Il triangolo della catena di approvvigionamento di servizio, costo e denaro (con Bram Desmet)

00:00:07 Introduzione e background di Bram Desmet.
00:01:37 Panoramica del concetto del triangolo della catena di approvvigionamento.
00:04:00 Le prime riflessioni di Joannes sul triangolo della catena di approvvigionamento.
00:06:43 Sfide nell’equilibrare il triangolo della catena di approvvigionamento.
00:07:53 Il conflitto tra vendite e operazioni nella gestione del triangolo.
00:09:08 Prospettiva degli investitori e il suo impatto sul triangolo della catena di approvvigionamento.
00:10:21 Bilanciare i driver economici con l’ottimizzazione della catena di approvvigionamento.
00:12:30 Trovare un equilibrio tra servizio, denaro e costo utilizzando strumenti di catena di approvvigionamento.
00:14:36 Coinvolgere le parti interessate e superare le sfide nella comprensione dei concetti di catena di approvvigionamento.
00:16:01 L’impatto degli investimenti di marketing sull’allocazione delle scorte e sulla catena di approvvigionamento.
00:17:12 L’uso del rendimento del capitale impiegato come metrica operativa e il suo ruolo nelle decisioni strategiche.
00:18:38 L’importanza di considerare la catena di approvvigionamento come strategica, piuttosto che puramente operativa.
00:20:15 Come l’integrazione dei driver economici può portare a decisioni migliori sulla catena di approvvigionamento.
00:23:41 La raccomandazione di Bram per i professionisti della catena di approvvigionamento di leggere il suo libro e considerare il triangolo della catena di approvvigionamento.

Riassunto

In questa intervista, l’ospite Kieran Chandler parla con Bram Desmet, professore di catena di approvvigionamento e CEO di Solventure, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, del triangolo della catena di approvvigionamento, che rappresenta la lotta per bilanciare servizio, costo e denaro. Gli esperti sottolineano un approccio olistico all’ottimizzazione della catena di approvvigionamento, considerando vari driver economici e le priorità contrastanti dei dipartimenti. Il triangolo della catena di approvvigionamento semplifica concetti complessi e promuove la collaborazione tra i dipartimenti, che è cruciale per le decisioni strategiche. Adottare questa prospettiva può aiutare le aziende a riconoscere il potenziale strategico della gestione della catena di approvvigionamento e prendere decisioni più informate.

Riassunto Esteso

In questa intervista, l’ospite Kieran Chandler discute del concetto del triangolo della catena di approvvigionamento con Bram Desmet, professore di catena di approvvigionamento e operazioni presso la Vlerick Business School e CEO di Solventure, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda di software di ottimizzazione della catena di approvvigionamento.

Bram Desmet inizia spiegando la sua esperienza come professore presso la Vlerick Business School e il suo lavoro presso l’Università di Pechino. Descrive poi la sua azienda, Solventure, che implementa il Sales and Operations Planning (S&OP) nelle aziende di produzione. Desmet ha trascorso oltre 20 anni nell’industria della catena di approvvigionamento e ha sviluppato il concetto del triangolo della catena di approvvigionamento basato sulla sua esperienza.

Il triangolo della catena di approvvigionamento rappresenta la lotta quotidiana delle aziende nel bilanciare servizio, costo e liquidità. Desmet fornisce esempi di aziende che prendono decisioni per ridurre i costi, come l’approvvigionamento dall’Estremo Oriente, ma non considerano l’impatto sui livelli di inventario a causa di tempi di consegna più lunghi e un controllo di qualità più impegnativo. Discute anche di come i reparti marketing spesso spingano per un portafoglio di prodotti più ampio, che potrebbe non comportare necessariamente aumenti proporzionali nel fatturato e può portare a una lunga coda di prodotti a lenta rotazione. Questo influisce sulla rotazione media dell’inventario e richiede di tenere più inventario.

I reparti finanziari sono preoccupati per i livelli di inventario perché l’inventario rappresenta liquidità. Nelle grandi aziende, centinaia di milioni di euro possono essere bloccati nell’inventario. Di conseguenza, i reparti finanziari spingono spesso per ridurre l’inventario per liberare liquidità, talvolta riducendo le scorte di sicurezza. Tuttavia, ciò può portare a problemi di servizio e ad aumentare i costi operativi di intervento d’emergenza. Desmet evidenzia la difficoltà che le aziende incontrano nel trovare un equilibrio all’interno del triangolo della catena di approvvigionamento, poiché spingere su un elemento spesso causa problemi con gli altri.

Joannes Vermorel condivide le sue riflessioni sul concetto, notando che si allinea con le sue esperienze presso Lokad. Inizialmente focalizzata sul miglioramento dell’accuratezza delle previsioni, Vermorel e il suo team si sono resi conto di combattere le battaglie sbagliate. Dovevano considerare i driver economici e come si contraddicevano tra loro, anziché concentrarsi esclusivamente sull’accuratezza. Il concetto del triangolo della catena di approvvigionamento riflette il dilemma che le aziende affrontano nel cercare di ottimizzare la loro catena di approvvigionamento bilanciando obiettivi multipli, spesso in conflitto.

La discussione inizia con il concetto di una situazione “whack-a-mole”, in cui risolvere un problema nell’ottimizzazione della catena di approvvigionamento ne porta alla comparsa di un altro. Diversi fattori possono influenzare la gestione della catena di approvvigionamento, come l’obsolescenza dell’inventario, la freschezza del prodotto e la necessità di vendite e sconti in determinati settori. Questa complessità porta a una “trilemma” in cui le aziende devono bilanciare tra servizio, liquidità e costo.

Bram Desmet osserva che le aziende spesso faticano con questo trilemma perché i diversi reparti hanno priorità contrastanti. I reparti vendite si concentrano tipicamente sul servizio per generare ricavi, mentre i reparti operazioni privilegiano l’efficienza dei costi. Questo conflitto può portare a significative fluttuazioni dell’inventario, con i reparti finanziari che intervengono per controllare il flusso di cassa. Desmet attribuisce questa tensione al fatto che le aziende lavorano in silos con forti KPI funzionali.

Quando viene chiesto se ci sarà sempre un conflitto tra vendite e operazioni, Joannes Vermorel concorda sul fatto che la lotta sia diffusa. L’approccio di Lokad per affrontare questo problema prevede il bilanciamento dei driver economici attraverso la tecnologia di ottimizzazione predittiva. Vermorel sottolinea l’importanza di comprendere il rendimento per ogni dollaro o euro investito nell’inventario e di far competere tutti i prodotti per il denaro di un’azienda. La principale sfida in questo approccio è affrontare la complessità dell’integrazione di diversi driver in un singolo processo di ottimizzazione.

Bram Desmet sottolinea anche l’importanza dei driver economici nel trovare l’equilibrio tra servizio, liquidità e costo. Dal punto di vista degli strumenti, suggerisce di guardare ai margini e al capitale impiegato, che include il capitale circolante (inventario, crediti e debiti) e gli investimenti in immobilizzazioni. Un portafoglio di prodotti frammentato può richiedere più risorse e ridurre l’efficienza, mentre un’azienda a basso costo può concentrarsi sulla produzione di maggiori volumi utilizzando le stesse risorse. Il concetto del triangolo della catena di approvvigionamento è prezioso perché semplifica il processo di ottimizzazione e può essere compreso da individui di diversi reparti.

Durante l’intervista, entrambi gli esperti sottolineano la necessità di un approccio olistico all’ottimizzazione della catena di approvvigionamento che tenga conto dei diversi driver economici e delle priorità contrastanti dei diversi reparti. Trovando un equilibrio tra servizio, liquidità e costo, le aziende possono gestire meglio le loro catene di approvvigionamento e affrontare le complesse sfide che sorgono.

La discussione ruota attorno al concetto del triangolo della catena di approvvigionamento e al suo ruolo nel bilanciare la strategia aziendale, nonché alle sfide e ai vantaggi derivanti dall’adozione di questa prospettiva.

Bram Desmet spiega che l’essenza del triangolo della catena di approvvigionamento consiste nel bilanciare gli interessi di vari stakeholder, come vendite, operazioni e finanza. Il triangolo aiuta nella gestione del cambiamento semplificando concetti complessi della catena di approvvigionamento e promuovendo la collaborazione tra diversi reparti.

Joannes Vermorel condivide un aneddoto che mette in evidenza l’importanza di comprendere le implicazioni strategiche delle decisioni sulla catena di approvvigionamento. Una grande rete di vendita al dettaglio aveva un inventario che serviva sia i clienti che il marketing, e quando i costi sono stati quantificati e allocati di conseguenza, ciò ha portato a una migliore comprensione e a una migliore presa di decisioni all’interno dell’organizzazione. Tuttavia, Vermorel sottolinea anche che le battaglie politiche e i problemi di dati sono sfide comuni nell’implementazione dell’ottimizzazione della catena di approvvigionamento.

Bram Desmet ritiene che il triangolo della catena di approvvigionamento possa aiutare le aziende a comprendere che la gestione della catena di approvvigionamento è una funzione strategica e un driver di valore. Attualmente, molte aziende non riconoscono ancora pienamente il potenziale della gestione della catena di approvvigionamento e sono più concentrate su fusioni, acquisizioni o lancio di nuovi prodotti.

Joannes Vermorel racconta il percorso di Lokad, che è iniziato come uno strumento per automatizzare decisioni banali sulla catena di approvvigionamento. Hanno capito che molte decisioni avevano poco senso e l’azienda ha iniziato ad integrare driver economici per migliorare la presa di decisioni. Vermorel sottolinea che le aziende devono abbracciare questi fattori per prendere decisioni più informate ed evitare errori costosi.

Bram Desmet consiglia agli operatori della catena di approvvigionamento di leggere il suo libro e gestire attivamente l’equilibrio del triangolo della catena di approvvigionamento. Immagina un futuro in cui la gestione della catena di approvvigionamento sia una funzione indipendente che mette in discussione le decisioni prese da vendite, operazioni e finanza, con un focus sull’equilibrio complessivo e sul rendimento del capitale impiegato. Desmet incoraggia i professionisti della catena di approvvigionamento a decidere se vogliono assumere un ruolo più strategico o concentrarsi sull’eccellenza operativa.

L’intervista sottolinea l’importanza di comprendere e implementare il triangolo della catena di approvvigionamento per ottimizzare le strategie aziendali e creare valore. L’adozione di questa prospettiva può aiutare le aziende a riconoscere il potenziale strategico della gestione della catena di approvvigionamento e prendere decisioni più informate.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Ehi, trovare l’equilibrio tra costi, livello di servizio e l’ammontare di liquidità che entra è una battaglia costante in qualsiasi azienda moderna. Questa lotta quotidiana è catturata in un concetto noto come il triangolo della catena di approvvigionamento, che è stato ideato dall’ospite di oggi, Bram Desmet, professore di catena di approvvigionamento e operazioni presso la Vlerick Business School. Quindi, Bram, grazie mille per essere qui oggi, e forse potresti dirci un po’ di più sulla tua azienda, Solventure, e anche un po’ del tuo background.

Bram Desmet: Innanzitutto, grazie per l’opportunità di partecipare a questa serie entusiasmante di interviste e conversazioni. Sono molto onorato di parlare di me stesso e del triangolo qui. Mi chiamo Bram Desmet, come hai detto correttamente. Da circa 10 anni sono professore di catena di approvvigionamento e operazioni presso la Vlerick Business School. La maggior parte dei miei incarichi per la Vlerick sono all’estero; faccio la maggior parte della mia insegnamento e ricerca in statistica e operazioni presso l’Università di Pechino, che è un’università molto stimata in Cina. Da circa 10 anni gestisco Solventure come azienda e come CEO. Da Solventure, implementiamo principalmente la pianificazione delle vendite e delle operazioni nelle aziende di produzione. Dopo 10 anni con Solventure e 20 anni nella mia carriera, la maggior parte dei quali nella catena di approvvigionamento, ho ideato il concetto del triangolo della catena di approvvigionamento, di cui parleremo oggi perché, per me, cattura l’essenza della lotta che vedo in molte aziende. Crediamo che SNOP sia uno dei processi che possono contribuire a portare un migliore equilibrio a quel famoso triangolo della catena di approvvigionamento.

Kieran Chandler: Ok, fantastico. Quindi forse dovremmo iniziare subito e magari potresti darci una breve panoramica sul triangolo della catena di approvvigionamento e su come funziona effettivamente.

Bram Desmet: Con piacere. Come ho detto, dopo molti anni nel campo e nella consulenza, ho scoperto che le aziende faticano a bilanciare servizio, costi e liquidità. Darò un paio di esempi. Vedo che le aziende iniziano a comprare in Estremo Oriente per ridurre i costi, ma ignorano che a causa dei tempi di consegna più lunghi o del controllo di qualità più difficile, l’inventario aumenterà. Le persone del marketing sono desiderose di ampliare il portafoglio prodotti perché credono che migliorerà il servizio nei confronti del cliente e sarà vantaggioso per il fatturato delle vendite. Tuttavia, se si introducono il 20% di nuovi prodotti, si rischia che il fatturato non aumenti del 20%, quindi si rischia di introdurre una lunga coda di prodotti a movimento più lento, il che significa che la rotazione media dell’inventario diminuisce o in media si ha bisogno di più inventario. La finanza è diventata più preoccupata per l’inventario perché l’inventario è denaro, e se si guarda alle aziende più grandi, è possibile avere facilmente 100 milioni o un paio di centinaia di milioni di euro bloccati nell’inventario. Se la finanza sta pianificando un’acquisizione, vuole occuparsi dell’inventario per liberare liquidità. Ho anche visto responsabili della catena di approvvigionamento cercare di liberare liquidità abbassando semplicemente le scorte di sicurezza, ma se si abbassano le scorte di sicurezza, l’inventario diminuirà e si avranno problemi di servizio. Se si hanno problemi di servizio, si hanno tutti i tipi di costi operativi di spegnimento degli incendi. Quindi, negli ultimi dieci anni, ho visto che è difficile per le aziende trovare un buon equilibrio in quel triangolo della catena di approvvigionamento.

Kieran Chandler: Ok, ottimo, e parleremo di questa idea di trovare l’equilibrio un po’ più avanti. Come sempre, siamo accompagnati da Joannes Vermorel. Joannes, quali sono le tue prime impressioni su questo concetto e come si inserisce nella tua idea di Catena di Approvvigionamento Quantitativa?

Ho iniziato con Joannes con l’idea, dovrei cercare nell’Archivio Wayback come Lokad, previsioni come servizio, sai. E quindi, ero molto concentrato inizialmente sul miglioramento dell’accuratezza, delle percentuali di errore, e ho capito che ci sono voluti alcuni anni, sai. A mia discolpa, ero appena uscito dall’università, ma abbiamo capito che spesso stavamo combattendo le battaglie sbagliate, sai. Migliorare l’accuratezza, voglio dire, sì, di per sé non è una cosa negativa, ma se non la metti nel quadro, tutti quei driver economici e come si scontrano tra loro, alla fine finisci per ottimizzare la cosa sbagliata e nella maggior parte dei casi non fornisci alcun valore aggiunto.

Joannes Vermorel: Quindi, è questo dilemma che descrivi, con tre cose in cui finisci in questa situazione del gioco del “whack-a-mole”. Puoi schiaffeggiare qualcosa e poi l’altra torna indietro, proprio come nel gioco per bambini in cui c’è sempre una testa che spunta e devi colpirla. Hai forse tre angoli dominanti e hai molti sottocorni che sono forse più piccoli, ma ne hai effettivamente molti con dimensioni extra che possono ancora farti del male. Puoi avere problemi di obsolescenza dell’inventario, problemi di freschezza del prodotto se ti occupi di alimenti, che non è esattamente qualcosa che i tuoi clienti gradiscono. È una sorta di violazione del servizio. Oppure, se hai troppo inventario e ti occupi di moda, farai più vendite. Se fai più vendite, abitui i tuoi clienti a comprare a sconto, quindi diventa una lotta per la prossima stagione vendere al prezzo pieno. Quindi, è un altro aspetto del servizio. Questo concetto è abbastanza presente e lottiamo molto spesso con i nostri clienti. È letteralmente il problema principale.

Kieran Chandler: Ok, quindi Joannes ha menzionato una parola molto interessante, che è l’idea di un trilemma, quindi hai tre decisioni da bilanciare. Bram, cosa hai osservato nell’industria e come hai visto le persone reagire a questo trilemma?

Bram Desmet: Il mio primo risultato o conclusione è stato che le aziende lottano davvero, e poi ho cominciato a chiedermi perché le aziende lottano nel bilanciare il triangolo. Quello che ho scoperto è che in molte organizzazioni, le persone del reparto vendite sono principalmente motivate dal servizio perché il servizio guida il fatturato e la crescita. Quindi, si potrebbe dire che i venditori mettono principalmente il lato superiore del triangolo. Ho visto che le persone del reparto operazioni sono principalmente motivate dall’efficienza dei costi e, in un certo senso, mettono principalmente il lato dei costi del triangolo. In alcune aziende, questo è un dibattito eterno, sembra un dibattito eterno tra vendite e operazioni. È come se entrambi tirassero una corda e, di conseguenza, vedo che gli inventari possono oscillare molto. Quindi, vedo aziende che terminano l’anno con 100 milioni di inventario e poi, tre mesi dopo, sono a 135, che è un aumento del 35%. Sono 35 milioni, che devono essere finanziati da qualcuno.

Poi entra in gioco la finanza e dice: no, dobbiamo giocare a questo gioco con meno inventario e inventari più bassi. Quindi, la finanza guida principalmente l’aspetto del denaro e quando si porta in gioco l’aspetto del denaro, è lì che si chiude davvero il triangolo e quando si chiude il triangolo, si crea tensione. La mia comprensione è che la tensione nel triangolo, o la pressione nel triangolo, è dovuta al fatto che molte aziende lavorano ancora in silos e ancora

Kieran Chandler: Abbiamo ancora forti KPI funzionali, e questo mi ha portato a un’altra domanda che qualcuno mi ha fatto una volta. Hanno detto: “Bram, mi piace l’idea del triangolo, ma non è così che funzionano le aziende? Ci saranno sempre obiettivi contrastanti tra vendite e operazioni? E i diversi reparti non parleranno sempre una lingua diversa?” E anche se è una domanda legittima perché sembra ancora il modo dominante di operare oggi.

Bram Desmet: E poi arriva una modifica interessante perché se guardi il triangolo dal punto di vista di un investitore, è lì che il gioco cambia davvero. Come lo collego al punto di vista di un investitore? Dico, beh, se guardo il lato del servizio dell’angolo, il servizio alla fine è un driver per la crescita del fatturato - il fatturato delle vendite. Se sto migliorando il mio servizio e non succede nulla al fatturato, allora c’è qualcosa che non va. Forse mi trovo in un mercato difficile, ma come investitore non sono interessato solo alla crescita o al fatturato. Voglio anche vedere un margine. Beh, se combino il fatturato con il lato dei costi del triangolo, allora arrivo al margine.

Kieran Chandler: Joannes, quali sono stati i tuoi pensieri su quella domanda allora? Pensi che ci sarà sempre questo conflitto tra vendite e operazioni? E è un conflitto che hai mai osservato?

Joannes Vermorel: Sì, non sarò un buon dibattitore, sai, contraddirti e tutto questo, ma assolutamente. Ed è effettivamente molto interessante, sai, che tu l’abbia fatto perché Lokad, anche se era relativamente empirico, alla fine abbiamo costruito una tecnologia di ottimizzazione predittiva in cui il punto principale era praticamente bilanciare insieme tutti quei driver economici. Quello che stai descrivendo è che ci stiamo avvicinando ai primi passi che Lokad ha compiuto in questa direzione per pensare, “Per ogni euro extra o $1 che metto in inventario, qual è il ritorno?” E poi iniziare a pensare di far competere ogni singolo prodotto che posso produrre per i miei soldi. Quindi una domanda e poi torni indietro, colloquialmente, si potrebbe dire che è il tuo “bang for your bucks”, sai, e hai il termine più scientifico che è qualcosa come il ritorno sull’investimento in capitale. Credo, ma fondamentalmente è questa idea chiave. E dove direi, è stato un lungo viaggio per Lokad avere una tecnologia in cui possiamo integrare tanta diversità in termini di driver in un’unica ottimizzazione perché le persone dicono che è meglio se il software è super modulare. E direi, sì, è vero, ma quando stai cercando di fare un’ottimizzazione end-to-end della supply chain, alla fine devi portare tutti quei fattori integrati in una singola ricetta numerica. E non è, sai, non puoi semplicemente suddividerlo in sottoproblemi solo perché vuoi davvero una sorta di ottimizzazione numerica per bilanciare tutte quelle forze. Quindi deve avere qualcosa che collega tutte quelle forze, e poi ti ritrovi con qualcosa in cui la sfida principale diventa come gestire, dal punto di vista del software, tutta questa complessità?

Kieran Chandler: Bram, Joannes l’ha menzionato, questa idea di driver economici. Quando si tratta del triangolo della supply chain, cosa stai cercando di ottimizzare? Come troveresti quell’equilibrio tra servizio, denaro e costi?

Bram Desmet: Dal punto di vista degli strumenti, possiamo cercare di modellare quell’equilibrio, e possiamo guardare a quali sono i dollari investiti in inventario e quali sono i margini che ne derivano. E cosa sarebbe per i prodotti esistenti e cosa potrebbe essere per i nuovi

Kieran Chandler: In ogni caso, guardando due lati dell’equazione, è necessario guardare ai margini e bisogna guardare a quanto è impiegato il capitale o l’investimento di capitale impiegato. Da un lato, questo è il capitale circolante, quindi è l’inventario, i crediti, i debiti e questo è anche il tuo investimento in immobilizzazioni. Quindi, anche se ho un portafoglio di prodotti molto frammentato, molto probabilmente avrò bisogno di più attività per poterli produrre. Se sono un giocatore a basso costo, non voglio avere una vasta varietà di prodotti perché uccide la mia efficienza. Quindi tipicamente produrrò più volume sulle stesse attività o cercherò di utilizzare le mie attività in modo più intensivo. Quindi si tratta sempre di guardare ai margini. Ecco perché ho ideato questo concetto di triangolo perché è abbastanza semplice da capire per tutti.

Bram Desmet: Quindi, spiegare la supply chain ai venditori può essere difficile perché solo quando sentono la parola “supply chain”, iniziano a sudare. E per me, l’essenza della supply chain è bilanciare quel triangolo. È qualcosa a cui tutti possono riferirsi. È anche qualcosa che vivono come la loro lotta quotidiana e farli partecipare in un tipo di percorso di cambiamento e far loro capire di cosa si tratta la supply chain in termini non tecnici in modo che almeno siano disposti a dare il loro contributo, ad esempio, nella previsione o nella decisione sul portafoglio di prodotti. È lì che spero che questo triangolo possa davvero fornire valore anche per qualsiasi cliente con cui Lokad, ad esempio, stia lavorando oggi.

Kieran Chandler: Sì, voglio dire, Joannes, probabilmente sei d’accordo su questo. Da un punto di vista strategico, è molto difficile coinvolgere tutti gli stakeholder chiave se ci sono molti concetti che non capiscono fondamentalmente.

Joannes Vermorel: Sì, o a volte non sono particolarmente incentivati a capirli. A volte li capiscono molto bene, ma sai, solo un semplice aneddoto: quindi, con un potenziale cliente con cui stavamo procedendo alcuni anni fa, immagina che sia una grande rete di vendita al dettaglio e nei negozi, l’inventario serve a due scopi. Uno è servire il cliente, quindi quando qualcuno entra nel negozio, troverà ciò che desidera. Ma c’era anche il fatto che c’era l’aspetto del merchandising, ovvero il negozio deve essere pieno in modo che sia molto accattivante e le persone amino il marchio e abbiano voglia di tornare. Ma quando abbiamo iniziato a quantificare il fatto che per ogni euro che c’era nel negozio, poteva appartenere sia alla supply chain, fondamentalmente lì per servire i clienti, che al marketing perché la merce era lì ma principalmente per scopi di marketing. E quindi stavano facendo un investimento che competeva con i soldi che stavano spendendo, diciamo, per gli spot televisivi. Improvvisamente, quando inizi a mettere in atto questi strumenti quantitativi, se il marketing si rende conto che stai per rimandare indietro a loro 50 milioni di euro di inventario e dici loro che beh, questo inventario non è realmente assegnato a causa della supply chain, è un investimento di marketing che compete con gli altri investimenti di marketing. Improvvisamente, sai, non è effettivamente super tecnico, ma potresti avere un forte incentivo a non capire questo molto chiaramente perché semplicemente non vuoi che tutti questi soldi vengano rimandati indietro, tutti questi investimenti vengano rimandati al tuo budget. Quindi, in realtà, da Lokad, è probabilmente questo tipo di battaglie politiche è la seconda ragione per cui perdiamo clienti nella fase pilota. La prima è perché i dati sono un disastro e non riusciamo mai a estrarre tutti i dati di base di cui avremmo bisogno. Questa è la prima causa radice di fallimento di queste iniziative. Ma la seconda, solo

Kieran Chandler: È il risultato di cercare di mettere insieme tutte le persone con, direi, una finanziarizzazione end-to-end della supply chain? E Bram, cosa diresti delle tue esperienze? Voglio dire, è facile dimostrare benefici tangibili se si utilizza questa idea del triangolo della supply chain? Rende più facile per le persone aderire a un nuovo approccio quantitativo?

Bram Desmet: Penso che oggi, il triangolo sia a un punto in cui lo usiamo per fare change management, proprio a livello di vertice nell’organizzazione. Non siamo così lontani e non ho visto nessuna organizzazione che utilizzi il ritorno sul capitale investito come metrica operativa. Vedo aziende che lo usano più a livello strategico, ad esempio se fanno investimenti strategici come cosa farà al nostro ritorno sul capitale investito. Quindi, penso che oggi aiuti ad avere un tipo di dibattito diverso e a creare il cambiamento richiesto nell’allineamento delle metriche, per assicurarsi che le aziende adottino, ad esempio, soluzioni di supply chain più potenti che poi possono effettivamente aiutarle a guidare tutto ciò. Ma c’è ancora molto lavoro da fare anche lì.

Una delle mie missioni personali nella vita è assicurarmi che la supply chain non sia vista come qualcosa di operativo, ma che la supply chain sia vista come qualcosa di strategico e che contribuisca al valore aziendale. Quindi, potresti quasi dire che oggi, con il triangolo, ci stiamo rivolgendo alla dirigenza e abbiamo buone discussioni lì. Ma con le implementazioni attuali, stiamo facendo molto, diciamo, sui dettagli più minuti e collegare le due cose è ancora una sfida. Ma è quello che abbiamo fatto della nostra missione, per così dire.

Sono anche sicuro che una volta che le aziende vedranno veramente quella connessione e la faranno, capiranno che la supply chain è probabilmente il driver di valore più trascurato. Ma non siamo ancora arrivati lì. Le aziende pensano ancora che sia molto più popolare creare valore acquistando un’altra azienda o espandendosi in un nuovo mercato regionale o lanciando un importante programma di R&S e un nuovo prodotto, dove la maggior parte del valore è essenzialmente nell’allineamento che può essere fatto all’interno di quel triangolo. Quindi la maggior parte del valore può essere sbloccato dalle soluzioni di supply chain, ma c’è ancora un lungo cammino da fare per far capire appieno ai decisori all’interno delle organizzazioni, e certamente se non sono persone della supply chain, e far realizzare appieno loro.

Kieran Chandler: Joannes, vuoi concludere? Saresti d’accordo con questo? Diresti che le aziende sono pronte a vedere la supply chain come una parte molto più strategica del loro business?

Joannes Vermorel: Non lo so. Quello che so è che è molto divertente perché siamo arrivati allo stesso punto, ma attraverso un percorso completamente diverso. In realtà, abbiamo iniziato con l’idea di generare decisioni operative di supply chain in modo automatico, tutte. Quindi, eravamo pienamente operativi fin dal primo giorno in termini dello spirito di ciò che volevamo fare. La cosa divertente è stata che ci siamo resi conto con i nostri clienti che molte decisioni erano senza senso, non perché la previsione era sbagliata. A volte c’erano problemi con la previsione e le statistiche, ma la maggior parte delle volte, le decisioni molto cattive erano solo perché ci mancava un angolo, e a volte è un angolo piuttosto semplice ma brutale.

Ad esempio, nell’aerospaziale, si acquista una parte per un aeromobile, una parte riparabile che durerà tre decenni. Quindi è una parte che ha una durata di trent’anni per un aeromobile che tra cinque anni non potrà più volare in Nord America o in Europa. Quindi fondamentalmente, si acquista una parte e si sa che questa parte verrà utilizzata solo per pochi anni, ed è quindi un investimento molto cattivo.

Kieran Chandler: L’investimento strategico è essenziale per la sopravvivenza di qualsiasi azienda. Ma cosa succede quando ti rendi conto che alcuni aspetti del tuo business stanno generando decisioni senza senso? Joannes, puoi raccontarci di più sulla tua esperienza presso Lokad e su come hai affrontato questo problema?

Joannes Vermorel: Certamente, Kieran. Da Lokad, abbiamo iniziato a rendere conto che alcuni aspetti del nostro business stavano generando decisioni senza senso. Abbiamo lottato con questo problema per quattro anni ed è diventato sempre più difficile ogni giorno. Stavamo prendendo decisioni come, quanto dovremmo produrre? Quanto dovremmo acquistare dai nostri fornitori? Dove dovremmo mettere il nostro stock? Ogni singolo SKU stava generando migliaia di ore-uomo, il che non aveva senso. Quindi, abbiamo iniziato a integrare diversi driver economici che ci hanno portato al problema. Volevamo generare decisioni automaticamente in modo che le persone non sprechino tempo a occuparsi di decisioni senza senso.

Bram Desmet: Sono completamente d’accordo con Joannes. Il primo passo per identificare i propri triangoli di supply chain è capire le conseguenze del triangolo, come gli KPI. Quando si tratta di inventario, tutti hanno un’influenza, quindi ogni funzione dovrebbe essere responsabile. Ma il problema è che se tutti sono responsabili, sembra che nessuno lo sia. Pertanto, abbiamo bisogno di una funzione che gestisca attivamente l’equilibrio nel triangolo. La supply chain deve essere indipendente da vendite, operazioni e finanza. Dovrebbe essere al centro del triangolo, bilanciando e sfidando attivamente l’organizzazione. Dovrebbe sfidare continuamente le decisioni prese su ciascuno degli angoli alla luce dell’equilibrio complessivo e del rendimento del capitale impiegato.

Kieran Chandler: Quindi, Bram, puoi dirci qual è il primo passo che i professionisti della supply chain dovrebbero compiere se vogliono identificare i propri triangoli di supply chain e alla fine vedere la supply chain come una parte chiave della strategia del loro business?

Bram Desmet: Beh, è una porta aperta, Kieran. Naturalmente, devono comprare il mio libro e metteremo un link nella descrizione del video. Ma in generale, la sfida che vedo per la comunità della supply chain è quella di gestire attivamente l’equilibrio nel triangolo. Abbiamo bisogno di avere la supply chain al centro di quel triangolo, bilanciando e sfidando attivamente l’organizzazione. Dovrebbe sfidare le decisioni prese su ciascuno degli angoli alla luce dell’equilibrio complessivo e del rendimento del capitale impiegato. SNOP dovrebbe essere un processo tattico, la previsione finanziaria e la pianificazione e il budgeting anche come un tipo di processo tattico, e la pianificazione strategica come processi.

Kieran Chandler: Grazie, Bram, per i tuoi pensieri illuminanti. Questo è tutto per oggi. Se sei d’accordo o in disaccordo, unisciti al dibattito, lasciaci un commento qui sotto e non dimenticare di dare un’occhiata al libro di Bram. Grazie per essere stato con noi e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora!