00:00:07 Введение и информация о прошлом Люка Баутенса.
00:01:40 Проблемы поддержания превосходства по мере роста компании.
00:03:24 Достижение устойчивых высоких показателей в цепочках поставок.
00:05:01 Влияние финансовой и программной индустрий на совершенство цепочек поставок.
00:07:19 Идеальная цепочка поставок: незаметная и безупречно работающая.
00:09:49 Переход к автоматизированным и программно-управляемым цепочкам поставок.
00:11:09 Стимулирование превосходства и позитивного поведения в организациях.
00:12:17 Комплексное мышление как ключевой элемент совершенной цепочки поставок.
00:15:10 Проблема того, что умные люди могут эксплуатировать систему, и как это влияет на позитивное поведение.
00:16:45 Важность сосредоточения на клиентах и вникания в проблемы.
00:19:28 Признание и поощрение лучших работников, избегая легко подделываемых сигналов.
00:21:13 Обеспечение цели компании и согласованности для операционного совершенства.
00:23:09 Заключение.
Резюме
В интервью Киран Чендлер обсуждает совершенство цепочек поставок с Жоанном Верморелем и Люком Баутенсом. Они исследуют проблемы достижения и поддержания превосходства, учитывая такие факторы, как масштаб компании, организация и структура рабочей силы. Разговор подчеркивает важность индивидуального вклада, зависимости от IT и поведения в оптимизации цепочек поставок. Они также обсуждают необходимость балансировать инновации и надежность систем, а также роль комплексного мышления. Верморель отмечает риск того, что сотрудники будут эксплуатировать системы, и предлагает использовать письменные отчеты в качестве надежных индикаторов. Баутенс делает вывод, подчеркивая важность согласованности между целью компании, желаемым поведением сотрудников и организационным дизайном.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Киран Чендлер обсуждает концепцию превосходства цепочек поставок с Жоанном Верморелем, основателем Lokad, и Люком Баутенсом, партнером и управляющим директором компании Möbius Business Redesign. Беседа начинается с представления Люка Баутенса, который почти 20 лет работает в Möbius и всегда занимался консультированием промышленных компаний, преимущественно в сфере цепочек поставок. Однако последние несколько лет он всё больше вовлекается в обеспечение операционного совершенства и пытается найти связь между этими направлениями. Сегодня Möbius – это компания, занимающаяся в основном реализацией стратегий, то есть мы выступаем в роли исполнителя изменений в различных секторах. Моя деятельность связана с промышленным сектором, но у нас также есть проекты в государственных компаниях, общественных организациях, медицинских учреждениях и сервисных организациях.
На вопрос о своем мнении относительно превосходства в цепочках поставок, Жоанн Верморель подчеркивает, что превосходство зависит от навыков и может значительно различаться между малыми и крупными компаниями. Он считает, что существует некая «антиэкономия масштаба», когда чем больше компания, тем больше она стремится к среднему уровню, прежде всего из-за сложности поддержания рабочей силы, существенно отличающейся от рыночного стандарта. Он делится своим опытом в развитии Lokad от одного человека, стремящегося к относительному успеху, до команды из 50 человек, где мы сейчас находимся. Он также отмечает, что некоторые компании электронной коммерции, стремительно растущие от 200 до 5000 сотрудников, могут считаться превосходящими в своих областях. Примечательно, что для достижения превосходства на разных этапах роста требуются разные подходы, что зачастую оказывается контринтуитивным.
Люк Баутенс соглашается с Верморелем и подчеркивает, что поддержание превосходства является сложной задачей даже для компаний, достигших высокого уровня эффективности. По его мнению, хороший показатель в конкретный момент времени не обязательно свидетельствует о превосходстве, поскольку он может быть результатом совпадения или стечения определённых факторов. Когда речь идёт о модели Шинго, превосходство определяется как способность поддерживать очень высокий уровень производительности устойчивым и устойчивым способом. Баутенс считает, что достижение превосходства зависит не столько от отдельных личностей, сколько от организации компании таким образом, чтобы гарантировать определённый уровень успеха.
Верморель отмечает значительные изменения, начавшиеся в финансовой индустрии, затем в программной сфере, и теперь охватывающие цепочки поставок. В 80-х годах даже использовался термин «ябпи», означавший, что очень молодой человек может получать исключительно высокую зарплату. Сегодня уже никто не удивляется, если 23-летний выпускник Стэнфорда по компьютерным наукам получает колоссальную зарплату в $300,000. Хотя это все еще исключение, такое случается. В 80-х это не имело места – начинали снизу, и такого не ожидали. Финансовые и программные компании начали выплачивать огромные зарплаты людям, у которых не было доказанной компетентности, просто исходя из их потенциала.
Обсуждение подчеркивает, что достижение и поддержание превосходства в цепочках поставок является сложной и многогранной задачей. Такие факторы, как масштаб компании, организация, набор навыков и структура рабочей силы, могут существенно влиять на способность компании достигать устойчивых высоких показателей. Кроме того, эволюция отрасли цепочек поставок, под влиянием тенденций в финансовой и программной сферах, может изменить подходы к совершенству и оценке ценности сотрудников.
Беседа затрагивает роль индивидуального превосходства, стремление к тому, чтобы цепочки поставок оставались незаметными, важность поведения, а также системы и процессы, необходимые для эффективной работы цепочки поставок.
Верморель отмечает, что несколько отдельных личностей в крупных компаниях могут создавать огромное количество ценности, и что оптимизация цепочек поставок всё больше определяется программным обеспечением, автоматизацией и зависимостью от IT. Это приводит к паттернам, похожим на те, что наблюдаются в программной индустрии, где вклад отдельных сотрудников может иметь значительное влияние. Он также упоминает контринтуитивный аспект превосходства, который заключается больше в том, что не делаешь, чем в том, что делаешь. В данном контексте он подчёркивает важность того, чтобы не препятствовать индивидуальному превосходству или вспышкам гениальности.
Баутенс соглашается с Верморелем относительно важности индивидуального вклада, но подчёркивает необходимость баланса между индивидуальным превосходством и надёжностью системы. Он считает, что идеальная цепочка поставок должна быть незаметной и работать без сбоев, при этом ключевое место должны занимать бизнес-процессы, а не сами цепочки поставок. В этом контексте он акцентирует внимание на проблеме предоставления сотрудникам возможности для инноваций при сохранении предсказуемости и надёжности системы.
Беседа переходит к теме поведения и его значимости для достижения превосходства в цепочках поставок. Баутенс подчёркивает необходимость начинать с анализа поведения и определения того, какие действия требуются для создания совершенной цепочки поставок. Он считает, что комплексное мышление является ключевым элементом, и что сотрудники должны учитывать влияние своих действий на предшествующие и последующие звенья процесса. Такой подход подразумевает изучение существующих систем, процессов и схем вознаграждения, направленных на поддержку идеального поведения и предотвращение ненужных действий.
Баутенс и Верморель сходятся во мнении о необходимости инноваций в управлении цепочками поставок. Баутенс предлагает, чтобы лидеры поощряли своих сотрудников уделять время работе над инновационными идеями, способными принести значительные позитивные изменения. Это включает в себя выявление систем и процессов, которые нужно изменить или внедрить, чтобы создать условия для процветания идеального поведения и исключить ненужные действия.
Обсуждение подчёркивает важность индивидуального превосходства, зависимости от IT и поведения в оптимизации цепочек поставок. Делается акцент на необходимости находить баланс между индивидуальными инновациями и поддержанием надёжной, предсказуемой системы, а также на роли комплексного мышления и учета влияния действий на всю цепочку поставок.
Разговор вращается вокруг стимулирования позитивного поведения в организациях, при этом Верморель подчёркивает важность сосредоточения внимания на том, чего не следует делать. Он предупреждает, что умные сотрудники могут обойти любую систему, и что компании должны учитывать этот риск при установлении правил или поощрений. Верморель также отмечает риск создания отвлекающих факторов и искажённых стимулов, когда сотрудники тратят время на манипуляции системой вместо решения рабочих вопросов.
Люк Баутенс подчёркивает важность того, чтобы руководители были вовлечены в работу на местах, следуя примеру Джеффа Безоса и Илона Маска, известных своим практическим подходом к решению проблем. Баутенс акцентирует внимание на принципе «Гэмба», который подразумевает непосредственный визит к месту возникновения проблемы для её эффективного решения, и предостерегает от «управления через PowerPoint».
Гости соглашаются с тем, что для компании крайне важно иметь ясную цель, а сотрудники должны понимать, к чему стремится организация. Верморель советует быть осторожными с легко фальсифицируемыми сигналами превосходства и приводит в пример предпочтение Джеффа Безоса к письменным, четырехстраничным отчётам как более надёжному способу оценки эффективности.
Баутенс подводит итог, подчёркивая важность согласованности между целью компании, желаемым поведением сотрудников и системами, предназначенными для поощрения или наказания этого поведения. Он считает, что компании должны сосредоточиться на согласовании своей миссии с организационной структурой для достижения операционного совершенства.
Полная стенограмма
Kieran Chandler: Сегодня на Lokad TV мы рады приветствовать Люка Баутенса, который обсудит с нами концепцию превосходства и то, что компании могут сделать для привития этих ценностей и поведения в своих организациях. Итак, Люк, большое спасибо за участие. Может быть, для начала расскажите немного о своем опыте.
Luc Baetens: Спасибо, прежде всего, за приглашение. Рада обсудить эту тему. Что касается меня, моя карьера в Möbius началась почти 20 лет назад, и с тех пор я постоянно работаю в консалтинге для промышленных компаний, преимущественно в сфере цепочек поставок. Но последние несколько лет я всё больше занимаюсь операционным совершенством и пытаюсь найти связь между этими областями. Сегодня Möbius – это компания, занимающаяся в основном реализацией стратегий, то есть мы выступаем в роли исполнителя изменений в различных секторах. Моя деятельность связана с промышленным сектором, однако у нас есть аналогичные проекты в государственных компаниях, общественных организациях, медицинских учреждениях и сервисных организациях.
Kieran Chandler: Хорошо, Жоанн, наша сегодняшняя тема – достижение превосходства в цепочках поставок. Каковы ваши первые мысли по этому поводу?
Joannes Vermorel: Превосходство, в первую очередь, зависит от масштаба. Я имею в виду, что подход к достижению превосходства в небольших компаниях сильно отличается от такового в крупных. Я считаю, что существует некая экономия масштаба в обратном смысле – чем больше компания, тем больше она стремится к среднему уровню, в большинстве случаев из-за того, что очень сложно поддерживать рабочую силу, существенно отличающуюся от рыночного стандарта. В Lokad, например, мне пришлось руководить переходом от одного человека, старающегося быть относительно хорошим, к команде из 50 человек, где мы сейчас находимся. Я видел компании электронной коммерции, которые быстро росли от 200 до 5000 сотрудников, и некоторые из них можно было бы классифицировать как превосходящие в своих сферах. Примечательно, что превосходство зависит от масштаба, и для его достижения на разных этапах роста требуются разные подходы, что зачастую оказывается контринтуитивным.
Kieran Chandler: Хорошо, Люк, согласны ли вы с тем, что по мере роста компании становится всё сложнее поддерживать высокие стандарты?
Luc Baetens: Думаю, это определенно так. Более того, мы видим, что поддержание превосходства в целом – задача крайне сложная. Даже если в какой-то момент удаётся достичь высокого уровня, поддерживать этот уровень – не обязательно признак истинного превосходства. Это может быть результатом случая или совпадения определённых факторов, которые вместе приводят к хорошим показателям. Когда речь идёт о модели Шинго и определении превосходства Институтом Шинго, это означает способность поддерживать очень высокие показатели устойчивым образом, а также умение возвращаться к этому уровню после спадов.
Kieran Chandler: Итак, проблема сводится не столько к отдельным личностям, сколько к тому, как организована ваша компания, так чтобы сама компания гарантировала определённый уровень превосходства. Давайте остановимся на вопросе организации компании. Я также упомянул во введении, что крупнейшие цепочки поставок в мире существуют уже более века. Что вы заметили в том, как отрасль сталкивается с вызовами и как функционируют эти цепи поставок?
Joannes Vermorel: Самое заметное изменение, которое я наблюдаю – и думаю, это процесс, протяженностью в несколько десятилетий, заключается в том, что изменения, начавшиеся в финансовой индустрии, затем распространились на программную сферу, а теперь охватывают и цепочки поставок. В 80‑х годах существовал даже термин «ябпи», который обозначал, что очень молодой человек может получать очень высокую зарплату. Сегодня уже никто не удивляется, если 23‑летнему выпускнику Стэнфорда по компьютерным наукам выплачивают колоссальную сумму в $300,000. Это все еще исключение, но больше не считается небывальщиной – такое случается. В 80‑х это не имело места; начинали с самых низов, и такого не ожидали. Финансовые и программные компании начали выплачивать огромные зарплаты людям, у которых не было доказанной компетентности, просто исходя из их потенциала, ведь в компании из 10,000 человек лишь несколько действительно способствуют её прибыльности. Это было почти безумие – мысль о том, что несколько человек в крупной компании могут создавать огромное количество ценности, в то время как остальные просто следуют за ними.
Kieran Chandler: Люк, ты согласен с этим, исходя из того, что наблюдал в отрасли? Можно ли сказать, что индустрия цепочки поставок в целом следует за финансовой и программной отраслями, и именно эти люди приносят ценность?
Luc Baetens: Я думаю, что отдельные люди, безусловно, могут что-то привнести, но если задуматься, что такое отличная цепочка поставок, то она, вероятно, отличается для Amazon и Zalando от обычной промышленной компании. Иногда я использую следующую фразу: идеальная цепочка поставок в промышленной компании невидима; это цепочка, которую не видно и о которой никто не говорит, просто потому, что она работает безупречно. Это идеальная цепочка поставок. В конце концов, если вы — Zalando, цепочка поставок является вашим основным бизнесом. Если вы — Amazon, цепочка поставок является вашим основным бизнесом, ведь этим вы и занимаетесь; вы — дистрибьютор. Но если вашим основным бизнесом является производство смартфонов, вы не хотите, чтобы кто-либо говорил о цепочке поставок. У вас есть группа людей, процессы и системы, которые гарантируют, что когда вы запускаете новый продукт, он появляется в необходимый момент с высокой степенью надежности. Я думаю, что в этих невидимых цепочках поставок личное индивидуальное совершенство может уступать совершенству самой системы. Это не значит, что нужно блокировать индивидуальное превосходство. Так что вопрос сводится к тому, как дать людям возможность время от времени блеснуть искрой гениальности, сохраняя при этом систему, которая обеспечивает предсказуемые, надежные, незаметные результаты?
Joannes Vermorel: Я думаю, мы можем полностью согласиться с тем, что цель — сделать цепочки поставок совершенно невидимыми и
Kieran Chandler: Итак, Жоаннес, ты ранее говорил о жизнеспособности. Что ты об этом думаешь?
Joannes Vermorel: Я полностью согласен, что жизнеспособность зачастую является искрой гениальности, поскольку по сути вы избавляетесь от крайних значений. Вы их предотвращаете, и в итоге среднее значение немного растёт. Но «толстый хвост», то, что могло бы привести к кардинальным изменениям, отсекается, и это никогда не реализуется. Это многодесятилетний процесс, во многом зависящий от отрасли и конкретных деталей. Но я вижу, что имперская поставка всё больше становится программной, управляемой машинами и софтом. В наши дни большая её часть часто автоматизирована, и существует множество областей, где мы постепенно заменяем людей машинами.
Luc Baetens: И даже когда речь заходит о доставке, последний километр заключается в наличии максимально точной информации о вашей цели, о человеке, которому вы хотите доставить посылку, чтобы убедиться, что он сможет её принять и тому подобное. Таким образом, зависимость от IT становится всё более ощутимой, и если на это посмотреть, то возникают те схемы, которые характерны для индустрии программного обеспечения.
Joannes Vermorel: Всё началось именно тогда, когда мы были моложе. На самом деле всё сводится к тому, кто может подогнать систему в направлении улучшения. И то, чему индустрия программного обеспечения научилась через тернии, так это тому, что когда у вас есть примерно тысяча инженеров-программистов, вероятно, около 800 из них фактически обладают отрицательной продуктивностью. То есть они работают над системой, но со временем ухудшают её. Это очень плохо, но так оно и есть.
Kieran Chandler: Хорошо, давайте немного подробнее поговорим о вашем опыте и о том, какие методы вы бы внедрили, если бы собирались войти в организацию, чтобы способствовать этому совершенству и поддерживать подобное поведение и ценности.
Luc Baetens: Да, я думаю, что основной момент метода — действительно начать с поведения. Я наблюдаю, что много работы ведется либо над процессами, либо над инструментами, но не устанавливается связь с поведением. Суть подхода, основанного на поведении, состоит в том, чтобы спросить: что я хочу, чтобы люди делали? А поведение — это нечто очень простое, если вы понимаете, что это такое. Но объяснить его не так просто. Поведение — это то, что я вижу, что вы делаете. Это не то, что вы думаете, не то, что вы чувствуете, не то, во что вы убеждены. Это то, что вы делаете. Когда вы начинаете с такого поведения, говоря: если я хочу иметь отличную цепочку поставок, что я хочу, чтобы люди делали? И вы начинаете с этого, то, например, мышление от начала до конца является ключевым элементом в отличной цепочке поставок. Если у вас есть цепочка создания стоимости, и каждый думает только о своей части, цепочка поставок не будет отличной.
Joannes Vermorel: Верно, мышление от начала до конца является ключевым. Как это можно увидеть? Я могу предположить: если я перейду на операционный уровень, кто-то, занимающийся операциями — будь то продавец, производственный работник или кто угодно — обсуждает или задумывается о влиянии своих действий на своих предшественников и последователей в процессе. Если я смотрю на лидера, я надеюсь, что он будет обсуждать с коллегами возможность введения важных изменений. Вот такое поведение я хочу видеть.
Luc Baetens: А затем вы можете подумать, и здесь я присоединяюсь к тому, что говорил Жоаннес, что вы делаете и чего не делаете, — какие системы есть в вашей организации для поощрения такого поведения и какие системы, возможно, мешают ему.
Kieran Chandler: Как компания может поощрять позитивное поведение и избегать наказания неправильного, особенно когда системы вознаграждения связаны с индивидуальной продуктивностью?
Luc Baetens: Главное — определить, какие системы и процессы компании необходимо изменить, чтобы идеальное поведение могло расцвести, и чтобы избежать ненужного поведения. Это подразумевает поощрение людей тратить часть своего времени на работу над инновационными идеями и эксперименты с ними. Крайне важно создать систему, которая позволит людям экспериментировать и строить организацию вокруг этого.
Kieran Chandler: Что, по-твоему, компании должны делать, чтобы поощрять это позитивное поведение?
Joannes Vermorel: Дело скорее в том, чего не следует делать, и я объясню, почему. Когда дело касается людей, особенно умных, они могут обойти любые правила или системы, которые вы внедряете. Как только вы начнете формулировать, за какое поведение следует вознаграждать или наказывать, люди станут мастерами обхода системы. Это создаёт огромные стимулы и отвлекающие факторы, из-за которых люди тратят свое время и энергию на обход системы, а не на то, что действительно имеет значение. Самые успешные компании, которые я видел, полностью сосредоточены на клиенте и его потребностях.
Kieran Chandler: У нас есть примеры таких CEO, как Джефф Безос и Илон Маск, которые участвуют в делах с самого низового уровня. Как ты думаешь, должен ли CEO на каком-то этапе участвовать на таком уровне?
Luc Baetens: Да, наверное. Принцип «игрока», один из принципов бережливого управления, гласит, что если вы хотите решить проблему, вам нужно пойти и наблюдать за ней. Вы не можете решить проблему, находясь в конференц-зале за тысячи километров. Чтобы решить проблему, вы должны оказаться там, где она существует. В этом смысле любой сотрудник компании, включая CEO, должен быть готов подойти к проблеме, чтобы её решить. Один из рисков в корпоративных организациях заключается в том, что люди отрываются от реальных проблем, видят лишь отчёты или слайды PowerPoint. Крайне важно быть на месте и видеть проблему непосредственно.
Joannes Vermorel: Объясни проблему правильно, и даже если у тебя будет более объемная презентация, ты никогда не увидишь реального контекста в реальной среде. Поэтому в какой-то момент, я считаю, любой сотрудник компании должен иметь возможность спуститься и посмотреть на мельчайшие детали, потому что именно в них заключается суть проблемы. Конечно, существует разница между тем, чтобы иногда вникать в проблему, когда ты можешь принести добавленную ценность и когда это действительно проблема, и тем, чтобы разбираться в любой детали компании просто потому, что она привлекла твое внимание. Как только у тебя есть команда, ты ожидаешь, что люди возьмут на себя ответственность, и ты хочешь дать им возможность проявить себя в своей области. Но в какой-то момент, конечно, имеет смысл углубиться и действительно вникнуть в проблему. Это одна из тех вещей, которые мы иногда призываем лидеров задавать себе: когда вы в последний раз были “на поле”?
Kieran Chandler: И мы начинаем подводить итоги. Жоаннес, ты говорил о лучших сотрудниках, как можно распознать этих лучших сотрудников и что, по-твоему, следует делать, чтобы их вознаградить?
Joannes Vermorel: Прежде всего, я бы сказал, что стоит очень опасаться всех тех сигналов, которые можно легко фальсифицировать. Когда мы начинаем говорить о совершенстве, знаете, что вам в основном встретятся люди, которые хороши, но не по-настоящему выдающиеся. Они уже довольно хороши, поэтому надо предполагать, что они и так умны, и какое бы послание вы ни установили, эти люди просто найдут способ обойти систему. Одна из ключевых идей, и я заимствую её у Джеффа Безоса, заключается в том, что один из самых сложных сигналов для подделки — это четырехстраничный отчет, написанный в прозе, без слайдов, просто текст. По моему опыту, я заметил, что подделать что-то с помощью PowerPoint гораздо проще, чем подделать это с помощью четырехстраничного меморандума. Создать четырехстраничное мемо, которое действительно демонстрирует, что вы приложили усилия для решения проблемы, чтобы что-то разобрать и как бы преодолеть её, подделав, в какой-то момент становится почти невозможно отличить подделку от настоящего.
Kieran Chandler: Люк, какой совет ты бы дал компании, которая пытается улучшить свое операционное совершенство?
Luc Baetens: Мне нужно вернуться к вопросу обхода системы, что логически верно. Если ветер дует в определённом направлении, деревья поворачиваются в том же направлении; это логично. Я думаю, что первое, что нужно четко определить — это цель, за которую стоит ваша компания, и донести очень ясно, чего вы, как компания, как организация, стремитесь достичь. Второе — быть максимально последовательным в этой цели и в мерах, которые вы принимаете. Если вы хотите быть чрезвычайно инновационной компанией, убедитесь, что инновационное поведение вознаграждается, и что системы предоставляют этому поведению необходимое место, что может сильно отличаться, если вы стремитесь к исключительной надежности. Организуйте свои системы и поведение вокруг надежности и примите тот факт, что из-за стремления к надежности вы пожертвуете большой частью инноваций. Если есть что-то, что нужно сохранить, так это согласованность системы, согласованность между наличием цели, целью, которая четко трансформирована в то, что вы хотите, в том, как вы хотите, чтобы ваши люди вели себя, и затем в том, как вы позволяете им себя вести, и, вероятно, кем вы их выбираете. Люди, которых вы выбираете, должны по своей природе склоняться к такому поведению.
Kieran Chandler: Нам придётся на этом остановиться, но спасибо за ваше время. Большое спасибо за участие, и до встречи в следующем эпизоде.
