00:00:07 Einführung und Hintergrund von Bram Desmet.
00:01:37 Überblick über das Konzept des Supply Chain Dreiecks.
00:04:00 Joannes’ erste Gedanken zum Supply Chain Dreieck.
00:06:43 Herausforderungen bei der Balance des Supply Chain Dreiecks.
00:07:53 Der Konflikt zwischen Vertrieb und Betrieb bei der Verwaltung des Dreiecks.
00:09:08 Die Perspektive der Investoren und ihre Auswirkungen auf das Supply Chain Dreieck.
00:10:21 Ausgleich wirtschaftlicher Treiber mit Supply Chain Optimierung.
00:12:30 Das Finden des Gleichgewichts zwischen Service, Cash und Kosten mithilfe von Supply Chain Tools.
00:14:36 Einbindung der Stakeholder und Überwindung von Herausforderungen beim Verständnis von Supply Chain Konzepten.
00:16:01 Die Auswirkungen von Marketinginvestitionen auf die Bestandszuweisung und die Supply Chain.
00:17:12 Die Verwendung der Kapitalrendite als operative Kennzahl und ihre Rolle bei strategischen Entscheidungen.
00:18:38 Die Bedeutung der Betrachtung der Supply Chain als strategisch, nicht nur rein operativ.
00:20:15 Wie die Integration wirtschaftlicher Treiber zu besseren Supply Chain Entscheidungen führen kann.
00:23:41 Brams Empfehlung für Supply Chain-Praktiker, sein Buch zu lesen und das Supply Chain Dreieck zu berücksichtigen.
Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Gastgeber Kieran Chandler mit Bram Desmet, einem Supply Chain-Professor und CEO von Solventure, und Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über das Supply Chain Dreieck, das den Kampf um die Balance zwischen Service, Kosten und Cash repräsentiert. Die Experten betonen einen ganzheitlichen Ansatz zur Optimierung der Supply Chain, der verschiedene wirtschaftliche Treiber und widersprüchliche Prioritäten der Abteilungen berücksichtigt. Das Supply Chain Dreieck vereinfacht komplexe Konzepte und fördert die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, was für strategische Entscheidungsfindung entscheidend ist. Die Übernahme dieser Perspektive kann Unternehmen dabei helfen, das strategische Potenzial des Supply Chain Managements zu erkennen und fundiertere Entscheidungen zu treffen.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview diskutiert Gastgeber Kieran Chandler das Konzept des Supply Chain Dreiecks mit Bram Desmet, Professor für Supply Chain und Operations an der Vlerick Business School und CEO von Solventure, sowie Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Unternehmen für Supply Chain-Optimierungssoftware.
Bram Desmet erklärt zunächst seinen Hintergrund als Professor an der Vlerick Business School und seine Arbeit an der Peking University. Anschließend beschreibt er sein Unternehmen Solventure, das Sales and Operations Planning (S&OP) in Produktionsunternehmen implementiert. Desmet ist seit über 20 Jahren in der Supply Chain-Branche tätig und hat das Konzept des Supply Chain Dreiecks aufgrund seiner Erfahrungen entwickelt.
Das Supply Chain Dreieck repräsentiert den täglichen Kampf von Unternehmen, um Service, Kosten und Cash in Einklang zu bringen. Desmet gibt Beispiele für Unternehmen, die Entscheidungen zur Kostensenkung treffen, wie zum Beispiel die Beschaffung aus Fernost, jedoch ohne die Auswirkungen auf den Lagerbestand aufgrund längerer Durchlaufzeiten und anspruchsvollerer Qualitätskontrolle zu berücksichtigen. Er diskutiert auch, wie Marketingabteilungen oft eine erweiterte Produktpalette fordern, die nicht unbedingt zu proportionalen Umsatzsteigerungen führt und zu einem langen Schwanz von langsam beweglichen Produkten führen kann. Dies wirkt sich auf den durchschnittlichen Lagerumschlag aus und erfordert eine höhere Lagerhaltung.
Finanzabteilungen sind besorgt über den Lagerbestand, da dieser Bargeld repräsentiert. In größeren Unternehmen können Hunderte von Millionen Euro im Lager gebunden sein. Daher drängen Finanzabteilungen oft darauf, den Lagerbestand zu reduzieren, um Bargeld freizusetzen, manchmal durch Senkung der Sicherheitsbestände. Dies kann jedoch zu Serviceproblemen und erhöhten Kosten für operative Feuerbekämpfung führen. Desmet betont die Schwierigkeit, die Unternehmen haben, ein Gleichgewicht im Supply Chain Dreieck zu finden, da das Drücken eines Elements oft Probleme mit den anderen verursacht.
Joannes Vermorel teilt seine Gedanken zu dem Konzept und stellt fest, dass es mit seinen Erfahrungen bei Lokad übereinstimmt. Anfangs konzentrierte sich Vermorel darauf, die Prognosegenauigkeit zu verbessern, erkannte jedoch, dass er gegen die falschen Probleme kämpfte. Sie mussten die wirtschaftlichen Treiber und deren Konflikte miteinander berücksichtigen, anstatt sich ausschließlich auf die Genauigkeit zu konzentrieren. Das Konzept des Supply Chain Dreiecks spiegelt das Dilemma wider, dem Unternehmen gegenüberstehen, wenn sie ihre Supply Chain optimieren und dabei mehrere, oft widersprüchliche, Ziele ausbalancieren möchten.
Die Diskussion beginnt mit dem Konzept einer “Whack-a-Mole”-Situation, bei der die Lösung eines Problems in der Optimierung der Supply Chain zu einem anderen Problem führt. Verschiedene Faktoren können das Supply Chain Management beeinflussen, wie zum Beispiel Lagerüberalterung, Produktfrische und die Notwendigkeit von Verkäufen und Rabatten in bestimmten Branchen. Diese Komplexität führt zu einem “Trilemma”, bei dem Unternehmen zwischen Service, Cash und Kosten abwägen müssen.
Bram Desmet stellt fest, dass Unternehmen oft mit diesem Trilemma kämpfen, weil verschiedene Abteilungen unterschiedliche Prioritäten haben. Vertriebsabteilungen konzentrieren sich in der Regel auf den Service, um den Umsatz zu steigern, während Operationsabteilungen die Kosteneffizienz priorisieren. Dieser Konflikt kann zu erheblichen Schwankungen im Lagerbestand führen, wobei Finanzabteilungen eingreifen, um den Cashflow zu kontrollieren. Desmet führt diese Spannung darauf zurück, dass Unternehmen in Silos mit starken funktionalen KPIs arbeiten.
Auf die Frage, ob es immer einen Konflikt zwischen Vertrieb und Betrieb geben wird, stimmt Joannes Vermorel zu, dass der Kampf weit verbreitet ist. Lokads Ansatz zur Bewältigung dieses Problems besteht darin, wirtschaftliche Treiber durch vorhersagende Optimierungstechnologie auszugleichen. Vermorel betont die Bedeutung des Verständnisses des Return on Investment für jeden investierten Dollar oder Euro in den Lagerbestand und dass alle Produkte um das Bargeld eines Unternehmens konkurrieren sollten. Die Hauptherausforderung bei diesem Ansatz besteht darin, die Komplexität der Integration verschiedener Treiber in einen einzigen Optimierungsprozess zu bewältigen.
Bram Desmet betont auch die Bedeutung der wirtschaftlichen Treiber bei der Suche nach dem Gleichgewicht zwischen Service, Cash und Kosten. Aus Sicht der Werkzeuge schlägt er vor, Margen und eingesetztes Kapital zu betrachten, zu dem das Umlaufvermögen (Lagerbestand, Forderungen und Verbindlichkeiten) und Investitionen in Sachanlagen gehören. Eine fragmentierte Produktpalette kann mehr Vermögenswerte erfordern und die Effizienz verringern, während ein kostengünstiger Anbieter möglicherweise darauf abzielt, mehr Volumen mit denselben Vermögenswerten zu produzieren. Das Konzept des Supply Chain Dreiecks ist wertvoll, da es den Optimierungsprozess vereinfacht und von Personen in verschiedenen Abteilungen verstanden werden kann.
Im Laufe des Interviews betonen beide Experten die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes zur Optimierung der Supply Chain, der verschiedene wirtschaftliche Treiber und die konkurrierenden Prioritäten verschiedener Abteilungen berücksichtigt. Durch das Finden eines Gleichgewichts zwischen Service, Cash und Kosten können Unternehmen ihre Supply Chains besser verwalten und die komplexen Herausforderungen bewältigen, die sich ergeben.
Die Diskussion dreht sich um das Konzept des Supply Chain Dreiecks und seine Rolle bei der Balance der Unternehmensstrategie sowie um die Herausforderungen und Vorteile der Übernahme dieser Perspektive.
Bram Desmet erklärt, dass die Essenz des Supply Chain Dreiecks darin besteht, die Interessen verschiedener Stakeholder wie Vertrieb, Betrieb und Finanzen in Einklang zu bringen. Das Dreieck hilft beim Change Management, indem komplexe Supply Chain-Konzepte vereinfacht und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen gefördert wird.
Joannes Vermorel teilt eine Anekdote, die die Bedeutung des Verständnisses der strategischen Auswirkungen von Supply Chain-Entscheidungen verdeutlicht. Ein großes Einzelhandelsnetzwerk hatte Bestände, die sowohl Kunden als auch Marketingzwecken dienten, und als die Kosten entsprechend quantifiziert und zugewiesen wurden, führte dies zu einem besseren Verständnis und zu besseren Entscheidungen innerhalb der Organisation. Vermorel weist jedoch auch darauf hin, dass politische Auseinandersetzungen und Datenprobleme häufige Herausforderungen bei der Implementierung der Supply Chain-Optimierung sind.
Bram Desmet glaubt, dass das Supply Chain Dreieck Unternehmen dabei helfen kann, zu erkennen, dass das Supply Chain Management eine strategische Funktion und ein Werttreiber ist. Derzeit erkennen viele Unternehmen das volle Potenzial des Supply Chain Managements noch nicht und konzentrieren sich mehr auf Fusionen, Übernahmen oder die Einführung neuer Produkte.
Joannes Vermorel erzählt von Lokads Reise, die als Werkzeug zur Automatisierung banaler Supply Chain-Entscheidungen begann. Sie erkannten, dass viele Entscheidungen wenig Sinn ergaben, und das Unternehmen begann, wirtschaftliche Treiber zu integrieren, um die Entscheidungsfindung zu verbessern. Vermorel betont, dass Unternehmen diese Faktoren berücksichtigen müssen, um fundiertere Entscheidungen zu treffen und kostspielige Fehler zu vermeiden.
Bram Desmet rät Supply Chain-Praktikern, sein Buch zu lesen und das Gleichgewicht des Supply Chain Dreiecks aktiv zu managen. Er stellt sich eine Zukunft vor, in der das Supply Chain Management eine unabhängige Funktion ist, die Entscheidungen von Vertrieb, Betrieb und Finanzen in Frage stellt und sich auf das Gesamtgleichgewicht und die Kapitalrendite konzentriert. Desmet ermutigt Supply Chain-Experten, zu entscheiden, ob sie eine strategischere Rolle übernehmen oder sich auf operative Exzellenz konzentrieren möchten.
Das Interview betont die Bedeutung des Verständnisses und der Implementierung des Supply Chain Dreiecks zur Optimierung von Geschäftsstrategien und zur Wertschöpfung. Die Übernahme dieser Perspektive kann Unternehmen dabei helfen, das strategische Potenzial des Supply Chain Managements zu erkennen und fundiertere Entscheidungen zu treffen.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Hey, das Gleichgewicht zwischen Kosten, Servicelevel und dem eingehenden Geldbetrag zu finden, ist ein ständiger Kampf in jedem modernen Unternehmen. Dieser tägliche Kampf wird in einem Konzept namens Supply Chain Dreieck eingefangen, das von unserem heutigen Gast, Bram Desmet, einem Professor für Supply Chain und Operations an der Vlerick Business School, entwickelt wurde. Also, Bram, vielen Dank, dass du heute bei uns bist, und vielleicht könntest du uns ein wenig mehr über dein Unternehmen Solventure erzählen und auch ein wenig über deinen Hintergrund.
Bram Desmet: Zunächst einmal vielen Dank für die Gelegenheit, an dieser aufregenden Serie von Interviews und Gesprächen teilzunehmen. Ich fühle mich sehr geehrt, über mich selbst und das Dreieck zu sprechen. Mein Name ist Bram Desmet, wie Sie richtig erwähnt haben. Seit rund 10 Jahren bin ich Professor für Supply Chain und Operations an der Vlerick Business School. Die meisten meiner Aufgaben für Vlerick finden im Ausland statt; Ich unterrichte und forsche hauptsächlich in Statistik und Operations an der Peking University, einer hoch angesehenen Universität in China. Seit etwa 10 Jahren leite ich Solventure als Unternehmen und als CEO. Bei Solventure implementieren wir hauptsächlich Sales and Operations Planning in Produktionsunternehmen. Nach 10 Jahren mit Solventure und 20 Jahren in meiner Karriere, die größtenteils in der Supply Chain liegt, habe ich das Konzept des Supply Chain Dreiecks entwickelt, über das wir heute sprechen werden, weil es für mich die Essenz des Kampfes einfängt, den ich in vielen Unternehmen sehe. Wir glauben, dass SNOP einer der Prozesse ist, die dazu beitragen können, ein besseres Gleichgewicht in dieses berühmte Supply Chain Dreieck zu bringen.
Kieran Chandler: Ok, großartig. Vielleicht sollten wir also direkt einsteigen und Sie könnten uns einen kurzen Überblick über das Supply Chain Dreieck und wie es funktioniert geben.
Bram Desmet: Mit Vergnügen. Wie ich bereits erwähnt habe, habe ich nach vielen Jahren in der Branche und als Berater festgestellt, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben, Service, Kosten und Bargeld in Einklang zu bringen. Ich werde ein paar Beispiele geben. Ich sehe, dass Unternehmen damit beginnen, in Fernost einzukaufen, um Kosten zu senken, aber sie ignorieren, dass aufgrund der längeren Vorlaufzeiten oder der schwierigeren Qualitätskontrolle der Lagerbestand steigen wird. Marketing-Mitarbeiter sind bestrebt, das Produktportfolio zu erweitern, weil sie glauben, dass dies den Service für den Kunden verbessern und den Umsatz steigern wird. Wenn Sie jedoch 20% neue Produkte einführen, riskieren Sie, dass der Umsatz nicht um 20% steigt, sodass Sie Gefahr laufen, eine lange Reihe von langsameren Produkten einzuführen, was bedeutet, dass sich die durchschnittlichen Lagerumschläge verringern oder im Durchschnitt mehr Lagerbestand benötigt wird. Finanzabteilungen sind besorgt über den Lagerbestand, da Lagerbestand Bargeld ist, und bei größeren Unternehmen können leicht 100 Millionen oder einige hundert Millionen Euro im Lager gebunden sein. Wenn die Finanzabteilung eine Akquisition plant, möchten sie den Lagerbestand reduzieren, um Bargeld freizusetzen. Ich habe auch gesehen, dass Supply Chain Manager versuchen, Bargeld freizusetzen, indem sie die Sicherheitsbestände drastisch senken, aber wenn Sie die Sicherheitsbestände senken, wird der Lagerbestand reduziert und es treten Serviceprobleme auf. Bei Serviceproblemen entstehen alle Arten von operativen Feuerwehrkosten. In den letzten zehn Jahren habe ich festgestellt, dass es für Unternehmen schwierig ist, ein gutes Gleichgewicht in diesem Supply Chain Dreieck zu finden.
Kieran Chandler: Ok, super, und wir werden später noch auf die Idee des Gleichgewichts eingehen. Wie immer haben wir Joannes Vermorel dabei. Joannes, was sind deine ersten Gedanken zu diesem Konzept und wie passt es zu deiner Vorstellung von der Quantitativen Supply Chain?
Ich habe mit Joannes angefangen, als Idee, ich sollte im Wayback Archive nach Lokad, Prognosen als Service, suchen, wissen Sie. Und so war ich anfangs ziemlich darauf fokussiert, die Genauigkeit, den Fehleranteil zu verbessern, und ich habe festgestellt, dass es uns ein paar Jahre gedauert hat, wissen Sie. Zu meiner Verteidigung, ich war gerade erst von der Universität gekommen, aber wir haben festgestellt, dass wir oft gegen die falschen Probleme kämpfen, wissen Sie. Die Verbesserung der Genauigkeit ist an sich nicht schlecht, aber wenn man sie nicht in das Gesamtbild einbezieht, all diese wirtschaftlichen Treiber und wie sie miteinander in Konflikt stehen, dann optimiert man letztendlich das Falsche und liefert meistens keinen Mehrwert.
Joannes Vermorel: Also, es ist dieses Dilemma, das du beschreibst, mit drei Dingen, bei dem du in eine Art Whack-a-Mole-Situation gerätst. Du kannst etwas schlagen und dann geht das andere zurück, genau wie das Spiel für Kinder, bei dem immer ein Kopf hochkommt und du ihn schlagen musst. Du hast vielleicht drei dominante Ecken und viele Unter-Ecken, die vielleicht kleiner sind, aber du hast tatsächlich viele von ihnen mit zusätzlichen Dimensionen, die dir immer noch schaden können. Du kannst Probleme mit veralteten Lagerbeständen haben, Probleme mit der Produktfrische, wenn es um Lebensmittel geht, was nicht unbedingt etwas ist, was Ihre Kunden mögen. Es ist sozusagen eine Verletzung des Services. Oder wenn Sie zu viel Lagerbestand haben und in der Modebranche tätig sind, werden Sie mehr Verkäufe tätigen. Wenn Sie mehr Verkäufe tätigen, gewöhnen sich Ihre Kunden daran, zu einem Rabatt zu kaufen, sodass es in der nächsten Saison schwierig wird, zum vollen Preis zu verkaufen. Es ist ein weiterer Aspekt des Services. Dieses Konzept ist ziemlich häufig vorhanden und wir haben sehr oft Schwierigkeiten damit. Es ist buchstäblich das Hauptproblem.
Kieran Chandler: Okay, Joannes hat ein sehr interessantes Wort erwähnt, nämlich die Idee eines Trilemmas, bei dem man zwischen drei Entscheidungen abwägen muss. Bram, was hast du in der Branche beobachtet und wie hast du gesehen, wie die Menschen auf dieses Trilemma reagieren?
Bram Desmet: Mein erstes Ergebnis oder Fazit war, dass Unternehmen wirklich Schwierigkeiten haben und dann habe ich mich gefragt, warum Unternehmen Schwierigkeiten haben, das Dreieck auszubalancieren. Was ich entdeckt habe, ist, dass in vielen Organisationen Vertriebsmitarbeiter hauptsächlich vom Service getrieben werden, weil der Service den Umsatz und das Wachstum antreibt. Man könnte sagen, dass Vertriebsmitarbeiter hauptsächlich die obere Seite des Dreiecks betonen. Ich habe gesehen, dass Mitarbeiter in der Produktion hauptsächlich von Kosteneffizienz angetrieben werden und in gewisser Weise die Kostenseite des Dreiecks betonen. In einigen Unternehmen ist das eine ewige Debatte, und es scheint wie eine ewige Debatte zwischen Vertrieb und Produktion. Es ist, als ob sie beide an einem Seil ziehen und als Ergebnis sehe ich, dass die Lagerbestände enorme Schwankungen aufweisen können. Ich sehe Unternehmen, die das Jahr mit einem Lagerbestand von 100 Millionen abschließen und drei Monate später bei 135 Millionen liegen, was einer Steigerung von 35% entspricht. Das sind 35 Millionen, die von jemandem finanziert werden müssen.
Dann tritt die Finanzabteilung ein und sagt, nein, wir müssen dieses Spiel mit weniger Lagerbestand und niedrigeren Beständen spielen. Die Finanzabteilung treibt in erster Linie den Aspekt des Bargelds voran, und wenn man den Aspekt des Bargelds einbezieht, schließt man das Dreieck wirklich und es entsteht Spannung. Meines Erachtens entsteht die Spannung im Dreieck oder der Druck im Dreieck dadurch, dass viele Unternehmen immer noch in Silos arbeiten und immer noch
Kieran Chandler: Wir haben immer noch starke funktionale KPIs, und das brachte mich zu einer anderen Frage, die mir jemand einmal gestellt hat. Er sagte: “Bram, ich mag die Idee des Dreiecks, aber ist das nicht, wie Unternehmen arbeiten? Wird es immer widersprüchliche Ziele zwischen Vertrieb und Produktion geben? Und werden verschiedene Abteilungen nicht immer eine andere Sprache sprechen?” Und obwohl das eine berechtigte Frage ist, weil es immer noch der dominierende Betriebsmodus zu sein scheint.
Bram Desmet: Und dann kommt eine interessante Wendung, denn wenn man das Dreieck aus der Perspektive eines Investors betrachtet, ändert sich das Spiel wirklich. Wie verknüpfen wir es mit der Perspektive eines Investors? Ich sage, nun, wenn ich mir die Service-Seite der Ecke anschaue, ist der Service letztendlich ein Treiber für das Umsatzwachstum - den Umsatz. Wenn ich meinen Service verbessere und sich am Umsatz nichts ändert, dann stimmt etwas nicht. Dann bin ich vielleicht in einem schwierigen Markt, aber als Investor interessiere ich mich nicht nur für Wachstum oder Umsatz. Ich möchte auch eine Marge sehen. Nun, wenn ich den Umsatz mit der Kostenseite des Dreiecks kombiniere, komme ich zur Marge.
Kieran Chandler: Joannes, was waren deine Gedanken zu dieser Frage? Glaubst du, es wird immer diesen Konflikt zwischen Vertrieb und Produktion geben? Und ist das ein Konflikt, den du jemals beobachtet hast?
Joannes Vermorel: Ja, ich werde kein guter Debattierer sein, der dich widerspricht und so, aber absolut. Und es ist eigentlich ziemlich interessant, dass du das gemacht hast, denn Lokad, obwohl es relativ empirisch war, haben wir letztendlich eine vorhersagende Optimierungstechnologie entwickelt, bei der es darum ging, all diese wirtschaftlichen Treiber ziemlich ausgewogen zusammenzubringen. Was du beschreibst, ist, dass wir uns den anfänglichen Baby-Schritten genähert haben, die Lokad in diese Richtung unternommen hat, um zu überlegen: “Für jeden zusätzlichen Euro oder Dollar, den ich in den Lagerbestand stecke, was ist der Return on Investment?” Und dann zu überlegen, dass jedes einzelne Produkt, das ich produzieren kann, um mein Geld konkurriert. Also eine Frage und dann gehst du zurück, umgangssprachlich würde man sagen, es ist das Beste für sein Geld, weißt du, und du hast den wissenschaftlichsten Begriff, der so etwas wie Return on Capital Expenditure ist. Ich glaube, aber grundsätzlich ist es diese Schlüsselidee. Und wo ich sagen würde, dass es für Lokad eine lange Reise war, war es eine Technologie zu haben, in der wir so viel Vielfalt in Bezug auf Treiber in eine Optimierung integrieren können, weil die Leute sagen, es ist besser, wenn die Software super modular ist. Und ich würde sagen, ja, das stimmt, aber wenn man versucht, eine End-to-End-Supply-Chain-Optimierung durchzuführen, muss man letztendlich all diese Faktoren in ein einziges numerisches Rezept integrieren. Und es ist nicht so, dass man das in Teilprobleme aufteilen kann, nur weil man eine numerische Optimierung haben möchte, um all diese Kräfte auszugleichen. Es muss etwas geben, das all diese Kräfte verbindet, und dann endet man mit etwas, wo die Hauptherausforderung darin besteht, wie man softwareseitig mit all dieser Komplexität umgeht.
Kieran Chandler: Bram, Joannes hat es gerade erwähnt, diese Idee der wirtschaftlichen Treiber. Wenn es um das Supply-Chain-Dreieck geht, was versuchst du zu optimieren? Wie findest du das Gleichgewicht zwischen Service, Kapital und Kosten?
Bram Desmet: Aus Sicht der Werkzeuge können wir versuchen, dieses Gleichgewicht zu modellieren und uns anschauen, wie viel Geld in Inventar investiert wird und welche Margen daraus resultieren. Und wie wäre das für bestehende Produkte und wie wäre das potenziell für neue Produkte?
Kieran Chandler: In jedem Fall muss man sich zwei Seiten der Gleichung anschauen: die Margen und das eingesetzte Kapital oder das investierte Kapital. Auf der einen Seite handelt es sich dabei um das Umlaufvermögen, also Inventar, Forderungen, Verbindlichkeiten, und das ist auch die Investition in Sachanlagen. Wenn ich also ein sehr fragmentiertes Produktportfolio habe, werde ich wahrscheinlich mehr Vermögenswerte benötigen, um sie produzieren zu können. Wenn ich ein kostengünstiger Anbieter bin, möchte ich keine große Vielfalt an Produkten haben, weil das meine Effizienz beeinträchtigt. Typischerweise werde ich also mehr Volumen auf denselben Vermögenswerten produzieren oder versuchen, meine Vermögenswerte intensiver zu nutzen. Es geht also immer um die Betrachtung der Margen. Deshalb habe ich dieses Konzept des Dreiecks entwickelt, weil es einfach genug ist, dass es jeder versteht.
Bram Desmet: Es kann schwierig sein, Vertriebsmitarbeitern die Supply Chain zu erklären, denn sobald sie das Wort “Supply Chain” hören, fangen sie an zu schwitzen. Und für mich besteht das Wesentliche der Supply Chain darin, dieses Dreieck auszugleichen. Das ist etwas, mit dem sich jeder identifizieren kann. Es ist auch etwas, mit dem sie täglich kämpfen und sie auf eine Art Veränderungsreise mitzunehmen und ihnen zu vermitteln, worum es bei der Supply Chain in nicht-technischen Begriffen geht, damit sie zumindest bereit sind, ihren Beitrag zu leisten, zum Beispiel bei der Prognose oder bei Entscheidungen zum Produktportfolio. Hier hoffe ich, dass dieses Dreieck wirklich einen Mehrwert für alle Kunden von Lokad liefern kann, mit denen wir heute zusammenarbeiten.
Kieran Chandler: Ja, ich meine, Joannes, du stimmst dem wahrscheinlich zu. Aus strategischer Sicht ist es sehr schwierig, alle wichtigen Interessengruppen an Bord zu holen, wenn es viele Konzepte gibt, die sie grundsätzlich nicht verstehen.
Joannes Vermorel: Ja, oder manchmal sind sie auch nicht besonders motiviert, sie zu verstehen. Manchmal verstehen sie es sehr gut, aber nur eine einfache Anekdote: Mit einem potenziellen Kunden sind wir vor ein paar Jahren vorangekommen, stellen Sie sich vor, es handelt sich um ein großes Einzelhandelsnetzwerk, und in den Geschäften dient das Inventar zwei Zwecken. Einerseits dient es dazu, den Kunden zu bedienen, damit sie finden, was sie wollen, wenn sie in den Laden kommen. Aber es gab auch den Aspekt des Merchandising, bei dem der Laden voll sein musste, damit er ansprechend ist und die Leute die Marke mögen und gerne wiederkommen. Aber als wir quantifizierten, dass für jeden Euro, der im Laden war, er entweder zur Supply Chain gehören konnte, die grundsätzlich dazu da ist, Kunden zu bedienen, oder zum Marketing, weil der Bestand zwar vorhanden war, aber hauptsächlich für Marketingzwecke. Und so haben sie eine Investition getätigt, die mit dem Geld konkurrierte, das sie zum Beispiel für TV-Werbung ausgegeben haben. Plötzlich, wenn man diese quantitativen Werkzeuge einsetzt und das Marketing realisiert, dass man ihnen 50 Millionen Euro an Inventar zurückgibt und ihnen sagt, dass dieses Inventar nicht wirklich aufgrund der Supply Chain zugewiesen ist, sondern eine Marketinginvestition ist, die mit ihren anderen Marketinginvestitionen konkurriert. Plötzlich, wissen Sie, es ist eigentlich nicht super technisch, aber Sie haben möglicherweise einen sehr starken Anreiz, das nicht ganz klar zu verstehen, weil Sie einfach nicht wollen, dass all dieses Geld zurückgegeben wird, all diese Investitionen Ihrem Budget zurückgegeben werden. Tatsächlich sind es bei Lokad wahrscheinlich diese Art von politischen Kämpfen, die der zweite Grund sind, warum wir Kunden in der Pilotphase verlieren. Der erste Grund ist, dass die Daten ein Durcheinander sind und wir es nie schaffen, alle grundlegenden Daten zu extrahieren, die wir benötigen würden. Das ist die erste Ursache für das Scheitern dieser Initiativen. Aber der zweite Grund, einfach
Kieran Chandler: Ist es die Folge des Versuchs, alle Beteiligten mit einer umfassenden Finanzierung der Supply Chain zusammenzubringen? Und Bram, wie sind deine Erfahrungen? Ist es einfach, greifbare Vorteile nachzuweisen, wenn man dieses Konzept des Supply-Chain-Dreiecks verwendet? Macht es das den Menschen leichter, sich vielleicht auf einen neuen quantitativen Ansatz einzulassen?
Bram Desmet: Ich denke, dass das Dreieck heute auf einer Ebene steht, auf der wir es verwenden, um Change Management auf der obersten Ebene in der Organisation durchzuführen. Wir sind noch nicht so weit, und ich habe noch keine Organisation gesehen, die das eingesetzte Kapital als operative Kennzahl verwendet. Ich sehe jedoch Unternehmen, die es auf strategischer Ebene nutzen, zum Beispiel wenn sie strategische Investitionen tätigen, um herauszufinden, wie sich dies auf unser eingesetztes Kapital auswirken wird. Heute hilft es also, eine andere Art von Diskussion zu führen und die erforderliche Veränderung in der Ausrichtung der Kennzahlen herbeizuführen, um sicherzustellen, dass Unternehmen beispielsweise leistungsstärkere Supply-Chain-Lösungen übernehmen, die ihnen dabei helfen können. Aber auch dort gibt es noch viel zu tun.
Eine meiner persönlichen Missionen im Leben ist es sicherzustellen, dass die Supply Chain nicht als etwas Operatives angesehen wird, sondern als etwas Strategisches, das zum Geschäftswert beiträgt. Man könnte fast sagen, dass wir heute mit dem Dreieck das Top-Management ansprechen und dort gute Gespräche führen. Aber mit den aktuellen Implementierungen haben wir immer noch viele Details zu klären und die Verbindung herzustellen, ist immer noch eine Herausforderung. Aber das ist es, was wir uns zur Aufgabe gemacht haben, sozusagen.
Ich bin auch sicher, dass Unternehmen, sobald sie diese Verbindung wirklich sehen und herstellen, verstehen werden, dass die Supply Chain wahrscheinlich der am meisten übersehene Werttreiber ist. Aber wir sind noch nicht so weit. Unternehmen denken immer noch, dass es viel beliebter ist, Wert zu schaffen, indem sie ein anderes Unternehmen kaufen oder in einen neuen regionalen Markt expandieren oder ein großes neues F&E-Programm und ein großes neues Produkt starten, wobei der Großteil des Werts im Wesentlichen in der Ausrichtung liegt, die innerhalb dieses Dreiecks erreicht werden kann. Der Großteil des Werts kann durch Supply-Chain-Lösungen freigesetzt werden, aber es ist noch ein langer Weg, um Entscheidungsträger in Organisationen, insbesondere wenn es sich nicht um Supply-Chain-Mitarbeiter handelt, vollständig verstehen und erkennen zu lassen.
Kieran Chandler: Joannes, möchtest du langsam zum Abschluss kommen? Würdest du dem zustimmen? Würdest du sagen, dass Unternehmen bereit sind, die Supply Chain als einen viel strategischeren Teil ihres Geschäfts zu betrachten?
Joannes Vermorel: Ich weiß es nicht. Was ich weiß, ist, dass es sehr lustig ist, weil wir am Ende zum gleichen Punkt gekommen sind, aber auf völlig unterschiedliche Weise. Tatsächlich sind wir mit der Idee gestartet, alle banalen Supply-Chain-Entscheidungen automatisch zu generieren. Also waren wir von Anfang an voll einsatzbereit, was den Geist dessen betrifft, was wir tun wollten. Das Lustige war, dass wir mit unseren Kunden festgestellt haben, dass viele Entscheidungen Unsinn waren, nicht weil die Prognose schlecht war. Manchmal gab es Probleme mit Prognosen und Statistiken, aber meistens waren die sehr schlechten Entscheidungen einfach darauf zurückzuführen, dass uns ein Blickwinkel fehlte, und manchmal ist es ein ziemlich einfacher, aber brutaler Blickwinkel.
Zum Beispiel kauft man in der Luft- und Raumfahrt ein Teil für ein Flugzeug, ein reparierbares Teil, das drei Jahrzehnte lang halten wird. Es handelt sich also um ein Teil, das für dreißig Jahre für ein Flugzeug verwendet wird, das in fünf Jahren in Nordamerika oder Europa nicht mehr fliegen darf. Im Grunde genommen kauft man also ein Teil, und man weiß, dass dieses Teil nur für wenige Jahre verwendet wird, und deshalb ist es eine sehr schlechte strategische
Kieran Chandler: Strategische Investitionen sind für jedes Unternehmen überlebenswichtig. Aber was passiert, wenn man feststellt, dass bestimmte Aspekte des eigenen Geschäfts unsinnige Entscheidungen generieren? Joannes, kannst du uns mehr über deine Erfahrungen bei Lokad und den Umgang mit diesem Problem erzählen?
Joannes Vermorel: Natürlich, Kieran. Bei Lokad haben wir angefangen zu erkennen, dass bestimmte Aspekte unseres Geschäfts unsinnige Entscheidungen generieren. Wir hatten mit diesem Problem vier Jahre lang zu kämpfen, und es wurde jeden Tag schwieriger. Wir haben Entscheidungen generiert wie: Wie viel sollten wir produzieren? Wie viel sollten wir von unseren Lieferanten kaufen? Wo sollten wir unseren Bestand platzieren? Jedes einzelne SKU hat Tausende von Arbeitsstunden generiert, was keinen Sinn ergab. Also haben wir angefangen, verschiedene wirtschaftliche Treiber zu integrieren, die uns zu dem Problem geführt haben. Wir wollten Entscheidungen automatisch generieren, damit die Menschen keine Zeit mit unsinnigen Entscheidungen verschwenden müssen.
Bram Desmet: Ich stimme Joannes vollkommen zu. Der erste Schritt zur Identifizierung eigener Supply-Chain-Dreiecke besteht darin, die Konsequenzen des Dreiecks zu verstehen, wie z.B. die KPIs. Wenn es um den Bestand geht, hat jeder Einfluss, daher sollte jede Funktion verantwortlich sein. Aber das Problem ist, dass, wenn jeder verantwortlich ist, niemand verantwortlich zu sein scheint. Daher benötigen wir eine Funktion, die das Gleichgewicht im Dreieck aktiv verwaltet. Die Supply Chain muss unabhängig von Vertrieb, Betrieb und Finanzen sein. Sie sollte im Zentrum des Dreiecks stehen und die Organisation aktiv ausbalancieren und herausfordern. Sie sollte kontinuierlich die Entscheidungen in jedem der Eckpunkte im Hinblick auf das Gesamtgleichgewicht und die Kapitalrendite hinterfragen.
Kieran Chandler: Also, Bram, kannst du uns sagen, welchen ersten Schritt Supply-Chain-Experten unternehmen sollten, wenn sie ihre eigenen Supply-Chain-Dreiecke identifizieren und die Supply Chain letztendlich als wichtigen Teil der Unternehmensstrategie sehen möchten?
Bram Desmet: Nun, das ist eine Selbstverständlichkeit, Kieran. Natürlich müssen sie mein Buch kaufen, und wir werden einen Link in der Videobeschreibung bereitstellen. Aber im Allgemeinen sehe ich die Herausforderung für die Supply-Chain-Community darin, das Gleichgewicht im Dreieck aktiv zu verwalten. Die Supply Chain muss im Zentrum dieses Dreiecks stehen und die Organisation aktiv ausbalancieren und herausfordern. Sie sollte die Entscheidungen in jedem der Eckpunkte im Hinblick auf das Gesamtgleichgewicht und die Kapitalrendite hinterfragen. SNOP sollte ein taktischer Prozess sein, finanzielle Prognosen und Planung sowie Budgetierung sollten ebenfalls als eine Art taktischer Prozess betrachtet werden, und strategische Planung als Prozesse.
Kieran Chandler: Vielen Dank, Bram, für deine aufschlussreichen Gedanken. Das war’s für heute. Wenn ihr zustimmt oder nicht zustimmt, beteiligt euch an der Debatte, hinterlasst uns einen Kommentar und vergesst nicht, Brams Buch anzuschauen. Danke, dass ihr dabei wart, und bis zur nächsten Folge. Tschüss für jetzt!
