00:00:07 Введение и предыстория Брама Десмета.
00:01:37 Обзор концепции треугольника поставочной цепи.
00:04:00 Первоначальные мысли Йоаннеса о треугольнике поставочной цепи.
00:06:43 Проблемы, связанные с балансировкой треугольника поставочной цепи.
00:07:53 Конфликт между продажами и операциями при управлении треугольником.
00:09:08 Инвестиционная перспектива и ее влияние на треугольник поставочной цепи.
00:10:21 Балансировка экономических факторов с оптимизацией поставочной цепи.
00:12:30 Нахождение баланса между услугами, денежными средствами и затратами с использованием инструментов поставочной цепи.
00:14:36 Вовлечение заинтересованных сторон и преодоление проблем в понимании концепций поставочной цепи.
00:16:01 Влияние маркетинговых инвестиций на распределение запасов и поставочную цепь.
00:17:12 Использование рентабельности занятого капитала в качестве операционной метрики и его роль в стратегическом принятии решений.
00:18:38 Важность рассмотрения поставочной цепи как стратегической, а не только операционной.
00:20:15 Как интеграция экономических факторов может привести к принятию лучших решений в поставочной цепи.
00:23:41 Рекомендация Брама для практиков поставочной цепи прочитать его книгу и рассмотреть треугольник поставочной цепи.
Резюме
В этом интервью ведущий Киран Чандлер беседует с Брамом Десметом, профессором поставочной цепи и генеральным директором Solventure, и Йоаннесом Верморелем, основателем Lokad, о треугольнике поставочной цепи, который представляет собой борьбу за баланс между услугами, стоимостью и денежными средствами. Эксперты подчеркивают голистический подход к оптимизации поставочной цепи, учитывая различные экономические факторы и противоречивые приоритеты отделов. Треугольник поставочной цепи упрощает сложные концепции и способствует сотрудничеству между отделами, что является важным для стратегического принятия решений. Принятие такой перспективы может помочь компаниям распознать стратегический потенциал управления поставочной цепью и принимать более обоснованные решения.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Киран Чандлер обсуждает концепцию треугольника поставочной цепи с Брамом Десметом, профессором поставочной цепи и операций в Vlerick Business School и генеральным директором Solventure, и Йоаннесом Верморелем, основателем Lokad, компании по оптимизации поставочной цепи.
Брам Десмет начинает с объяснения своего опыта работы преподавателем в Vlerick Business School и своей работы в Пекинском университете. Затем он описывает свою компанию Solventure, которая внедряет планирование продаж и операций (S&OP) в производственных компаниях. Десмет уже более 20 лет работает в отрасли поставочной цепи и разработал концепцию треугольника поставочной цепи на основе своего опыта.
Треугольник поставочной цепи представляет собой ежедневную борьбу компаний с балансировкой сервиса, стоимости и денежных средств. Десмет приводит примеры компаний, принимающих решения о снижении затрат, например, закупка из Дальнего Востока, но не учитывающих влияние на уровень запасов из-за более длительных сроков поставки и более сложного контроля качества. Он также обсуждает то, как отделы маркетинга часто стремятся к расширению портфеля продуктов, что не всегда приводит к пропорциональному увеличению выручки и может привести к длинному хвосту медленно движущихся товаров. Это влияет на средний оборот запасов и требует большего объема запасов.
Финансовые отделы обеспокоены уровнем запасов, потому что запасы представляют собой денежные средства. В крупных компаниях сотни миллионов евро могут быть заморожены в запасах. В результате финансовые отделы часто стремятся сократить запасы для освобождения денежных средств, иногда путем снижения резервных запасов. Однако это может привести к проблемам с обслуживанием и увеличению операционных затрат на тушение пожаров. Десмет подчеркивает сложность, с которой компании сталкиваются при поиске равновесия внутри треугольника поставочной цепи, так как давление на один элемент часто вызывает проблемы с другими.
Йоаннес Верморель делится своими мыслями о концепции, отмечая, что она соответствует его опыту работы в Lokad. Изначально сосредоточившись на улучшении точности прогнозирования, Верморель и его команда поняли, что они сражаются с неправильными проблемами. Им нужно было учитывать экономические факторы и их противоречия друг с другом, а не только сосредотачиваться на точности. Концепция треугольника поставочной цепи отражает дилемму, с которой компании сталкиваются, стремясь оптимизировать свою поставочную цепь, учитывая множество, часто противоречивых, целей.
Обсуждение начинается с концепции “игры в крота”, где решение одной проблемы в оптимизации поставочной цепи приводит к возникновению другой. Различные факторы могут влиять на управление поставочной цепью, такие как устаревание запасов, свежесть продукции и необходимость проведения акций и скидок в определенных отраслях. Эта сложность приводит к “троединству”, где компании должны находить баланс между сервисом, денежными средствами и стоимостью.
Брам Десмет отмечает, что компании часто сталкиваются с этим троединством из-за противоречивых приоритетов разных отделов. Отделы продаж обычно сосредотачиваются на сервисе для увеличения выручки, в то время как отделы операций приоритетизируют эффективность затрат. Этот конфликт может привести к значительным колебаниям запасов, и финансовые отделы вмешиваются для контроля денежного потока. Десмет связывает это напряжение с работой компаний в силоах с ярко выраженными функциональными KPI.
На вопрос о том, всегда ли будет конфликт между продажами и операциями, Йоаннес Верморель соглашается, что борьба распространена. Подход Lokad к решению этой проблемы заключается в балансировке экономических факторов с помощью технологии предиктивной оптимизации. Верморель подчеркивает важность понимания окупаемости каждого доллара или евро, инвестированного в запасы, и того, чтобы все продукты конкурировали за денежные средства компании. Основной сложностью в этом подходе является работа с сложностью интеграции различных факторов в единый процесс оптимизации.
Брам Десмет также подчеркивает важность экономических факторов в поиске баланса между сервисом, денежными средствами и стоимостью. С точки зрения инструментария он предлагает обратить внимание на маржинальность и занятый капитал, включая оборотный капитал (запасы, дебиторская и кредиторская задолженность) и инвестиции в основные средства. Фрагментированный портфель продуктов может потребовать больше активов и снизить эффективность, в то время как игрок с низкой стоимостью может сосредоточиться на производстве большего объема с использованием тех же активов. Концепция треугольника поставочной цепи ценна, потому что упрощает процесс оптимизации и может быть понятна сотрудникам разных отделов.
На протяжении интервью оба эксперта подчеркивают необходимость комплексного подхода к оптимизации цепи поставок, учитывающего различные экономические факторы и конкурирующие приоритеты разных отделов. Находя баланс между сервисом, денежными средствами и затратами, компании могут лучше управлять своими цепями поставок и справляться с сложными вызовами, которые возникают.
Обсуждение крутится вокруг концепции треугольника цепи поставок и его роли в балансировке стратегии бизнеса, а также вызовов и преимуществ принятия такой перспективы.
Брам Десмет объясняет, что суть треугольника цепи поставок заключается в балансировке интересов различных заинтересованных сторон, таких как продажи, операции и финансы. Треугольник помогает в управлении изменениями, упрощая сложные концепции цепи поставок и способствуя сотрудничеству между разными отделами.
Йоаннес Верморель рассказывает анекдот, подчеркивающий важность понимания стратегических последствий решений в цепи поставок. У крупной розничной сети были запасы, которые обслуживали как клиентов, так и маркетинг, и когда затраты были количественно оценены и соответствующим образом распределены, это привело к лучшему пониманию и принятию решений внутри организации. Однако Верморель также отмечает, что политические битвы и проблемы с данными являются общими вызовами при внедрении оптимизации цепи поставок.
Брам Десмет считает, что треугольник цепи поставок может помочь компаниям понять, что управление цепью поставок - это стратегическая функция и источник ценности. В настоящее время многие компании еще не признают полный потенциал управления цепью поставок и больше сосредоточены на слияниях, поглощениях или запуске новых продуктов.
Йоаннес Верморель рассказывает о пути Lokad, который начался как инструмент для автоматизации мелких решений в цепи поставок. Они поняли, что многие решения имели мало смысла, и компания начала интегрировать экономические факторы для улучшения принятия решений. Верморель подчеркивает, что бизнесам необходимо принять эти факторы, чтобы принимать более обоснованные решения и избегать дорогостоящих ошибок.
Брам Десмет советует практикующим специалистам по цепи поставок прочитать его книгу и активно управлять балансом треугольника цепи поставок. Он предвидит будущее, в котором управление цепью поставок станет независимой функцией, которая оспаривает решения, принимаемые продажами, операциями и финансами, с акцентом на общий баланс и доходность занятого капитала. Десмет призывает специалистов по цепи поставок решить, хотят ли они играть более стратегическую роль или сосредоточиться на операционном совершенстве.
В интервью подчеркивается важность понимания и внедрения треугольника цепи поставок для оптимизации бизнес-стратегий и создания ценности. Принятие такой перспективы может помочь компаниям распознать стратегический потенциал управления цепью поставок и принимать более обоснованные решения.
Полный текст
Кирен Чандлер: Привет, поиск равновесия между затратами, уровнем сервиса и поступающими денежными средствами - это постоянная борьба в любой современной компании. Эта ежедневная борьба отражается в концепции, известной как треугольник цепи поставок, который был разработан сегодняшним гостем, Брамом Десметом, профессором цепи поставок и операций в Vlerick Business School. Итак, Брам, большое спасибо за то, что присоединились к нам сегодня, и, возможно, вы могли бы рассказать нам немного больше о вашей компании Solventure, а также о вашем опыте.
Брам Десмет: Прежде всего, спасибо за возможность принять участие в этой захватывающей серии интервью и бесед. Мне очень почетно рассказывать о себе и треугольнике здесь. Меня зовут Брам Десмет, как вы правильно упомянули. В течение около 10 лет я являюсь профессором цепи поставок и операций в Vlerick Business School. Большую часть своих заданий для Vlerick я выполняю за рубежом; я провожу большую часть своего преподавания и исследований в области статистики и операций в Пекинском университете, который является высокоуважаемым университетом в Китае. В течение примерно 10 лет я руководил Solventure как компанией и исполнительным директором. В Solventure мы внедряем планирование продаж и операций в первую очередь в производственных компаниях. После 10 лет работы в Solventure и 20 лет в моей карьере, большую часть которой я провел в цепи поставок, я пришел к концепции треугольника цепи поставок, о которой мы сегодня поговорим, потому что, по моему мнению, она отражает суть борьбы, которую я вижу во многих компаниях. Мы считаем, что SNOP - один из процессов, которые могут помочь достичь лучшего баланса в этом знаменитом треугольнике цепи поставок.
Кирен Чандлер: Хорошо, отлично. Может быть, мы сразу же приступим, и вы могли бы дать нам краткий обзор треугольника цепи поставок и как он работает на самом деле.
Брам Десмет: С удовольствием. Как я уже упоминал, после многих лет работы в этой области и консультирования я обнаружил, что компании борются с балансировкой сервиса, затрат и денежных средств. Я приведу несколько примеров. Я вижу, что компании начинают закупать товары на Дальнем Востоке, чтобы снизить затраты, но они не учитывают, что из-за более длительных сроков поставки или более сложного контроля качества запасы будут увеличиваться. Маркетологи стремятся расширить портфель продуктов, потому что они считают, что это улучшит обслуживание клиентов и будет способствовать увеличению объема продаж. Однако, если вы вводите 20% новых продуктов, вы рискуете тем, что верхняя линия не увеличится на 20%, поэтому вы рискуете ввести длинный хвост из медленно движущихся продуктов, что означает, что средний оборот запасов снижается или в среднем вам нужно больше запасов. Финансы стали более обеспокоены запасами, потому что запасы - это деньги, и если вы посмотрите на крупные компании, у вас может быть связано с запасами 100 миллионов или несколько сотен миллионов евро. Если финансы планируют приобретение, они хотят иметь дело с запасами, чтобы освободить деньги. Я также видел, как менеджеры цепи поставок пытаются освободить деньги, просто снижая запасы безопасности, но если вы снижаете запасы безопасности, запасы уменьшаются, и возникают проблемы с обслуживанием. Если у вас возникают проблемы с обслуживанием, возникают все виды операционных проблем. Таким образом, за последние десять лет я видел, что компаниям трудно найти хорошее равновесие в этом треугольнике цепи поставок.
Кирен Чандлер: Хорошо, отлично, и мы вернемся к этой идее поиска равновесия немного позже. Как всегда, нас сопровождает Йоанн Верморель. Йоанн, каковы ваши первоначальные мысли об этой концепции и как она соотносится с вашей идеей Количественной цепи поставок?
Я начал с Йоанном с идеей, что мне следует посмотреть в архиве Wayback как Lokad, прогнозирование как услуга, знаете ли. И таким образом, я вначале сосредоточился на улучшении точности, процентов ошибок, и я понял, что нам потребовалось несколько лет, знаете ли. В мою защиту, я только что закончил университет, но мы поняли, что часто мы просто сражаемся с неправильными проблемами, знаете ли. Улучшение точности, конечно, само по себе не плохо, но если вы не включаете в это все экономические факторы и то, как они конфликтуют друг с другом, то в итоге вы оптимизируете неправильную вещь и в основном не приносите никакой добавленной стоимости.
Йоанн Верморель: Так вот, это дилемма, о которой вы говорите, с тремя вещами, где вы оказываетесь в ситуации “whack-a-mole”. Вы можете ударить что-то, и другое вернется, как в игре для детей, где всегда появляется одна голова, и вам нужно ее ударить. У вас может быть три основных угла, и у вас может быть много подуглов, которые могут быть меньше, но у вас все равно есть много измерений, которые могут вам навредить. У вас могут возникнуть проблемы с устареванием запасов, проблемы с свежестью продуктов, если вы занимаетесь продуктами питания, что не совсем то, что нравится вашим клиентам. Это своего рода нарушение сервиса. Или если у вас слишком много запасов и вы занимаетесь модой, вы будете делать больше продаж. Если вы делаете больше продаж, ваши клиенты привыкают покупать со скидкой, поэтому в следующем сезоне будет сложно продавать по полной цене. Таким образом, это еще один аспект сервиса. Эта концепция довольно часто присутствует, и мы часто боремся с нашими клиентами. Это буквально главная проблема.
Кирен Чандлер: Хорошо, Йоанн упомянул очень интересное слово - идею троичной дилеммы, то есть у вас есть три решения, которые вам нужно сбалансировать. Брам, что вы наблюдали в отрасли и как вы видели, как люди реагируют на эту троичную дилемму?
Брам Десмет: Мое первое наблюдение или вывод был таков, что компании действительно борются, и тогда я начал задавать себе вопрос, почему компании борются с балансировкой треугольника. Что я обнаружил, так это то, что во многих организациях люди в продажах в основном руководствуются обслуживанием, потому что обслуживание обеспечивает рост выручки и продажи. Таким образом, можно сказать, что продавцы в основном ставят на верхнюю сторону треугольника. Я видел, что люди в операциях в основном руководствуются эффективностью затрат и, в каком-то смысле, в основном ставят на сторону затрат треугольника. В некоторых компаниях это вечная дискуссия, и кажется, что это вечная дискуссия между продажами и операциями. Это похоже на то, что они оба тянут за веревку, и в результате я вижу, что запасы могут сильно колебаться. Так, я вижу компании, которые заканчивают год с запасами в размере 100 миллионов, а через три месяца они уже на 135, что составляет 35% увеличение. Это 35 миллионов, которые нужно финансировать кому-то.
Затем вмешивается финансовый отдел и говорит, что нет, нам нужно играть в эту игру с меньшими запасами и более низкими запасами. Таким образом, финансы в основном руководятся аспектом наличности, и когда вы включаете аспект наличности, именно тогда вы закрываете треугольник, и когда вы закрываете треугольник, возникает напряжение. Мое понимание состоит в том, что напряжение в треугольнике или давление в треугольнике обусловлено тем, что многие компании до сих пор работают в изолированных отделах и до сих пор
Кирен Чандлер: У нас все еще сильные функциональные KPI, и это привело меня к другому вопросу, который мне когда-то задали. Они сказали: “Брам, мне нравится идея треугольника, но так ли работают компании? Всегда ли будут противоречивые цели между продажами и операциями? И разные отделы всегда будут говорить на разных языках?” И хотя это справедливый вопрос, потому что это, кажется, все еще доминирующий способ работы сегодня.
Брам Десмет: И тогда происходит интересная корректировка, потому что если вы посмотрите на треугольник с точки зрения инвестора, это действительно меняет игру. Как мы связываем это с точки зрения инвестора? Я говорю, что если я смотрю на сторону обслуживания, обслуживание в конце концов является движителем роста выручки - продаж. Если я улучшаю свое обслуживание и ничего не происходит с верхней линией, то что-то не так. Тогда, возможно, я нахожусь в сложном рынке, но как инвестор меня интересует не только рост или верхняя линия. Я также хочу видеть маржу. Что ж, если я объединяю верхнюю линию с стороной затрат треугольника, то я получаю маржу.
Кирен Чандлер: Йоанн, какие у вас мысли по этому вопросу? Вы думаете, что всегда будет такой конфликт между продажами и операциями? И это конфликт, который вы когда-либо наблюдали?
Йоанн Верморель: Да, я не собираюсь быть хорошим дебатером, знаете, чтобы противоречить вам и так далее, но абсолютно. И это действительно интересно, знаете, что вы это сделали, потому что Lokad, хотя он был относительно эмпирическим, в конце концов мы создали предиктивную оптимизационную технологию, где основной идеей было практически сбалансировать все эти экономические факторы. То, о чем вы говорите, приближается к первым шагам, которые сделала Lokad в этом направлении, чтобы задуматься: “За каждый дополнительный 1 евро или 1 доллар, который я вложу в запасы, каков будет возврат?” И затем начать думать о том, чтобы каждый отдельный продукт, который я могу произвести, конкурировал за мои деньги. Такой вопрос, и затем вы возвращаетесь, разговорно говоря, это ваша польза от вложенных средств, знаете, и у вас есть научный термин, который звучит как окупаемость капитальных вложений. Я верю, но в основе это ключевая идея. И где, я бы сказал, что для Lokad это было долгое путешествие - иметь технологию, в которой мы можем интегрировать такое многообразие факторов в одну оптимизацию, потому что люди говорят, что программное обеспечение лучше, если оно супермодульное. И я бы сказал, да, это правда, но когда вы пытаетесь сделать оптимизацию цепи поставок от начала до конца, в конце концов вам нужно объединить все эти факторы в один числовой рецепт. И это не то, что вы можете просто разделить на подзадачи только потому, что вам действительно нужна некоторая числовая оптимизация для балансировки всех этих сил. Поэтому нужно иметь что-то, что связывает все эти силы, и в итоге вы получаете что-то, где главной проблемой становится то, как вы справляетесь, с точки зрения программного обеспечения, со всей этой сложностью?
Кирен Чандлер: Брам, Йоанн упомянул здесь эту идею экономических факторов. Когда речь идет о треугольнике цепи поставок, что вы пытаетесь оптимизировать? Как вы находите баланс между сервисом, деньгами и затратами?
Брам Десмет: С точки зрения инструментария мы можем попытаться моделировать этот баланс и посмотреть, сколько долларов вложено в запасы и какие маржи получаются в результате. И что бы это было для существующих продуктов и что бы это могло быть для новых
Кирен Чандлер: В любом случае, рассматривая две стороны уравнения, вам нужно смотреть на маржу и на то, какой капитал задействован или вложен в задействованный капитал. С одной стороны, это оборотный капитал, то есть запасы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, а также ваше вложение в основные средства. Также, если у меня очень фрагментированный портфель продуктов, скорее всего, мне понадобятся больше активов для их производства. Если я являюсь игроком с низкой стоимостью, я не хочу иметь широкий ассортимент продуктов, потому что это убивает мою эффективность. Обычно я буду производить больше объема на тех же активах или пытаться использовать свои активы более интенсивно. Поэтому всегда речь идет о рассмотрении маржи. Вот почему я придумал эту концепцию треугольника, потому что она достаточно проста, чтобы каждый понял.
Брам Десмет: Таким образом, объяснение продажникам цепи поставок может быть сложным, потому что только когда они слышат слово “цепь поставок”, они начинают потеть. И для меня суть цепи поставок заключается в балансировке этого треугольника. Это то, с чем каждый может связаться. Это также то, с чем они сталкиваются как с ежедневной борьбой и вовлечение их в своего рода изменение и понимание того, что такое цепь поставок в непрофессиональных терминах, чтобы они хотя бы были готовы внести свой вклад, например, в прогнозирование или в принятие решений о портфеле продуктов. Именно здесь я надеюсь, что этот треугольник действительно может приносить ценность для всех клиентов Lokad, с которыми, например, мы работаем сегодня.
Кирен Чандлер: Да, я имею в виду, Йоанн, вы, наверное, согласны с этим. С стратегической точки зрения очень сложно привлечь всех ключевых заинтересованных сторон, если у них есть много концепций, которые они фундаментально не понимают.
Йоанн Верморель: Да, или иногда они не очень заинтересованы в их понимании. Иногда они очень хорошо понимают это, но, знаете, просто пример: так вот, с одним потенциальным клиентом мы двигались вперед несколько лет назад, представьте себе, это большая розничная сеть, и в магазинах запасы выполняют две функции. Одна - обслуживать клиента, чтобы, когда кто-то заходит в магазин, он находил то, что хочет. Но был также и факт, что был мерчандайзинговый аспект, который заключался в том, что магазин должен быть полным, чтобы он был очень привлекательным, и люди любили бренд и хотели возвращаться. Но когда мы начали количественно оценивать тот факт, что за каждый евро, который был в магазине, он мог принадлежать либо цепочке поставок, фундаментально служащей клиентам, либо маркетингу, потому что запасы были там, но в основном в маркетинговых целях. И, таким образом, они делали инвестиции, которые конкурировали с деньгами, которые они тратили, скажем, на телерекламу. Внезапно, когда вы начинаете внедрять эти количественные инструменты, если маркетинг просто понимает, что вы собираетесь вернуть им 50 миллионов евро запасов и скажете им, что эти запасы не распределены из-за цепочки поставок, это инвестиция в маркетинг, которая конкурирует с вашими другими маркетинговыми инвестициями. Внезапно, вы знаете, это на самом деле не очень технический вопрос, но у вас может быть очень сильное стимулирование не понимать этого очень ясно, потому что вы просто не хотите, чтобы все эти деньги возвращались, все эти инвестиции возвращались в ваш бюджет. Так что на самом деле, в Lokad, это, вероятно, этот вид политических битв - это вторая причина, почему мы теряем клиентов на этапе пилотного проекта. Первая причина - это то, что данные - это беспорядок, и мы никогда не смогли извлечь все основные данные, которые нам бы понадобились. Это первопричина неудачи в этих инициативах. Но вторая, просто
Кирен Чандлер: Это результат попытки объединить всех людей с, я бы сказал, полной финансовой ориентацией цепочки поставок? И Брам, каковы вашы опыт? Я имею в виду, легко ли доказать конкретные преимущества, если вы используете эту идею треугольника цепочки поставок? Упрощает ли это задачу привлечения людей к новому количественному подходу?
Брам Десмет: Я думаю, что сегодня треугольник находится на стадии, когда мы используем его для управления изменениями, действительно на высшем уровне в организации. Мы еще не настолько далеко, и я не видел ни одной организации, которая использовала рентабельность занятого капитала как операционную метрику. Я вижу компании, которые используют ее больше на стратегическом уровне, например, если они делают стратегические инвестиции, то как это повлияет на нашу рентабельность занятого капитала. Так что, я думаю, сегодня это помогает провести другой вид дебатов и создать необходимое изменение в выравнивании метрик, чтобы убедиться, что компании принимают, например, более мощные решения в области цепочки поставок, которые затем могут помочь им в этом. Но там все еще много работы, которую нужно сделать.
Одна из моих личных миссий в жизни - убедиться, что цепочка поставок не рассматривается как что-то операционное, а рассматривается как что-то стратегическое и способствующее созданию бизнес-ценности. Так что можно сказать, что сегодня, с помощью треугольника, мы обращаемся к топ-менеджменту, и у нас хорошие разговоры. Но с текущими реализациями мы делаем много работы, связанной с деталями, и связь между ними все еще является вызовом. Но это то, чем мы занимаемся, можно сказать.
Я также уверен, что когда компании действительно увидят эту связь и установят ее, они поймут, что цепочка поставок, скорее всего, является самым недооцененным фактором создания ценности. Но мы еще не там. Компании все еще считают, что гораздо популярнее создавать ценность, покупая другую компанию или расширяясь на новый региональный рынок или запуская крупную новую программу НИОКР и крупный новый продукт, где большая часть ценности находится именно в выравнивании, которое может быть сделано внутри этого треугольника. Так что большая часть ценности может быть разблокирована с помощью решений в области цепочки поставок, но еще есть путь к тому, чтобы принимающие решения в организациях, особенно если это не люди из цепочки поставок, полностью понимали и осознавали это.
Кирен Чандлер: Йоанн, вы заключите? Вы согласны с этим? Скажете ли вы, что компании готовы видеть цепочку поставок как гораздо более стратегическую часть своего бизнеса?
Йоанн Верморель: Я не знаю. Что я знаю, так это то, что это очень забавно, потому что мы оказались в одной точке, но через совершенно другой путь. Фактически, мы начали с идеи автоматической генерации всех скучных решений в цепочке поставок. Так что, с первого дня мы были полностью операционными в духе того, что мы хотели сделать. Забавно было то, что мы поняли вместе с нашими клиентами, что многие решения были бессмысленными, не потому что прогноз был плохим. Иногда были проблемы с прогнозированием и статистикой, но в большинстве случаев очень плохие решения были просто потому, что нам не хватало угла зрения, и иногда это был довольно простой, но жестокий угол.
Например, в авиационной отрасли вы покупаете деталь для самолета, ремонтопригодную деталь, которая прослужит три десятилетия. Так что это деталь, которая имеет срок службы в тридцать лет для самолета, который через пять лет не будет разрешен к полетам в Северной Америке или Европе. Так что, по сути, вы покупаете деталь, и вы знаете, что эта деталь будет использоваться всего несколько лет, и поэтому это очень плохая стратегическая
Кирен Чандлер: Стратегические инвестиции необходимы для выживания любого бизнеса. Но что происходит, когда вы понимаете, что некоторые аспекты вашего бизнеса приводят к бессмысленным решениям? Йоанн, расскажите нам больше о вашем опыте в Lokad и о том, как вы справились с этой проблемой.
Йоанн Верморель: Конечно, Кирен. В Lokad мы начали понимать, что некоторые аспекты нашего бизнеса приводят к бессмысленным решениям. Мы боролись с этой проблемой в течение четырех лет, и она становилась все более сложной с каждым днем. Мы принимали решения, например, сколько нам нужно производить? Сколько нам нужно покупать у поставщиков? Где мы должны размещать наш запас? Каждый отдельный SKU генерировал тысячи человеко-часов, что не имело никакого смысла. Поэтому мы начали интегрировать различные экономические факторы, которые привели нас к этой проблеме. Мы хотели автоматически генерировать решения, чтобы люди не тратили время на бессмысленные решения.
Брам Десмет: Я полностью согласен с Йоанном. Первый шаг в определении собственных треугольников цепочки поставок - это понять последствия этого треугольника, такие как KPI. Когда речь идет о запасах, каждый имеет влияние, поэтому каждая функция должна быть ответственной. Но проблема в том, что если каждый отвечает, то никто не отвечает. Поэтому нам нужна функция, которая активно управляет балансом в треугольнике. Цепочка поставок должна быть независимой от продаж, операций и финансов. Она должна быть в центре треугольника, активно балансируя и вызывая организацию на борьбу. Она должна постоянно вызывать решения, принятые на каждом из углов, с учетом общего баланса и доходности занятого капитала.
Кирен Чандлер: Итак, Брам, расскажите нам, какой первый шаг должны предпринять практики цепочки поставок, если они хотят определить свои собственные треугольники цепочки поставок и в конечном итоге видеть цепочку поставок как ключевую часть стратегии своего бизнеса?
Брам Десмет: Ну, это открытая дверь, Кирен. Конечно, им нужно купить мою книгу, и мы разместим ссылку в описании видео. Но в общем, вызов, который я вижу для сообщества цепочки поставок, заключается в активном управлении балансом в треугольнике. Нам нужно иметь цепочку поставок в центре этого треугольника, активно балансирующую и вызывающую организацию на борьбу. Она должна вызывать решения, принятые на каждом из углов, с учетом общего баланса и доходности занятого капитала. SNOP должен быть тактическим процессом, финансовое прогнозирование и планирование, а также бюджетирование также как тактический процесс, а стратегическое планирование - как процессы.
Кирен Чандлер: Спасибо, Брам, за ваши глубокие мысли. Все на сегодня. Если вы согласны или не согласны, присоединяйтесь к дебату, оставьте комментарий ниже и не забудьте посмотреть книгу Брама. Спасибо, что присоединились к нам, и увидимся в следующем эпизоде. Пока!
