00:00:07 Отрицательное знание и его значение.
00:00:37 Положительное против отрицательного знания и их применение.
00:02:15 Почему бизнесу больше интересует отрицательное знание.
00:04:11 Как зафиксировать отрицательное знание и извлекать уроки из прошлых неудач.
00:06:54 Изменение корпоративной культуры для принятия отрицательного знания.
00:08:01 Важность быстрого провала в управлении цепочками поставок.
00:08:54 Факторы, препятствующие возможности быстро ошибаться и учиться на неудачах.
00:11:02 Избирательный отбор показателей и внимание к неправильным аспектам.
00:12:44 Извлечение уроков из громких неудач и их причин.
00:15:33 Закрепление знаний о прошлых неудачах, чтобы не допустить повторения ошибок.
00:17:48 Подход Amazon к отрицательному знанию через письменные меморандумы.
00:19:02 Отсутствие документации неудач в индустрии цепочек поставок.
00:21:24 Роль руководства в принятии и документировании неудач.
00:23:00 Анекдот из Манхэттенского проекта о том, как учиться на неудачах, несмотря на тяжелые последствия.
Резюме
Кирен Чендлер и Йоанес Верморель обсуждают важность отрицательного знания для обучения на ошибках, особенно в таких сложных областях, как управление цепями поставок. Верморель подчеркивает необходимость принимать и документировать неудачи, поскольку человеческие недостатки делают ошибки неизбежными. Он приводит пример из Манхэттенского проекта, где документирование критического инцидента одним из исследователей привело к ценным открытиям. Верморель акцентирует внимание на важности принятия научного подхода и рассмотрения неудач как ценных уроков, а не просто негативного опыта. Признание и обучение на ошибках может помочь будущим членам команды извлечь пользу из этого знания.
Подробное резюме
В интервью Кирен Чендлер и Йоанес Верморель обсуждают концепцию отрицательного знания и его значение для обучения на ошибках. Отрицательное знание означает понимание того, что не работает, что может быть особенно актуально в сложных или «мягких» областях, таких как социология, бизнес и управление цепями поставок.
Верморель подчеркивает разницу между положительным знанием, которое возникает при открытии и понимании законов и принципов, и отрицательным знанием, которое сосредоточено на выявлении и обучении тому, что не работает. Он приводит в пример фундаментальные науки, такие как физика, где положительное знание оказалось невероятно успешным. В этих областях блестящие умы предсказывали явления, такие как черные дыры, что впоследствии было подтверждено.
Однако в сложных областях, таких как управление цепями поставок, положительное знание менее полезно, так как встречающиеся ситуации зачастую являются неизбежно сложными. Цепочки поставок включают множество простых компонентов, таких как ящики, грузовики, и поддоны, а также различные комбинации людей, программного обеспечения, машин и сетей. Эти факторы взаимодействуют, создавая непрозрачность и сложность, что затрудняет применение положительного знания.
Отрицательное знание не является модным или популярным, но Верморель считает, что оно становится все более важным по мере перехода в более сложные области. Он противопоставляет сверхсложную природу квантовой механики, управляемой несколькими сложными физическими законами, сложности цепочек поставок, где отдельные компоненты просты, но их взаимодействия создают сложность.
Чтобы зафиксировать и извлечь уроки из отрицательного знания, Верморель рекомендует признавать вездесущесть неудач в управлении цепями поставок. Он отмечает, что, несмотря на заявления поставщиков об успехах, неудачи — обычное дело. Когда он основал Lokad, оптимизация цепей поставок уже не была новой концепцией, но индустрия все еще была изобилующей неудачами и неэффективностью.
Верморель рассказывает о своем опыте управления Lokad, где он обнаружил неудачи нескольких поколений в проектах по оптимизации цепей поставок. Он подчеркивает сложность получения информации об этих неудачах, так как они часто остаются нераскрытыми из-за страха обвинений и возможного негативного воздействия на профессиональное досье.
Затем Верморель исследует концепцию изменения корпоративной культуры для принятия неудач. Он утверждает, что токсичные лозунги, такие как “сделай правильно с первого раза”, создают культуру, в которой неудачи скрываются и не обсуждаются. С другой стороны, он поддерживает менталитет “быстрого провала”, популяризированный в Силиконовой долине, который поощряет людей идти на риск и быстро итерационно двигаться к успеху. Задача управления цепями поставок — быстро ошибаться, не подвергая компанию опасности и не создавая огромных рисков.
Один из способов обеспечить культуру “быстрого провала” — избегать долгосрочных обязательств с крупными поставщиками, которые могут препятствовать быстрой адаптации в случае неудачи. Верморель отмечает, что он видел многолетние контракты в таких отраслях, как аэрокосмическая, что, по его мнению, негативно сказывается на способности распознавать и устранять неудачи.
Еще один вопрос, который поднимает Верморель, — это акцент на рентабельность инвестиций (ROI), что может стимулировать поставщиков преувеличивать свои успехи. Вместо этого он предлагает, чтобы компании сосредоточились на быстром выявлении неудач и прекращении деятельности, не приносящей ценности, сразу после ее обнаружения.
Чтобы уйти от негативных коннотаций неудачи, Чендлер спрашивает Вермореля, как компании могут учиться на своих ошибках. По словам Вермореля, первым шагом является признание того, что даже крупные, успешные компании, такие как Amazon и Google, имели провальные проекты. Компаниям следует сосредоточиться на обучении на этих неудачах и быстром итерационном движении вперед в более “капиталистичном” ключе, то есть постоянно стремиться создавать ценность для компании.
Верморель подчеркивает необходимость изучения прошлых неудач, таких как случай с потерей полумиллиарда евро на провальном проекте в Германии. Он также упоминает судебную битву Accenture с Hertz по поводу провального проекта веб-платформы, подчеркивая важность понимания причин этих дорогостоящих ошибок.
По мнению Вермореля, люди склонны сосредотачиваться на оптимистичных взглядах на будущее, как это демонстрируется в TED Talks, вместо того чтобы анализировать проблемы и неудачи, которые произошли. Основными причинами этих неудач являются человеческие недостатки, такие как лень, отсутствие любознательности и иногда некомпетентность. Чтобы учиться на этих ошибках, необходимо изменить мышление, уделяя время исследованию и пониманию того, что пошло не так.
Индустрия цепочек поставок особенно уязвима к дорогостоящим ошибкам, которые часто остаются скрытыми из-за их влияния на финансы компаний. Верморель задается вопросом, есть ли отрасли, которые лучше умеют извлекать уроки из отрицательного знания, упоминая Journal of Negative Results in Biomedicine в качестве примера спорной попытки продвигать публикацию отрицательных результатов в научных исследованиях.
Верморель хвалит Amazon за эффективное обращение с отрицательным знанием, связывая этот успех с корпоративной культурой компании, основанной на письменных меморандумах вместо презентаций PowerPoint. Он считает, что простой текст и полные предложения затрудняют сокрытие сути проблемы и помогают выявлять уклончивую формулировку.
Однако ведущий выражает опасение, что если задокументировать каждую неудачу, информации будет слишком много. Верморель не соглашается, утверждая, что в индустрии цепочек поставок документации часто очень мало. Он считает, что этот недостаток документации связан с вездесущестью неудач, поскольку руководители и менеджеры могут не захотеть оставлять след своих ошибок, даже если эти неудачи в конечном итоге привели к успеху.
Основная мысль заключается в том, что лидеры должны принимать и даже отмечать неудачи в своих командах, так как люди по своей природе несовершенны и ошибки неизбежны. Верморель подчёркивает необходимость подходить к неудачам с научным мышлением, документируя ситуацию для будущего анализа.
Верморель делится анекдотом о критическом инциденте в первые дни Манхэттенского проекта. Хотя участвующие исследователи в конечном итоге погибли от отравления радиацией, один из них предусмотрительно сделал заметки о расположении всех в комнате. Эта информация впоследствии привела к важным открытиям относительно отравления радиацией и его зависимости от расстояния до источника радиации.
Обсуждение также затрагивает стресс и давление, с которыми сталкиваются люди, когда дела идут не так. Верморель признает, что в таких ситуациях может быть сложно мыслить ясно и сохранять самообладание. Однако он подчеркивает важность прилагать усилия для документирования и извлечения уроков из неудач, чтобы будущие члены команды могли извлечь пользу из этих знаний. Такой подход гарантирует, что неудачи станут ценными уроками, а не просто негативным опытом.
Полная расшифровка
Kieran Chandler: Сегодня на Lokad TV мы разберемся, как многие компании действительно могут ошибаться, но только лучшие извлекают из этого уроки, используя так называемое отрицательное знание. Так, Йоанес, мы уже касались этого ранее, но что мы подразумеваем под отрицательным знанием?
Joannes Vermorel: Отрицательное знание — это понимание того, что не работает. Это несколько озадачивает, поскольку существуют области знания, такие как фундаментальная наука, где положительное знание приносит невероятные успехи. Например, мы открыли законы физики, и некоторые поистине блестящие умы почти столетие назад предсказали существование черных дыр. И вот, буквально через столетие, нам удалось сделать первое прямое наблюдение черной дыры. Это положительное знание, и оно работает невероятно хорошо в фундаментальных науках, таких как физика. Но реальность такова, что в «мягких» областях, таких как социология и бизнес, обычно лучше работает отрицательное знание. Вы никогда не можете быть уверены, что что-то абсолютно истинно или точно работает, но вы можете быть достаточно уверены, что что-то глубоко неверно или не работает. Этот отрицательный аспект является противоположностью истины; вы не знаете наверняка, но знаете, что нечто другое весьма некорректно или дисфункционально.
Kieran Chandler: Давайте рассмотрим некоторые из этих «мягких» областей, как вы их назвали. Почему отрицательное знание так интересно для них?
Joannes Vermorel: Ну, главная проблема в том, что бизнесу не так уж интересно отрицательное знание. Оно считается не крутым и совсем немодным. На мой взгляд, отрицательное знание постепенно становится более важным по мере перехода к неопределенным, сложным темам. Квантовая механика — чрезвычайно сложна, но физических законов, управляющих квантовой физикой, не так много. С другой стороны, цепочка поставок — это нечто противоположное. В ней нет ничего принципиально сверхсложного; есть ящики, грузовики, поддоны, машины, производящие товары. Все элементарные части достаточно просты, но их очень много, и комбинации людей, программного обеспечения, машин и сетевых сотрудников создают большую непрозрачность. Очень сложно подойти к этим суперсложным областям с помощью положительного знания, потому что вы не можете свести свою цепочку поставок к нескольким аксиомам или нескольким элементарным компонентам, которые объяснят все. Она является неизбежно сложной, и почти нигде нельзя сказать: “вот оно, вот рецепт, и это сработает”. Простейшие идеи, как правило, терпят неудачу, когда сталкиваются с реальным миром из-за множества крайних случаев, которые не вписываются в эту упрощенную перспективу.
Kieran Chandler: Хорошо, вы говорите о фиксации этого отрицательного знания. Какими способами можно зафиксировать это знание?
Joannes Vermorel: Первое — признать, что неудачи повсюду в цепочках поставок и IT. Большинство поставщиков утверждают, что у них только череда успехов, но это не соответствует действительности. Самое озадачивающее то, что когда я начал Lokad около десяти лет назад, оптимизация цепей поставок уже не была новой идеей.
Kieran Chandler: Уже было древним, я имею в виду, древним по меркам программного обеспечения. То есть, скажем, четыре десятилетия, что является максимально возможным возрастом, если говорить о корпоративном программном обеспечении. И, таким образом, уже существовали, ещё до моего прихода, поколения неудач. Очень интересно то, что за мои десять лет управления Lokad я только обнаружил все те нераскрытые неудачи, которые произошли до нас. И хотя у нас были успехи, потребовалось много усилий, чтобы понять, что мы действительно преуспеваем. Но было около шести предыдущих попыток, в основном не документированных, как бы тихо зарытых, которые произошли до нас.
Joannes Vermorel: Было очень сложно даже получить информацию о тех ситуациях, когда мы терпели неудачу, а они происходили довольно часто. Еще более раздражало то, что когда ты терпишь неудачу, и в конце проекта, когда проводишь разбор полетов, наконец удается собрать несколько полезных сведений. Оказывается, что две предыдущие итерации потерпели неудачу по тем же причинам, которые так и не были раскрыты.
Очень сложно для компаний, которые представляют собой большие группы людей, выдвигать на свет свои прежние неудачи, потому что, знаете, кого обвинять? Представьте, что вы руководитель, который продвинул крупную инициативу, которая оказалась пустой тратой десятков миллионов евро или долларов вашей компании. Это не то, что вы хотите указывать в своем резюме. И несмотря на идею: быть строги к задачам, но мягки к людям, в конце концов, винят только людей. Вы не станете обвинять математическую формулу, даже если она была неверной. В конце концов, обвиняют того, кто придумал эту формулу и дал неправильный результат, что стоило больших денег или просто не принесло ожидаемого результата.
Kieran Chandler: Как можно изменить эту культуру, ведь в конце концов мы все люди. Мы не хотим, чтобы наши имена ассоциировались с провалами. Так как же можно действительно изменить эту культуру?
Joannes Vermorel: Существует много способов. Во-первых, есть способы не усугублять проблему. Например, существуют супер-токсичные девизы, такие как “сделай всё правильно с первого раза”. Это рецепт для бесконечного потока проблем. Цепочка поставок чрезвычайно сложна, что означает, что если вы хотите добиться успеха, вам нужно многократно пробовать что-то, что терпит неудачу, неудачу, неудачу, а затем повторять процесс, смывать и заново пробовать. И, возможно, если вы будете очень быстро проводить итерации, у вас получится добиться успеха. Это очень итеративный процесс. Это означает, что вы будете продолжать терпеть неудачу, пока не добьетесь успеха. Поэтому идея “сделаем всё правильно с первого раза” совершенно ядовита, потому что она заставляет людей делать все свои неудачи как можно более незаметными и не сообщать ни о какой из произошедших неудач.
Kieran Chandler: Противоположное этому, например, “быстро провалиться”, что напоминает дух Кремниевой долины — “двигайся быстро и ломай всё”. Это действительно побуждает людей идти на риск, и я думаю, что это первый шаг. То, что делает цепочку поставок чрезвычайно сложной, заключается в том, что, как правило, стоимость неудачи может быть очень высокой. Вам нужно найти способы быстро терпеть неудачу, не подвергая опасности вашу компанию и не создавая для неё огромных рисков в процессе.
Kieran Chandler: Это довольно забавная концепция, не так ли? Вы хотите потерпеть неудачу и действительно потерпеть её быстро. Существует ли множество способов ускорить этот процесс?
Joannes Vermorel: Во-первых, вы хотите поставить себя в положение, в котором возможно потерпеть неудачу. Существует много способов that
Kieran Chandler: Что касается многолетнего контракта, я думаю, худшая ситуация, которую я видел, была в аэрокосмической отрасли, где подписывались сделки примерно на 10 лет. Это для меня поразительно. Это означает, что люди за столом признают, что потенциальная неудача не может наступить быстрее, чем этот многолетний горизонт. Поэтому сначала нужно подумать, сколько времени потребуется, чтобы закрыть инициативу, если мы увидим, что она не удаётся.
Joannes Vermorel: По мере продвижения вперёд люди часто задают неверные вопросы, например, “докажите мне, что у вас есть ROI”. Это, по сути, даёт огромный стимул поставщику для создания вопиющих выдумок. Если вы будете настаивать, чтобы поставщик представил кейс-стади по достигнутой окупаемости, любой крупный поставщик выдвинет фантастически высокие цифры. Например, если вы внедряете SAP в компании с очень плохой отправной точкой, вы можете увидеть фантастические результаты, но это может быть из-за новой управленческой команды или экономического цикла, который помог компании. Вместо того чтобы сосредотачиваться на неверных аспектах, вы должны попытаться выявить, что терпит неудачу очень быстро, чтобы можно было изменить курс и двигаться вперёд в духе капитализма.
Но это означает, что вам нужно признать, когда вы занимаетесь чем-то, что, похоже, не соответствует капиталистическим принципам, и быстро прекращать это, например, когда вы обнаружили, что что-то не приносит ценности компании. Это противоречит водопадному планированию с развернутой шестимесячной дорожной картой, что является противоположностью быстрого провала.
Kieran Chandler: Давайте отойдём от стороны неудач и перейдём к положительной стороне. То есть, крупные компании, такие как Amazon и Google, имели проекты, которые провалились. Как компании могут извлекать уроки из этих неудач, и что им следует делать, чтобы учиться на них?
Joannes Vermorel: Первое, что нужно отметить, — многие неудачи сегодня не являются секретными. Например, Lidl потратил что-то около полумиллиарда евро на неудачную настройку SAP в Германии. Из этого можно извлечь урок, и любой клиент, который хочет провести подобный масштабный проект, вероятно, должен начать с того, чтобы потратить больше, чем несколько часов на то, чтобы выяснить, что пошло не так. Конечно, есть эффектные примеры, но существует множество других ситуаций.
Я знаю, что, например, Accenture сейчас предстоит судебное разбирательство с Hertz, одним из их клиентов в США, из-за разногласий по поводу запуска их нового сайта. Трудно точно определить виновника, так как всё, вероятно, гораздо сложнее, чем кажется, но независимо от того, кто виноват, из этой ситуации не извлекли урок.
Kieran Chandler: Итак, мы говорим о неудачах и о том, как важно понимать их коренные причины. Каковы ваши мысли по этому поводу, Джоаннес?
Joannes Vermorel: Существует множество доступных неудач, но вам нужно посвящать время их изучению. Людям нравится смотреть TED Talks и они с энтузиазмом смотрят в будущее, но для того чтобы выявить неудачи, требуется иной подход. Человеческие недостатки, как правило, являются коренной причиной, такие как лень, отсутствие любознательности и самодовольство. Требуется определённое мышление, чтобы развивать эти знания и понимать всё, что пошло не так.
Kieran Chandler: Интересно. Кажется, для того чтобы действительно понять и извлечь уроки из неудач, требуется несколько пессимистичный взгляд. В индустрии цепочек поставок ошибки стоят дорого, и многие из них остаются незамеченными. Есть ли отрасли, где ситуация обстоит лучше в этом отношении?
Joannes Vermorel: Отрицательные знания всё ещё довольно новы. Например, журнал Journal of Negative Results in Biomedicine был запущен в 2002 году и вызвал огромный резонанс в то время. Отрицательная работа необходима, но публикуя её, исследователи разрушали работу своих коллег. Даже в точных науках сообществам сложно принять отрицательные знания, хотя я считаю, что они фундаментальны. Amazon — одна из компаний, где с этим справляются довольно хорошо. У них существует культура письменных меморандумов вместо презентаций PowerPoint, что позволяет передавать логику и взаимосвязи более естественным образом.
Kieran Chandler: Это увлекательно. Значит, вы считаете, что письменные меморандумы эффективнее передают суть проблемы?
Joannes Vermorel: Да, потому что пунктирные списки могут быть расплывчатыми, и суть сообщения остаётся недосказанной. Если вы используете обычный текст и полные предложения, гораздо сложнее скрыть суть проблемы. Такой подход помогает выявить, когда часть текста уклончива, что является распространённой проблемой в отраслях, где создаётся много документации.
Kieran Chandler: Если бы люди начали создавать всю документацию о том, что пошло не так и что не сработало, не оказались бы вы в сценарии, где слишком много всего, чтобы можно было всё прочитать?
Joannes Vermorel: Я не согласен с тем, что документации слишком много. Разочаровывает то, что, например, в цепочках поставок, я имею в виду большинство наших клиентов, даже те, у кого очень большие цепочки поставок с запасами стоимостью более миллиарда долларов, часто полностью полагаются на устные традиции. Ничего никогда не записывается, и единственное, что записывается, — это сотни слайдов PowerPoint с тысячами несвязанных пунктов. Получается, что вам приходится читать между строк, между пунктами, чтобы хоть как-то понять, что сработало, а что нет.
Вот суть проблемы: документации очень мало. И, опять же, я считаю, что это связано с тем, что неудачи повсеместны. Большинство вещей терпят неудачу, и руководство не хочет оставлять обширные записи о всех своих неудачах, даже если именно они в конечном итоге способствовали их успеху. Например, Эдисон говорил, что узнал тысячу способов не создать лампочку, прежде чем понял, как её создать. Не важно, что вы терпели неудачу тысячу раз. Важно то, что ваши неудачи не были фатальными, что вы не обанкротили свою компанию и что вы извлекли из каждой неудачи урок, который в конце концов привёл к успеху.
Но что насчёт документирования всех этих неудач? По моему опыту в отрасли цепочек поставок, документации очень мало, а те немногие, что существуют, напоминают IT-документацию, написанную для машин, а не для людей. Они могут насчитывать тысячи страниц, но они совершенно бесполезны и, безусловно, не стоят того времени, которое вы потратили бы на их чтение.
Kieran Chandler: Итак, давайте теперь всё это соберем воедино. Основное послание заключается в том, что с точки зрения лидерства наши руководители должны отмечать моменты, когда их команды терпят неудачу, и принимать, что это происходит, поскольку люди по своей природе несовершенны, и это следует ожидать.
Joannes Vermorel: Я бы сказал даже больше. Речь идёт о том, чтобы действовать как учёный и документировать все свои действия. У меня есть ужасный анекдот, который приходит мне на ум из ранних дней Манхэттенского проекта. У них случился так называемый инцидент критичности, когда они работали с ядерными материалами, такими как уран. В лаборатории два куска урана оказались слишком близко друг к другу, что привело к инциденту критичности – к маленькому ядерному взрыву, всплеску радиации. Исследователь, столкнувшийся с этим, приказал всем застыть, не двигаться. Он взял кусок мела и отметил на полу точное положение, где стояли все в комнате. Благодаря этому несколько недель спустя все погибли от отравления радиацией. Однако именно благодаря этому исследователю, который имел проницательность заставить всех застыть и зафиксировать свои позиции, удалось доказать, что каждый метр имеет значение. Если бы вы находились на один метр дальше от источника радиации, вы бы умерли через два дня. Они получили первое эмпирическое подтверждение того, что отравление радиацией смертельно и что его интенсивность полностью коррелирует с тем, как быстро вы умрёте. Но видите, для такого понимания при столкновении с катастрофически плохими событиями требуется относительно устойчивый образ мышления.
Kieran Chandler: Существует спектр, когда вы сталкиваетесь с угрозой смерти, но даже в компаниях, где ни чья жизнь не находится под угрозой, люди могут испытывать огромное напряжение. Очень сложно, когда всё разваливается и у вас не получается. Даже если компания не в опасности, вы, как человек, можете испытывать колоссальный стресс. Очень трудно мыслить ясно и собраться с мыслями, чтобы сказать: “Ну, мы всё равно будем делать заметки. Это удручающе, но мы всё равно будем записывать, чтобы люди, которые придут после нас, могли извлечь из этого пользу.”
Joannes Vermorel: Верно. Речь идёт не просто о праздновании неудачи, а о том, чтобы действовать так, чтобы эту неудачу можно было использовать в будущем. Дело не в том, чтобы радоваться или довольствоваться ею; скорее, это о том, чтобы столкнуться с катастрофической ситуацией и задать вопрос: “Как мы можем гарантировать, что наши будущие «я» или люди, которые придут после нас, не повторят этого?” Для этого требуется очень целенаправленное усилие.
Kieran Chandler: Вот такие замечательные, жизнерадостные анекдоты. На этом всё на эту неделю. Большое спасибо за внимание. Мы вернёмся на следующей неделе, надеюсь, с более жизнерадостным выпуском. До тех пор, спасибо за просмотр.
