00:00:07 Introduction et contexte de Bram Desmet.
00:01:37 Aperçu du concept du triangle de la supply chain.
00:04:00 Premières réflexions de Joannes sur le triangle de la supply chain.
00:06:43 Les défis rencontrés pour équilibrer le triangle de la supply chain.
00:07:53 Le conflit entre les ventes et les opérations dans la gestion du triangle.
00:09:08 La perspective des investisseurs et son impact sur le triangle de la supply chain.
00:10:21 Équilibrer les moteurs économiques avec l’optimisation de la supply chain.
00:12:30 Trouver l’équilibre entre le service, la trésorerie et le coût en utilisant des outils de supply chain.
00:14:36 Impliquer les parties prenantes et surmonter les défis pour comprendre les concepts de la supply chain.
00:16:01 L’impact des investissements marketing sur l’allocation des stocks et la supply chain.
00:17:12 L’utilisation du retour sur capital employé en tant que mesure opérationnelle et son rôle dans la prise de décision stratégique.
00:18:38 L’importance de considérer la supply chain comme stratégique, plutôt que purement opérationnelle.
00:20:15 Comment l’intégration des moteurs économiques peut conduire à de meilleures décisions de supply chain.
00:23:41 La recommandation de Bram pour les praticiens de la supply chain de lire son livre et de considérer le triangle de la supply chain.
Résumé
Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler discute avec Bram Desmet, professeur de supply chain et PDG de Solventure, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, du triangle de la supply chain, qui représente la lutte pour équilibrer le service, le coût et la trésorerie. Les experts soulignent une approche holistique de l’optimisation de la supply chain, en tenant compte de divers moteurs économiques et des priorités contradictoires des départements. Le triangle de la supply chain simplifie les concepts complexes et favorise la collaboration entre les départements, ce qui est crucial pour la prise de décisions stratégiques. Adopter cette perspective peut aider les entreprises à reconnaître le potentiel stratégique de la gestion de la supply chain et à prendre des décisions plus éclairées.
Résumé étendu
Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler discute du concept du triangle de la supply chain avec Bram Desmet, professeur en supply chain et opérations à la Vlerick Business School et PDG de Solventure, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels d’optimisation de la supply chain.
Bram Desmet commence par expliquer son parcours en tant que professeur à la Vlerick Business School et son travail à l’Université de Pékin. Il décrit ensuite son entreprise, Solventure, qui met en œuvre la Planification des Ventes et des Opérations (S&OP) dans les entreprises de production. Desmet a passé plus de 20 ans dans l’industrie de la supply chain et a développé le concept du triangle de la supply chain basé sur son expérience.
Le triangle de la supply chain représente la lutte quotidienne des entreprises pour équilibrer le service, le coût et la trésorerie. Desmet donne des exemples d’entreprises prenant des décisions pour réduire les coûts, telles que l’approvisionnement en provenance de l’Extrême-Orient, mais ne tenant pas compte de l’impact sur les niveaux de stock en raison de délais d’approvisionnement plus longs et d’un contrôle qualité plus difficile. Il discute également de la façon dont les départements marketing poussent souvent pour un portefeuille de produits élargi, ce qui ne se traduit pas nécessairement par une augmentation proportionnelle des revenus et peut entraîner une longue traîne de produits à rotation lente. Cela affecte les rotations moyennes des stocks et nécessite de détenir plus de stocks.
Les services financiers sont préoccupés par les niveaux de stocks car les stocks représentent de l’argent. Dans les grandes entreprises, des centaines de millions d’euros peuvent être immobilisés dans les stocks. Par conséquent, les services financiers poussent souvent à réduire les stocks pour libérer de la trésorerie, parfois en réduisant les stocks de sécurité. Cependant, cela peut entraîner des problèmes de service et une augmentation des coûts opérationnels de lutte contre les incendies. Desmet souligne la difficulté à trouver un équilibre au sein du triangle de la supply chain, car pousser sur un élément entraîne souvent des problèmes avec les autres.
Joannes Vermorel partage ses réflexions sur le concept, notant qu’il est en accord avec ses expériences chez Lokad. Initialement axé sur l’amélioration de la précision des prévisions, Vermorel et son équipe ont réalisé qu’ils se battaient contre les mauvais problèmes. Ils devaient prendre en compte les moteurs économiques et comment ils s’opposaient les uns aux autres, plutôt que de se concentrer uniquement sur la précision. Le concept du triangle de la supply chain reflète le dilemme auquel les entreprises sont confrontées lorsqu’elles cherchent à optimiser leur supply chain tout en équilibrant des objectifs multiples, souvent contradictoires.
La discussion commence par le concept d’une situation de “tape-taupe”, où résoudre un problème d’optimisation de la supply chain en entraîne un autre. Divers facteurs peuvent avoir un impact sur la gestion de la supply chain, tels que l’obsolescence des stocks, la fraîcheur des produits et la nécessité de ventes et de remises dans certains secteurs. Cette complexité entraîne un “trilemme” où les entreprises doivent trouver un équilibre entre le service, la trésorerie et le coût.
Bram Desmet observe que les entreprises ont souvent du mal avec ce trilemme car les différents départements ont des priorités contradictoires. Les départements commerciaux se concentrent généralement sur le service pour générer des revenus, tandis que les départements opérationnels privilégient l’efficacité des coûts. Ce conflit peut entraîner d’importantes fluctuations des stocks, les services financiers intervenant pour contrôler les flux de trésorerie. Desmet attribue cette tension au fait que les entreprises travaillent en silos avec des indicateurs de performance fonctionnels forts.
Lorsqu’on lui demande s’il y aura toujours un conflit entre les ventes et les opérations, Joannes Vermorel convient que la lutte est prévalente. L’approche de Lokad pour résoudre ce problème consiste à équilibrer les moteurs économiques grâce à la technologie d’optimisation prédictive. Vermorel souligne l’importance de comprendre le retour sur investissement pour chaque dollar ou euro investi dans les stocks et de faire en sorte que tous les produits concourent pour la trésorerie d’une entreprise. Le principal défi de cette approche est de gérer la complexité de l’intégration de divers moteurs dans un seul processus d’optimisation.
Bram Desmet souligne également l’importance des moteurs économiques pour trouver l’équilibre entre le service, la trésorerie et les coûts. Du point de vue des outils, il suggère de se pencher sur les marges et le capital investi, qui inclut le fonds de roulement (stocks, créances et dettes) et l’investissement dans les actifs fixes. Un portefeuille de produits fragmenté peut nécessiter plus d’actifs et réduire l’efficacité, tandis qu’un acteur à bas coût peut se concentrer sur la production d’un volume plus important en utilisant les mêmes actifs. Le concept du triangle de la supply chain est précieux car il simplifie le processus d’optimisation et peut être compris par des personnes de différents départements.
Tout au long de l’interview, les deux experts soulignent la nécessité d’une approche holistique de l’optimisation de la supply chain qui tienne compte des différents moteurs économiques et des priorités concurrentes des différents départements. En trouvant un équilibre entre le service, la trésorerie et les coûts, les entreprises peuvent mieux gérer leurs chaînes d’approvisionnement et relever les défis complexes qui se posent.
La discussion tourne autour du concept du triangle de la supply chain et de son rôle dans l’équilibre de la stratégie d’une entreprise, ainsi que des défis et des avantages de l’adoption de cette perspective.
Bram Desmet explique que l’essence du triangle de la supply chain est d’équilibrer les intérêts des différentes parties prenantes, telles que les ventes, les opérations et les finances. Le triangle facilite la gestion du changement en simplifiant les concepts complexes de la supply chain et en favorisant la collaboration entre les différents départements.
Joannes Vermorel partage une anecdote mettant en évidence l’importance de comprendre les implications stratégiques des décisions de la supply chain. Un grand réseau de vente au détail disposait de stocks destinés à la fois aux clients et au marketing, et lorsque les coûts ont été quantifiés et répartis en conséquence, cela a conduit à une meilleure compréhension et à une meilleure prise de décision au sein de l’organisation. Cependant, Vermorel note également que les batailles politiques et les problèmes de données sont des défis courants lors de la mise en œuvre de l’optimisation de la supply chain.
Bram Desmet estime que le triangle de la supply chain peut aider les entreprises à réaliser que la gestion de la supply chain est une fonction stratégique et un moteur de valeur. Actuellement, de nombreuses entreprises ne reconnaissent pas encore tout le potentiel de la gestion de la supply chain et se concentrent davantage sur les fusions, acquisitions ou le lancement de nouveaux produits.
Joannes Vermorel raconte le parcours de Lokad, qui a commencé comme un outil pour automatiser les décisions de la supply chain ennuyeuses. Ils ont réalisé que de nombreuses décisions n’avaient guère de sens, et l’entreprise a commencé à intégrer des moteurs économiques pour améliorer la prise de décision. Vermorel souligne que les entreprises doivent adopter ces facteurs pour prendre des décisions plus éclairées et éviter des erreurs coûteuses.
Bram Desmet conseille aux professionnels de la supply chain de lire son livre et de gérer activement l’équilibre du triangle de la supply chain. Il envisage un avenir où la gestion de la supply chain sera une fonction indépendante qui remettra en question les décisions prises par les ventes, les opérations et les finances, en mettant l’accent sur l’équilibre global et le retour sur capital investi. Desmet encourage les professionnels de la supply chain à décider s’ils veulent assumer un rôle plus stratégique ou se concentrer sur l’excellence opérationnelle.
L’interview met en évidence l’importance de comprendre et de mettre en œuvre le triangle de la supply chain pour optimiser les stratégies commerciales et créer de la valeur. Adopter cette perspective peut aider les entreprises à reconnaître le potentiel stratégique de la gestion de la supply chain et à prendre des décisions plus éclairées.
Transcription complète
Kieran Chandler: Bonjour, trouver l’équilibre entre les coûts, le taux de service et le montant des liquidités entrantes est une bataille constante dans toute entreprise moderne. Cette lutte quotidienne est capturée dans un concept appelé le triangle de la supply chain, qui a été conçu par notre invité d’aujourd’hui, Bram Desmet, professeur en supply chain et opérations à la Vlerick Business School. Alors, Bram, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui, et peut-être pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre entreprise, Solventure, ainsi que sur votre parcours.
Bram Desmet: Tout d’abord, merci pour l’opportunité de participer à cette série passionnante d’interviews et de discussions. Je suis très honoré de parler de moi-même et du triangle ici. Je m’appelle Bram Desmet, comme vous l’avez mentionné correctement. Depuis environ 10 ans, je suis professeur en supply chain et opérations à la Vlerick Business School. La plupart de mes missions pour Vlerick se déroulent à l’étranger ; j’enseigne et je fais principalement de la recherche en statistiques et opérations à l’Université de Pékin, qui est une université très réputée en Chine. Depuis environ 10 ans, je dirige Solventure en tant que société et en tant que PDG. Chez Solventure, nous mettons en œuvre la planification des ventes et des opérations principalement dans les entreprises de production. Après 10 ans avec Solventure et 20 ans de carrière, dont la plupart dans la supply chain, j’ai développé le concept du triangle de la supply chain, que nous discuterons aujourd’hui car, pour moi, il capture l’essence de la lutte que je constate dans de nombreuses entreprises. Nous pensons que le SNOP est l’un des processus qui peut contribuer à un meilleur équilibre de ce fameux triangle de la supply chain.
Kieran Chandler: D’accord, super. Alors peut-être devrions-nous plonger directement dedans, et peut-être pourriez-vous nous donner un bref aperçu du triangle de la supply chain et de son fonctionnement.
Bram Desmet: Avec plaisir. Comme je l’ai mentionné, après de nombreuses années sur le terrain et en consultation, j’ai découvert que les entreprises ont du mal à équilibrer le service, les coûts et les liquidités. Je vais donner quelques exemples. Je vois que les entreprises commencent à acheter en Asie pour réduire les coûts, mais elles ignorent que, en raison des délais de livraison plus longs ou du contrôle de la qualité plus difficile, les stocks vont augmenter. Les responsables marketing sont impatients d’élargir le portefeuille de produits car ils pensent que cela améliorera le service envers le client et sera bon pour le chiffre d’affaires des ventes. Cependant, si vous introduisez 20% de nouveaux produits, vous risquez que le chiffre d’affaires n’augmente pas de 20%, vous risquez donc d’introduire une longue traîne de produits à rotation plus lente, ce qui signifie que le taux de rotation moyen des stocks diminue, ou en moyenne, vous avez besoin de plus de stocks. Les finances sont devenues plus préoccupées par les stocks car les stocks sont de l’argent, et si vous regardez les grandes entreprises, vous pouvez facilement avoir 100 millions ou quelques centaines de millions d’euros immobilisés en stocks. Si les finances prévoient une acquisition, elles veulent traiter les stocks pour libérer des liquidités. J’ai également vu des responsables de la supply chain essayer de libérer des liquidités en réduisant brutalement les stocks de sécurité, mais si vous réduisez les stocks de sécurité, les stocks vont diminuer et vous aurez des problèmes de service. Si vous avez des problèmes de service, vous avez toutes sortes de coûts opérationnels de lutte contre les incendies. Donc, au cours des dix dernières années, j’ai constaté qu’il est difficile pour les entreprises de trouver un bon équilibre dans ce triangle de la supply chain.
Kieran Chandler: D’accord, super, et nous reviendrons un peu plus tard sur cette idée de trouver un équilibre. Comme toujours, nous sommes accompagnés de Joannes Vermorel. Joannes, quelles sont vos premières réflexions sur ce concept et comment cela s’inscrit-il dans votre idée de la Supply Chain Quantitative ?
J’ai commencé avec Joannes en tant qu’idée, je devrais regarder dans les archives de Wayback en tant que Lokad, la prévision en tant que service, vous savez. Et donc, j’étais principalement concentré au départ sur l’amélioration de la précision, des pourcentages d’erreur, et j’ai réalisé que cela nous a pris quelques années, vous savez. Pour ma défense, je venais de sortir de l’université, mais nous avons réalisé que nous nous battions souvent contre les mauvais problèmes, vous savez. Améliorer la précision, c’est, je veux dire, oui, en soi, ce n’est pas une mauvaise chose, mais si vous ne le mettez pas dans le contexte de tous ces facteurs économiques et de la manière dont ils entrent en conflit les uns avec les autres, alors vous finissez par optimiser la mauvaise chose et surtout ne pas apporter de valeur ajoutée.
Joannes Vermorel: Donc, c’est ce dilemme que vous décrivez, avec trois choses où vous vous retrouvez dans cette situation de tape-taupe. Vous pouvez frapper quelque chose, et puis l’autre revient, comme dans le jeu pour enfants où il y a toujours une tête qui sort, et vous devez la frapper. Vous avez peut-être trois coins dominants, et vous avez de nombreux sous-coins qui sont peut-être plus petits, mais vous en avez en réalité beaucoup avec des dimensions supplémentaires qui peuvent encore vous nuire. Vous pouvez avoir des problèmes d’obsolescence des stocks, des problèmes de fraîcheur des produits si vous êtes dans l’alimentaire, ce qui n’est pas exactement quelque chose que vos clients n’aiment pas. C’est un peu une violation du service. Ou si vous avez trop de stocks et que vous êtes dans la mode, vous allez faire plus de ventes. Si vous faites plus de ventes, vous habituez vos clients à acheter à prix réduit, ce qui devient un problème pour la saison suivante pour vendre au prix fort. C’est donc un autre aspect du service. Ce concept est assez fréquemment présent, et nous luttons très souvent avec nos clients. C’est littéralement le principal problème.
Kieran Chandler: D’accord, donc Joannes a mentionné un mot très intéressant, qui était l’idée d’un trilemme, donc vous avez trois sortes de décisions à équilibrer. Bram, qu’avez-vous observé dans l’industrie et comment avez-vous vu les gens réagir à ce trilemme ?
Bram Desmet: Ma première conclusion a été que les entreprises ont vraiment du mal, et ensuite j’ai commencé à me demander pourquoi les entreprises ont du mal à équilibrer le triangle. Ce que j’ai découvert, c’est que dans de nombreuses organisations, les personnes en charge des ventes sont principalement motivées par le service car le service génère le chiffre d’affaires et la croissance. Donc, on pourrait dire que les commerciaux mettent principalement l’accent sur cette partie supérieure du triangle. J’ai constaté que les personnes en charge des opérations sont principalement motivées par l’efficacité des coûts et, en un sens, mettent principalement l’accent sur le côté coût du triangle. Dans certaines entreprises, c’est le débat éternel, et cela semble être un débat éternel entre les ventes et les opérations. C’est comme s’ils tiraient tous les deux sur une corde, et en conséquence, je constate que les stocks peuvent connaître de grandes variations. Je vois des entreprises qui terminent l’année avec 100 millions de stocks, puis trois mois plus tard, elles en ont 135, ce qui représente une augmentation de 35 %. C’est 35 millions, qui doivent être financés par quelqu’un.
Ensuite, la finance intervient et dit, non, nous devons jouer ce jeu avec moins de stocks et des stocks plus bas. Donc, la finance met principalement l’accent sur l’aspect trésorerie, et lorsque vous introduisez l’aspect trésorerie, c’est là que vous fermez réellement le triangle, et lorsque vous fermez le triangle, vous créez de la tension. Ce que je comprends, c’est que la tension dans le triangle, ou la pression dans le triangle, est due au fait que de nombreuses entreprises travaillent encore en silos et encore
Kieran Chandler: Nous avons toujours des indicateurs de performance fonctionnels solides, et cela m’a amené à une autre question que quelqu’un m’a posée. Il a dit : “Bram, j’aime l’idée du triangle, mais est-ce que ce n’est pas ainsi que fonctionnent les entreprises ? Est-ce qu’il y aura toujours des objectifs contradictoires entre les ventes et les opérations ? Et est-ce que les différents services ne parleront pas toujours des langues différentes ?” Et bien que ce soit une question légitime car cela semble être le mode de fonctionnement dominant encore aujourd’hui.
Bram Desmet: Et puis vient une modification intéressante car si vous regardez le triangle du point de vue d’un investisseur, c’est là que le jeu change vraiment. Comment le relier à la perspective d’un investisseur ? Je dis que si je regarde le côté service du triangle, le service est finalement un moteur de croissance du chiffre d’affaires - des ventes. Si j’améliore mon service et que rien ne se passe au niveau du chiffre d’affaires, alors quelque chose ne va pas. Alors peut-être que je suis dans un marché difficile, mais en tant qu’investisseur, je ne m’intéresse pas seulement à la croissance ou au chiffre d’affaires. Je veux aussi voir une marge. Eh bien, si je combine le chiffre d’affaires avec le côté coût du triangle, alors j’arrive à la marge.
Kieran Chandler: Joannes, qu’en pensez-vous de cette question alors ? Pensez-vous qu’il y aura toujours ce conflit entre les ventes et les opérations ? Et est-ce un conflit que vous avez déjà observé ?
Joannes Vermorel: Oui, je ne vais pas être un bon débatteur, vous savez, vous contredire et tout ça, mais absolument. Et c’est en fait assez intéressant, vous savez, que vous ayez fait ça parce que Lokad, bien que cela ait été relativement empirique, nous avons finalement construit une technologie d’optimisation prédictive où l’idée principale était de pratiquement équilibrer tous ces moteurs économiques ensemble. Ce que vous décrivez, c’est que nous nous approchons des premiers pas que Lokad a faits dans cette direction en pensant : “Pour chaque euro ou dollar supplémentaire que je mets en stock, quel est le retour sur investissement ?” Et ensuite, commencer à penser à ce que chaque produit que je peux produire puisse concourir pour mon argent. Donc une question et ensuite vous revenez, familièrement, vous diriez que c’est votre argent bien dépensé, vous savez, et vous avez le terme le plus scientifique qui est quelque chose comme le retour sur investissement. Je crois, mais fondamentalement, c’est cette idée clé. Et là où je dirais que c’était un long voyage pour Lokad, c’était d’avoir une technologie où nous pouvons intégrer autant de diversité en termes de moteurs dans une seule optimisation parce que les gens disent que c’est mieux si le logiciel est super modulaire. Et je dirais, oui, c’est vrai, mais quand vous essayez d’optimiser la chaîne d’approvisionnement de bout en bout, vous devez finalement intégrer tous ces facteurs dans une seule recette numérique. Et ce n’est pas, vous savez, vous ne pouvez pas simplement diviser cela en sous-problèmes juste parce que vous voulez vraiment une sorte d’optimisation numérique pour équilibrer toutes ces forces. Il faut donc avoir quelque chose qui relie toutes ces forces, et alors vous vous retrouvez avec quelque chose où le principal défi devient comment vous gérez, du point de vue logiciel, toute cette complexité ?
Kieran Chandler: Bram, Joannes l’a mentionné, cette idée de moteurs économiques. En ce qui concerne le triangle de la chaîne d’approvisionnement, qu’essayez-vous d’optimiser ? Comment trouver cet équilibre entre le service, la trésorerie et les coûts ?
Bram Desmet: Du point de vue de l’outillage, nous pouvons essayer de modéliser cet équilibre, et nous pouvons examiner quels sont les dollars investis dans les stocks et quels sont les marges qui en résultent. Et qu’est-ce que cela serait pour les produits existants et qu’est-ce que cela pourrait être pour les nouveaux
Kieran Chandler: Dans tous les cas, en examinant les deux aspects de l’équation, vous devez tenir compte des marges et du capital employé ou du capital investi. D’une part, il s’agit du fonds de roulement, c’est-à-dire des stocks, des créances, des dettes fournisseurs, et c’est également votre investissement dans les actifs fixes. Donc, si j’ai un portefeuille de produits très fragmenté, il est fort probable que j’aurai besoin de plus d’actifs pour pouvoir les produire. Si je suis un acteur à bas coût, je ne veux pas avoir une grande variété de produits car cela nuit à mon efficacité. Donc, en général, je produirai plus de volume avec les mêmes actifs ou j’essaierai d’utiliser mes actifs de manière plus intensive. Donc, il s’agit toujours d’examiner les marges. C’est pourquoi j’ai inventé ce concept de triangle car il est suffisamment simple pour que tout le monde le comprenne.
Bram Desmet: Donc, expliquer la chaîne d’approvisionnement aux commerciaux peut être difficile car dès qu’ils entendent le mot “chaîne d’approvisionnement”, ils commencent à transpirer. Et pour moi, l’essence de la chaîne d’approvisionnement consiste à équilibrer ce triangle. C’est quelque chose à quoi tout le monde peut se rapporter. C’est aussi quelque chose qu’ils vivent comme une lutte quotidienne et les amener à bord dans un voyage de changement et leur faire comprendre ce qu’est la chaîne d’approvisionnement en termes non techniques, de sorte qu’au moins ils soient prêts à apporter leur contribution, par exemple, dans les prévisions ou dans une décision de portefeuille de produits. C’est là que j’espère que ce triangle peut vraiment apporter de la valeur également à tous les clients avec lesquels Lokad, par exemple, travaille aujourd’hui.
Kieran Chandler: Oui, je veux dire, Joannes, tu es probablement d’accord avec ça. D’un point de vue stratégique, il est très difficile de faire adhérer tous les acteurs clés s’ils ne comprennent pas fondamentalement beaucoup de concepts.
Joannes Vermorel: Oui, ou parfois ils ne sont pas très incités à les comprendre non plus. Parfois, ils les comprennent très bien, mais vous savez, juste une simple anecdote : Donc, avec un prospect avec lequel nous avancions il y a quelques années, imaginez un grand réseau de vente au détail, et dans les magasins, les stocks servent à deux fins. L’une est de servir le client, donc quand quelqu’un entre dans le magasin, il trouvera ce qu’il veut. Mais il y avait aussi le fait qu’il y avait l’angle de la merchandising, c’est-à-dire que le magasin doit être plein pour être très attrayant, et les gens aiment la marque et aiment revenir. Mais quand nous avons commencé à quantifier le fait que pour chaque euro qu’il y avait dans le magasin, cela pouvait appartenir soit à la chaîne d’approvisionnement, fondamentalement là pour servir les clients, soit au marketing parce que le stock était là mais surtout à des fins de marketing. Et donc ils faisaient un investissement qui était en concurrence avec l’argent qu’ils dépensaient, disons, dans les publicités télévisées. Soudain, lorsque vous commencez à mettre en place ces outils quantitatifs, si le marketing réalise simplement que vous allez leur renvoyer 50 millions d’euros de stocks et leur dire que ces stocks ne sont pas vraiment alloués en raison de la chaîne d’approvisionnement, mais qu’il s’agit d’un investissement marketing qui est en concurrence avec vos autres investissements marketing. Soudain, vous savez, ce n’est pas vraiment super technique, mais vous pourriez avoir une très forte incitation à ne pas comprendre cela très clairement parce que vous ne voulez tout simplement pas que tout cet argent soit renvoyé, que tous ces investissements soient renvoyés à votre budget. Donc en fait, chez Lokad, c’est probablement ce genre de batailles politiques qui est la deuxième raison pour laquelle nous perdons des clients à l’étape pilote. La première est parce que les données sont un désordre, et nous n’arrivons jamais à extraire toutes les données de base dont nous aurions besoin. C’est la première cause fondamentale d’échec de ces initiatives. Mais la deuxième, juste
Kieran Chandler: Est-ce que c’est la conséquence de la tentative de réunir toutes les personnes avec, je dirais, une financiarisation de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement ? Et Bram, que diriez-vous de vos expériences ? Je veux dire, est-il facile de prouver des avantages tangibles si vous utilisez cette idée du triangle de la chaîne d’approvisionnement ? Est-ce que cela facilite l’adhésion des gens à une nouvelle approche quantitative ?
Bram Desmet: Je pense qu’aujourd’hui, le triangle en est à un stade où nous l’utilisons pour la gestion du changement, vraiment au niveau supérieur de l’organisation. Nous n’en sommes pas encore là, et je n’ai pas vu d’organisation qui utilise le retour sur capital employé comme une mesure opérationnelle. Je vois des entreprises qui l’utilisent davantage au niveau stratégique, par exemple, si elles font des investissements stratégiques, comme ce que cela fera à notre retour sur capital employé. Donc, je pense qu’aujourd’hui, cela aide à avoir un débat différent et à créer le changement d’alignement des mesures nécessaire, pour s’assurer que les entreprises adoptent, par exemple, des solutions de chaîne d’approvisionnement plus puissantes qui peuvent ensuite réellement les aider à le faire. Mais il y a encore beaucoup de travail à faire même là-bas.
L’une de mes missions personnelles dans la vie est de m’assurer que la chaîne d’approvisionnement n’est pas perçue comme quelque chose d’opérationnel, mais comme quelque chose de stratégique et contribuant à la valeur de l’entreprise. Donc, on pourrait presque dire qu’aujourd’hui, avec le triangle, nous nous adressons à la direction générale et nous avons de bonnes discussions là-bas. Mais avec les mises en œuvre actuelles, nous faisons encore beaucoup de choses, disons, dans les détails et la connexion entre les deux est encore un défi. Mais c’est ce que nous avons fait de notre mission, pour ainsi dire.
Je suis également sûr que lorsque les entreprises verront vraiment cette connexion et la feront, elles comprendront que la chaîne d’approvisionnement est probablement le moteur de valeur le plus négligé. Mais nous n’en sommes pas encore là. Les entreprises pensent encore qu’il est beaucoup plus populaire de créer de la valeur en achetant une autre entreprise ou en se développant sur un nouveau marché régional ou en lançant un important programme de R&D et un nouveau produit majeur, alors que la plupart de la valeur se trouve essentiellement dans l’alignement qui peut être réalisé au sein de ce triangle. Donc, la plupart de la valeur peut être débloquée par des solutions de chaîne d’approvisionnement, mais il reste encore du chemin à parcourir pour que les décideurs au sein des organisations, et surtout s’ils ne sont pas des professionnels de la chaîne d’approvisionnement, comprennent pleinement et réalisent pleinement cela.
Kieran Chandler: Joannes, est-ce que tu peux commencer à conclure ? Serait-tu d’accord avec cela ? Dirais-tu que les entreprises sont prêtes à considérer la chaîne d’approvisionnement comme une partie beaucoup plus stratégique de leur activité ?
Joannes Vermorel: Je ne sais pas. Ce que je sais, c’est que c’est très drôle parce que nous en sommes arrivés au même point, mais par un chemin complètement différent. En fait, nous avons commencé avec l’idée de générer automatiquement toutes les décisions banales de la chaîne d’approvisionnement. Donc, nous étions pleinement opérationnels dès le premier jour en termes d’esprit de ce que nous voulions faire. La chose drôle, c’est que nous avons réalisé avec nos clients que de nombreuses décisions étaient absurdes, pas vraiment à cause de la mauvaise prévision. Parfois, il y avait des problèmes de prévision et de statistiques, mais la plupart du temps, les très mauvaises décisions étaient simplement dues à un angle manquant, et parfois c’est un angle assez simple mais brutal.
Par exemple, dans l’aérospatiale, vous achetez une pièce pour un avion, une pièce réparable qui va durer trois décennies. Donc, c’est une pièce qui a une durée de vie de trente ans pour un avion qui, dans cinq ans, ne sera plus autorisé à voler en Amérique du Nord ou en Europe. Donc, fondamentalement, vous achetez une pièce et vous savez que cette pièce ne sera utilisée que pendant quelques années, et donc c’est une très mauvaise stratégie.
Kieran Chandler: L’investissement stratégique est essentiel pour la survie de toute entreprise. Mais que se passe-t-il lorsque vous réalisez que certains aspects de votre entreprise génèrent des décisions absurdes ? Joannes, pouvez-vous nous en dire plus sur votre expérience chez Lokad et sur la manière dont vous avez géré ce problème ?
Joannes Vermorel: Bien sûr, Kieran. Chez Lokad, nous avons commencé à réaliser que certains aspects de notre entreprise généraient des décisions absurdes. Nous avons lutté contre ce problème pendant quatre ans et cela devenait de plus en plus difficile chaque jour. Nous prenions des décisions telles que : combien devons-nous produire ? Combien devons-nous acheter à nos fournisseurs ? Où devons-nous placer notre stock ? Chaque SKU générait des milliers d’heures de travail, ce qui n’avait aucun sens. Nous avons donc commencé à intégrer différents facteurs économiques qui nous ont conduit au problème. Nous voulions générer des décisions automatiquement afin que les gens ne perdent pas leur temps à traiter des décisions absurdes.
Bram Desmet: Je suis tout à fait d’accord avec Joannes. La première étape pour identifier vos propres triangles de la supply chain est de comprendre les conséquences du triangle, telles que les KPI. En ce qui concerne les stocks, tout le monde a une influence, donc chaque fonction doit être responsable. Mais le problème est que si tout le monde est responsable, personne ne semble l’être. Par conséquent, nous avons besoin d’une fonction qui gère activement l’équilibre dans le triangle. La supply chain doit être indépendante des ventes, des opérations et de la finance. Elle doit être au centre du triangle, en équilibrant et en remettant en question activement l’organisation. Elle doit remettre en question en permanence les décisions prises sur chacun des coins à la lumière de l’équilibre global et du retour sur capital investi.
Kieran Chandler: Alors, Bram, pouvez-vous nous dire quelle est la première étape que les praticiens de la supply chain doivent prendre s’ils veulent identifier leurs propres triangles de la supply chain et finalement considérer la supply chain comme une partie clé de la stratégie de leur entreprise ?
Bram Desmet: Eh bien, c’est une évidence, Kieran. Bien sûr, ils doivent acheter mon livre, et nous mettrons un lien dans la description de la vidéo. Mais en général, le défi auquel je vois la communauté de la supply chain être confrontée est de gérer activement l’équilibre dans le triangle. Nous devons avoir la supply chain au centre de ce triangle, en équilibrant et en remettant en question activement l’organisation. Elle doit remettre en question les décisions prises sur chacun des coins à la lumière de l’équilibre global et du retour sur capital investi. SNOP devrait être un processus tactique, la prévision financière et la planification, ainsi que l’établissement du budget, devraient également être considérés comme des processus tactiques, et la planification stratégique comme des processus.
Kieran Chandler: Merci, Bram, pour vos réflexions éclairantes. C’est tout pour aujourd’hui. Si vous êtes d’accord ou en désaccord, participez au débat, laissez-nous un commentaire ci-dessous et n’oubliez pas de consulter le livre de Bram. Merci de nous avoir rejoints et à bientôt dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment !
