00:00:07 Introducción y antecedentes de Luc Baetens.
00:01:40 Desafíos de mantener la excelencia a medida que una empresa crece.
00:03:24 Lograr un rendimiento sostenible y alto en las cadenas de suministro.
00:05:01 Influencia de las industrias financieras y de software en la excelencia de la cadena de suministro.
00:07:19 La cadena de suministro ideal: invisible y funcionando sin problemas.
00:09:49 El cambio hacia cadenas de suministro automatizadas y basadas en software.
00:11:09 Fomentar la excelencia y los comportamientos positivos en las organizaciones.
00:12:17 El pensamiento de extremo a extremo como elemento clave en una cadena de suministro excelente.
00:15:10 El desafío de que las personas inteligentes manipulen el sistema y su impacto en el comportamiento positivo.
00:16:45 Importancia de centrarse en los clientes y adentrarse en los problemas.
00:19:28 Reconocer y recompensar a los mejores ejecutantes, evitando señales fáciles de falsificar.
00:21:13 Asegurar el propósito y la coherencia de la empresa para la excelencia operativa.
00:23:09 Conclusión.
Resumen
En la entrevista, Kieran Chandler discute la excelencia en la cadena de suministro con Joannes Vermorel y Luc Baetens. Exploran los desafíos de lograr y mantener la excelencia, considerando factores como el tamaño de la empresa, la organización y la composición de la fuerza laboral. La conversación enfatiza la importancia de las contribuciones individuales, la dependencia de la tecnología de la información y el comportamiento en la optimización de la cadena de suministro. También discuten la necesidad de equilibrar la innovación con la confiabilidad del sistema y el papel del pensamiento de extremo a extremo. Vermorel destaca el riesgo de que los empleados manipulen los sistemas y sugiere utilizar informes escritos como indicadores confiables de rendimiento. Baetens concluye enfatizando la importancia de la coherencia entre el propósito de una empresa, el comportamiento deseado de los empleados y el diseño organizacional.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler, el presentador, discute la idea de la excelencia en la cadena de suministro con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Luc Baetens, Socio y Director Gerente de Möbius Business Redesign. La conversación comienza con una introducción a Luc Baetens, quien ha pasado su carrera trabajando en consultoría para empresas industriales y ha estado cada vez más involucrado en la excelencia operativa. Explica que Möbius se enfoca en la implementación de estrategias y la gestión del cambio en diversos sectores, incluyendo la industria, organizaciones públicas, instituciones de salud y organizaciones de servicios.
Cuando se le preguntó sobre su opinión sobre la excelencia en la cadena de suministro, Joannes Vermorel enfatiza que la excelencia depende de las habilidades y puede diferir significativamente entre empresas pequeñas y grandes. Él cree que existe una “anti-economía de escala”, donde a medida que una empresa crece, más tiende a regresar a la media, principalmente debido a las dificultades para mantener una fuerza laboral que sea significativamente diferente al promedio del mercado. Comparte su experiencia en el crecimiento de Lokad de una sola persona a un equipo de 50 personas y señala que lograr la excelencia en diferentes etapas de crecimiento puede ser contraintuitivo.
Luc Baetens está de acuerdo con Vermorel y destaca que mantener la excelencia es un desafío incluso para las empresas que han alcanzado un alto nivel de rendimiento. Según Baetens, un buen rendimiento en un momento específico no necesariamente es un signo de excelencia, ya que podría ser el resultado de coincidencias u otros factores que se unen. Se refiere al modelo Shingo, que define la excelencia como tener un alto nivel de rendimiento de manera sostenible y resiliente. Baetens cree que lograr la excelencia se trata menos de los individuos y más de organizar una empresa de manera que garantice un cierto nivel de excelencia.
Vermorel observa un cambio significativo que comenzó en la industria financiera, seguido por la industria del software y ahora está llegando a las cadenas de suministro. Menciona el fenómeno de los jóvenes profesionales que reciben salarios excepcionalmente altos en estas industrias, lo cual era inusual en el pasado. Esta tendencia comenzó con las empresas financieras y de software que valoran y recompensan a las personas sin un historial comprobado, simplemente basándose en su potencial.
La discusión enfatiza que lograr y mantener la excelencia en la cadena de suministro es un desafío complejo y multifacético. Factores como la escala de la empresa, la organización, el conjunto de habilidades y la composición de la fuerza laboral pueden afectar la capacidad de una empresa para lograr un rendimiento sostenible y de alto nivel. Además, la naturaleza en constante evolución de la industria de la cadena de suministro, influenciada por las tendencias en finanzas y software, tiene el potencial de remodelar la forma en que las empresas abordan la excelencia y el valor que otorgan a sus empleados.
La conversación aborda el papel de la excelencia individual, la aspiración de que las cadenas de suministro sean invisibles, la importancia del comportamiento y los sistemas y procesos necesarios para una cadena de suministro eficiente.
Vermorel señala que algunas personas en grandes empresas pueden crear una gran cantidad de valor y que la optimización de la cadena de suministro está cada vez más impulsada por software, automatización y dependencia de TI. Esto ha llevado a patrones similares a los de la industria del software, donde las contribuciones individuales pueden tener un impacto significativo. También menciona el aspecto contraintuitivo de la excelencia, que se trata más de lo que no haces que de lo que haces. En este contexto, se refiere a la importancia de no obstaculizar la excelencia individual o los “golpes de genio”.
Baetens está de acuerdo con Vermorel sobre la importancia de las contribuciones individuales, pero enfatiza la necesidad de un equilibrio entre la excelencia individual y la confiabilidad del sistema. Él cree que la cadena de suministro ideal es invisible y funciona sin problemas, con los procesos comerciales centrales teniendo prioridad sobre las preocupaciones de la cadena de suministro. En este contexto, destaca el desafío de brindar a las personas la oportunidad de innovar mientras se mantiene un sistema predecible y confiable.
La conversación se traslada al tema del comportamiento y su importancia en la excelencia de la cadena de suministro. Baetens enfatiza la necesidad de partir del comportamiento y determinar qué acciones son necesarias para lograr una cadena de suministro excelente. Él cree que el pensamiento de extremo a extremo es un elemento crucial y que las personas deben considerar el impacto de sus acciones en los predecesores y sucesores en el proceso. Este enfoque implica examinar los sistemas, procesos y recompensas establecidos para promover un comportamiento ideal y desalentar el comportamiento innecesario.
Baetens y Vermorel están de acuerdo en la necesidad de innovación en la gestión de la cadena de suministro. Baetens sugiere que los líderes deberían alentar a sus empleados a dedicar tiempo a trabajar en ideas innovadoras que puedan generar cambios positivos significativos. Esto implica identificar los sistemas y procesos que deben cambiarse o introducirse para permitir que el comportamiento ideal florezca y evitar acciones innecesarias.
La discusión destaca la importancia de la excelencia individual, la dependencia de TI y el comportamiento en la optimización de la cadena de suministro. Se subraya la necesidad de encontrar un equilibrio entre la innovación individual y el mantenimiento de un sistema confiable y predecible, y se enfatiza el papel del pensamiento de extremo a extremo y la consideración del impacto de las acciones en toda la cadena de suministro.
La conversación gira en torno a fomentar un comportamiento positivo en las organizaciones, con Vermorel haciendo hincapié en la importancia de centrarse en lo que no se debe hacer. Advierte que los empleados inteligentes pueden manipular cualquier sistema y que las empresas deben tener cuidado con esto al implementar reglas o recompensas. Vermorel también menciona el riesgo de crear distracciones e incentivos perversos para que los empleados dediquen tiempo a manipular el sistema en lugar de abordar su trabajo.
Luc Baetens destaca la importancia de que los ejecutivos se involucren a nivel de base, siguiendo el ejemplo de Jeff Bezos y Elon Musk, quienes son conocidos por su enfoque práctico para resolver problemas. Baetens enfatiza la importancia del principio “Gemba”, que implica ir al lugar de un problema para resolverlo de manera efectiva y evitar el “management by PowerPoint”.
Los invitados están de acuerdo en que es crucial que las empresas tengan un propósito claro y que los empleados comprendan lo que la organización está tratando de lograr. Vermorel sugiere tener cuidado con las señales de excelencia que se pueden falsificar fácilmente, y cita la preferencia de Jeff Bezos por informes escritos de cuatro páginas como una forma más confiable de medir el rendimiento.
Baetens concluye enfatizando la importancia de la coherencia entre el propósito de una empresa, el comportamiento deseado de los empleados y los sistemas establecidos para recompensar o penalizar ese comportamiento. Él cree que las empresas deben centrarse en alinear su propósito con su diseño organizativo para lograr la excelencia operativa.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, nos complace contar con la presencia de Luc Baetens, quien va a discutir con nosotros esta idea de la excelencia y lo que las empresas pueden hacer para inculcar esos valores y comportamientos en sus empresas. Así que Luc, muchas gracias por unirte a nosotros hoy. Y tal vez como inicio, podrías contarnos un poco sobre tu experiencia.
Luc Baetens: Bueno, en primer lugar, gracias por invitarme. Es interesante discutir este tema. Bueno, en cuanto a mí, comencé mi carrera en Möbius hace casi 20 años, y desde entonces, siempre he trabajado en consultoría para empresas industriales, principalmente en la cadena de suministro. Pero desde hace unos años, me he involucrado cada vez más en la excelencia operativa, y trato de encontrar el vínculo entre ambas. Hoy en día, Möbius es una empresa que se dedica principalmente a la implementación de estrategias, por lo que somos una empresa de implementación o agente de cambio en diferentes sectores. Mi actividad es la actividad industrial, pero tenemos actividades similares en empresas públicas, organizaciones públicas, instituciones de salud u organizaciones de servicios.
Kieran Chandler: Muy bien, y Joannes, nuestro tema hoy es lograr la excelencia en la cadena de suministro. ¿Cuáles son tus primeras ideas sobre esta idea?
Joannes Vermorel: Bueno, la excelencia primero es algo que depende mucho de la escala. Quiero decir, es muy diferente cómo se puede lograr la excelencia si eres muy pequeño o muy grande. Y creo que es una de esas cosas en las que hay una economía de escala, donde cuanto más grande eres, más te acercas a la media, principalmente porque es muy difícil mantener, en términos de personas, algo que es muy diferente al promedio del mercado. Entonces, en Lokad, tengo experiencia en dirigir lo que creo que es un equipo excelente, desde una sola persona que intenta ser relativamente buena, hasta 50 personas, que es donde estamos ahora. Y he visto algunas empresas de comercio electrónico de rápido crecimiento que iban desde, digamos, 200 personas hasta 5,000, y algunas de ellas se clasificarían como excelentes en sus respectivos campos. Lo interesante es que, nuevamente, la excelencia depende mucho de la escala. No se necesitan las mismas cosas en diferentes etapas de tu crecimiento para lograrla, y todo el asunto es bastante contraintuitivo, diría yo.
Kieran Chandler: Ok, ¿estás de acuerdo con eso, Luc? ¿Dirías que para ser excelente, a medida que creces, se vuelve cada vez más difícil mantener esos altos estándares?
Luc Baetens: Bueno, creo que eso es definitivamente cierto. Para ir aún más lejos, lo que vemos es que la excelencia en general es algo muy difícil de mantener. Incluso si alcanzas un alto nivel de excelencia en algunos momentos, mantener un buen rendimiento en un momento específico no es necesariamente un signo de excelencia. También puede estar relacionado con una coincidencia o el hecho de que ciertos factores se unan para que alcances un buen rendimiento. Lo que es la excelencia, cuando hablamos del modelo Shingo, en la forma en que el Instituto Shingo define la excelencia, es tener un rendimiento muy bueno de manera sostenible, es decir, ser capaz de mantener ese alto nivel de rendimiento pase lo que pase, de manera resiliente. A veces las cosas pueden retroceder, pero luego ser capaz de volver a ese buen nivel de manera adecuada. En
Kieran Chandler: Entonces, el desafío se vuelve menos acerca de las personas y más acerca de cómo organizas tu empresa, ¿verdad? Para que la propia empresa garantice un cierto nivel de excelencia. Tomemos ese punto sobre cómo organizar una empresa entonces. También mencioné en la introducción las cadenas de suministro más grandes del mundo y muchas de ellas han existido durante más de un siglo. ¿Qué has observado en cuanto a cómo la industria está abordando los desafíos y cómo funcionan esas cadenas de suministro reales?
Joannes Vermorel: El cambio más grande que estoy observando, y creo que es un proceso de varias décadas, es que creo que un cambio que comenzó en la industria financiera, seguido por la industria del software, ahora está llegando a la cadena de suministro. Incluso hubo un término en los años 80, “yuppie”, que básicamente era la idea de que podías ser muy joven y ganar mucho dinero. Es algo que casi ha desaparecido. Hoy en día, a nadie le sorprende si tienes 23 años, has estudiado ciencias de la computación en Stanford y ganas un salario enorme de $300,000. Aún es una excepción, pero no es algo inaudito, sucede. En los años 80, no sucedía, no existía. Comenzaron a pagar enormemente bien a personas que no tenían pruebas de lo que estaban haciendo. ¿Y por qué lo estaban haciendo? Es simplemente porque de empresas que podrían tener 10,000 personas, te das cuenta de que tal vez un puñado de ellas están impulsando la rentabilidad de la empresa en su conjunto. Era enloquecedor de alguna manera; era la idea de que puedes tener a unas pocas personas en una gran empresa que simplemente crean una cantidad masiva de valor, mientras que el resto simplemente los sigue. Son esas pocas personas las que convierten las cosas en oro. Dicen que ciertas personas, incluso en empresas enormemente grandes, están creando una cantidad masiva de valor solo con su contribución individual.
Kieran Chandler: Luc, ¿estás de acuerdo con eso en base a lo que has observado en la industria? ¿Dirías que la industria de la cadena de suministro en su conjunto está siguiendo a esas industrias financieras y de software, y que son principalmente estos individuos los que aportan el valor?
Luc Baetens: Creo que los individuos definitivamente pueden aportar algo, pero si retrocedemos y preguntamos qué es una excelente cadena de suministro, probablemente sea diferente para Amazon y Zalando que para una empresa industrial regular. A veces uso la cita de que la cadena de suministro perfecta en una empresa industrial es invisible; es una cadena de suministro que no ves ni escuchas a nadie hablar de ella, simplemente porque funciona perfectamente sin problemas. Esa es la cadena de suministro ideal. Porque al final, si eres Zalando, la cadena de suministro es tu negocio principal. Si eres Amazon, la cadena de suministro es tu negocio principal, porque eso es lo que haces; eres un distribuidor. Pero si tu negocio principal es producir teléfonos inteligentes, no quieres escuchar a nadie hablar de la cadena de suministro. Tienes un grupo de personas, procesos y sistemas en su lugar que se aseguran de que cuando lanzas un nuevo producto, esté ahí cuando lo necesites de manera muy confiable. Creo que en esas cadenas de suministro invisibles, la excelencia individual personal puede ser subordinada a la excelencia del propio sistema. Eso no significa que tengas que bloquear la excelencia individual. Entonces, el desafío sería cómo dar a las personas la oportunidad de tener su golpe de genialidad de vez en cuando, pero aún tener un sistema en su lugar que permita resultados predecibles, confiables e invisibles.
Joannes Vermorel: Creo que definitivamente podemos estar de acuerdo en que la aspiración es que las cadenas de suministro sean completamente invisibles y
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, estabas hablando de viabilidad antes. ¿Cuáles son tus pensamientos al respecto?
Joannes Vermorel: Estoy completamente de acuerdo en que la viabilidad es un golpe de genialidad la mayoría de las veces porque lo que haces efectivamente es deshacerte de los valores atípicos. Los previenes y terminas con un promedio ligeramente elevado. Pero la cola gorda, lo que podría generar un cambio masivo, se elimina y nunca se implementa. Es un proceso de varias décadas y depende mucho de la vertical y los detalles específicos. Pero lo que veo es que el suministro imperial ahora se está volviendo cada vez más programático, impulsado por máquinas y software. Hoy en día, la mayoría de las veces está muy automatizado y hay muchas áreas donde estamos reemplazando gradualmente a las personas con máquinas.
Luc Baetens: E incluso cuando se trata de la entrega, la última milla se trata de tener información muy precisa sobre tu objetivo, la persona a la que quieres entregar, para asegurarte de que puedan recibir el paquete y demás. Así que cada vez depende más de la tecnología de la información, y cuando lo miras, de repente te encuentras con esos patrones que provienen de la industria del software.
Joannes Vermorel: Y eso fue lo primero en este momento desde que estábamos. Realmente se trata de quién puede ajustar el sistema en una dirección que lo mejore. Y lo que la industria del software ha aprendido de la peor manera es que cuando tienes como mil ingenieros de software, probablemente 800 tienen una productividad negativa. Así que trabajan en el sistema, pero lo empeoran con el tiempo. Eso es muy malo, pero eso es literalmente lo que es.
Kieran Chandler: Bueno, veamos un poco más sobre tus experiencias y qué métodos implementarías si fueras a entrar en una organización para fomentar esa excelencia y fomentar ese tipo de comportamientos y valores.
Luc Baetens: Sí, creo que un punto esencial en el método sería comenzar realmente desde el comportamiento. Veo mucho trabajo que se hace ya sea trabajando en procesos o trabajando en herramientas, pero sin realmente hacer el vínculo con el comportamiento. Creo que lo esencial de comenzar desde el comportamiento es decir, ¿qué quiero que hagan las personas? Y el comportamiento es algo muy simple una vez que sabes qué es. Pero no es tan simple de explicar. El comportamiento es lo que veo que haces. No es lo que piensas, no es lo que sientes, no es en lo que estás convencido. Es lo que haces. Cuando comienzas desde esos comportamientos, diciendo, si quiero una excelente cadena de suministro, ¿qué quiero que hagan las personas? Y comienzas desde eso, y luego podrías decir, por ejemplo, el pensamiento de extremo a extremo es un elemento crucial en una excelente cadena de suministro. Si tienes una cadena de valor y todos solo piensan en su propia parte, la cadena de suministro no será excelente.
Joannes Vermorel: Correcto, el pensamiento de extremo a extremo es crucial. ¿Cómo puedes ver eso? Puedo ver si voy a un nivel operativo, alguien que está haciendo operaciones, ya sea un vendedor o una persona de producción o cualquier persona, está discutiendo o pensando en el impacto de sus acciones en sus predecesores y sucesores en el proceso. Si miro a un líder, espero que discutan con sus pares para introducir cambios importantes. Ese es el comportamiento que quiero ver.
Luc Baetens: Y luego puedes pensar, y ahí me uno a lo que Joannes estaba diciendo, lo que haces y lo que no haces es qué sistemas tiene tu organización para promover ese comportamiento, y qué sistemas podrías tener que lo hagan.
Kieran Chandler: ¿Cómo puede una empresa fomentar comportamientos positivos y evitar castigar los incorrectos, especialmente cuando los sistemas de recompensa están relacionados con el rendimiento individual?
Luc Baetens: La clave es descubrir qué sistemas y procesos necesita cambiar una empresa para permitir que el comportamiento ideal florezca y evitar comportamientos innecesarios. Esto implica alentar a las personas a dedicar parte de su tiempo a trabajar en ideas innovadoras y experimentar con ellas. Es esencial crear un sistema que permita a las personas experimentar y construir una organización en torno a eso.
Kieran Chandler: ¿Qué crees que las empresas deberían hacer para fomentar estos comportamientos positivos?
Joannes Vermorel: Se trata más de lo que no haces, y explicaré por qué. Al tratar con humanos, especialmente personas inteligentes, pueden aprovechar cualquier regla o sistema que implementes. A medida que comienzas a enmarcar los comportamientos que deseas recompensar y castigar, las personas se volverán excelentes en aprovechar el sistema. Esto crea incentivos y distracciones masivas para que las personas dediquen tiempo y energía a aprovechar el sistema, en lugar de centrarse en lo que realmente importa. Las empresas más exitosas que he visto tienen un enfoque absoluto en el cliente y sus necesidades.
Kieran Chandler: Tenemos ejemplos de CEOs como Jeff Bezos y Elon Musk involucrándose a nivel de base. ¿Crees que un CEO debería involucrarse en este nivel en algún momento?
Luc Baetens: Sí, probablemente. El principio del Jugador, un principio de gestión lean, establece que si quieres resolver un problema, debes ir a verlo. No puedes resolver un problema desde una sala de reuniones a miles de kilómetros de distancia. Para resolver un problema, debes estar donde está el problema. Entonces, en ese sentido, cualquier persona en la empresa, incluido el CEO, debería estar dispuesto a acercarse al problema para resolverlo. Un riesgo en las organizaciones corporativas es que las personas se desconecten de los problemas reales, solo viendo informes o diapositivas de PowerPoint. Es crucial estar presente y ver el problema de primera mano.
Joannes Vermorel: Explica un problema correctamente y, aunque tengas una diapositiva más grande, nunca verías el contexto real en el entorno real. Entonces, en algún momento, creo que cualquier persona en la empresa debería poder bajar y examinar los detalles minuciosos de algo porque ese es el problema en cuestión. Por supuesto, hay una diferencia entre sumergirse a veces en un problema porque has agregado valor allí y ese es un problema real, y involucrarse en cualquier detalle de la empresa solo porque tu atención se centra en él. Una vez que tienes un equipo, esperas que las personas asuman su responsabilidad y quieres darles esa responsabilidad para que se expresen en su propio ámbito. Pero en algún momento, puede tener sentido, por supuesto, profundizar y realmente hacerlo. Es una de las cosas que a veces presionamos a los líderes para que digan cuándo fue la última vez que estuvieron en el terreno.
Kieran Chandler: Y vamos a empezar a concluir un poco las cosas. Joannes, hablaste sobre esos mejores ejecutantes y cómo puedes reconocer a esos mejores ejecutantes, y qué deberías hacer realmente para recompensarlos.
Joannes Vermorel: Primero, diría que te preocupes mucho por todas las señales que se pueden falsificar fácilmente. Cuando comenzamos a lidiar con la excelencia, ya sabes, lo que enfrentarás principalmente son personas que son buenas pero no realmente excelentes. Ya son bastante buenos, por lo que debes asumir que serán inteligentes y que, sin importar el mensaje que implementes, esas personas simplemente aprovecharán lo que implementes. Una de las ideas clave, y en realidad estoy robando esta idea de Jeff Bezos, es que una de las señales más difíciles de falsificar es un informe de cuatro páginas por escrito, en prosa, sin diapositivas, solo texto plano. En mi experiencia, he visto que es mucho más fácil falsificar cosas con PowerPoint que falsificarlo con un memo de cuatro páginas. Tener un memo de cuatro páginas que realmente demuestre que te esforzaste por enfrentar un problema, descubrir algo y resolverlo, falsificarlo, en algún momento, creo que se vuelve casi imposible diferenciarlo de lo real.
Kieran Chandler: Luc, ¿qué consejo tendrías para una empresa que está tratando de mejorar su excelencia operativa?
Luc Baetens: Tengo que volver al punto de engañar al sistema, lo cual es lógicamente cierto. Si el viento sopla en una dirección determinada, los árboles siguen esa dirección; eso es lógico. Creo que lo primero es tener claro el propósito por el que tu empresa se destaca y comunicar de manera muy clara lo que tú, como empresa, como organización, intentas lograr. Lo segundo es ser extremadamente coherente en ese propósito y en las cosas que implementas. Si quieres ser una empresa extremadamente innovadora, asegúrate de que el comportamiento innovador sea recompensado y que los sistemas le den al comportamiento innovador el lugar que necesita, lo cual puede ser muy diferente si quieres ser una empresa extremadamente confiable. Organiza tus sistemas y comportamientos en torno a la confiabilidad y acepta que, debido a que buscas la confiabilidad, perderás una gran parte de tu innovación. Si hay algo que debes recordar, es la coherencia del sistema, la coherencia entre tener un objetivo, un propósito que se traduzca claramente en lo que deseas, cómo deseas que tu gente se comporte y luego cómo les permites comportarse de esa manera, y probablemente qué personas seleccionas. Las personas que seleccionas deben ser aquellas que naturalmente tienden a comportarse de esa manera.
Kieran Chandler: Tendremos que dejarlo aquí, pero gracias por tu tiempo. Muchas gracias por sintonizar y nos vemos en el próximo episodio.
