00:00:07 Вступление и биография Люка Батенса.
00:01:40 Проблемы поддержания превосходства при росте компании.
00:03:24 Достижение устойчивой высокой производительности в цепях поставок.
00:05:01 Влияние финансовой и программной индустрий на превосходство в управлении цепями поставок.
00:07:19 Идеальная цепь поставок: невидимая и безупречно функционирующая.
00:09:49 Переход к автоматизированным и программно-управляемым цепям поставок.
00:11:09 Поощрение превосходства и позитивного поведения в организациях.
00:12:17 Мышление с учетом всего процесса как ключевой элемент превосходной цепи поставок.
00:15:10 Проблема умных людей, которые обманывают систему, и ее влияние на позитивное поведение.
00:16:45 Важность фокусировки на клиентах и погружения в проблемы.
00:19:28 Признание и поощрение лучших исполнителей, избегание легко подделываемых сигналов.
00:21:13 Обеспечение цели и согласованности компании для операционного превосходства.
00:23:09 Заключение.
Резюме
В интервью Киран Чандлер обсуждает превосходство в управлении цепями поставок с Жоаннесом Верморелем и Люком Батенсом. Они исследуют проблемы достижения и поддержания превосходства, учитывая такие факторы, как масштаб компании, организация и состав рабочей силы. В беседе подчеркивается важность индивидуального вклада, зависимости от информационных технологий и поведения в оптимизации цепей поставок. Они также обсуждают необходимость балансировки инноваций с надежностью системы и роль мышления с учетом всего процесса. Верморел подчеркивает риск обмана сотрудниками системы и предлагает использовать письменные отчеты в качестве надежных показателей производительности. Батенс заключает, подчеркивая важность согласованности между целью компании, желаемым поведением сотрудников и организационной структурой.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Киран Чандлер обсуждает идею превосходства в управлении цепями поставок с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Люком Батенсом, партнером и управляющим директором компании Möbius Business Redesign. Беседа начинается с представления Люка Батенса, который всю свою карьеру работал в консалтинге для промышленных компаний и все больше занимается операционным превосходством. Он объясняет, что Möbius специализируется на реализации стратегии и управлении изменениями в различных секторах, включая промышленность, государственные организации, учреждения здравоохранения и сервисные организации.
Отвечая на вопрос о своих мыслях о превосходстве в управлении цепями поставок, Жоаннес Верморел подчеркивает, что превосходство зависит от навыков и может значительно отличаться между малыми и крупными компаниями. Он считает, что существует “анти-экономика масштаба”, при которой с увеличением размера компании она все больше приближается к среднему уровню, в основном из-за сложностей поддержания рабочей силы, значительно отличающейся от среднего уровня рынка. Он делится своим опытом развития Lokad от одного человека до команды из 50 человек и отмечает, что достижение превосходства на разных этапах роста может быть контринтуитивным.
Люк Батенс соглашается с Верморелем и подчеркивает, что поддержание превосходства является сложной задачей даже для компаний, достигших высокого уровня производительности. По мнению Батенса, хорошая производительность в определенный момент времени не обязательно является признаком превосходства, так как она может быть результатом совпадений или совместного действия других факторов. Он ссылается на модель Шинго, которая определяет превосходство как высокий уровень производительности, устойчивый и устойчивый способ. Батенс считает, что достижение превосходства связано менее с отдельными лицами и больше с организацией компании таким образом, чтобы она гарантировала определенный уровень превосходства.
Верморел замечает значительное изменение, которое началось в финансовой отрасли, затем перекинулось на программное обеспечение и теперь затрагивает цепи поставок. Он упоминает явление молодых специалистов, получающих исключительно высокие зарплаты в этих отраслях, что раньше было необычно. Эта тенденция началась с финансовых и программных компаний, ценящих и вознаграждающих отдельных лиц без подтвержденного опыта, просто на основе их потенциала.
В дискуссии подчеркивается, что достижение и поддержание превосходства в цепи поставок является сложной и многогранной задачей. Факторы, такие как масштаб компании, организация, набор навыков и состав рабочей силы, могут повлиять на способность компании достигать устойчивой высокой производительности. Кроме того, изменяющаяся природа отрасли цепей поставок, под влиянием тенденций в финансах и программном обеспечении, имеет потенциал изменить подход компаний к превосходству и ценности, которую они придают своим сотрудникам.
Разговор затрагивает роль индивидуального превосходства, стремление к невидимости цепей поставок, важность поведения и систем и процессов, необходимых для эффективной цепи поставок.
Верморел указывает на то, что несколько отдельных лиц в крупных компаниях могут создать огромное количество ценности, и что оптимизация цепи поставок все больше зависит от программного обеспечения, автоматизации и зависимости от информационных технологий. Это привело к появлению паттернов, аналогичных тем, что в программной индустрии, где индивидуальные вклады могут иметь значительное влияние. Он также упоминает парадоксальный аспект превосходства, который больше связан с тем, что вы не делаете, чем с тем, что делаете. В этом контексте он ссылается на важность не препятствовать индивидуальному превосходству или “гениальным идеям”.
Батенс соглашается с Верморелем относительно важности индивидуальных вкладов, но подчеркивает необходимость баланса между индивидуальным превосходством и надежностью системы. Он считает, что идеальная цепь поставок невидима и работает без сбоев, с приоритетом на основные бизнес-процессы, а не на проблемы цепи поставок. В этом контексте он подчеркивает сложность предоставления возможности индивидуальностей для инноваций при одновременном поддержании предсказуемой и надежной системы.
Разговор переходит к теме поведения и его важности в превосходстве цепей поставок. Батенс подчеркивает необходимость начинать с поведения и определения необходимых действий для превосходной цепи поставок. Он считает, что мышление от начала до конца является ключевым элементом, и что индивиды должны учитывать влияние своих действий на предшественников и последователей в процессе. Этот подход включает анализ систем, процессов и вознаграждений, существующих для поощрения идеального поведения и отказа от ненужного поведения.
Батенс и Верморел согласны относительно необходимости инноваций в управлении цепями поставок. Батенс предлагает руководителям поощрять своих сотрудников тратить время на работу над инновационными идеями, которые могут принести значительные положительные изменения. Это включает определение систем и процессов, которые необходимо изменить или ввести, чтобы позволить идеальному поведению процветать и избежать ненужных действий.
В дискуссии подчеркивается важность индивидуального превосходства, зависимости от информационных технологий и поведения в оптимизации цепей поставок. Она подчеркивает необходимость достижения баланса между индивидуальной инновацией и поддержанием надежной, предсказуемой системы, а также подчеркивает роль мышления от начала до конца и учета влияния действий на всю цепь поставок.
Разговор касается поощрения положительного поведения в организациях, при этом Верморел подчеркивает важность фокусировки на том, что не нужно делать. Он предупреждает, что умные сотрудники могут обмануть любую систему, и что компании должны быть осторожными в этом, когда внедряют правила или вознаграждения. Верморел также упоминает риск создания отвлечений и пагубных стимулов для сотрудников, чтобы они тратили время на обман системы, а не на решение своей работы.
Люк Батенс подчеркивает важность участия руководителей на базовом уровне, следуя примеру Джеффа Безоса и Илона Маска, которые известны своим практическим подходом к решению проблем. Батенс подчеркивает важность принципа “Гемба”, который предполагает посещение места проблемы для эффективного ее решения и избегания “управления с помощью PowerPoint”.
Гости соглашаются с тем, что для компаний важно иметь четкую цель, а сотрудникам понимать, чего организация пытается достичь. Верморель предлагает быть осторожными с легко подделываемыми сигналами превосходства и приводит пример предпочтения Джеффа Безоса письменных отчетов объемом в четыре страницы как более надежного способа оценки результативности.
Батенс заключает, подчеркивая важность согласованности между целью компании, желаемым поведением сотрудников и системами, которые награждают или наказывают это поведение. Он считает, что компании должны сосредоточиться на согласовании своей цели с организационной структурой, чтобы достичь операционного превосходства.
Полный текст
Кирен Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы рады приветствовать Люка Батенса, который будет обсуждать с нами эту идею превосходства и то, что компании могут сделать, чтобы внедрить эти ценности и поведение в своих компаниях. Итак, Люк, большое спасибо за то, что присоединились к нам сегодня. И, возможно, в начале вы могли бы рассказать нам немного о своем опыте.
Люк Батенс: Хорошо, прежде всего, спасибо за приглашение. Интересно обсудить эту тему. Что касается меня, я начал свою карьеру в компании Möbius почти 20 лет назад, и с тех пор я всегда работал в консалтинге для промышленных компаний, в основном в сфере цепей поставок. Но с нескольких лет я все больше и больше вовлекаюсь в операционное превосходство и пытаюсь найти связь между этими двумя областями. Сегодня Möbius - это компания, которая в основном занимается реализацией стратегии, поэтому мы являемся компанией по реализации или агентом изменений в различных секторах. Моя деятельность связана с промышленной деятельностью, но у нас есть аналогичные деятельности в государственных компаниях, государственных организациях, здравоохранении или сервисных организациях.
Кирен Чандлер: Хорошо, и Джоаннес, наша тема сегодня - достижение превосходства в цепи поставок. Какие у вас первоначальные мысли по этой идее?
Джоаннес Верморель: Ну, превосходство в первую очередь зависит от масштаба. Я имею в виду, что очень различно, как можно достичь превосходства, если вы очень маленький или очень большой. И я считаю, что это одна из тех вещей, где есть экономия масштаба, где чем больше вы, тем больше вы приближаетесь к среднему, в основном потому, что очень сложно поддерживать что-то, что очень отличается от среднего значения на рынке. Так что в Lokad я имею опыт в создании того, что я считаю неким превосходным коллективом, начиная с одного человека, который пытается быть относительно хорошим, и заканчивая 50 человеками, где мы находимся сейчас. И я видел некоторые компании, которые очень быстро растущие в сфере электронной коммерции, которые имели от 200 до 5000 человек, и некоторые из них можно было классифицировать как превосходные в своих собственных областях. Интересно то, что, опять же, превосходство очень зависит от масштаба. Чтобы достичь этого, на разных этапах развития требуются разные вещи, и все это довольно контринтуитивно, я бы сказал.
Кирен Чандлер: Хорошо, согласны ли вы с этим, Люк? Скажете ли вы, что, чтобы быть действительно превосходным, иногда бывает все сложнее и сложнее поддерживать высокие стандарты по мере роста?
Люк Батенс: Я думаю, что это определенно так. Чтобы пойти еще дальше, то, что мы видим, это то, что превосходство в целом очень сложно поддерживать. Даже если вы достигаете высокого уровня превосходства в некоторый момент, сохранение хорошей производительности в конкретный момент времени не обязательно является признаком превосходства. Это также может быть связано с совпадением или тем, что определенные факторы сходятся, чтобы достичь хорошей производительности. Что такое превосходство, когда мы говорим о модели Шинго, в том смысле, в котором Шинго Институт определяет превосходство, это именно иметь очень хорошую производительность устойчивым способом, то есть быть способным поддерживать высокий уровень производительности в любых обстоятельствах, устойчивым способом. Иногда что-то может пойти не так, но затем быть способным вернуться к хорошему уровню хорошим способом. В
Кирен Чандлер: Итак, вызов заключается в том, чтобы меньше думать об отдельных людях и больше организовывать свою компанию, верно? Так что сама компания гарантирует определенный уровень превосходства. Давайте рассмотрим этот момент организации компании. Я также упомянул во введении крупнейшие цепи поставок в мире, и многие из них существуют уже более столетия. Что вы заметили в подходе отрасли к проблемам и как функционируют эти фактические цепи поставок?
Жоанн Верморель: Самое большое изменение, которое я наблюдаю, и я считаю, что это процесс, занимающий несколько десятилетий, заключается в том, что я считаю, что изменение, которое началось в финансовой отрасли, а затем в программной отрасли, теперь приходит в сферу поставок. Даже в 80-х годах был термин “юппи”, который, по сути, означал идею того, что у вас может быть очень молодой человек, который получает очень хорошую зарплату. Это что-то, что почти исчезло. В наши дни никого уже не удивляет, если вам 23 года, вы окончили компьютерные науки в Стэнфорде и получаете огромную зарплату в размере 300 000 долларов. Это все еще является исключением, но это неслыханно, это происходит. В 80-х годах этого не было, этого не существовало. Вы начинали снизу, и вы никогда не достигали этого с самого начала. Эти отрасли, финансы и программное обеспечение, начали платить огромные деньги людям, у которых не было доказательств того, что они делают. И почему они это делали? Просто потому, что из компаний, в которых может быть 10 000 человек, вы понимаете, что, возможно, только несколько из них приносят прибыль всей компании в целом. Это было безумием в некотором роде; это была идея, что в большой компании может быть несколько человек, которые создают огромное количество ценности, в то время как остальные просто идут по пути. Это требует тех нескольких людей, которые превращают все в золото. Говорят, что некоторые люди индивидуально, даже в огромных компаниях, создают огромное количество ценности только своим вкладом.
Кирен Чандлер: Люк, вы согласны с этим, основываясь на своем опыте в отрасли? Можно ли сказать, что отрасль цепей поставок в целом следует за финансовой и программной отраслями, и это в значительной степени отдельные люди приносят ценность?
Люк Батенс: Я думаю, что отдельные люди определенно могут внести свой вклад, но если вы вернетесь и спросите, что такое превосходная цепь поставок, то она, вероятно, отличается для Amazon и Zalando от обычной промышленной компании. Иногда я использую цитату, что идеальная цепь поставок в промышленной компании невидима; это цепь поставок, о которой никто не говорит, просто потому, что она работает идеально гладко. Это идеальная цепь поставок. Потому что в конце концов, если вы Zalando, цепь поставок - это ваш основной бизнес. Если вы Amazon, цепь поставок - это ваш основной бизнес, потому что это то, чем вы занимаетесь; вы дистрибьютор. Но если ваш основной бизнес - производство смартфонов, вы не хотите слышать, чтобы кто-то говорил о цепи поставок. У вас есть группа людей, процессы и системы, которые гарантируют, что когда вы запускаете новый продукт, он будет доступен в надежном виде, когда вам это понадобится. Я думаю, что в этих невидимых цепях поставок личное индивидуальное превосходство может быть подчинено превосходству самой системы. Это не означает, что нужно блокировать индивидуальное превосходство. Таким образом, вызов заключается в том, как дать людям возможность проявить свой гений время от времени, но при этом иметь систему, которая позволяет достичь предсказуемых, надежных и невидимых результатов?
Жоанн Верморель: Я думаю, что мы определенно можем согласиться с тем, что стремление заключается в том, чтобы цепи поставок были полностью невидимыми и
Кирен Чандлер: Итак, Жоанн, вы говорили ранее о жизнеспособности. Какие у вас мысли по этому поводу?
Жоанн Верморель: Я полностью согласен, что жизнеспособность - это часто проявление гения, потому что вы фактически избавляетесь от выбросов. Вы предотвращаете их, и в итоге получаете немного повышенное среднее значение. Но “толстый хвост”, то, что может привести к огромным изменениям, отсекается, и это никогда не реализуется. Это процесс, занимающий несколько десятилетий, и это очень сильно зависит от отрасли и конкретики. Но то, что я вижу, это то, что имперская поставка теперь становится все более программной, управляемой машинами и программным обеспечением. В наши дни большая часть этого часто автоматизирована, и есть много областей, где мы постепенно заменяем людей машинами.
Люк Батенс: И даже когда речь идет о доставке, последняя миля - это все о том, чтобы иметь максимально точную информацию о вашей целевой аудитории, о человеке, которому вы хотите доставить, чтобы убедиться, что они могут получить посылку и так далее. Так что это все больше зависит от информационных технологий, и когда вы на это смотрите, внезапно вы сталкиваетесь с теми паттернами, которые возникают в этой отрасли программного обеспечения.
Жоанн Верморель: И это было впервые за все это время, так как мы были. Это действительно о том, кто может настроить систему в направлении, которое делает ее лучше. И то, чему отрасль программного обеспечения научилась на тяжелом опыте, заключается в том, что когда у вас есть тысяча программистов, вероятно, 800 из них на самом деле имеют отрицательную производительность. Они работают над системой, но делают ее хуже со временем. Это очень плохо, но это буквально так.
Киран Чандлер: Хорошо, давайте немного подробнее рассмотрим ваши опыты и какие методы вы бы реализовали, если бы вы собирались войти в организацию, чтобы поощрять превосходство и поощрять такие виды поведения и ценности.
Люк Батенс: Да, я думаю, что важным моментом в методе было бы начать с поведения. Я вижу много работы, которая делается либо путем работы над процессами, либо путем работы с инструментами, но фактически не связывается с поведением. Я думаю, что существенное вещь в начале с поведения - это сказать, что я хочу, чтобы люди делали? И поведение - это нечто очень простое, когда вы знаете, что это такое. Но объяснить это не так просто. Поведение - это то, что я вижу, что вы делаете. Это не то, что вы думаете, это не то, что вы чувствуете, это не то, во что вы уверены. Это то, что вы делаете. Когда вы начинаете с такого поведения, говоря, если я хочу отличную цепочку поставок, что я хочу, чтобы люди делали? И вы начинаете с этого, и тогда вы можете сказать, например, что конечное мышление является ключевым элементом в отличной цепочке поставок. Если у вас есть цепочка создания ценности, и каждый просто думает о своей части, цепочка поставок не будет отличной.
Жоанн Верморель: Правильно, конечное мышление является ключевым. Как вы можете это увидеть? Я могу увидеть, если я перейду на операционный уровень, когда кто-то занимается операциями, будь то продавец или производственный работник или кто-либо еще, обсуждает или думает о том, какое влияние его действия оказывают на его предшественников и последователей в процессе. Если я смотрю на лидера, я надеюсь, что они будут обсуждать с коллегами внедрение важных изменений. Это поведение, которое я хочу видеть.
Люк Батенс: И тогда вы можете подумать, и здесь я присоединяюсь к тому, что сказал Жоанн, что вы делаете и что вы не делаете, это какие системы есть в вашей организации, чтобы поощрять такое поведение, и какие системы у вас могут быть, которые делают это.
Киран Чандлер: Как компания может поощрять положительное поведение и избегать наказания неправильного, особенно когда системы вознаграждения связаны с индивидуальной производительностью?
Люк Батенс: Ключевым моментом является определение того, какие системы и процессы компания должна изменить, чтобы позволить идеальному поведению процветать и избежать ненужных поведений. Это включает в себя поощрение людей тратить часть своего времени на работу над инновационными идеями и экспериментирование с ними. Важно создать систему, которая позволяет людям экспериментировать и построить организацию вокруг этого.
Киран Чандлер: Что, по вашему мнению, компании должны сделать, чтобы поощрять такое положительное поведение?
Жоанн Верморель: Здесь дело скорее в том, что вы не делаете, и я объясню почему. Когда речь идет о работе с людьми, особенно умными людьми, они могут обойти любые правила или системы, которые вы установите. Когда вы начинаете формировать поведение, которое вы хотите поощрять и наказывать, люди становятся отличными в обходе системы. Это создает огромные стимулы и отвлечения для людей, чтобы тратить время и энергию на обход системы, а не на то, что действительно важно. Самые успешные компании, которые я видел, абсолютно фокусируются на клиенте и его потребностях.
Киран Чандлер: У нас есть примеры CEO, таких как Джефф Безос и Илон Маск, которые вовлекаются на базовом уровне. Вы считаете, что CEO должен быть вовлечен на этом уровне в какой-то момент?
Люк Баэтенс: Да, вероятно. Принцип Гэмблера, принцип линейного управления, гласит, что если вы хотите решить проблему, вам нужно пойти и посмотреть на нее. Вы не можете решить проблему из переговорной комнаты, находящейся на расстоянии тысяч километров. Чтобы решить проблему, вы должны быть там, где она возникает. Таким образом, в этом смысле любой человек в компании, включая CEO, должен быть готов приблизиться к проблеме, чтобы ее решить. Одним из рисков в корпоративных организациях является то, что люди отдаляются от реальных проблем, видя только отчеты или слайды PowerPoint. Важно быть присутствующим и видеть проблему собственными глазами.
Жоанн Верморел: Если правильно объяснить проблему, то даже если у вас есть большой слайд, вы никогда не увидите настоящий контекст в реальной среде. Так что в какой-то момент я думаю, что любой человек в компании должен иметь возможность спуститься и посмотреть на мелочи чего-то, потому что это проблема, которая находится на руках. Конечно, есть разница между иногда погружаться в проблему, потому что вы там добавили ценность, и это реальная проблема, и вовлекаться в любую деталь в компании только потому, что ваше внимание на нее обратилось. Когда у вас есть команда, вы ожидаете, что люди будут нести ответственность, и вы хотите дать им эту ответственность, чтобы они могли выразить себя в своей собственной области. Но в какой-то момент это может иметь смысл, конечно, вникнуть в проблему и действительно сделать это. Это одна из вещей, которые мы иногда заставляем лидеров сказать: когда вы в последний раз были на месте.
Киран Чандлер: И мы начнем немного завершать. Жоанн, ты говорил о тех лучших исполнителях и о том, как их можно узнать и каким образом их следует вознаграждать?
Жоанн Верморел: Во-первых, я бы сказал, что нужно очень беспокоиться о всех сигналах, которые легко подделать. Когда мы начинаем иметь дело с превосходством, вы знаете, что вы в основном столкнетесь с людьми, которые хороши, но на самом деле не отличаются. Они уже довольно хороши, поэтому вы должны предполагать, что они будут умными, и какое бы сообщение вы ни создали, эти люди просто будут играть в то, что вы создали. Одна из ключевых идей, и я украду эту идею у Джеффа Безоса, на самом деле, заключается в том, что одним из самых сложных сигналов для подделки является четырехстраничный отчет в письменной форме, просто текст без слайдов. По моему опыту, я видел, что намного легче подделывать вещи с помощью PowerPoint, чем с помощью четырехстраничного меморандума. Иметь четырехстраничный меморандум, который действительно демонстрирует, что вы приложили максимум усилий, чтобы столкнуться с проблемой, разобраться в чем-то и решить ее, подделать его, в какой-то момент, я думаю, становится практически невозможно отличить от реального.
Киран Чандлер: Люк, какой совет вы бы дали компании, которая пытается улучшить свое операционное превосходство?
Люк Баэтенс: Мне нужно вернуться к вопросу об игре в систему, что логично. Если ветер дует в определенном направлении, деревья следуют за направлением; это логично. Я думаю, что первое, о чем нужно быть ясным, это цель, которую ваша компания преследует, и ясно информировать о том, что вы, как компания, как организация, пытаетесь достичь. Второе - быть крайне последовательным в этой цели и в том, что вы создаете. Если вы хотите быть крайне инновационной компанией, убедитесь, что инновационное поведение получает вознаграждение, и что системы дают инновационному поведению то место, которое оно заслуживает, что может быть очень разным, если вы хотите быть крайне надежной компанией. Организуйте свои системы и поведение вокруг надежности и примите к сведению, что из-за того, что вы стремитесь к надежности, вы потеряете большую часть своей инновации. Если есть одна вещь, которую стоит запомнить, это последовательность системы, последовательность между наличием цели, целью, которая ясно переводится в то, что вы хотите, как вы хотите, чтобы ваши люди вели себя, а затем как вы позволяете им вести себя таким образом и, вероятно, каких людей вы выбираете. Люди, которых вы выбираете, должны быть теми, кто естественно склонен вести себя таким образом.
Киран Чандлер: Мы должны закончить здесь, но спасибо за ваше время. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем эпизоде.
