capturar este conocimiento?
Joannes Vermorel: Lo primero es reconocer que los fallos están omnipresentes en las cadenas de suministro y en la tecnología de la información. La mayoría de los proveedores afirman tener solo una corriente de éxitos, pero esa no es la realidad. Lo más desconcertante es que, cuando comencé Lokad hace unos diez años, incluso en ese momento, la optimización de la cadena de suministro no era algo nuevo.
Kieran Chandler: Ya era antiguo, quiero decir, antiguo según los estándares de software. Así que, digamos, tenía unas cuatro décadas, que era lo más antiguo que podía ser, ya sabes, en lo que respecta al software empresarial. Y, por lo tanto, ya había habido, incluso antes de que yo comenzara, generaciones de fracasos. Lo que es muy interesante es que durante mis diez años dirigiendo Lokad, descubrí todos esos fracasos no contados que ocurrieron antes que nosotros. Y cuando tuvimos éxitos, llevó mucho esfuerzo darse cuenta de que en realidad estábamos teniendo éxito. Pero hubo como seis intentos anteriores, en su mayoría no documentados, como enterrados en silencio, que ocurrieron antes que nosotros.
Joannes Vermorel: Fue muy difícil incluso obtener conocimiento sobre esas situaciones en las que fallamos, y eso sucedía con frecuencia. Lo que fue aún más enloquecedor es que cuando estás fallando y al final del proyecto, cuando haces una especie de informe final, finalmente logras obtener algunas pepitas de información. Resulta que las dos iteraciones anteriores fallaron por las mismas razones que quedaron completamente ocultas.
Es muy difícil para las empresas, que son como grandes grupos de personas, poner en primer plano sus fracasos anteriores porque, ya sabes, ¿quién se lleva la culpa? Imagina que eres el ejecutivo que llevó adelante una gran iniciativa que resultó ser un desperdicio de decenas de millones de euros o dólares en tu empresa. No es exactamente el tipo de cosa que quieres destacar en tu currículum. Y a pesar de la idea de ser duros con los temas y suaves con las personas, al final, solo las personas reciben la culpa. No vas a culpar a la fórmula matemática, incluso si estaba incorrecta. Al final, culpas a quien propuso esta fórmula y produjo algo incorrecto, lo cual costó mucho dinero o simplemente no cumplió con lo esperado.
Kieran Chandler: ¿Cómo puedes cambiar esta cultura porque, al final del día, todos somos humanos? No queremos que nuestros nombres estén asociados con cosas que han salido mal. Entonces, ¿cómo puedes cambiar realmente esa cultura?
Joannes Vermorel: Hay muchas formas. Primero, hay formas de no empeorar el problema. Por ejemplo, hay lemas súper tóxicos como “hazlo bien la primera vez”. Eso es una receta para tener problemas interminables. La cadena de suministro es muy compleja, lo que significa que si quieres tener éxito, necesitas iterar sobre algo que está fallando, fallando, fallando, y luego iterar, enjuagar y repetir. Y tal vez, si eres súper rápido en iterar, obtendrás éxito. Es muy iterativo. Significa que vas a seguir fallando hasta que funcione. Entonces, la idea de hacerlo “bien la primera vez” es completamente venenosa porque obliga a las personas a hacer que todos sus fracasos sean lo más discretos posible y no comunicar ningún fracaso que ocurra.
Lo opuesto a eso es, por ejemplo, “fallar rápido”, que es como un espíritu del Silicon Valley de “muévete rápido y rompe cosas”. Esto anima a las personas a correr riesgos, y creo que ese es el primer paso. Lo que complica mucho en la cadena de suministro es que, típicamente, el costo del fracaso puede ser muy alto. Necesitas encontrar formas de fallar rápido sin poner en peligro a tu empresa y sin generar un riesgo masivo para tu empresa en el proceso.
Kieran Chandler: Es un concepto bastante curioso, ¿no? Quieres fallar y realmente fallar rápidamente. ¿Hay muchas formas en las que puedes acelerar ese proceso?
Joannes Vermorel: Primero, quieres ponerte en una posición donde sea posible fallar. Hay muchas formas en las que
Kieran Chandler: Para un contrato de varios años, creo que la peor situación que he visto fue en la industria aeroespacial donde se firmaron contratos de 10 años. Eso, para mí, es asombroso. Significa que las personas alrededor de la mesa reconocen que no hay posibilidad de que ocurra un fracaso más rápido que ese horizonte de varios años. Entonces, primero, debes pensar en cuánto tiempo tomará cerrar la iniciativa si vemos que no funciona.
Joannes Vermorel: A medida que avanzas, las personas frecuentemente hacen las preguntas equivocadas, como “demuéstrame que tienes un retorno de la inversión”. Esto básicamente da un gran incentivo al proveedor para inventar mentiras flagrantes. Si presionas a un proveedor para que te dé estudios de casos sobre los retornos de inversión que han generado, cualquier proveedor grande presentará números fantásticamente altos. Por ejemplo, si implementas SAP en una empresa con un punto de partida muy malo, podrías ver resultados fantásticos, pero podría deberse a un nuevo equipo de gestión o a un ciclo económico que ayudó a la empresa. En lugar de enfocarte en las cosas equivocadas, deberías tratar de identificar qué está fallando súper rápido para que puedas cambiar y avanzar de manera capitalista.
Pero eso significa que necesitas reconocer cuando estás haciendo algo que parece no ser capitalista y dejar de hacerlo rápidamente, como cuando has identificado algo que no genera valor para la empresa. Esto va en contra de tener una planificación en cascada con una hoja de ruta de seis meses, que es lo opuesto a fallar rápido.
Kieran Chandler: Alejémonos del lado de los fracasos y más hacia el lado positivo. Quiero decir, grandes empresas como Amazon y Google han tenido proyectos que han fracasado. ¿Cómo pueden las empresas aprender de esos fracasos y qué deberían hacer para aprender de ellos?
Joannes Vermorel: Lo primero es que muchos fracasos hoy en día no son secretos. Por ejemplo, Lidl desperdició alrededor de medio billón de euros en una implementación fallida de SAP en Alemania. Hay algo que aprender de eso, y cualquier cliente que quiera hacer un proyecto a gran escala similar probablemente debería comenzar por dedicar más que unas pocas horas para aprender de este fracaso y ver qué salió mal. Esos son los espectaculares, pero hay muchas otras situaciones.
Sé que, por ejemplo, Accenture ahora va a juicio enfrentando a Hertz, uno de sus clientes en Estados Unidos, porque no están de acuerdo con la entrega de su nuevo sitio web. Es difícil señalar la culpa, ya que probablemente sea mucho más complicado que eso, pero sin importar quién tenga la culpa, hay un fracaso del cual aprender en esta situación.
Kieran Chandler: Entonces, estamos hablando de fracasos y de lo importante que es entender las causas raíz. ¿Cuáles son tus pensamientos al respecto, Joannes?
Joannes Vermorel: Hay muchos fracasos a los que se puede acceder, pero necesitas dedicar tiempo a estudiarlos. La gente está feliz viendo charlas TED y tiene una visión entusiasta del futuro, pero se necesita una mentalidad diferente para desenterrar los fracasos. Las fallas humanas suelen ser la causa raíz, como la pereza, la falta de curiosidad y la complacencia. Se necesita una mentalidad particular para cultivar este conocimiento y comprender todo lo que salió mal.
Kieran Chandler: Interesante. Parece que se requiere una mentalidad algo pesimista para realmente entender y aprender de los fracasos. En la industria de la cadena de suministro, los errores son costosos y muchos de ellos pasan desapercibidos. ¿Hay alguna industria que esté haciendo mejor en este sentido?
Joannes Vermorel: El conocimiento negativo todavía es bastante nuevo. Por ejemplo, el Journal of Negative Results in Biomedicine se lanzó en 2002 y provocó una gran controversia en ese momento. Se necesita trabajo negativo, pero al publicarlo, los investigadores estaban demoliendo el trabajo de sus colegas. Incluso en ciencias duras, las comunidades tienen dificultades para aceptar el conocimiento negativo, aunque creo que es fundamental. Amazon es una empresa que lo hace bastante bien. Tienen una cultura de memorandos escritos en lugar de presentaciones de PowerPoint, lo que transmite la lógica y las conexiones de manera más natural.
Kieran Chandler: Eso es fascinante. Entonces, ¿crees que los memorandos escritos son más efectivos para transmitir la esencia de un problema?
Joannes Vermorel: Sí, porque los puntos de viñeta pueden ser vagos y el mensaje puede quedar sin contar. Si usas texto plano y frases completas, es mucho más difícil disfrazar la esencia del problema. Este enfoque ayuda a identificar cuando un texto es evasivo, lo cual es un problema común en industrias que generan mucha documentación.
Kieran Chandler: Si las personas comenzaran a producir toda la documentación de lo que salió mal y lo que no funcionó, ¿no terminarías en un escenario donde hay demasiadas cosas para leer?
Joannes Vermorel: No estoy de acuerdo con que haya demasiada documentación. Lo que es desesperante es que, por ejemplo, en la cadena de suministro, quiero decir, la mayoría de nuestros clientes, incluso los clientes que operan cadenas de suministro muy grandes con más de mil millones de dólares en stock, frecuentemente se basan completamente en tradiciones orales. Nada se escribe nunca, y lo único que se escribe son cientos de diapositivas de PowerPoint con miles de puntos de viñeta desconectados. Es como si tuvieras que leer entre líneas entre los puntos de viñeta para empezar a entender qué funcionó bien y qué no.
Ahí está el meollo del problema: hay muy poca documentación. Y nuevamente, creo que eso también está relacionado con el hecho de que los fracasos están omnipresentes. La mayoría de las cosas fallan, y la gerencia no quiere dejar rastros extensos de todos sus fracasos, incluso si esos fracasos fueron en realidad la razón por la cual lograron tener éxito al final. Por ejemplo, Edison dijo que había aprendido mil formas de no producir una bombilla antes de descubrir cómo producir una bombilla. No importa que hayas fallado mil veces. Lo que importa es que tus fracasos no fueron fracasos terminales, que no quebraste tu empresa y que aprendiste algo cada vez, lo que eventualmente llevó al éxito.
Pero eso significa, ¿qué pasa con documentar todos esos fracasos? Mi propia experiencia en la industria de la cadena de suministro es que hay muy poca documentación, y las pocas que existen son como documentación de TI, escritas para máquinas y no para humanos. Pueden tener miles de páginas pero son completamente inútiles, ciertamente no valen el tiempo que tomaría leerlas.
Kieran Chandler: Entonces, vamos a juntar todo esto ahora. El mensaje clave es que desde una perspectiva de liderazgo, nuestros líderes deberían celebrar las veces que sus equipos fallan y aceptar que estas cosas suceden porque los humanos son fundamentalmente imperfectos y es de esperar.
Joannes Vermorel: Diría más que eso. Se trata de ser como un científico y documentar tus cosas. Tengo una terrible anécdota que me viene a la mente de los primeros días del Proyecto Manhattan. Tuvieron lo que se llama un incidente de criticidad, donde estaban jugando con materiales nucleares como el uranio. En el laboratorio, acercaron demasiado dos piezas de uranio y tuvieron un incidente de criticidad, como una pequeña explosión nuclear, una ráfaga de radiación. El investigador que enfrentó la ráfaga les dijo a todos que se quedaran quietos, que no se movieran. Tomó un trozo de tiza y anotó en el suelo la posición exacta donde todos en la habitación estaban parados. Haciendo eso, un par de semanas después, todos murieron por envenenamiento por radiación. Sin embargo, gracias a este investigador que tuvo la perspicacia de hacer que todos se quedaran quietos y tomar notas de sus posiciones, pudieron demostrar que cada metro cuenta. Si estuvieras a un metro más lejos de la ráfaga de radiación, en realidad morirías dos días después. Tuvieron la primera confirmación empírica de que el envenenamiento por radiación es mortal y que su intensidad está completamente correlacionada con la velocidad a la que vas a morir. Pero ves, se necesita una mentalidad relativamente resiliente cuando se enfrentan a eventos catastróficamente malos para tener esa perspicacia.
Kieran Chandler: Hay un espectro donde te enfrentas a un peligro mortal, pero incluso en empresas donde la vida de nadie está en riesgo, las personas aún pueden estar bajo una tremenda cantidad de estrés. Es muy difícil cuando las cosas se están desmoronando y no estás teniendo éxito. Incluso si la empresa no está en peligro, tú como persona aún puedes estar bajo una tremenda cantidad de estrés. Es muy difícil pensar con claridad y hacer el esfuerzo de fortalecer tu mente, y decir: “Bueno, todavía vamos a tomar notas. Es deprimente, pero aún vamos a escribirlo para que las personas que vengan después de nosotros puedan beneficiarse de este conocimiento”.
Joannes Vermorel: Correcto. No se trata solo de celebrar el fracaso, sino de actuar de manera que este fracaso pueda ser aprovechado. No se trata de estar feliz o contento al respecto; se trata más bien de enfrentar una situación catastrófica y preguntarse: “¿Cómo nos aseguramos de que nuestros futuros yo, o las personas que vengan después de nosotros, no lo repitan?” Se requiere un esfuerzo muy específico para lograr eso.
Kieran Chandler: Esas son algunas anécdotas agradables y alegres. Bueno, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar. Volveremos la próxima semana con un episodio esperemos más alegre. Hasta entonces, gracias por ver.
