00:00:07 Introduction et parcours de Luc Baetens.
00:01:40 Les défis de maintenir l’excellence à mesure qu’une entreprise se développe.
00:03:24 Atteindre une performance élevée et durable dans les supply chains.
00:05:01 Influence des industries de la finance et des logiciels sur l’excellence de la supply chain.
00:07:19 La supply chain idéale : invisible et fonctionnant sans accroc.
00:09:49 Le passage aux supply chains automatisées et pilotées par des logiciels.
00:11:09 Encourager l’excellence et les comportements positifs au sein des organisations.
00:12:17 La pensée de bout en bout comme élément clé d’une excellente supply chain.
00:15:10 Le défi des personnes intelligentes qui manipulent le système et son impact sur les comportements positifs.
00:16:45 L’importance de se concentrer sur les clients et de plonger dans les problèmes.
00:19:28 Reconnaître et récompenser les meilleurs performeurs, éviter les signaux faciles à falsifier.
00:21:13 Assurer la cohérence de la mission et de l’opérationnel pour l’excellence opérationnelle.
00:23:09 Conclusion.
Résumé
Dans l’interview, Kieran Chandler discute de l’excellence en supply chain avec Joannes Vermorel et Luc Baetens. Ils explorent les défis de l’atteinte et du maintien de l’excellence, en tenant compte de facteurs tels que l’échelle de l’entreprise, l’organisation et la composition de la main-d’œuvre. La conversation met l’accent sur l’importance des contributions individuelles, de la dépendance aux technologies de l’information et du comportement dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent également de la nécessité d’équilibrer l’innovation avec la fiabilité du système et du rôle de la pensée de bout en bout. Vermorel souligne le risque de manipulation des systèmes par les employés et suggère d’utiliser des rapports écrits comme indicateurs de performance fiables. Baetens conclut en soulignant l’importance de la cohérence entre la mission de l’entreprise, le comportement souhaité des employés et la conception organisationnelle.
Résumé étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler, l’animateur, discute de l’idée d’excellence en supply chain avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Luc Baetens, associé et directeur général chez Möbius Business Redesign. La conversation commence par une présentation de Luc Baetens, qui a passé sa carrière à travailler en conseil pour des entreprises industrielles et qui s’est de plus en plus impliqué dans l’excellence opérationnelle. Il explique que Möbius se concentre sur la mise en œuvre de la stratégie et la gestion du changement dans différents secteurs, notamment l’industrie, les organisations publiques, les institutions de santé et les organisations de services.
Lorsqu’on lui demande son avis sur l’excellence en supply chain, Joannes Vermorel souligne que l’excellence dépend des compétences et peut différer considérablement entre les petites et les grandes entreprises. Il croit en une “anti-économie d’échelle”, où plus une entreprise grandit, plus elle régresse vers la moyenne, principalement en raison des difficultés à maintenir une main-d’œuvre significativement différente de la moyenne du marché. Il partage son expérience de croissance de Lokad d’une personne à une équipe de 50 personnes et note que l’atteinte de l’excellence à différentes étapes de croissance peut être contre-intuitive.
Luc Baetens est d’accord avec Vermorel et souligne que maintenir l’excellence est un défi même pour les entreprises qui ont atteint un niveau élevé de performance. Selon Baetens, une bonne performance à un moment donné n’est pas nécessairement un signe d’excellence, car cela pourrait être le résultat de coïncidences ou d’autres facteurs qui se réunissent. Il fait référence au modèle Shingo, qui définit l’excellence comme ayant un niveau élevé de performance de manière durable et résiliente. Baetens estime que l’atteinte de l’excellence est moins une question d’individus que d’organisation d’une entreprise de manière à garantir un certain niveau d’excellence.
Vermorel observe un changement significatif qui a commencé dans l’industrie financière, suivi de l’industrie du logiciel, et qui atteint maintenant les supply chains. Il mentionne le phénomène des jeunes professionnels recevant des salaires exceptionnellement élevés dans ces industries, ce qui était inhabituel par le passé. Cette tendance a commencé avec les entreprises financières et logicielles valorisant et récompensant des individus sans expérience prouvée, simplement sur la base de leur potentiel.
La discussion met l’accent sur le fait que l’atteinte et le maintien de l’excellence en supply chain sont un défi complexe et multifacette. Des facteurs tels que l’échelle de l’entreprise, l’organisation, les compétences et la composition de la main-d’œuvre peuvent tous avoir un impact sur la capacité d’une entreprise à atteindre des performances durables et élevées. De plus, la nature évolutive de l’industrie de la supply chain, influencée par les tendances de la finance et du logiciel, a le potentiel de remodeler la façon dont les entreprises abordent l’excellence et la valeur qu’elles accordent à leurs employés.
La conversation aborde le rôle de l’excellence individuelle, l’aspiration des supply chains à être invisibles, l’importance du comportement, ainsi que les systèmes et processus nécessaires à une supply chain efficace.
Vermorel souligne que quelques individus dans de grandes entreprises peuvent créer une valeur considérable, et que l’optimisation de la supply chain est de plus en plus pilotée par des logiciels, l’automatisation et la dépendance à l’informatique. Cela a conduit à des schémas similaires à ceux de l’industrie du logiciel, où les contributions individuelles peuvent avoir un impact significatif. Il mentionne également l’aspect contre-intuitif de l’excellence, qui consiste davantage à ne pas faire certaines choses qu’à en faire. Dans ce contexte, il fait référence à l’importance de ne pas entraver l’excellence individuelle ou les “coups de génie”.
Baetens est d’accord avec Vermorel sur l’importance des contributions individuelles, mais souligne la nécessité d’un équilibre entre l’excellence individuelle et la fiabilité du système. Il estime que la supply chain idéale est invisible et fonctionne sans accroc, avec les processus métier principaux prenant le pas sur les préoccupations de la supply chain. Dans ce contexte, il souligne le défi de donner aux individus l’opportunité d’innover tout en maintenant un système prévisible et fiable.
La conversation aborde ensuite le sujet du comportement et de son importance dans l’excellence de la supply chain. Baetens insiste sur la nécessité de partir du comportement et de déterminer quelles actions sont nécessaires pour une excellente supply chain. Il estime que la pensée de bout en bout est un élément crucial, et que les individus devraient prendre en compte l’impact de leurs actions sur les prédécesseurs et les successeurs dans le processus. Cette approche consiste à examiner les systèmes, les processus et les récompenses en place pour promouvoir un comportement idéal et décourager les comportements inutiles.
Baetens et Vermorel sont d’accord sur la nécessité d’innovation dans la gestion de la supply chain. Baetens suggère que les dirigeants devraient encourager leurs employés à consacrer du temps à travailler sur des idées innovantes qui peuvent apporter des changements positifs importants. Cela implique d’identifier les systèmes et les processus qui doivent être modifiés ou introduits pour permettre à un comportement idéal de s’épanouir et éviter les actions inutiles.
La discussion met en évidence l’importance de l’excellence individuelle, de la dépendance à l’informatique et du comportement dans l’optimisation de la supply chain. Elle souligne la nécessité de trouver un équilibre entre l’innovation individuelle et le maintien d’un système fiable et prévisible, et met l’accent sur le rôle de la pensée de bout en bout et de la prise en compte de l’impact des actions sur l’ensemble de la supply chain.
La conversation tourne autour de l’encouragement des comportements positifs dans les organisations, Vermorel soulignant l’importance de se concentrer sur ce qu’il ne faut pas faire. Il met en garde contre le fait que les employés intelligents peuvent manipuler n’importe quel système et que les entreprises doivent être prudentes à cet égard lors de la mise en place de règles ou de récompenses. Vermorel mentionne également le risque de créer des distractions et des incitations perverses pour les employés à passer du temps à manipuler le système plutôt qu’à s’occuper de leur travail.
Luc Baetens souligne l’importance de l’implication des cadres au niveau de la base, en suivant l’exemple de Jeff Bezos et Elon Musk, connus pour leur approche pratique de la résolution des problèmes. Baetens insiste sur l’importance du principe du “Gemba”, qui consiste à se rendre sur le site d’un problème pour le résoudre efficacement, et à éviter la “gestion par PowerPoint”.
Les invités conviennent qu’il est crucial pour les entreprises d’avoir un objectif clair et que les employés comprennent ce que l’organisation cherche à accomplir. Vermorel suggère de se méfier des signaux d’excellence facilement falsifiables, et cite la préférence de Jeff Bezos pour les rapports écrits de quatre pages comme moyen plus fiable d’évaluer les performances.
Baetens conclut en soulignant l’importance de la cohérence entre l’objectif d’une entreprise, le comportement souhaité des employés et les systèmes en place pour récompenser ou pénaliser ce comportement. Il estime que les entreprises devraient se concentrer sur l’alignement de leur objectif avec leur conception organisationnelle pour atteindre l’excellence opérationnelle.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous sommes ravis d’accueillir Luc Baetens, qui va discuter avec nous de cette idée d’excellence et de ce que les entreprises peuvent faire pour inculquer ces valeurs et ces comportements dans leurs entreprises. Alors Luc, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui. Et peut-être pour commencer, vous pourriez nous en dire un peu plus sur votre parcours.
Luc Baetens: D’accord, et bien merci tout d’abord de m’avoir invité. C’est intéressant de discuter de ce sujet. Eh bien, pour ma part, j’ai commencé ma carrière chez Möbius il y a presque 20 ans maintenant, et depuis lors, j’ai toujours travaillé en tant que consultant pour des entreprises industrielles, principalement dans la supply chain. Mais depuis quelques années, je suis de plus en plus impliqué dans l’excellence opérationnelle, et j’essaie de trouver le lien entre les deux. Aujourd’hui, Möbius est une entreprise qui se consacre principalement à la mise en œuvre de stratégies, nous sommes donc une entreprise de mise en œuvre ou un agent de changement dans différents secteurs. Mon activité est une activité industrielle, mais nous avons des activités similaires dans des entreprises publiques, des organisations publiques, des institutions de santé ou des organisations de services.
Kieran Chandler: D’accord, et Joannes, notre sujet aujourd’hui concerne l’atteinte de l’excellence en supply chain. Quelles sont vos premières réflexions sur cette idée ?
Joannes Vermorel: Eh bien, l’excellence est quelque chose qui dépend beaucoup de l’échelle. Je veux dire, c’est très différent de la manière dont vous pouvez atteindre l’excellence si vous êtes très petit par rapport à très grand. Et je crois que c’est l’une de ces choses où il y a une économie d’échelle, où plus vous êtes grand, plus vous régressez vers la moyenne, principalement parce qu’il est très difficile de maintenir, en termes de personnel, quelque chose qui est très différent de la moyenne du marché. Donc, chez Lokad, j’ai de l’expérience dans la création d’une équipe que je considère comme excellente, passant d’une seule personne qui essaie d’être relativement bonne à 50 personnes, où nous en sommes maintenant. Et j’ai vu certaines entreprises de commerce électronique en pleine croissance qui comptaient de 200 à 5 000 personnes, et certaines d’entre elles seraient classées comme excellentes dans leurs propres domaines respectifs. Ce qui est intéressant, c’est qu’une fois de plus, l’excellence dépend beaucoup de l’échelle. Il ne faut pas les mêmes choses à différents stades de votre croissance pour y parvenir, et tout cela est assez contre-intuitif, je dirais.
Kieran Chandler: D’accord, Luc, êtes-vous d’accord avec cela ? Diriez-vous que pour être vraiment excellent, il devient parfois de plus en plus difficile de maintenir ces normes élevées ?
Luc Baetens: Eh bien, je pense que c’est certainement vrai. Pour aller encore plus loin, ce que nous constatons, c’est que l’excellence en général est quelque chose de très difficile à maintenir. Même si vous atteignez un niveau élevé d’excellence à certains moments, le fait d’avoir de bonnes performances à un moment précis n’est pas nécessairement un signe d’excellence. Cela peut aussi être lié à une coïncidence ou au fait que certains facteurs se réunissent pour que vous atteigniez de bonnes performances. Ce qu’est l’excellence, lorsque nous parlons du modèle Shingo, de la manière dont l’Institut Shingo définit l’excellence, c’est précisément d’avoir de très bonnes performances de manière durable, c’est-à-dire d’être capable de maintenir ce niveau élevé de performances, quoi qu’il arrive, de manière résiliente. Parfois, les choses peuvent régresser, mais il faut ensuite être capable de revenir à ce bon niveau de manière satisfaisante. En
Kieran Chandler: Donc, le défi devient moins une question d’individus et plus une question de comment vous organisez votre entreprise, n’est-ce pas ? Ainsi, l’entreprise elle-même garantit un certain niveau d’excellence. Prenons ce point concernant l’organisation d’une entreprise alors. J’ai également mentionné dans l’introduction les plus grandes chaînes d’approvisionnement du monde et beaucoup d’entre elles existent depuis plus d’un siècle. Qu’avez-vous observé quant à la manière dont l’industrie aborde les défis et comment ces chaînes d’approvisionnement fonctionnent-elles réellement ?
Joannes Vermorel: Le plus grand changement que j’observe, et je pense que c’est un processus de plusieurs décennies, c’est que je crois qu’un changement qui a commencé dans l’industrie financière, suivi par l’industrie du logiciel, arrive maintenant dans la chaîne d’approvisionnement. Il y avait même un terme dans les années 80, “yuppie”, qui était essentiellement l’idée que vous pouviez avoir quelqu’un de très jeune et très bien payé. C’est quelque chose qui a presque disparu. De nos jours, personne n’est plus surpris si vous avez 23 ans, que vous avez fait des études d’informatique à Stanford et que vous êtes payé un salaire énorme de 300 000 dollars. C’est encore une exception, mais ce n’est pas inouï, ça arrive. Dans les années 80, ça n’arrivait pas, ça n’existait pas. Vous commenciez en bas et vous n’atteindriez jamais ça au début. Ces industries, la finance et le logiciel, ont commencé à payer énormément bien des personnes qui n’avaient aucune preuve de ce qu’elles faisaient. Et pourquoi faisaient-elles ça ? C’est simplement parce que parmi les entreprises qui peuvent compter 10 000 personnes, vous réalisez que peut-être une poignée d’entre elles génèrent la rentabilité de l’entreprise dans son ensemble. C’était fou d’une certaine manière ; c’était l’idée que vous pouvez avoir quelques personnes dans une grande entreprise qui créent simplement une énorme valeur, tandis que le reste suit simplement. Il faut ces quelques personnes pour transformer les choses en or. On dit que certaines personnes, même dans des entreprises massivement grandes, créent une énorme valeur par leur simple contribution individuelle.
Kieran Chandler: Luc, êtes-vous d’accord avec cela d’après ce que vous avez observé dans l’industrie ? Diriez-vous que l’industrie de la chaîne d’approvisionnement dans son ensemble suit les industries de la finance et du logiciel, et que ce sont très souvent ces individus qui apportent la valeur ?
Luc Baetens: Je pense que les individus peuvent certainement apporter quelque chose, mais si vous revenez en arrière et demandez ce qu’est une excellente chaîne d’approvisionnement, c’est probablement différent pour Amazon et Zalando que pour une entreprise industrielle classique. J’utilise parfois la citation selon laquelle la chaîne d’approvisionnement parfaite dans une entreprise industrielle est invisible ; c’est une chaîne d’approvisionnement dont vous ne voyez ni n’entendez parler, simplement parce qu’elle fonctionne parfaitement. C’est la chaîne d’approvisionnement idéale. Parce qu’en fin de compte, si vous êtes Zalando, la chaîne d’approvisionnement est votre cœur de métier. Si vous êtes Amazon, la chaîne d’approvisionnement est votre cœur de métier, car c’est ce que vous faites ; vous êtes un distributeur. Mais si votre cœur de métier est la production de smartphones, vous ne voulez pas entendre parler de la chaîne d’approvisionnement. Vous disposez d’un groupe de personnes, de processus et de systèmes qui veillent à ce que lorsque vous lancez un nouveau produit, il soit là quand vous en avez besoin de manière très fiable. Je pense que dans ces chaînes d’approvisionnement invisibles, l’excellence individuelle peut être subordonnée à l’excellence du système lui-même. Cela ne signifie pas que vous devez bloquer l’excellence individuelle. Donc, le défi consisterait alors à donner aux gens l’occasion d’avoir leur coup de génie de temps en temps, tout en ayant un système en place qui permet des résultats prévisibles, fiables et invisibles ?
Joannes Vermorel: Je pense que nous pouvons certainement convenir que l’aspiration est que les chaînes d’approvisionnement soient complètement invisibles et
Kieran Chandler: Alors, Joannes, tu parlais de viabilité plus tôt. Qu’en penses-tu ?
Joannes Vermorel: Je suis tout à fait d’accord que la viabilité est souvent un coup de génie car ce que vous faites efficacement, c’est que vous éliminez les valeurs aberrantes. Vous les empêchez et vous vous retrouvez avec une moyenne légèrement plus élevée. Mais la queue grasse, la chose qui pourrait apporter un changement massif, est éliminée et n’est jamais mise en œuvre. C’est un processus de plusieurs décennies et cela dépend beaucoup de la verticalité et des spécificités. Mais ce que je constate, c’est que l’approvisionnement impérial devient de plus en plus programmé, piloté par des machines et des logiciels. De nos jours, la plupart de ces processus sont très fréquemment automatisés, et il y a de nombreux domaines où nous remplaçons progressivement les personnes par des machines.
Luc Baetens: Et même en ce qui concerne la livraison, le dernier kilomètre consiste à avoir des informations très précises sur votre cible, la personne à qui vous voulez livrer, pour vous assurer qu’elle peut recevoir le colis, et ainsi de suite. C’est de plus en plus dépendant de l’informatique, et lorsque vous regardez cela, vous vous retrouvez soudain avec ces modèles qui viennent de l’industrie du logiciel.
Joannes Vermorel: Et c’était la première fois depuis que nous étions. Il s’agit vraiment de savoir qui peut ajuster le système dans une direction qui le rend meilleur. Et ce que l’industrie du logiciel a appris à ses dépens, c’est que lorsque vous avez mille ingénieurs logiciels, probablement 800 ont en réalité une productivité négative. Ils travaillent sur le système, mais le rendent pire au fil du temps. C’est très mauvais, mais c’est littéralement ce que c’est.
Kieran Chandler: D’accord, regardons un peu plus en détail vos expériences et les méthodes que vous mettriez en place si vous deviez entrer dans une organisation pour encourager cette excellence et favoriser ce type de comportements et de valeurs.
Luc Baetens: Oui, je pense qu’un point essentiel dans la méthode serait de vraiment partir du comportement. Je vois beaucoup de travail qui est fait soit en travaillant sur les processus, soit en travaillant sur les outils, mais sans réellement faire le lien avec le comportement. Je pense que l’essentiel de partir du comportement est de dire, que veux-je que les gens fassent ? Et le comportement est quelque chose de très simple une fois que vous savez ce que c’est. Mais ce n’est pas si simple à expliquer. Le comportement, c’est ce que je vous vois faire. Ce n’est pas ce que vous pensez, ce n’est pas ce que vous ressentez, ce n’est pas ce dont vous êtes convaincu. C’est ce que vous faites. Lorsque vous partez de ces comportements, en disant, si je veux une excellente supply chain, que veux-je que les gens fassent ? Et vous partez de là, et ensuite vous pouvez dire, par exemple, la pensée de bout en bout est un élément crucial dans une excellente supply chain. Si vous avez une chaîne de valeur et que tout le monde ne pense qu’à sa propre partie, la supply chain ne sera pas excellente.
Joannes Vermorel: Oui, la pensée de bout en bout est cruciale. Comment pouvez-vous le voir ? Je peux le voir si je vais à un niveau opérationnel, quelqu’un qui fait des opérations, qu’il s’agisse d’un commercial, d’un responsable de production ou de n’importe qui, discute ou réfléchit à l’impact de ses actions sur ses prédécesseurs et ses successeurs dans le processus. Si je regarde un leader, j’espère qu’il discutera avec ses pairs pour introduire des changements importants. C’est le comportement que je veux voir.
Luc Baetens: Et ensuite, vous pouvez réfléchir, et là je rejoins ce que Joannes disait, ce que vous faites et ce que vous ne faites pas, c’est-à-dire quels systèmes votre organisation doit-elle avoir pour promouvoir ce comportement, et quels systèmes pourraient-elle avoir qui le rendent.
Kieran Chandler: Comment une entreprise peut-elle encourager des comportements positifs et éviter de punir les mauvais, surtout lorsque les systèmes de récompense sont liés à la performance individuelle ?
Luc Baetens: La clé est de déterminer quels systèmes et processus une entreprise doit changer pour permettre à un comportement idéal de s’épanouir et éviter les comportements inutiles. Cela implique d’encourager les gens à consacrer une partie de leur temps à travailler sur des idées innovantes et à les expérimenter. Il est essentiel de créer un système qui permet aux gens d’expérimenter et de construire une organisation autour de cela.
Kieran Chandler: Que pensez-vous que les entreprises devraient faire pour encourager ces comportements positifs ?
Joannes Vermorel: C’est plus une question de ce que vous ne faites pas, et je vais expliquer pourquoi. Lorsque vous traitez avec des êtres humains, en particulier des personnes intelligentes, elles peuvent contourner toutes les règles ou tous les systèmes que vous mettez en place. Au fur et à mesure que vous définissez les comportements que vous souhaitez récompenser et punir, les gens deviendront excellents pour contourner le système. Cela crée des incitations massives et des distractions pour que les gens passent du temps et de l’énergie à contourner le système, plutôt que de se concentrer sur ce qui compte vraiment. Les entreprises les plus réussies que j’ai vues se concentrent absolument sur le client et ses besoins.
Kieran Chandler: Nous avons des exemples de PDG comme Jeff Bezos et Elon Musk qui s’impliquent au niveau de la base. Pensez-vous qu’un PDG devrait s’impliquer à ce niveau à un moment donné ?
Luc Baetens: Oui, probablement. Le principe du joueur, un principe de gestion lean, stipule que si vous voulez résoudre un problème, vous devez aller le voir. Vous ne pouvez pas résoudre un problème depuis une salle de réunion à des milliers de kilomètres de distance. Pour résoudre un problème, vous devez être là où se trouve le problème. Donc, dans ce sens, n’importe qui dans l’entreprise, y compris le PDG, devrait être prêt à se rapprocher du problème pour le résoudre. Un risque dans les organisations d’entreprise est que les gens se déconnectent des problèmes réels, ne voyant que des rapports ou des diapositives PowerPoint. Il est crucial d’être présent et de voir le problème de première main.
Joannes Vermorel: Expliquer un problème correctement, et même si vous avez une diapositive plus grande, vous ne verriez jamais le véritable contexte dans l’environnement réel. Donc, à un moment donné, je pense que n’importe qui dans l’entreprise devrait être capable de descendre et d’examiner les détails concrets de quelque chose, car c’est le problème en question. Bien sûr, il y a une différence entre plonger parfois dans un problème parce que vous y apportez de la valeur ajoutée et que c’est un vrai problème, et s’impliquer dans n’importe quel détail de l’entreprise simplement parce que votre attention se porte dessus. Une fois que vous avez une équipe, vous vous attendez à ce que les gens assument leurs responsabilités, et vous voulez leur donner cette responsabilité pour s’exprimer dans leur propre domaine. Mais à un moment donné, il peut être logique, bien sûr, de creuser et de vraiment le faire. C’est l’une des choses que nous poussons parfois les dirigeants à dire : quand avez-vous été sur le terrain pour la dernière fois ?
Kieran Chandler: Et nous allons commencer à conclure un peu. Joannes, vous avez parlé de ces meilleurs performeurs et comment pouvez-vous les reconnaître, et que devriez-vous vraiment faire pour les récompenser ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, je dirais de vous inquiéter beaucoup des signaux qui peuvent être facilement contrefaits. Lorsque nous commençons à traiter de l’excellence, vous savez, ce à quoi vous serez principalement confronté, ce sont des personnes qui sont bonnes mais pas vraiment excellentes. Elles sont déjà assez bonnes, donc vous devez supposer qu’elles vont être intelligentes, et peu importe le message que vous mettez en place, ces personnes vont simplement contourner tout ce que vous mettez en place. L’une des idées clés, et je vole cette idée à Jeff Bezos, en fait, c’est que l’un des signaux les plus difficiles à contrefaire est un rapport de quatre pages écrit, en prose, sans diapositives, juste du texte brut. Dans mon expérience, j’ai constaté qu’il est beaucoup plus facile de contrefaire des choses avec des PowerPoint que de le faire avec un mémo de quatre pages. Avoir un mémo de quatre pages qui démontre vraiment que vous avez fait tout votre possible pour faire face à un problème, pour comprendre quelque chose et pour le résoudre, à un moment donné, je pense que cela devient presque impossible à différencier de la réalité.
Kieran Chandler: Luc, quel conseil donneriez-vous à une entreprise qui cherche à améliorer son excellence opérationnelle ?
Luc Baetens: Je dois revenir sur le point de la manipulation du système, ce qui est logiquement vrai. Si le vent souffle dans une certaine direction, les arbres suivent cette direction ; c’est logique. Je pense que la première chose à clarifier est le but pour lequel votre entreprise se bat et informer très clairement ce que vous, en tant qu’entreprise, en tant qu’organisation, essayez d’atteindre. La deuxième chose est d’être extrêmement cohérent dans ce but et dans les choses que vous mettez en place. Si vous voulez être une entreprise extrêmement innovante, assurez-vous que les comportements innovants sont récompensés et que les systèmes donnent à ces comportements innovants la place dont ils ont besoin, ce qui peut être très différent si vous voulez être une entreprise extrêmement fiable. Organisez vos systèmes et vos comportements autour de la fiabilité et acceptez que, parce que vous visez la fiabilité, vous perdrez une grande partie de votre innovation. S’il y a une chose à retenir, c’est la cohérence du système, la cohérence entre avoir un objectif, un but qui est clairement traduit en ce que vous voulez, comment vous voulez que vos collaborateurs se comportent, et ensuite comment vous leur permettez de se comporter ainsi, et probablement quelles personnes vous sélectionnez. Les personnes que vous sélectionnez devraient être naturellement enclines à se comporter de cette manière.
Kieran Chandler: Nous devons en rester là, mais merci pour votre temps. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode.
