00:00:07 ブラム・デスメットの紹介と経歴。
00:01:37 サプライチェーンの三角形の概要。
00:04:00 ジョアネスによるサプライチェーンの三角形への初期の考え。
00:06:43 サプライチェーンの三角形のバランスを取る上で直面する課題。
00:07:53 三角形の管理における営業と運営の間の対立。
00:09:08 投資家の視点とサプライチェーンの三角形への影響。
00:10:21 経済ドライバーとサプライチェーンの最適化のバランス。
00:12:30 サービス、キャッシュ、コストのバランスをサプライチェーンツールを使用して見つける。
00:14:36 サプライチェーンの概念を理解するための関係者の関与と課題の克服。
00:16:01 マーケティング投資が在庫配分とサプライチェーンに与える影響。
00:17:12 資本運用利益率の運用指標と戦略的意思決定における役割。
00:18:38 サプライチェーンを単に運用的なものではなく戦略的なものとして見る重要性。
00:20:15 経済ドライバーの統合がより良いサプライチェーンの意思決定につながる方法。
00:23:41 サプライチェーンの実践者に対して、彼の本を読んでサプライチェーンの三角形を考慮することを勧めるブラムの提案。
概要
このインタビューでは、ホストのキーラン・チャンドラが、サプライチェーンの三角形をテーマにブラム・デスメット（サプライチェーンの教授でSolventureのCEO）とジョアネス・ヴェルモレル（Lokadの創設者）と対談しています。この三角形は、サービス、コスト、キャッシュのバランスを取るための闘いを表しており、専門家たちはサプライチェーンの最適化において総合的なアプローチを強調し、さまざまな経済ドライバーと相反する部門の優先事項を考慮することが重要であると述べています。サプライチェーンの三角形は複雑な概念を簡素化し、部門間の協力を促進することで、戦略的な意思決定に不可欠なものです。この視点を取り入れることで、企業はサプライチェーン管理の戦略的な可能性を認識し、より情報を得た意思決定を行うことができます。
詳細な概要
このインタビューでは、ホストのキーラン・チャンドラが、サプライチェーンとオペレーションの教授であるブラム・デスメット（Vlerick Business School）とSolventureのCEO、およびサプライチェーン最適化ソフトウェア企業であるLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと、サプライチェーンの三角形の概念について話し合っています。
ブラム・デスメットは、Vlerick Business Schoolの教授としての経歴と、北京大学での研究について説明し始めます。そして、彼の会社であるSolventureについて説明します。Solventureは、製造会社でセールスアンドオペレーションプランニング（S&OP）を実施しています。デスメット氏は、サプライチェーン業界で20年以上の経験を積み、その経験に基づいてサプライチェーンの三角形の概念を開発しました。
サプライチェーンの三角形は、企業がサービス、コスト、キャッシュをバランスさせるために日々直面する困難を表しています。デスメット氏は、極東からの調達などのコスト削減のための意思決定を行う企業の例を挙げていますが、リードタイムの延長や品質管理の困難による在庫レベルへの影響を考慮していないことに触れています。また、マーケティング部門が拡大した製品ポートフォリオを推進することがありますが、これが必ずしもトップラインの収益の比例的な増加につながるわけではなく、スロームービング商品の長いテールを引き起こす可能性があります。これは平均在庫回転率に影響を与え、より多くの在庫を保持する必要があります。
財務部門は在庫レベルに関心を持っています。なぜなら、在庫は現金を表しているからです。大企業では、数億ユーロが在庫に拘束されることがあります。そのため、財務部門は現金を解放するために在庫を削減することを推進することがありますが、これはサービスの問題や運用上の消火活動コストの増加を引き起こす可能性があります。デスメット氏は、サプライチェーンの三角形内での均衡を見つけることに企業が直面する困難を強調しており、一つの要素に圧力をかけることが他の要素との問題を引き起こすことが多いと述べています。
ジョアネス・ヴェルモレルは、この概念についての自身の経験とLokadでの経験について述べ、それが一致していることに言及しています。当初、予測の精度向上に焦点を当てていたLokadは、間違った戦いをしていることに気付きました。彼らは経済的なドライバーを考慮し、それらが互いに衝突する方法を考える必要がありました。サプライチェーンの三角形の概念は、企業がサプライチェーンを最適化し、複数のしばしば相反する目標をバランスさせようとする際に直面するジレンマを反映しています。
議論は、「モグラたたき」の状況という概念から始まります。これは、サプライチェーンの最適化において一つの問題を解決すると別の問題が生じる状況を指します。在庫の陳腐化、製品の新鮮さ、特定の産業における販売と割引の必要性など、さまざまな要素がサプライチェーン管理に影響を与えることがあります。この複雑さにより、企業はサービス、キャッシュ、コストのバランスを取る必要がある「トライレンマ」に直面することになります。
ブラム・デスメットは、企業がこのトライレンマに苦しむことが多いのは、異なる部門が相反する優先事項を持っているためだと指摘しています。営業部門は通常、収益を上げるためにサービスに焦点を当てますが、運用部門はコスト効率を重視します。この対立は、財務部門がキャッシュフローを管理するために介入することで、在庫の大幅な変動を引き起こすことがあります。デスメット氏は、この緊張を、強力な機能KPIを持つシロに取り組んでいる企業としています。
営業と運用の間に常に対立があるのかと尋ねられた際、ジョアネス・ヴェルモレルはその問題が広範に存在すると同意します。Lokadは、予測最適化技術を通じて経済的なドライバーをバランスさせるアプローチを取っています。ヴェルモレル氏は、在庫に投資された各ドルまたはユーロの回収期間を理解し、すべての製品が企業のキャッシュに競合することの重要性を強調しています。このアプローチの主な課題は、さまざまなドライバーを単一の最適化プロセスに統合する複雑さに対処することです。
ブラム・デスメットも、サービス、キャッシュ、コストのバランスを見つける上で経済的なドライバーの重要性を強調しています。ツールの観点からは、マージンと投下資本（在庫、売掛金、買掛金）および固定資産への投資を見ることを提案しています。分散した製品ポートフォリオはより多くの資産を必要とし、効率を低下させる一方、低コストのプレーヤーは同じ資産を使用してより多くのボリュームを生産することに焦点を当てるかもしれません。サプライチェーンの三角形の概念は、最適化プロセスを簡素化し、異なる部門の個人にも理解される価値があります。
インタビュー全体を通じて、両者はさまざまな経済的なドライバーと異なる部門の競合する優先事項を考慮したサプライチェーンの最適化に対する包括的なアプローチの必要性を強調しています。サービス、キャッシュ、コストのバランスを見つけることにより、企業はサプライチェーンをより良く管理し、発生する複雑な課題に対処することができます。
議論は、サプライチェーンの三角形の概念とそのビジネスの戦略のバランス、およびこの視点を採用することの課題と利点に焦点を当てています。
ブラム・デスメットは、サプライチェーンの三角形の本質は、営業、運用、財務などのさまざまな利害関係者の利益のバランスを取ることであり、この三角形は複雑なサプライチェーンの概念を簡素化し、異なる部門間の協力を促進するのに役立ちます。
ヨアネス・ヴェルモレルは、サプライチェーンの意思決定の戦略的な意味を理解することの重要性を示す逸話を共有しています。ある大規模な小売ネットワークでは、顧客とマーケティングの両方に役立つ在庫があり、コストが適切に算出され割り当てられたとき、組織内での理解と意思決定が向上しました。ただし、ヴェルモレルは、サプライチェーンの最適化を実施する際には、政治的な争いやデータの問題が一般的な課題であるとも指摘しています。
ブラム・デスメットは、サプライチェーンの三角形が企業にとって戦略的な機能であり、価値を生み出すドライバーであることを信じています。現在、多くの企業はまだサプライチェーンの管理の完全なポテンシャルを認識しておらず、合併、買収、または新製品の発売により焦点を当てています。
ヨアネス・ヴェルモレルは、Lokadの旅を振り返り、単調なサプライチェーンの意思決定を自動化するためのツールとして始まったことを語ります。彼らは多くの意思決定があまり意味をなさないことに気付き、経済的なドライバーを統合して意思決定を改善し始めました。ヴェルモレルは、ビジネスがより情報を基にした意思決定を行い、コストのかかるミスを避けるためにこれらの要素を受け入れる必要があると強調しています。
ブラム・デスメットは、サプライチェーンの実践者に対して、彼の本を読み、サプライチェーンのバランスを積極的に管理することを助言しています。彼は、サプライチェーンの管理が営業、運用、財務が行う意思決定に対して挑戦する独立した機能となり、全体的なバランスと投下資本の収益に焦点を当てた将来を展望しています。デスメットは、サプライチェーンの専門家がより戦略的な役割を担うか、運用の優れた面に焦点を当てるかを決定するようにサプライチェーンの専門家に促しています。
インタビューは、サプライチェーンの三角形を理解し、実装することがビジネス戦略を最適化し、価値を生み出すための重要性を強調しています。この視点を採用することで、企業はサプライチェーン管理の戦略的なポテンシャルを認識し、より情報を基にした意思決定を行うことができます。
フルトランスクリプト
キエラン・チャンドラ: こんにちは、コスト、サービスレベル、キャッシュの収入量の均衡を見つけることは、現代の企業において常に戦いです。この日常の闘いは、サプライチェーンの三角形として知られる概念で捉えられています。この概念は、本日のゲストであるブラム・デスメット氏によって考案されたもので、彼はフレリック・ビジネススクールのサプライチェーンとオペレーションの教授です。さて、ブラム、今日は参加していただきありがとうございます。まず、Solventureという会社について、そしてあなたのバックグラウンドについて少し詳しく教えていただけますか。
ブラム・デスメット: まず、このエキサイティングなインタビューシリーズに参加する機会をいただき、非常に光栄に思っています。自分自身と三角形について話すことができることにとても光栄です。私の名前はブラム・デスメットで、おっしゃる通り、フレリック・ビジネススクールでサプライチェーンとオペレーションの教授を約10年間務めています。フレリックのほとんどの業務は海外で行われており、私は主に中国の高名な北京大学で統計とオペレーションの教育と研究を行っています。約10年間、私はSolventureをCEOとして運営してきました。Solventureでは、生産企業を中心に営業計画と運用計画を実施しています。Solventureで10年間、私のキャリア全体で20年間、サプライチェーンのほとんどに関わってきましたが、多くの企業で見られる闘いの本質を捉えたサプライチェーンの三角形の概念を思いつきました。私たちはSNOPが有名なサプライチェーンの三角形によりバランスをもたらすのに役立つプロセスの1つであると信じています。
Kieran Chandler: オーケー、素晴らしいです。では、まずは直接本題に入りましょう。供給チェーンの三角形について、簡単な概要と実際の動作方法について説明していただけますか？
Bram Desmet: 喜んで説明します。私が言ったように、現場やコンサルティングで多くの年月を過ごした結果、企業がサービス、コスト、キャッシュのバランスを取るのに苦労していることがわかりました。いくつかの例を挙げます。企業はコスト削減のために極東での調達を始めることが多いですが、リードタイムが長くなったり品質管理が難しくなったりするため、在庫が増えることを無視しています。マーケティング担当者は、製品ポートフォリオを拡大することで顧客へのサービスが向上し、売上収益が向上すると信じています。しかし、新製品を20%導入すると、トップラインが20%上がらないリスクがあります。その結果、より動きの遅い商品の長いテールを導入するリスクがあります。つまり、平均在庫回転率が下がるか、平均的により多くの在庫が必要になります。金融部門は在庫に対してより懸念を抱いています。なぜなら、在庫は現金だからです。大企業を見ると、数億ユーロ以上が在庫に拘束されていることも珍しくありません。金融部門は買収を計画している場合、在庫に対処して現金を解放したいと考えています。また、私はサプライチェーンマネージャーが安全在庫を大幅に減らして現金を解放しようとするのを見てきましたが、安全在庫を減らすと在庫が減り、サービスに問題が発生します。サービスに問題があると、あらゆる種類の運用上の消火活動コストが発生します。したがって、過去10年間で、企業がその供給チェーンの三角形で適切な均衡を見つけるのは難しいということがわかりました。
Kieran Chandler: オーケー、素晴らしいです。後ほど均衡を見つけるというアイデアについて話しましょう。いつものように、Joannes Vermorelも参加しています。Joannes、このコンセプトについてのあなたの最初の考えは何ですか？また、それは量的なサプライチェーンのアイデアとどのように関連していますか？
私はJoannesと一緒に、Lokadというサービスとしての予測のアイデアを探るためにWayback Archiveを見るべきだと思いました。そして、最初は正確さ、エラー率の向上に焦点を当てていましたが、数年かかったことに気づきました。私の弁明として、私は大学を卒業したばかりでしたが、結局は間違った戦いに取り組んでいたことがわかりました。正確さを向上させること自体は悪いことではありませんが、経済的なドライバーやそれらが互いに衝突する方法を考慮に入れない限り、価値を追加することはほとんどありません。
Joannes Vermorel: ですから、あなたが説明するジレンマは、3つの要素で、モグラたたきのような状況になるということです。何かをたたけば、別のものが戻ってくる、まるで子供のゲームのように、常に頭が出てきてたたかなければならないものです。おそらく3つの主要な要素があり、それに加えて多くの副要素がありますが、それらはおそらく小さいですが、追加の次元を持っていて、まだあなたに害を与える可能性があります。在庫の陳腐化の問題、食品の場合は製品の新鮮さの問題、これは顧客が好まないものです。これはサービスの違反です。また、在庫が多すぎる場合、ファッション業界の場合はさらに多くの販売を行うことになります。もっと多くの販売をすると、顧客は割引価格で購入することに慣れてしまうため、次のシーズンで定価で販売することが難しくなります。これもサービスの別の側面です。このコンセプトは非常に頻繁に存在し、私たちは頻繁にクライアントと苦労しています。それが実際の問題です。
Kieran Chandler: オーケー、Joannesは「トライレンマ」という非常に興味深い言葉を使いました。つまり、バランスを取る必要がある3つの決定事項があるということです。Bram、あなたは業界で何を観察し、人々がそのトライレンマに対してどのように反応しているのを見ましたか？
Bram Desmet: 私の最初の結果または結論は、企業が本当に苦労しているということでした。そして、なぜ企業が三角形のバランスに苦労しているのかという疑問を抱き始めました。私が発見したのは、多くの組織では、営業の人々が主にサービスによって駆動されているということです。なぜなら、サービスがトップラインや売上高、成長を推進しているからです。つまり、営業担当者は三角形の上側を主に置いていると言えます。私は、オペレーションの人々が主にコスト効率を追求しており、ある意味で三角形のコスト側を主に置いていることを見てきました。一部の企業では、それが永遠の論争であり、営業とオペレーションの間の永遠の論争のようです。まるで彼らが両方がロープを引っ張っているようであり、その結果、在庫が大きく変動することがあります。したがって、年末に1億の在庫で終わり、3か月後には135になる企業を見ています。これは35％の増加です。つまり、3500万ドルであり、誰かが資金提供する必要があります。
それから、財務部が介入して、いいえ、私たちはより少ない在庫と低い在庫でこのゲームをプレイする必要があると言います。したがって、財務部は主にキャッシュの側面を推進しており、キャッシュの側面を取り入れると、三角形が閉じられ、緊張が生じます。私の理解では、三角形の緊張または圧力は、多くの企業がまだ個別に作業しているという事実に起因しています。
Kieran Chandler: 私たちはまだ強力な機能別のKPIを持っています。そして、それが私に別の質問を思い出させました。彼らは言いました、「Bram、私は三角形のアイデアが好きですが、これが企業の働き方ではないですか？営業とオペレーションの間には常に相反する目標があるのではないでしょうか？そして、異なる部門は常に異なる言語を話さないのではないでしょうか？」それは公正な質問ですが、今日でもまだ支配的な運営モードのように思えます。
Bram Desmet: そして、興味深い変更が起こります。投資家の視点から三角形を見ると、ゲームが本当に変わります。それを投資家の視点にどのようにリンクさせるかということです。私は言います、まあ、もし私がコーナーのサービス側を見ると、サービスは最終的にはトップラインの成長、売上高のドライバーです。もし私がサービスを改善してもトップラインに何も起こらないなら、何かが間違っています。それはおそらく私が困難な市場にいるかもしれませんが、投資家として私は成長やトップラインだけに興味があるわけではありません。私は利益率も見たいのです。まあ、トップラインと三角形のコスト側を組み合わせると、利益率になります。
Kieran Chandler: Joannes、その質問についてどう思いましたか？営業とオペレーションの間には常にこのような対立があると思いますか？そして、それはあなたがこれまでに観察した対立ですか？
Joannes Vermorel: はい、私はあなたと対立することはありませんが、まったくその通りです。実際、興味深いことに、Lokadは比較的経験的でしたが、最終的には予測最適化技術を構築しました。その主なポイントは、すべての経済的ドライバーをバランスよく組み合わせることでした。あなたが説明していることは、Lokadがこの方向に向かって最初のステップを踏んだものに非常に近づいています。つまり、「在庫に1ユーロまたは1ドル追加するごとに、どのようなリターンが得られるか？」と考え始め、生産できるすべての製品が私のキャッシュのために競争することを考え始めました。質問として、俗に言えば、それはあなたのお金に見合うものです。そして、あなたは最も科学的な用語である資本支出利益率のようなものを持っています。私は信じていますが、根本的にはこの重要なアイデアです。そして、Lokadにとっては長い旅路でしたが、ソフトウェアが非常にモジュール化されている方が良いと言われています。そして、私はそれが真実だと言いますが、エンドツーエンドのサプライチェーン最適化を行う場合、最終的にはすべての要素を1つの数値的なレシピに統合する必要があります。それをサブ問題に分割することはできません。なぜなら、すべての力をバランスさせるために数値最適化が必要だからです。したがって、すべての力を結びつけるものが必要であり、それによってソフトウェア的にはどのようにこの複雑さに対処するかが主な課題になります。
Kieran Chandler: Bram、Joannesが経済的なドライバーについて言及しましたが、サプライチェーンの三角形において、あなたは何を最適化しようとしていますか？サービス、キャッシュ、コストのバランスをどのように見つけますか？
Bram Desmet: ツーリングの観点から、そのバランスをモデル化し、在庫に投資されたドルとその結果として出てくる利益率を見ることができます。既存の製品に対してはどうであり、新しい製品に対してはどうであるかも見ることができます。
Kieran Chandler: いずれにせよ、方程式の両側を見る必要があります。利益率を見る必要があり、投下された資本または投資された資本を見る必要があります。一方、これは運転資本であり、在庫、債権、債務、固定資産への投資です。また、非常に分散した製品ポートフォリオを持っている場合、それらを生産するためにより多くの資産が必要になる可能性があります。低コストのプレーヤーであれば、効率を損なうことになるため、幅広い製品を持ちたくありません。通常、同じ資産でより多くのボリュームを生産するか、資産をより集中的に使用しようとします。つまり、常に利益率を見ることになります。だからこそ、私はその三角形の概念を考えついたのです。誰もが理解できるほどシンプルなのです。
Bram Desmet: ですから、サプライチェーンを営業担当者に説明するのは難しいです。なぜなら、「サプライチェーン」という言葉を聞くと、彼らは汗をかき始めるからです。そして、私にとってサプライチェーンの本質は、その三角形のバランスを取ることです。それは誰もが関連付けることができるものです。また、彼らが日々の闘いとして経験しているものでもあり、彼らが予測や製品ポートフォリオの意思決定などに少なくとも貢献する意欲を持っていることを理解させるために、変革の旅に彼らを乗せることができます。それが、例えばLokadが今日取り組んでいる顧客にとっても、この三角形が本当に価値を提供できると私は期待しているところです。
Kieran Chandler: そうですね、Joannes、おそらくそれに同意するでしょう。戦略的な観点からは、キーパーソン全員を乗り込ませるのは非常に難しいです。彼らが根本的に理解していない概念が多すぎる場合です。
Joannes Vermorel: はい、または彼らは理解することにあまりインセンティブを感じていないこともあります。時には彼らはそれを非常によく理解しているかもしれませんが、単純な逸話ですが、数年前にある見込み客と進めていたときのことを想像してみてください。それは大規模な小売ネットワークです。店舗では在庫が2つの目的で使用されます。1つは顧客に提供するためのもので、誰かが店舗に入ってきたときに求めているものを見つけることができます。しかし、もう1つは、店舗が非常に魅力的であり、人々がそのブランドを好きで戻ってくることを望むという事実がありました。しかし、店舗にあるユーロごとに、それがサプライチェーンに属するものであり、基本的には顧客に提供するためにあるものであるか、マーケティングに属するものであるか、ということを数量化し始めたとき、在庫は主にマーケティング目的であるため、彼らはテレビ広告などに費やしているお金と競合する投資をしていました。突然、これらの数量化ツールを導入すると、マーケティングがたったの5000万ユーロ分の在庫を押し戻され、この在庫はサプライチェーンのためではなく、他のマーケティング投資と競合するマーケティング投資であると伝えることになると、実際には非常に技術的ではありませんが、非常に明確に理解したくないという非常に強力なインセンティブが生まれるかもしれません。実際、Lokadでは、このような政治的な闘いが実際にはパイロット段階で顧客を失う第二の理由です。最初の理由は、データが乱雑であり、必要な基本データを抽出することができないことです。それがこれらの取り組みの失敗の第一の原因です。しかし、第二の原因は、単に
Kieran Chandler: それは、すべての人々を一緒にまとめることを試みることの余波ですか？つまり、サプライチェーンの完全な財務化ですか？そして、Bram、あなたの経験はどうですか？このサプライチェーンの三角形のアイデアを使用すると、具体的な利益を証明することは簡単になりますか？それによって、新しい数量的アプローチに乗り出す人々を簡単にすることができますか？
Bram Desmet: 私たちは今日、この三角形を組織のトップレベルで変革管理を行うために使用しています。私たちはまだそこまで進んでおらず、資本雇用利益率を運用メトリックとして使用している組織は見たことがありません。戦略的なレベルで使用している企業はありますが、たとえば戦略的な投資を行う場合、資本雇用利益率にどのような影響を与えるかなどを考慮しています。ですので、今日では異なる種類の議論を行い、メトリックの整合性を作り出すために役立っています。例えば、より強力なサプライチェーンソリューションを採用することで、企業がそれを推進するのを支援することができます。しかし、まだまだやるべきことはたくさんあります。
私の個人的な使命の一つは、サプライチェーンを単なる運用的なものではなく、戦略的なものとして捉え、ビジネス価値に貢献することです。ですので、今日の私たちの三角形は、シニアマネジメントに対してアプローチしており、そこで良い議論ができています。しかし、現在の実装では、細かい詳細に関連付けることがまだ課題です。しかし、それが私たちの使命であり、それに取り組んでいます。
私はまた、企業がその関連性を実際に理解し、認識するようになると、サプライチェーンがおそらく最も見落とされている価値ドライバーであることを理解すると確信しています。しかし、まだそこには至っていません。企業は、別の企業を買収したり、新しい地域市場に進出したり、大規模な新しいR&Dプログラムや新製品を立ち上げることで価値を創出することがより人気があると考えています。しかし、その価値の大部分は、その三角形内で行われる整合性にあるのです。ですので、サプライチェーンソリューションによってほとんどの価値が解放されることができますが、組織内の意思決定者、特にサプライチェーン関係者でない場合には、完全に理解し、実現するためにはまだまだ時間がかかります。
Kieran Chandler: Joannes、締めくくりをお願いします。企業はサプライチェーンをより戦略的なビジネスの一部として認識する準備ができていると言えますか？
Joannes Vermorel: 分かりません。私が知っていることは、同じ結論にたどり着いたということですが、まったく異なる経験を通じてそこにたどり着いたということです。実際、私たちはすべての単調なサプライチェーンの意思決定を自動化するというアイデアから始めました。ですので、私たちは最初の日から完全に運用可能でした。おもしろいことに、私たちはクライアントと一緒に仕事をしていく中で、多くの意思決定がナンセンスであることに気付きました。予測が悪かったためではなく、予測と統計に問題がある場合もありますが、非常に悪い意思決定が行われるのは、単に視点が欠けているためであり、時には非常にシンプルでありながらも過酷な視点です。
たとえば、航空宇宙では、航空機用の修理可能な部品を購入します。この部品は30年間持続するものであり、5年後には北米やヨーロッパで飛行が許可されなくなる航空機に使用されることを知っています。ですので、部品を購入し、この部品がわずか数年しか使用されないことを知っています。ですので、非常に悪い戦略的な投資です。
Kieran Chandler: 戦略的な投資は、どのビジネスにとっても生き残るために不可欠です。しかし、ビジネスの一部がナンセンスな意思決定を生み出していることに気付いた場合、どうなるのでしょうか？Joannes、Lokadでの経験についてもっと教えていただけますか？
Joannes Vermorel: もちろん、Kieran。Lokadでは、ビジネスの一部がナンセンスな意思決定を生み出していることに気付き始めました。私たちはこの問題に四年間苦しんでおり、日々ますます困難になっていました。私たちは「どれだけ生産すべきか？サプライヤーからどれだけ購入すべきか？在庫をどこに置くべきか？」などの意思決定を生成していました。各々のSKUは何千時間もの労力を生み出していましたが、それはまったく意味がありませんでした。ですので、私たちは異なる経済的なドライバーを統合し始めました。これにより、人々がナンセンスな意思決定に時間を浪費しないように、自動的に意思決定を生成したかったのです。
Bram Desmet: Joannesと完全に同意します。自分自身のサプライチェーンの三角形を特定するための最初のステップは、その三角形の結果、つまりKPIを理解することです。在庫に関しては、誰もが影響を与えるので、すべての機能が責任を持つべきです。しかし、問題は、誰もが責任を持つ場合、誰もが責任を持っていないように見えることです。したがって、三角形のバランスを積極的に管理する機能が必要です。サプライチェーンは、営業、運用、財務から独立している必要があります。それは組織を積極的にバランスさせ、挑戦するために三角形の中心にあるべきです。それは全体のバランスと資本利益率を考慮して、各コーナーで行われた意思決定に対して継続的に挑戦するべきです。
Kieran Chandler: では、Bram、もしサプライチェーンの実践者が自分自身のサプライチェーンの三角形を特定し、最終的にはサプライチェーンをビジネス戦略の重要な部分として見たいと思う場合、最初のステップは何ですか？
Bram Desmet: それは当然のことですが、Kieran。もちろん、彼らは私の本を購入する必要があります。ビデオの説明にリンクを貼ります。しかし、一般的に、サプライチェーンコミュニティにとっての課題は、三角形のバランスを積極的に管理することです。サプライチェーンは、その三角形の中心にあり、組織を積極的にバランスさせ、挑戦するべきです。それは全体のバランスと資本利益率を考慮して、各コーナーで行われた意思決定に対して継続的に挑戦するべきです。SNOPは戦術的なプロセスであり、財務予測と計画、予算も戦術的なプロセスとして、戦略的な計画もプロセスとして存在する必要があります。
Kieran Chandler: 洞察に富んだ考えを共有してくれてありがとう、Bram。今日は以上です。賛成または反対の意見があれば、ディベートに参加して、以下にコメントを残してください。そして、Bramの本もチェックしてみるのを忘れないでください。参加してくれてありがとう。次のエピソードでお会いしましょう。さようなら！
