00:00:07 Introduzione e background di Luc Baetens.
00:01:40 Sfide nel mantenere l’eccellenza mentre un’azienda cresce.
00:03:24 Raggiungere una performance elevata e sostenibile nelle supply chain.
00:05:01 L’influenza delle industrie finanziarie e del software sull’eccellenza della supply chain.
00:07:19 La supply chain ideale: invisibile e che funziona senza intoppi.
00:09:49 Il passaggio verso supply chain automatizzate e basate sul software.
00:11:09 Favorire l’eccellenza e i comportamenti positivi nelle organizzazioni.
00:12:17 Il pensiero end-to-end come elemento chiave in una supply chain eccellente.
00:15:10 La sfida delle persone intelligenti che manipolano il sistema e il loro impatto sui comportamenti positivi.
00:16:45 Importanza di concentrarsi sui clienti e approfondire i problemi.
00:19:28 Riconoscere e premiare i migliori performer, evitando segnali facili da falsificare.
00:21:13 Assicurare il proposito e la coerenza aziendale per l’eccellenza operativa.
00:23:09 Conclusioni.
Riassunto
Nell’intervista, Kieran Chandler discute dell’eccellenza nella supply chain con Joannes Vermorel e Luc Baetens. Esplorano le sfide nel raggiungere e mantenere l’eccellenza, considerando fattori come la dimensione dell’azienda, l’organizzazione e la composizione della forza lavoro. La conversazione sottolinea l’importanza dei contributi individuali, della dipendenza dall’IT e del comportamento nell’ottimizzazione della gestione della supply chain. Discutono anche della necessità di bilanciare l’innovazione con la affidabilità del sistema e del ruolo del pensiero end-to-end. Vermorel sottolinea il rischio che i dipendenti manipolino i sistemi e suggerisce di utilizzare rapporti scritti come indicatori affidabili delle prestazioni. Baetens conclude sottolineando l’importanza della coerenza tra il proposito dell’azienda, il comportamento desiderato dei dipendenti e il design organizzativo.
Riassunto Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, discute dell’idea di eccellenza nella supply chain con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Luc Baetens, Partner e Direttore Generale presso Möbius Business Redesign. La conversazione inizia con una presentazione di Luc Baetens, che ha trascorso la sua carriera lavorando come consulente per aziende industriali ed è stato sempre più coinvolto nell’eccellenza operativa. Spiega che Möbius si concentra sull’implementazione della strategia e sulla gestione del cambiamento in vari settori, tra cui l’industria, le organizzazioni pubbliche, le istituzioni sanitarie e le organizzazioni di servizio.
Quando gli viene chiesto cosa ne pensa dell’eccellenza nella supply chain, Joannes Vermorel sottolinea che l’eccellenza dipende dalle competenze e può differire significativamente tra piccole e grandi aziende. Crede che ci sia una “anti-economia di scala”, dove più un’azienda cresce, più tende a regredire verso la media, principalmente a causa delle difficoltà nel mantenere una forza lavoro significativamente diversa dalla media del mercato. Condivide la sua esperienza nel far crescere Lokad da una singola persona a un team di 50 persone e osserva che raggiungere l’eccellenza in diverse fasi di crescita può essere controintuitivo.
Luc Baetens concorda con Vermorel e sottolinea che mantenere l’eccellenza è una sfida anche per le aziende che hanno raggiunto un alto livello di performance. Secondo Baetens, una buona performance in un determinato momento non è necessariamente un segno di eccellenza, poiché potrebbe essere il risultato di coincidenze o di altri fattori che si combinano. Fa riferimento al modello Shingo, che definisce l’eccellenza come avere un alto livello di performance in modo sostenibile e resiliente. Baetens ritiene che raggiungere l’eccellenza dipenda meno dalle singole persone e più dall’organizzazione di un’azienda in modo che garantisca un certo livello di eccellenza.
Vermorel osserva un cambiamento significativo che è iniziato nel settore finanziario, seguito dal settore del software e sta ora raggiungendo le supply chain. Menziona il fenomeno dei giovani professionisti che vengono pagati salari eccezionalmente alti in questi settori, cosa insolita nel passato. Questa tendenza è iniziata con le aziende finanziarie e software che valorizzano e ricompensano individui senza un track record comprovato, semplicemente in base al loro potenziale.
La discussione sottolinea che raggiungere e mantenere l’eccellenza nella supply chain è una sfida complessa e poliedrica. Fattori come la dimensione dell’azienda, l’organizzazione, le competenze e la composizione della forza lavoro possono influenzare la capacità di un’azienda di raggiungere una performance sostenibile e di alto livello. Inoltre, la natura in continua evoluzione dell’industria della supply chain, influenzata dalle tendenze nel settore finanziario e del software, ha il potenziale per ridefinire il modo in cui le aziende affrontano l’eccellenza e il valore che attribuiscono ai propri dipendenti.
La conversazione tocca il ruolo dell’eccellenza individuale, l’aspirazione delle supply chain ad essere invisibili, l’importanza del comportamento e dei sistemi e processi necessari per una supply chain efficiente.
Vermorel sottolinea che poche persone in grandi aziende possono creare una quantità enorme di valore e che l’ottimizzazione della supply chain è sempre più guidata dal software, dall’automazione e dalla dipendenza dall’IT. Ciò ha portato a modelli simili a quelli del settore del software, in cui i contributi individuali possono avere un impatto significativo. Menziona anche l’aspetto controintuitivo dell’eccellenza, che riguarda più ciò che non si fa che ciò che si fa. In questo contesto, fa riferimento all’importanza di non ostacolare l’eccellenza individuale o le “geniali intuizioni”.
Baetens concorda con Vermorel sull’importanza dei contributi individuali, ma sottolinea la necessità di un equilibrio tra l’eccellenza individuale e la affidabilità del sistema. Crede che la supply chain ideale sia invisibile e funzioni senza intoppi, con i processi aziendali centrali che hanno la precedenza rispetto alle preoccupazioni della supply chain. In questo contesto, evidenzia la sfida di dare alle persone l’opportunità di innovare pur mantenendo un sistema prevedibile e affidabile.
La conversazione passa all’argomento del comportamento e alla sua importanza nell’eccellenza della supply chain. Baetens sottolinea la necessità di partire dal comportamento e determinare quali azioni sono necessarie per una supply chain eccellente. Crede che il pensiero end-to-end sia un elemento cruciale e che le persone dovrebbero considerare l’impatto delle proprie azioni sui predecessori e successori nel processo. Questo approccio comporta l’esame dei sistemi, dei processi e delle ricompense in atto per promuovere un comportamento ideale e scoraggiare un comportamento non necessario.
Baetens e Vermorel concordano sulla necessità di innovazione nella gestione della supply chain. Baetens suggerisce che i leader dovrebbero incoraggiare i propri dipendenti a dedicare del tempo a lavorare su idee innovative che possono portare cambiamenti positivi significativi. Ciò comporta l’individuazione dei sistemi e dei processi che devono essere modificati o introdotti per consentire al comportamento ideale di prosperare e per evitare azioni superflue.
La discussione sottolinea l’importanza dell’eccellenza individuale, della dipendenza dall’IT e del comportamento nell’ottimizzazione della supply chain. Sottolinea la necessità di trovare un equilibrio tra l’innovazione individuale e il mantenimento di un sistema affidabile e prevedibile, e sottolinea il ruolo del pensiero end-to-end e della considerazione dell’impatto delle azioni sull’intera supply chain.
La conversazione ruota attorno all’incoraggiamento di un comportamento positivo nelle organizzazioni, con Vermorel che sottolinea l’importanza di concentrarsi su ciò che non fare. Avverte che dipendenti intelligenti possono manipolare qualsiasi sistema e che le aziende devono fare attenzione a questo quando implementano regole o ricompense. Vermorel menziona anche il rischio di creare distrazioni e incentivi perversi per i dipendenti, che potrebbero passare il tempo a manipolare il sistema anziché occuparsi del proprio lavoro.
Luc Baetens sottolinea l’importanza che gli esecutivi siano coinvolti a livello di base, seguendo l’esempio di Jeff Bezos e Elon Musk, noti per il loro approccio pratico alla risoluzione dei problemi. Baetens sottolinea l’importanza del principio “Gemba”, che comporta recarsi sul luogo di un problema per risolverlo in modo efficace e evitare il “management by PowerPoint”.
Gli ospiti concordano sul fatto che sia cruciale che le aziende abbiano un chiaro scopo e che i dipendenti comprendano cosa l’organizzazione sta cercando di raggiungere. Vermorel suggerisce di fare attenzione a segnali di eccellenza facilmente falsificabili e cita la preferenza di Jeff Bezos per rapporti scritti di quattro pagine come un modo più affidabile per valutare la performance.
Baetens conclude sottolineando l’importanza della coerenza tra lo scopo dell’azienda, il comportamento desiderato dei dipendenti e i sistemi in atto per premiare o penalizzare tale comportamento. Egli ritiene che le aziende dovrebbero concentrarsi sull’allineamento del loro scopo con la loro struttura organizzativa per raggiungere l’eccellenza operativa.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, siamo lieti di essere accompagnati da Luc Baetens, che discuterà con noi di questa idea di eccellenza e di cosa le aziende possono fare per instillare quei valori e comportamenti nelle loro aziende. Quindi Luc, grazie mille per essere qui con noi oggi. E forse, per cominciare, potresti dirci un po’ della tua esperienza.
Luc Baetens: Ok, innanzitutto grazie per l’invito. È interessante discutere di questo argomento. Beh, per quanto mi riguarda, ho iniziato la mia carriera presso Möbius quasi 20 anni fa, e da allora ho sempre lavorato come consulente per aziende industriali, principalmente nella supply chain. Ma da qualche anno mi sono sempre più coinvolto nell’eccellenza operativa e cerco di trovare il collegamento tra le due. Oggi Möbius è un’azienda che si occupa principalmente di implementazione di strategie, quindi siamo un’azienda di implementazione o agente di cambiamento in diversi settori. La mia attività è l’attività industriale, ma abbiamo attività simili in aziende pubbliche, organizzazioni pubbliche, istituzioni sanitarie o organizzazioni di servizio.
Kieran Chandler: Ok, e Joannes, il nostro argomento oggi riguarda il raggiungimento dell’eccellenza nella supply chain. Quali sono le tue prime riflessioni su questa idea?
Joannes Vermorel: Beh, l’eccellenza prima di tutto è qualcosa che dipende molto dalla scala. Voglio dire, è molto diverso come puoi raggiungere l’eccellenza se sei molto piccolo rispetto a molto grande. E credo che sia una di quelle cose in cui hai un’economia di scala, dove più sei grande, più regredi verso la media, soprattutto perché è molto difficile mantenere, dal punto di vista delle persone, qualcosa che è molto diverso dalla media del mercato. Quindi, da Lokad, ho esperienza nel guidare quello che credo sia una sorta di squadra eccellente, da una sola persona che cerca di essere relativamente brava, a 50 persone, che è dove ci troviamo ora. E ho visto alcune aziende che erano molto veloci nel crescere nel settore dell’e-commerce, che andavano da, diciamo, 200 persone a 5.000, e alcune di loro sarebbero state classificate come eccellenti nei loro rispettivi settori. La cosa interessante è che, ancora una volta, l’eccellenza dipende molto dalla scala. Non richiede le stesse cose in diverse fasi della tua crescita per raggiungerla, e il tutto è piuttosto controintuitivo, direi.
Kieran Chandler: Ok, Luc, sei d’accordo? Diresti che per essere davvero eccellenti, a volte finisce che, crescendo, diventa sempre più difficile mantenere alti standard?
Luc Baetens: Beh, penso che sia sicuramente vero. Per andare ancora oltre, quello che vediamo è che l’eccellenza in generale è qualcosa di molto difficile da mantenere. Anche se raggiungi un alto livello di eccellenza in alcuni momenti, rimanere in realtà con buone prestazioni in un determinato momento non è necessariamente un segno di eccellenza. Può anche essere legato a una coincidenza o al fatto che certi fattori si uniscano in modo che si raggiunga una buona performance. Cos’è l’eccellenza, quando parliamo del modello Shingo, nel modo in cui l’Istituto Shingo definisce l’eccellenza, è esattamente avere ottime prestazioni in modo sostenibile, essere capaci di mantenere quel livello elevato di prestazioni, qualunque cosa accada, in modo resiliente. A volte le cose potrebbero tornare indietro, ma poi essere in grado di tornare a quel buon livello in modo adeguato. In
Kieran Chandler: Quindi, la sfida diventa meno riguardante gli individui e più riguardante come si organizza l’azienda, giusto? In modo che l’azienda stessa garantisca un certo livello di eccellenza. Prendiamo questo punto sull’organizzazione di un’azienda. Ho anche menzionato nell’introduzione le catene di approvvigionamento più grandi al mondo e molte di esse esistono da oltre un secolo. Cosa hai osservato riguardo a come l’industria sta affrontando le sfide e come funzionano effettivamente queste catene di approvvigionamento?
Joannes Vermorel: Il cambiamento più grande che sto osservando, e penso che sia un processo di decenni, è che credo che un cambiamento che è iniziato nell’industria finanziaria, seguito dall’industria del software, sta ora arrivando alla catena di approvvigionamento. C’era persino un termine negli anni ‘80, “yuppie”, che era fondamentalmente l’idea che si potesse essere molto giovani e pagati molto bene. È qualcosa che è quasi scomparso. Oggi nessuno si stupisce più se hai 23 anni, hai studiato informatica a Stanford e guadagni uno stipendio enorme di 300.000 dollari. È ancora un caso isolato, ma non è inaudito, succede. Negli anni ‘80, non succedeva, non esisteva. Partivi dal basso e non avresti mai raggiunto quel livello all’inizio. Queste industrie, finanza e software, hanno iniziato a pagare enormemente bene le persone che non avevano prove di ciò che stavano facendo. E perché lo facevano? È solo perché su aziende che potrebbero essere composte da 10.000 persone, ti rendi conto che forse una manciata di loro sta guidando la redditività dell’azienda nel suo complesso. Era folle in un certo senso; era l’idea che puoi avere poche persone in un’azienda grande che creano semplicemente una quantità enorme di valore, mentre il resto si limita a seguirla. Ci vogliono quelle poche persone che trasformano le cose in oro. Dicono che certe persone stanno creando individualmente, anche in aziende enormemente grandi, una quantità enorme di valore solo con il loro contributo individuale.
Kieran Chandler: Luc, sei d’accordo con questo, da quello che hai osservato nell’industria? Diresti che l’industria della catena di approvvigionamento nel suo complesso sta seguendo le industrie finanziarie e del software, e sono proprio questi individui che portano valore?
Luc Baetens: Penso che gli individui possano sicuramente portare qualcosa, ma se torniamo indietro e chiediamo cosa sia una catena di approvvigionamento eccellente, probabilmente è diverso per Amazon e Zalando rispetto a un’azienda industriale normale. A volte uso la citazione che la catena di approvvigionamento perfetta in un’azienda industriale è invisibile; è una catena di approvvigionamento di cui non si vede o sente parlare nessuno, semplicemente perché funziona perfettamente senza intoppi. Questa è la catena di approvvigionamento ideale. Perché alla fine, se sei Zalando, la catena di approvvigionamento è il tuo core business. Se sei Amazon, la catena di approvvigionamento è il tuo core business, perché è quello che fai; sei un distributore. Ma se il tuo core business è la produzione di smartphone, non vuoi sentire nessuno parlare di catena di approvvigionamento. Hai un gruppo di persone, processi e sistemi che si assicurano che quando lanci un nuovo prodotto, sia lì quando ne hai bisogno in modo molto affidabile. Penso che in quelle catene di approvvigionamento invisibili, l’eccellenza individuale personale possa essere subordinata all’eccellenza del sistema stesso. Non significa che devi bloccare l’eccellenza individuale. Quindi, la sfida sarebbe come dare alle persone l’opportunità di avere il loro colpo di genio di tanto in tanto, ma avere comunque un sistema in atto che consenta risultati prevedibili, affidabili e invisibili?
Joannes Vermorel: Penso che possiamo sicuramente concordare che l’aspirazione è che le catene di approvvigionamento siano completamente invisibili e
Kieran Chandler: Quindi, Joannes, stavi parlando della fattibilità in precedenza. Cosa ne pensi?
Joannes Vermorel: Sono completamente d’accordo sul fatto che la fattibilità sia una mossa geniale nella maggior parte dei casi perché ciò che fai effettivamente è eliminare gli elementi anomali. Li previeni e ti ritrovi con una media leggermente più alta. Ma la coda grassa, quella cosa che potrebbe apportare un’enorme quantità di cambiamenti, viene tagliata fuori e non viene mai implementata. È un processo che richiede decenni e dipende molto dal settore e dalle specifiche. Ma quello che vedo è che l’approvvigionamento imperiale sta diventando sempre più programmato, guidato da macchine e software. Oggi, la maggior parte di esso è molto spesso automatizzata e ci sono molte aree in cui stiamo gradualmente sostituendo le persone con le macchine.
Luc Baetens: E anche per quanto riguarda la consegna, l’ultimo miglio riguarda principalmente avere informazioni precise sul tuo obiettivo, la persona a cui vuoi consegnare, per assicurarti che possano ricevere il pacco e così via. Quindi è sempre più dipendente dall’informatica e quando guardi a questo, ti ritrovi improvvisamente con quei modelli che provengono da questa industria del software.
Joannes Vermorel: Ed è stato il primo in questo momento da quando eravamo. Si tratta davvero di chi può regolare il sistema in una direzione che lo renda migliore. E quello che l’industria del software ha imparato a sue spese è che quando hai mille ingegneri del software, probabilmente 800 hanno effettivamente una produttività negativa. Lavorano sul sistema, ma lo peggiorano nel tempo. È molto brutto, ma è letteralmente così.
Kieran Chandler: Ok, vediamo un po’ di più sulle tue esperienze e su quali metodi implementeresti se dovessi entrare in un’organizzazione per promuovere l’eccellenza e incoraggiare quei tipi di comportamenti e valori.
Luc Baetens: Sì, penso che un punto essenziale nel metodo sarebbe iniziare davvero dal comportamento. Vedo molto lavoro che viene fatto lavorando sui processi o sugli strumenti, ma senza effettivamente fare il collegamento con il comportamento. Penso che la cosa essenziale di partire dal comportamento sia dire, cosa voglio che le persone facciano? E il comportamento è qualcosa di molto semplice una volta che sai cos’è. Ma non è così semplice da spiegare. Il comportamento è ciò che vedo che fai. Non è ciò che pensi, non è ciò che senti, non è ciò di cui sei convinto. È ciò che fai. Quando parti da quei comportamenti, dicendo, se voglio una catena di approvvigionamento eccellente, cosa voglio che le persone facciano? E parti da lì, e poi potresti dire, ad esempio, il pensiero end-to-end è un elemento cruciale in una catena di approvvigionamento eccellente. Se hai una catena del valore e tutti pensano solo alla propria parte, la catena di approvvigionamento non sarà eccellente.
Joannes Vermorel: Giusto, il pensiero end-to-end è cruciale. Come puoi vederlo? Posso vederlo se vado a un livello operativo, qualcuno che fa operazioni, sia un venditore o una persona di produzione o chiunque, sta discutendo o pensando all’impatto delle sue azioni sui suoi predecessori e successori nel processo. Se guardo a un leader, spero che discutano con i loro colleghi per introdurre cambiamenti importanti. Questo è il comportamento che voglio vedere.
Luc Baetens: E poi puoi pensare, e qui mi unisco a ciò che Joannes ha detto, cosa fai e cosa non fai sono i sistemi che la tua organizzazione ha per promuovere quel comportamento e quali sistemi potresti avere che lo ostacolano.
Kieran Chandler: Come può un’azienda incoraggiare comportamenti positivi ed evitare di punire quelli sbagliati, soprattutto quando i sistemi di ricompensa sono legati alle prestazioni individuali?
Luc Baetens: La chiave è capire quali sistemi e processi un’azienda deve cambiare per consentire al comportamento ideale di prosperare e evitare comportamenti non necessari. Ciò comporta incoraggiare le persone a dedicare parte del loro tempo a lavorare su idee innovative e sperimentare con esse. È essenziale creare un sistema che consenta alle persone di sperimentare e costruire un’organizzazione intorno a questo.
Kieran Chandler: Cosa pensi che le aziende dovrebbero fare per incoraggiare questi comportamenti positivi?
Joannes Vermorel: Si tratta più di ciò che non fai, e ti spiegherò perché. Quando si tratta di interagire con esseri umani, soprattutto persone intelligenti, possono aggirare qualsiasi regola o sistema che metti in atto. Man mano che inizi a definire i comportamenti che desideri premiare e punire, le persone diventeranno eccellenti nel manipolare il sistema. Ciò crea incentivi e distrazioni enormi affinché le persone dedichino tempo ed energia a manipolare il sistema, anziché concentrarsi su ciò che conta veramente. Le aziende di maggior successo che ho visto hanno un focus assoluto sul cliente e sulle sue esigenze.
Kieran Chandler: Abbiamo esempi di CEO come Jeff Bezos ed Elon Musk che si coinvolgono a livello di base. Pensi che un CEO dovrebbe essere coinvolto a questo livello in qualche momento?
Luc Baetens: Sì, probabilmente. Il principio del giocatore d’azzardo, un principio di gestione snella, afferma che se vuoi risolvere un problema, devi andare a guardarlo. Non puoi risolvere un problema da una sala riunioni a migliaia di chilometri di distanza. Per risolvere un problema, devi essere dove si trova il problema. Quindi, in questo senso, chiunque nell’azienda, compreso il CEO, dovrebbe essere disposto ad avvicinarsi al problema per risolverlo. Un rischio nelle organizzazioni aziendali è che le persone si distacchino dai problemi reali, vedendo solo report o presentazioni PowerPoint. È fondamentale essere presenti e vedere il problema di persona.
Joannes Vermorel: Spiega un problema correttamente e anche se hai una diapositiva più grande, non vedresti mai il vero contesto nell’ambiente reale. Quindi, ad un certo punto, penso che chiunque nell’azienda dovrebbe essere in grado di scendere e guardare i dettagli più minuti di qualcosa perché quello è il problema in questione. Ovviamente, c’è una differenza tra immergersi a volte in un problema perché hai un valore aggiunto lì ed è un vero problema e coinvolgersi in ogni dettaglio dell’azienda solo perché la tua attenzione cade su di esso. Una volta che hai un team, ti aspetti che le persone assumano le loro responsabilità e desideri dare loro quella responsabilità per esprimersi nel loro ambito. Ma ad un certo punto, ha senso, ovviamente, approfondire e poi fare davvero quello. È una delle cose che a volte spingiamo i leader a dire quando è stata l’ultima volta che sei stato sul campo.
Kieran Chandler: E stiamo per concludere un po’. Joannes, hai parlato di quei migliori performer e come puoi riconoscere quei migliori performer e cosa dovresti fare veramente per ricompensarli?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, direi di preoccuparti molto di tutti i segnali che possono essere facilmente falsificati. Quando iniziamo a occuparci di eccellenza, sai, ciò con cui ti troverai principalmente sono persone che sono brave ma non eccellenti. Sono già abbastanza bravi, quindi devi presumere che saranno intelligenti e qualunque messaggio tu metta in atto, queste persone lo manipoleranno. Una delle idee chiave, e sto rubando questa idea da Jeff Bezos, in realtà, è che uno dei segnali più difficili da falsificare è un rapporto di quattro pagine scritto, in prosa, senza diapositive, solo testo semplice. Nella mia esperienza, ho visto che è molto più facile falsificare le cose con le presentazioni PowerPoint che falsificarle con un memo di quattro pagine. Avere un memo di quattro pagine che dimostra realmente che ti sei impegnato a affrontare un problema, a capire qualcosa e a risolverlo, a un certo punto, penso che diventi quasi impossibile differenziarlo dalla cosa reale.
Kieran Chandler: Luc, che consiglio avresti per un’azienda che sta cercando di migliorare la propria eccellenza operativa?
Luc Baetens: Devo tornare al punto di manipolare il sistema, che è logicamente vero. Se il vento soffia in una certa direzione, gli alberi seguono la direzione; è logico. Penso che la prima cosa da chiarire sia lo scopo per cui la tua azienda si impegna e informare molto chiaramente su ciò che tu, come azienda, come organizzazione, cerchi di raggiungere. La seconda cosa è essere estremamente coerenti in quel proposito e nelle cose che metti in atto. Se vuoi essere un’azienda estremamente innovativa, assicurati che il comportamento innovativo venga premiato e che i sistemi diano al comportamento innovativo il posto che merita, il che può essere molto diverso se vuoi essere un’azienda estremamente affidabile. Organizza i tuoi sistemi e il comportamento intorno all’affidabilità e accetta che, perché miri all’affidabilità, perderai una grande parte della tua innovazione. Se c’è una cosa da ricordare, è la coerenza del sistema, la coerenza tra avere un obiettivo, uno scopo che viene chiaramente tradotto in ciò che vuoi, come vuoi che le persone si comportino e poi come permetti loro di comportarsi in quel modo, e probabilmente quali persone selezioni. Le persone che selezioni dovrebbero essere quelle naturalmente inclini a comportarsi in quel modo.
Kieran Chandler: Dobbiamo concludere qui, ma grazie per il tuo tempo. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo nel prossimo episodio.
