Förderung der Exzellenz in der Supply Chain (mit Luc Baetens)

00:00:07 Einführung und Hintergrund von Luc Baetens.
00:01:40 Herausforderungen bei der Aufrechterhaltung von Exzellenz bei Unternehmenswachstum.
00:03:24 Nachhaltige Spitzenleistung in der Supply Chain erreichen.
00:05:01 Einfluss der Finanz- und Softwareindustrie auf die Exzellenz in der Supply Chain.
00:07:19 Die ideale Supply Chain: unsichtbar und reibungslos funktionierend.
00:09:49 Der Wandel hin zu automatisierten und softwaregesteuerten Supply Chains.
00:11:09 Förderung von Exzellenz und positivem Verhalten in Organisationen.
00:12:17 End-to-End-Denken als Schlüsselelement in einer ausgezeichneten Supply Chain.
00:15:10 Die Herausforderung, dass kluge Menschen das System manipulieren und deren Auswirkungen auf positives Verhalten.
00:16:45 Bedeutung der Fokussierung auf Kunden und der Auseinandersetzung mit Problemen.
00:19:28 Anerkennung und Belohnung von Spitzenleistungen, Vermeidung leicht zu fälschender Signale.
00:21:13 Sicherstellung des Unternehmenszwecks und der Kohärenz für operative Exzellenz.
00:23:09 Fazit.

Zusammenfassung

Im Interview diskutiert Kieran Chandler mit Joannes Vermorel und Luc Baetens die Exzellenz in der Supply Chain. Sie untersuchen die Herausforderungen bei der Erreichung und Aufrechterhaltung von Exzellenz unter Berücksichtigung von Faktoren wie Unternehmensgröße, Organisation und Zusammensetzung der Belegschaft. Das Gespräch betont die Bedeutung individueller Beiträge, die Abhängigkeit von IT und Verhalten bei der Optimierung der Supply Chain. Sie diskutieren auch die Notwendigkeit, Innovation und Systemzuverlässigkeit in Einklang zu bringen, sowie die Rolle des End-to-End-Denkens. Vermorel weist auf das Risiko hin, dass Mitarbeiter das System manipulieren, und schlägt vor, schriftliche Berichte als zuverlässige Leistungsindikatoren zu verwenden. Baetens betont abschließend die Bedeutung der Kohärenz zwischen dem Unternehmenszweck, dem gewünschten Mitarbeiterverhalten und dem organisatorischen Design.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler, der Gastgeber, das Konzept der Exzellenz in der Supply Chain mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Luc Baetens, Partner und Geschäftsführer bei Möbius Business Redesign. Das Gespräch beginnt mit einer Einführung von Luc Baetens, der seine Karriere in der Beratung für Industrieunternehmen verbracht hat und zunehmend in der operativen Exzellenz tätig ist. Er erklärt, dass sich Möbius auf die Umsetzung von Strategien und das Change Management in verschiedenen Branchen konzentriert, darunter Industrie, öffentliche Organisationen, Gesundheitseinrichtungen und Dienstleistungsunternehmen.

Auf die Frage nach seiner Meinung zur Exzellenz in der Supply Chain betont Joannes Vermorel, dass Exzellenz von den Fähigkeiten abhängt und sich zwischen kleinen und großen Unternehmen erheblich unterscheiden kann. Er glaubt an eine “Anti-Ökonomie der Skalierung”, bei der ein Unternehmen umso mehr zum Durchschnitt zurückfällt, je größer es wird, hauptsächlich aufgrund der Schwierigkeiten, eine Belegschaft aufrechtzuerhalten, die sich signifikant von dem Marktdurchschnitt unterscheidet. Er teilt seine Erfahrungen beim Wachstum von Lokad von einer Einzelperson zu einem 50-köpfigen Team und stellt fest, dass die Erreichung von Exzellenz in verschiedenen Wachstumsphasen kontraproduktiv sein kann.

Luc Baetens stimmt Vermorel zu und betont, dass die Aufrechterhaltung von Exzellenz auch für Unternehmen, die ein hohes Leistungsniveau erreicht haben, eine Herausforderung darstellt. Laut Baetens ist eine gute Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht unbedingt ein Zeichen von Exzellenz, da sie das Ergebnis von Zufällen oder dem Zusammenwirken anderer Faktoren sein könnte. Er bezieht sich auf das Shingo-Modell, das Exzellenz als ein hohes Leistungsniveau definiert, das nachhaltig und widerstandsfähig ist. Baetens glaubt, dass die Erreichung von Exzellenz weniger von Einzelpersonen abhängt als vielmehr von der Organisation eines Unternehmens, so dass sie ein bestimmtes Maß an Exzellenz gewährleistet.

Vermorel beobachtet eine signifikante Veränderung, die in der Finanzbranche begann, von der Softwarebranche übernommen wurde und nun die Supply Chains erreicht. Er erwähnt das Phänomen, dass junge Fachkräfte in diesen Branchen außergewöhnlich hohe Gehälter erhalten, was in der Vergangenheit ungewöhnlich war. Dieser Trend begann damit, dass Finanz- und Softwareunternehmen Einzelpersonen mit keiner nachgewiesenen Erfolgsbilanz aufgrund ihres Potenzials wertschätzten und belohnten.

Die Diskussion betont, dass die Erreichung und Aufrechterhaltung von Supply Chain-Exzellenz eine komplexe und vielschichtige Herausforderung darstellt. Faktoren wie die Größe des Unternehmens, die Organisation, das Fähigkeitenprofil und die Zusammensetzung der Belegschaft können alle die Fähigkeit eines Unternehmens beeinflussen, nachhaltige Höchstleistungen zu erbringen. Darüber hinaus hat die sich entwickelnde Natur der Supply Chain-Branche, beeinflusst von Trends in der Finanz- und Softwarebranche, das Potenzial, die Art und Weise, wie Unternehmen Exzellenz angehen, und den Wert, den sie auf ihre Mitarbeiter legen, neu zu gestalten.

Das Gespräch berührt die Rolle der individuellen Exzellenz, das Bestreben, dass Supply Chains unsichtbar sind, die Bedeutung des Verhaltens sowie die erforderlichen Systeme und Prozesse für eine effiziente Supply Chain.

Vermorel weist darauf hin, dass einzelne Personen in großen Unternehmen einen enormen Wert schaffen können und dass die Optimierung der Supply Chain zunehmend durch Software, Automatisierung und IT-Abhängigkeit vorangetrieben wird. Dies hat zu ähnlichen Mustern geführt wie in der Softwarebranche, wo individuelle Beiträge erhebliche Auswirkungen haben können. Er erwähnt auch den paradoxen Aspekt der Exzellenz, der mehr damit zu tun hat, was man nicht tut als damit, was man tut. In diesem Zusammenhang verweist er auf die Bedeutung, individuelle Exzellenz oder “Geistesblitze” nicht zu behindern.

Baetens stimmt Vermorel hinsichtlich der Bedeutung individueller Beiträge zu, betont jedoch die Notwendigkeit eines Gleichgewichts zwischen individueller Exzellenz und Systemzuverlässigkeit. Er glaubt, dass die ideale Supply Chain unsichtbar ist und reibungslos funktioniert, wobei Kerngeschäftsprozesse Vorrang vor Supply Chain-Angelegenheiten haben. In diesem Zusammenhang betont er die Herausforderung, Einzelpersonen die Möglichkeit zur Innovation zu geben, während gleichzeitig ein vorhersehbares und zuverlässiges System aufrechterhalten wird.

Das Gespräch wechselt zum Thema Verhalten und seiner Bedeutung für die Supply Chain-Exzellenz. Baetens betont die Notwendigkeit, vom Verhalten auszugehen und zu bestimmen, welche Maßnahmen für eine ausgezeichnete Supply Chain erforderlich sind. Er glaubt, dass ganzheitliches Denken ein entscheidendes Element ist und dass Einzelpersonen die Auswirkungen ihrer Handlungen auf Vorgänger und Nachfolger im Prozess berücksichtigen sollten. Dieser Ansatz beinhaltet die Untersuchung der vorhandenen Systeme, Prozesse und Belohnungen, um ideales Verhalten zu fördern und unnötiges Verhalten zu entmutigen.

Baetens und Vermorel sind sich einig über die Notwendigkeit von Innovationen im Supply Chain-Management. Baetens schlägt vor, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu ermutigen sollten, Zeit für innovative Ideen aufzuwenden, die bedeutende positive Veränderungen bringen können. Dies beinhaltet die Identifizierung der Systeme und Prozesse, die geändert oder eingeführt werden müssen, um ideales Verhalten zu ermöglichen und unnötige Maßnahmen zu vermeiden.

Die Diskussion hebt die Bedeutung individueller Exzellenz, IT-Abhängigkeit und Verhalten bei der Optimierung der Supply Chain hervor. Sie unterstreicht die Notwendigkeit, ein Gleichgewicht zwischen individueller Innovation und der Aufrechterhaltung eines zuverlässigen, vorhersehbaren Systems zu finden, und betont die Rolle des ganzheitlichen Denkens und der Berücksichtigung der Auswirkungen von Handlungen auf die gesamte Supply Chain.

Das Gespräch dreht sich um die Förderung positiven Verhaltens in Organisationen, wobei Vermorel die Bedeutung betont, sich darauf zu konzentrieren, was man nicht tun sollte. Er warnt davor, dass kluge Mitarbeiter jedes System manipulieren können und dass Unternehmen dies bei der Umsetzung von Regeln oder Belohnungen vorsichtig sein müssen. Vermorel erwähnt auch das Risiko, Ablenkungen und perverse Anreize zu schaffen, damit Mitarbeiter Zeit damit verbringen, das System zu manipulieren, anstatt sich ihrer Arbeit zu widmen.

Luc Baetens betont die Bedeutung, dass Führungskräfte auf Graswurzelebene involviert sind und folgt dem Beispiel von Jeff Bezos und Elon Musk, die für ihren praktischen Ansatz zur Problemlösung bekannt sind. Baetens betont die Bedeutung des “Gemba”-Prinzips, das bedeutet, dass man zum Ort eines Problems geht, um es effektiv zu lösen, und “Management by PowerPoint” vermeidet.

Die Gäste sind sich einig, dass es für Unternehmen entscheidend ist, einen klaren Zweck zu haben und dass die Mitarbeiter verstehen, was die Organisation erreichen möchte. Vermorel schlägt vor, vorsichtig mit leicht zu fälschenden Signalen von Exzellenz umzugehen und zitiert Jeff Bezos’ Vorliebe für schriftliche, vierseitige Berichte als zuverlässigere Möglichkeit, die Leistung zu bewerten.

Baetens schließt mit dem Nachdruck auf die Bedeutung der Kohärenz zwischen dem Zweck eines Unternehmens, dem gewünschten Verhalten der Mitarbeiter und den vorhandenen Systemen zur Belohnung oder Bestrafung dieses Verhaltens. Er glaubt, dass Unternehmen sich darauf konzentrieren sollten, ihren Zweck mit ihrem organisatorischen Design in Einklang zu bringen, um operative Exzellenz zu erreichen.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freuen wir uns, Luc Baetens begrüßen zu dürfen, der mit uns über die Idee von Exzellenz und darüber sprechen wird, was Unternehmen tun können, um diese Werte und Verhaltensweisen in ihren Unternehmen zu verankern. Luc, vielen Dank, dass du heute bei uns bist. Vielleicht könntest du uns zu Beginn ein wenig über deinen Hintergrund erzählen.

Luc Baetens: Okay, nun, zunächst einmal vielen Dank für die Einladung. Es ist interessant, über dieses Thema zu diskutieren. Nun, ich habe meine Karriere vor fast 20 Jahren bei Möbius begonnen und seitdem habe ich immer in der Beratung für Industrieunternehmen gearbeitet, hauptsächlich im Bereich Supply Chain. Aber seit einigen Jahren bin ich immer mehr in operative Exzellenz involviert und versuche, die Verbindung zwischen den beiden herzustellen. Möbius ist heute ein Unternehmen, das hauptsächlich Strategieumsetzung betreibt, also sind wir ein Umsetzungsunternehmen oder Change Agent in verschiedenen Branchen. Meine Tätigkeit ist eine industrielle Tätigkeit, aber wir haben ähnliche Aktivitäten in öffentlichen Unternehmen, öffentlichen Organisationen, Gesundheitseinrichtungen oder Dienstleistungsunternehmen.

Kieran Chandler: Okay, und Joannes, unser Thema heute dreht sich um die Erreichung von Supply Chain Exzellenz. Was sind deine ersten Gedanken zu dieser Idee?

Joannes Vermorel: Nun, Exzellenz ist zunächst einmal etwas, das sehr von der Größe abhängt. Ich meine, es ist sehr unterschiedlich, wie man Exzellenz erreichen kann, wenn man sehr klein ist im Vergleich zu sehr groß. Und ich glaube, dass es eine Sache ist, bei der man eine Skaleneffizienz hat, je größer man ist, desto mehr nähert man sich dem Durchschnitt, hauptsächlich weil es sehr schwer ist, personell etwas aufrechtzuerhalten, das sehr unterschiedlich ist vom Durchschnitt des Marktes. Also, bei Lokad habe ich Erfahrung darin, ein Team aufzubauen, das ich für eine Art exzellentes Team halte, von nur einer Person, die relativ gut sein will, bis hin zu 50 Personen, wo wir jetzt stehen. Und ich habe einige Unternehmen gesehen, die sehr schnell wachsende E-Commerce-Unternehmen waren, die von, sagen wir, 200 Personen bis 5.000 Personen reichten, und einige von ihnen würden in ihren jeweiligen Bereichen als exzellent eingestuft werden. Das Interessante ist, dass Exzellenz wiederum sehr von der Größe abhängt. Es braucht nicht die gleichen Dinge in verschiedenen Wachstumsphasen, um das zu erreichen, und das Ganze ist ziemlich gegenintuitiv, würde ich sagen.

Kieran Chandler: Okay, würdest du dem zustimmen, Luc? Würdest du sagen, dass es manchmal schwieriger wird, diese hohen Standards aufrechtzuerhalten, je mehr man wächst, um wirklich exzellent zu sein?

Luc Baetens: Nun, ich denke, das ist definitiv wahr. Um noch weiter zu gehen, was wir sehen, ist, dass Exzellenz im Allgemeinen etwas ist, das sehr schwer aufrechtzuerhalten ist. Selbst wenn man zu einem bestimmten Zeitpunkt ein hohes Maß an Exzellenz erreicht, ist es nicht unbedingt ein Zeichen von Exzellenz, gute Leistungen zu erbringen. Es kann auch mit einem Zufall oder der Tatsache zusammenhängen, dass bestimmte Faktoren zusammenkommen, so dass man eine gute Leistung erbringt. Was ist Exzellenz, wenn wir über das Shingo-Modell sprechen, so wie das Shingo Institute Exzellenz definiert, ist genau eine sehr gute Leistung auf nachhaltige Weise zu haben, also in der Lage zu sein, dieses hohe Leistungsniveau unabhängig von dem, was passiert, auf eine widerstandsfähige Weise aufrechtzuerhalten. Manchmal kann es Rückschläge geben, aber dann in der Lage zu sein, auf gute Weise zu diesem guten Niveau zurückzukehren. In

Kieran Chandler: Also wird die Herausforderung weniger zu einer individuellen Angelegenheit und mehr dazu, wie man sein Unternehmen organisiert, richtig? Damit das Unternehmen selbst ein bestimmtes Maß an Exzellenz garantiert. Lassen Sie uns diesen Punkt über die Organisation eines Unternehmens aufgreifen. Ich habe auch in der Einleitung die größten Lieferketten der Welt erwähnt, von denen viele seit über einem Jahrhundert existieren. Was haben Sie beobachtet, wie die Branche mit Herausforderungen umgeht und wie diese tatsächlichen Lieferketten funktionieren?

Joannes Vermorel: Der größte Wandel, den ich beobachte, und ich denke, es ist ein mehrere Jahrzehnte dauernder Prozess, ist, dass ich glaube, dass ein Wandel, der in der Finanzbranche begann, von der Softwarebranche auf die Lieferkette übergeht. Es gab sogar einen Begriff in den 80er Jahren, “Yuppie”, der im Grunde die Idee war, dass man jemanden haben könnte, der sehr jung ist und sehr gut bezahlt wird. Das ist etwas, das fast verschwunden ist. Heutzutage ist niemand mehr überrascht, wenn man 23 Jahre alt ist, Informatik an der Stanford studiert hat und ein enormes Gehalt von 300.000 Dollar verdient. Es ist immer noch eine Ausnahme, aber es ist nicht undenkbar, es passiert. In den 80er Jahren gab es das nicht, es existierte nicht. Man fing unten an und erreichte das nicht von Anfang an. Diese Branchen, Finanzen und Software, begannen enorm gut zu bezahlen für Leute, die keinen Nachweis für das hatten, was sie taten. Und warum taten sie das? Es ist einfach so, dass von Unternehmen, die vielleicht 10.000 Mitarbeiter haben, festgestellt wurde, dass vielleicht eine Handvoll von ihnen die Rentabilität des Unternehmens insgesamt vorantreiben. Es war auf eine gewisse Weise verrückt; es war die Idee, dass man ein paar Leute in einem großen Unternehmen haben kann, die einen massiven Wert schaffen, während der Rest einfach mitläuft. Es sind diese wenigen Menschen, die Dinge in Gold verwandeln. Man sagt, dass bestimmte Menschen auch in massiv großen Unternehmen durch individuellen Beitrag einen massiven Wert schaffen.

Kieran Chandler: Luc, stimmst du dem zu, basierend auf dem, was du in der Branche beobachtet hast? Würdest du sagen, dass die Lieferkettenbranche als Ganzes den Finanz- und Softwarebranchen folgt und es vor allem diese Einzelpersonen sind, die den Wert bringen?

Luc Baetens: Ich denke, Einzelpersonen können definitiv etwas beitragen, aber wenn man zurückgeht und fragt, was eine exzellente Lieferkette ist, ist es wahrscheinlich für Amazon und Zalando anders als für ein gewöhnliches Industrieunternehmen. Manchmal benutze ich das Zitat, dass die perfekte Lieferkette in einem Industrieunternehmen unsichtbar ist; es ist eine Lieferkette, über die man niemanden reden hört oder sieht, einfach weil sie perfekt reibungslos funktioniert. Das ist die ideale Lieferkette. Denn am Ende ist die Lieferkette dein Kerngeschäft, wenn du Zalando bist. Wenn du Amazon bist, ist die Lieferkette dein Kerngeschäft, weil das ist es, was du tust; du bist ein Distributor. Aber wenn dein Kerngeschäft darin besteht, Smartphones herzustellen, möchtest du niemanden über die Lieferkette reden hören. Du hast eine Gruppe von Menschen, Prozessen und Systemen, die sicherstellen, dass, wenn du ein neues Produkt auf den Markt bringst, es dann verfügbar ist, wenn du es brauchst, auf eine sehr zuverlässige Weise. Ich denke, in diesen unsichtbaren Lieferketten kann individuelle Exzellenz der Exzellenz des Systems selbst untergeordnet sein. Das bedeutet nicht, dass man individuelle Exzellenz blockieren muss. Die Herausforderung besteht also darin, wie man den Menschen die Möglichkeit gibt, von Zeit zu Zeit ihren Geistesblitz zu haben, aber dennoch ein System hat, das vorhersehbare, zuverlässige, unsichtbare Ergebnisse ermöglicht?

Joannes Vermorel: Ich denke, wir können definitiv zustimmen, dass das Bestreben darin besteht, dass Lieferketten vollständig unsichtbar sind und

Kieran Chandler: Also, Joannes, du hast vorhin über Machbarkeit gesprochen. Was denkst du darüber?

Joannes Vermorel: Ich stimme vollkommen zu, dass Machbarkeit in den meisten Fällen ein Geniestreich ist, weil du effektiv die Ausreißer loswirst. Du verhinderst sie und am Ende hast du einen leicht erhöhten Durchschnitt. Aber der dicke Schwanz, das, was eine massive Veränderung bewirken könnte, wird herausgeschnitten und nie umgesetzt. Es ist ein Prozess über mehrere Jahrzehnte und hängt sehr stark von der Branche und den spezifischen Gegebenheiten ab. Aber was ich sehe, ist, dass die imperialistische Lieferkette immer programmatischer wird, angetrieben von Maschinen und Software. Heutzutage ist der Großteil davon sehr häufig automatisiert, und es gibt viele Bereiche, in denen wir allmählich Menschen durch Maschinen ersetzen.

Luc Baetens: Und selbst wenn es um die Lieferung geht, geht es beim letzten Kilometer darum, super genaue Informationen über dein Ziel, die Person, an die du liefern möchtest, zu haben, um sicherzustellen, dass sie das Paket und so weiter erhalten kann. Es wird immer mehr von IT abhängig, und wenn man sich das ansieht, landet man plötzlich bei diesen Mustern, die aus der Softwarebranche stammen.

Joannes Vermorel: Und das war das erste Mal seitdem wir waren. Es geht wirklich darum, wer das System in eine Richtung optimieren kann, die es besser macht. Und was die Softwarebranche auf die harte Tour gelernt hat, ist, dass von tausend Softwareentwicklern wahrscheinlich 800 tatsächlich eine negative Produktivität haben. Sie arbeiten am System, machen es aber im Laufe der Zeit schlechter. Das ist sehr schlecht, aber das ist buchstäblich so.

Kieran Chandler: Okay, schauen wir uns etwas genauer an, welche Erfahrungen du gemacht hast und welche Methoden du implementieren würdest, wenn du in eine Organisation gehen würdest, um diese Exzellenz und diese Art von Verhalten und Werten zu fördern.

Luc Baetens: Ja, ich denke, ein wesentlicher Punkt in der Methode wäre es, wirklich beim Verhalten anzufangen. Ich sehe viel Arbeit, die entweder durch die Arbeit an Prozessen oder durch die Arbeit an Werkzeugen geleistet wird, aber ohne tatsächlich die Verbindung zum Verhalten herzustellen. Ich denke, das Wesentliche daran, beim Verhalten anzufangen, ist zu sagen, was möchte ich, dass die Menschen tun? Und Verhalten ist etwas sehr Einfaches, wenn man weiß, was es ist. Aber es ist nicht so einfach zu erklären. Verhalten ist das, was ich dich tun sehe. Es ist nicht das, was du denkst, es ist nicht das, was du fühlst, es ist nicht das, wovon du überzeugt bist. Es ist das, was du tust. Wenn du bei diesen Verhaltensweisen anfängst und sagst, wenn ich eine ausgezeichnete Lieferkette haben möchte, was möchte ich, dass die Menschen tun? Und du fängst damit an und könntest dann zum Beispiel sagen, dass ein ganzheitliches Denken ein entscheidendes Element in einer ausgezeichneten Lieferkette ist. Wenn du eine Wertschöpfungskette hast und jeder nur für seinen eigenen Teil denkt, wird die Lieferkette nicht ausgezeichnet sein.

Joannes Vermorel: Richtig, ganzheitliches Denken ist entscheidend. Wie kannst du das erkennen? Ich kann erkennen, wenn ich auf operativer Ebene gehe, dass jemand, der operative Aufgaben erledigt, sei es ein Vertriebsmitarbeiter oder ein Produktionsmitarbeiter oder jemand anderes, über die Auswirkungen seiner Handlungen auf seine Vorgänger und Nachfolger im Prozess nachdenkt oder diskutiert. Wenn ich mir einen Führungskräfte anschaue, hoffe ich, dass sie mit ihren Kollegen über die Einführung wichtiger Veränderungen diskutieren. Das ist das Verhalten, das ich sehen möchte.

Luc Baetens: Und dann kannst du darüber nachdenken, und da schließe ich mich dem an, was Joannes gesagt hat, was du tust und was du nicht tust, sind die Systeme, die deine Organisation hat, um dieses Verhalten zu fördern, und die Systeme, die du haben könntest, die das verhindern.

Kieran Chandler: Wie kann ein Unternehmen positive Verhaltensweisen fördern und falsche bestrafen, insbesondere wenn Belohnungssysteme mit individueller Leistung verbunden sind?

Luc Baetens: Der Schlüssel besteht darin, herauszufinden, welche Systeme und Prozesse ein Unternehmen ändern muss, um das ideale Verhalten gedeihen zu lassen und unnötige Verhaltensweisen zu vermeiden. Dies beinhaltet die Ermutigung der Menschen, einen Teil ihrer Zeit für innovative Ideen und Experimente zu verwenden. Es ist entscheidend, ein System zu schaffen, das es den Menschen ermöglicht, zu experimentieren und eine Organisation darum aufzubauen.

Kieran Chandler: Was denkst du, was Unternehmen tun sollten, um diese positiven Verhaltensweisen zu fördern?

Joannes Vermorel: Es geht mehr darum, was du nicht tust, und ich werde erklären, warum. Wenn es um Menschen geht, insbesondere um intelligente Menschen, können sie jede Regel oder jedes System, das du implementierst, manipulieren. Wenn du anfängst, das Verhalten zu definieren, das du belohnen und bestrafen möchtest, werden die Menschen darin sehr gut darin, das System zu manipulieren. Dies schafft massive Anreize und Ablenkungen, damit die Menschen Zeit und Energie darauf verwenden, das System zu manipulieren, anstatt sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die erfolgreichsten Unternehmen, die ich gesehen habe, konzentrieren sich absolut auf den Kunden und seine Bedürfnisse.

Kieran Chandler: Wir haben Beispiele von CEOs wie Jeff Bezos und Elon Musk, die auf Graswurzelebene involviert sind. Glaubst du, dass ein CEO irgendwann auf dieser Ebene involviert sein sollte?

Luc Baetens: Ja, wahrscheinlich. Das Gambler-Prinzip, ein Lean-Management-Prinzip, besagt, dass du, wenn du ein Problem lösen möchtest, hingehen und es dir ansehen musst. Du kannst ein Problem nicht aus einem Tausende Kilometer entfernten Besprechungsraum lösen. Um ein Problem zu lösen, musst du dort sein, wo das Problem ist. In diesem Sinne sollte jeder im Unternehmen, einschließlich des CEOs, bereit sein, sich dem Problem zu nähern, um es zu lösen. Ein Risiko in Unternehmensorganisationen besteht darin, dass die Menschen den Bezug zu realen Problemen verlieren und nur Berichte oder PowerPoint-Folien sehen. Es ist entscheidend, präsent zu sein und das Problem aus erster Hand zu sehen.

Joannes Vermorel: Erkläre ein Problem richtig, und selbst wenn du eine größere Folie hast, wirst du niemals den wirklichen Kontext in der realen Umgebung sehen. Irgendwann denke ich, dass jeder im Unternehmen in der Lage sein sollte, hinunterzugehen und sich die Details von etwas anzusehen, denn das ist das Problem, das vorliegt. Natürlich gibt es einen Unterschied zwischen manchmal in ein Problem einzutauchen, weil du dort einen Mehrwert hast und das ein echtes Problem ist, und sich in jedes Detail im Unternehmen einzumischen, nur weil deine Aufmerksamkeit darauf fällt. Sobald du ein Team hast, erwartest du, dass die Menschen ihre Verantwortung übernehmen, und du möchtest ihnen die Möglichkeit geben, sich in ihrem eigenen Bereich auszudrücken. Aber irgendwann kann es natürlich sinnvoll sein, sich einzumischen und das wirklich zu tun. Es ist eine der Dinge, die wir manchmal von Führungskräften verlangen, zu sagen, wann warst du das letzte Mal vor Ort.

Kieran Chandler: Und wir werden langsam zum Ende kommen. Joannes, du hast über diese Top-Performer gesprochen und wie man sie erkennen kann und was man wirklich tun sollte, um sie zu belohnen?

Joannes Vermorel: Zuerst würde ich sagen, sei sehr besorgt über alle Signale, die leicht gefälscht werden können. Wenn wir uns mit Exzellenz beschäftigen, wirst du vor allem auf Menschen stoßen, die gut, aber nicht wirklich exzellent sind. Sie sind bereits ziemlich gut, also musst du davon ausgehen, dass sie klug sind und egal welche Botschaft du implementierst, diese Menschen werden einfach alles manipulieren, was du implementierst. Eine der Schlüsselideen, und ich stehle diese Idee tatsächlich von Jeff Bezos, ist, dass eines der schwersten Signale, die gefälscht werden können, ein vierseitiger Bericht in Schriftform ist, ohne Folien, nur reiner Text. In meiner Erfahrung habe ich festgestellt, dass es viel einfacher ist, Dinge mit PowerPoints zu fälschen als mit einem vierseitigen Memo. Ein vierseitiges Memo zu haben, das wirklich zeigt, dass du dich bemüht hast, ein Problem anzugehen, etwas herauszufinden und es irgendwie zu knacken, es zu fälschen, wird irgendwann meiner Meinung nach fast unmöglich, sich vom Echten zu unterscheiden.

Kieran Chandler: Luc, welche Ratschläge hättest du für ein Unternehmen, das versucht, seine operative Exzellenz zu verbessern?

Luc Baetens: Ich muss auf den Punkt des Spielsystems zurückkommen, was logisch ist. Wenn der Wind in eine bestimmte Richtung weht, folgen die Bäume der Richtung; das ist logisch. Ich denke, das Erste, worüber man sich im Klaren sein sollte, ist der Zweck, für den Ihr Unternehmen steht, und sehr deutlich darüber zu informieren, was Sie als Unternehmen, als Organisation, erreichen möchten. Das zweite ist, in diesem Zweck und in den Dingen, die Sie umsetzen, äußerst konsequent zu sein. Wenn Sie ein äußerst innovatives Unternehmen sein wollen, stellen Sie sicher, dass innovatives Verhalten belohnt wird und dass die Systeme innovativem Verhalten den Platz geben, den es braucht, was sehr unterschiedlich sein kann, wenn Sie ein äußerst zuverlässiges Unternehmen sein wollen. Organisieren Sie Ihre Systeme und Verhaltensweisen rund um Zuverlässigkeit und akzeptieren Sie, dass Sie aufgrund Ihrer Zuverlässigkeit einen großen Teil Ihrer Innovation verlieren werden. Wenn es etwas gibt, das man behalten sollte, dann ist es die Kohärenz des Systems, die Kohärenz zwischen einem Ziel, einem Zweck, der klar in das übersetzt wird, was Sie wollen, wie Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter sich verhalten, und dann wie Sie ihnen erlauben, sich so zu verhalten, und wahrscheinlich welche Menschen Sie auswählen. Die Menschen, die Sie auswählen sollten, sind diejenigen, die von Natur aus dazu neigen, sich so zu verhalten.

Kieran Chandler: Wir müssen es dabei belassen, aber danke für Ihre Zeit. Vielen Dank fürs Zuschauen und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder.