00:00:08 Представляем Шери Хиниш и обсуждаем доверие в цепях поставок.
00:01:46 Происхождение прозвища Шери - “Королева поставщиков”.
00:04:30 Доверие как результат выполнения обещаний в успешных компаниях.
00:05:52 Факторы, приводящие к недоверию, такие как штрафы и плохие стимулы.
00:07:55 Последствия неправильных стимулов и отсутствия доверия в команде закупок.
00:09:31 Сотрудничество между конкурентами и потенциальные преимущества и недостатки.
00:12:15 Отношение пользователей к инструментам цепей поставок и доверие к программному обеспечению.
00:13:35 Переход к современным подходам и доверие к алгоритмам.
00:15:11 Сложность практиков в полном понимании своих инструментов и сложности корпоративного программного обеспечения.
00:17:01 Проблема построения доверия в крупных международных сетях.
00:18:00 Важность инклюзивного лидерства и принятие неудач.
00:19:01 Изменение как непрерывный процесс и технология как средство.
00:20:12 Важность создания подходящей среды для цифровой трансформации.
Резюме
В этом эпизоде ведущий Киран Чандлер беседует с экспертом в области цепей поставок Шери Хиниш и основателем Lokad Жоаннесом Верморелем о доверии в сетях поставщиков. Хиниш подчеркивает важность инклюзивного лидерства и культуры обучения для построения доверия, в то время как Верморель обсуждает проблемы устаревшего корпоративного программного обеспечения. Они соглашаются в том, что развитие доверия является ключевым для установления позитивных отношений, инноваций и роста в управлении цепями поставок. Разговор также затрагивает роль технологий, сложности доверия в отношениях в цепях поставок и необходимость создания поддерживающей среды для цифровой трансформации организаций.
Расширенное резюме
В этом эпизоде Lokad TV ведущий Киран Чандлер беседует с Шери Хиниш, экспертом в области цепей поставок, известной как Королева поставщиков, и Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, компании, специализирующейся на оптимизации цепей поставок. Тема обсуждения связана с понятием доверия в сетях поставщиков.
Шери Хиниш начинает с рассказа о своем опыте, говоря, что она считает, что цепи поставок имеют силу изменить мир. Сфокусировав свою карьеру на пропаганде, обмене опытом и переосмыслении стратегии цепей поставок, она помогает руководителям и профессионалам переосмыслить свой подход к управлению цепями поставок с помощью технологий, устойчивости и лидерства. В настоящее время ее работа сосредоточена на стратегии и предоставлении информации о новых тенденциях, таких как использование социальных медиа с целью. Хиниш также выступает в защиту женщин в области науки, технологий, инженерии, искусства и математики (STEAM) и заканчивает обучение в Гарвардском университете.
Хиниш объясняет, что прозвище “Королева поставщиков” было дано ей по двум причинам. Во-первых, она способна упрощать сложные концепции в управлении цепями поставок. Во-вторых, она может сближать разные поколения рабочей силы и объединять людей в мега-трансформациях через общую цель.
Джоаннес Верморель высказывает свои мысли о доверии в цепях поставок, отмечая, что оно часто искажается средствами массовой информации. Доверие - это нечто непостижимое, а скорее окружающий и тонкий фактор в отношениях. Оно обычно становится заметным, когда возникает недоверие, напряжение или проблема с доверием. Верморель указывает на то, что люди в цепях поставок часто имеют контринтуитивные инстинкты, которые не способствуют созданию доверия.
Обсуждая, как успешные компании, такие как Apple и Microsoft, смогли построить доверие, Хиниш предлагает, что это сводится к тому, чтобы не делать ничего, что вызывает недоверие. Доверие - это сложное эмоциональное состояние и важный фактор в бизнесе, влияющий на такие аспекты, как скорость инноваций и воспринимаемое богатство всей нации.
Доверие является ключевым элементом в управлении цепями поставок и может иметь значительное влияние на общий успех бизнеса. Как Шери Хиниш, так и Джоаннес Верморель подчеркивают важность понимания и развития доверия внутри цепей поставок для поощрения позитивных отношений, инноваций и роста.
Разговор исследует сложности доверия в отношениях в цепях поставок, влияние штрафов и стимулов, вызовы современных сетей цепей поставок и отношения между практиками цепей поставок и их инструментами.
Доверие в цепях поставок часто связано с чувствами, а также продемонстрированной способностью и может быть подвержено влиянию факторов, таких как сопротивление изменениям, страх, ситуационная власть, надежность и риск. Хиниш считает, что успешные отношения в цепях поставок сосредоточены на прозрачности и выполнении обещаний. Доверие - это не цель, а результат выполнения этих обещаний.
Верморель указывает на то, что некоторые практики, такие как применение штрафов к поставщикам, не соответствующим стандартам производительности, могут привести к недоверию. Штрафы могут казаться рациональными, но могут вызывать конфликты, превращая поставщика в противника. Аналогично, финансовые стимулы могут привести к непредвиденным последствиям, например, когда покупатели сосредоточиваются на самой низкой цене и жертвуют другими аспектами цепи поставок, что может привести к недоверию.
Современные цепи поставок состоят из сложных сетей, которые могут не быть кооперативными по своему характеру, что приводит к неопределенности. Ускорение цифровизации и технологий дополнительно усложняет эти отношения. Хиниш предлагает, что для улучшения сотрудничества и снижения дефектов необходимы глобальные стандарты и эффективное сотрудничество. Это может быть полезно не только для отдельных организаций, но и для всей отрасли.
Один интересный пример сотрудничества между конкурирующими компаниями - это обмен запасными частями между авиакомпаниями. Верморель отмечает, что сотрудничество может быть очень выгодным, но также может привести к неоднозначным ситуациям, таким как картелей, что может вызвать недоверие со стороны остального мира. Однако сотрудничество может быть полезным, как показывает сотрудничество авиакомпаний в минимизации задержек и улучшении общего опыта для пассажиров.
Что касается отношений между практиками цепей поставок и используемыми ими инструментами, Хиниш указывает на то, что многие люди страдают от “усталости от блестящих объектов” и предпочитают использовать знакомые инструменты, такие как Excel. Однако ограничения Excel могут быть препятствием в будущей работе, поскольку он не может обрабатывать большие объемы данных и внешние факторы для установления причинно-следственных связей. Чтобы получить более глубокие понимание, практикам необходимо переходить к использованию более продвинутых инструментов, способных справиться с сложностями современных цепей поставок.
Обсуждение касается роли технологий в управлении цепями поставок, проблем построения доверия к алгоритмам и важности организационного лидерства в развитии культуры, которая принимает изменения.
Хиниш подчеркивает необходимость новой рабочей силы, которая доверяет алгоритмам, не полностью понимая, как они работают. Она приводит пример поиска в Google, где пользователи полагаются на алгоритмы машинного обучения для предоставления актуальных результатов, не полностью понимая основной процесс. Чтобы построить доверие к технологиям, организации должны связать индивидуальный уровень с более крупным организационным уровнем и торговыми партнерами, понимая ценность технологии как средства и признавая преимущества сотрудничества.
Разговор переходит к вопросу о том, полностью ли практики понимают используемые ими инструменты. Верморель признает, что история использования корпоративного программного обеспечения была плохой за последние несколько десятилетий. Многие крупные компании имеют прикладные ландшафты, заполненные случайной сложностью, которая не отражает фактической сложности бизнеса. Эта сложность может быть обусловлена устаревшими архитектурами программного обеспечения, решениями, принятыми поставщиками по причинам, которые больше не актуальны, и слишком широким программным обеспечением, которое пытается удовлетворить различным отраслям, но в результате становится громоздким и неэффективным. Верморель отмечает, что не существует естественного процесса для очистки и избавления от этой случайной сложности.
По мере того как обсуждение переходит к созданию доверия в крупномасштабных сетях, Хиниш подчеркивает сложность развития доверия без инклюзивного лидерства и культуры, которая приветствует обучение, неудачи и любопытство. Организации должны уделить время пониманию компромиссов и эффективному управлению изменениями. Хиниш делится своими собственными опытами в качестве практика и консультанта, подчеркивая, что создание пространства для трансформации является ключевым, поскольку изменение является непрерывным процессом.
Хиниш использует аналогию, чтобы объяснить процесс цифровой трансформации: посадка цветка требует спелой почвы, и нельзя просто бросить семя и ожидать, что оно расцветет. Аналогично, организации должны обеспечить создание правильной среды перед внедрением новых инструментов, поскольку автоматизация плохих процессов и поведения не приведет к положительным результатам.
В интервью подчеркивается важность создания доверия в технологии, понимание ограничений существующего корпоративного программного обеспечения и развитие культуры, которая приветствует изменения и обучение. Хотя беседа не приводит к окончательному выводу, она предоставляет ценные идеи о вызовах и возможностях, с которыми сталкивается управление цепями поставок в эпоху цифровой трансформации.
Полный текст
Кирен Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы рады приветствовать Шери Хиниш, лидера мышления в области цепей поставок, которая также с любовью называется Королевой цепей поставок. Сегодня мы хотим услышать ее мнение об этой идее доверия и о том, как мы можем его построить в наших сетях. Итак, Шери, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня.
Шери Хиниш: Спасибо, что пригласили меня.
Кирен Чандлер: Возможно, в качестве первого шага вы могли бы рассказать нам немного больше о себе и о вашем опыте.
Шери Хиниш: Конечно. Я считаю, что цепи поставок имеют силу изменить мир, и я посвятила свою карьеру адвокации, обмену опытом и переосмыслению стратегии цепей поставок в области SNOP и управления талантами. Я помогаю руководителям и специалистам переосмыслить свой подход к цепи поставок через призму технологий, устойчивости и лидерства. В настоящее время моя работа в основном сосредоточена на стратегии и предоставлении идей по новым тенденциям, таким как использование социальных медиа с определенной целью. Я также являюсь сторонницей женщин в области науки, техники, инженерии и математики. Я очень рада присоединиться к вам. Я уже некоторое время следую за вами на YouTube, и в настоящее время я нахожусь в последнем году обучения в Гарварде. У меня около 15 лет формального образования в области устойчивости цепей поставок, но я обещала своему мужу, что это будет моя последняя степень.
Кирен Чандлер: Мне хотелось бы спросить вас, можете ли вы рассказать нам немного о истории возникновения имени Королева цепей поставок? Откуда оно появилось?
Шери Хиниш: Конечно. Все началось с прозвища, которое мне дали, когда я работала в индустрии. Меня назвали Королевой цепей поставок по двум причинам: первая - моя способность упрощать сложное, а вторая - быть связующим звеном не только между поколениями рабочей силы, но и сидя в комнате, полной докторов наук, где каждый думает, что он все понимает, и способность действительно мобилизовать людей и работать вместе для достижения общей цели в масштабных трансформациях. Затем я зарегистрировала это как товарный знак.
Кирен Чандлер: Идея упрощения сложного - это то, что мы определенно пытаемся делать здесь, на Lokad TV. Иногда это вызов. Джоаннес, наша тема сегодня - это построение доверия. Каков ваш первоначальный обзор этой концепции доверия, особенно в цепях поставок?
Джоаннес Верморель: Мое представление заключается в том, что доверие часто искажается средствами массовой информации. Например, люди представляют деловые отношения как нечто очень формальное, с множеством контрактов, юристов и рукопожатий. На самом деле все гораздо более хаотично и обыденно, где в основном все просто происходит. Доверие - это нечто, что вы видите или ощущаете; это неочевидно. Оно как бы окружает вас, и, на самом деле, забавно то, что вы обычно не видите доверия, но вы можете заметить, когда в воздухе царит недоверие. Это проявляется в напряжении, и поэтому доверие - это нечто довольно противоречивое, я бы сказал, в популярных представлениях. Забавно то, что в цепях поставок, возможно, с хорошими намерениями, многие люди имеют плохие рефлексы в этих областях и интуитивно не делают то, что будет способствовать уровню окружающего доверия.
Киран Чандлер: Когда мы смотрим на самые успешные компании в мире, такие как Apple и Microsoft, в основе мы доверяем им. Я имею в виду, я не помню, когда в последний раз читал условия использования. Но Шери, каким образом эти компании смогли построить такой уровень доверия? Что они сделали?
Шери Хиниш: Да, так что, если я могу вернуться к моему предыдущему комментарию о упрощении сложного, все просто: не делайте ничего, что вызывает недоверие. Все просто. Но если серьезно, реальность в том, что доверие сложно, потому что люди сложны, и когда мы думаем о доверии, оно часто связано с чувствами, так же как и с демонстрацией способности быть надежным через действия. Я думаю, что несколько вещей способствуют недоверию в цепях поставок и в сетях создания ценности: сопротивление изменениям, страх, ситуационная власть, зависимость и риск. Все эти вещи играют роль в системной динамике и влияют на наши взаимодействия с поставщиками и клиентами. Я думаю, что самые успешные люди сосредотачиваются на прозрачности и исполнении своих обещаний. Доверие не является целью; это скорее результат после исполнения обещаний.
Киран Чандлер: Йоаннес, мы все очень людские, и потеря доверия может произойти в течение мгновения. Что вы заметили, что приводит к этому врожденному недоверию?
Йоаннес Верморель: Я имею в виду, есть много вещей. Например, многие вещи, где это может быть немного контринтуитивно, это то, что есть простые вещи, которые являются, как бы, двигателями для генерации недоверия. Например, штрафы. Вы можете быть очень рациональным и сказать: “Хорошо, мы будем применять штрафы к нашим поставщикам, когда они не достигают номинальной производительности”. Это выглядит очень рационально, но как только вы это сделаете, вы сделаете себе врага из поставщика. Когда вы в первый раз пытаетесь взыскать штраф в реальной жизни и хотите вернуть деньги у поставщика, потому что они не доставили вовремя, это начинается с первого доллара. Это даже не обязательно большие суммы. Когда вы пытаетесь взыскать штраф за дефицит товара у поставщика, вы попадаете в комнату войны эго, и это как рецепт для постоянного возникновения проблем. То же самое происходит, когда вы предлагаете финансовые стимулы людям для выполнения определенных задач. Например, когда вы предлагаете финансовые стимулы покупателям для получения самой низкой цены, они получат самую низкую цену, да, но, возможно, они также получат нереально высокий минимальный объем заказа в процессе. Таким образом, вы оказываетесь в очень запутанной ситуации, где вы вините в закупках, которые сделали что-то очень плохое, например, переговоры о супер-высоких минимальных объемах заказа, потому что у них был такой стимул. Затем люди теряют доверие к способности команды закупок делать правильные вещи, потому что у них был этот своего рода псевдо-рациональный стимул. Таким образом, недоверие часто возникает из наивных попыток поверхностного рационализма или псевдо-рационализма.
Киран Чандлер: И с точки зрения цепей поставок, когда мы смотрим на отрасль цепей поставок, особенно в современное время, существует множество различных сетей, взаимодействующих друг с другом очень особенным образом. Что вы заметили относительно того, как эти сети работают вместе?
Шери Хиниш: Я думаю, что я бы повторила то, что было сказано только что, и что сети в целом могут быть неработоспособными и несотрудничающими по своей природе. Когда вы добавляете этот аспект цифровизации и ускорения технологий, в сочетании с характером торговых отношений внутри и за пределами стен, все становится крайне неоднозначным. Я могу привести примеры из своей собственной карьеры, когда я работала в специальной химии: поставщики также были конкурентами, а клиенты также были конкурентами в соглашениях о толлинге. Есть и другие примеры, которые мы можем использовать из сферы продуктов питания, где частные марки супермаркетов часто конкурируют с более известными продуктами на полке, которые часто имеют отношение к производству.
Киран Чандлер: Так что я думаю, что нам действительно нужны глобальные стандарты, и это касается не только сетей, но и того, как мы можем сотрудничать более эффективно. Не вводя сюда теорию игр или, знаете, классическую проблему заключенного, но нам нужно меньше дезертировать и больше сотрудничать и понимать силу этого сотрудничества, не только в мире, который мы разделяем, взаимодействуя с промышленными системами, технологическими системами и природными системами, но и взаимодействуя друг с другом внутри нашей собственной организации, с торговыми партнерами и в сетях.
Шери Хиниш: Да, это действительно интересный пример различия между конкурентами и поставщиками. Я имею в виду, что мы сталкивались с этим в авиационной отрасли, поскольку некоторые крупные авиакомпании фактически сотрудничают, чтобы делиться запасными частями. Но это создает уровень неопределенности, Джоаннес, не так ли?
Джоаннес Верморель: Это интересно, потому что сотрудничество очень выгодно. Я имею в виду, что, в конечном счете, вещи работают лучше, когда вы тесно сотрудничаете с конкурентами. Это работает настолько хорошо, что даже есть термин для этого, когда вы полностью синхронизированы со своим конкурентом; это называется картелем. И тогда у вас возникают ситуации с неоднозначностью, где, да, абсолютно, для работы картеля вам нужен очень высокий уровень доверия между этими организациями. Но затем у вас возникает другая проблема, заключающаяся в том, что, делая это, вы обычно вызываете большое количество недоверия со стороны остального мира, который вдруг смотрит на вас и говорит: “Вы так тесно сотрудничаете, что я не уверен, что вы действительно действуете в глобальных интересах остального мира”. Но это сложно, потому что, фактически, сотрудничество работает очень хорошо. И, например, эти авиакомпании делают все возможное, чтобы решить проблему отсутствующей запасной части для самолета, поскольку это может вызвать огромные проблемы - самолет на земле. Авиакомпании сотрудничают друг с другом, чтобы минимизировать проблемы для пассажиров. Потому что, на самом деле, когда пассажир получает огромную задержку в аэропорту, он просто помнит, что авиакомпании иногда являются настоящей головной болью и что вы можете столкнуться с двухдневной задержкой рейса. Таким образом, это чистый убыток практически для всей отрасли, а не только для одной авиакомпании.
Киран Чандлер: Давайте остановимся на этой теме цепочки поставок и, возможно, рассмотрим отношение пользователей к некоторым инструментам, которыми они фактически пользуются. Исходя из вашего опыта, можно ли сказать, что практики в области цепочки поставок действительно доверяют инструментам и программному обеспечению, которыми они в настоящее время пользуются?
Шери Хиниш: Я думаю, что люди в целом устали от блестящих объектов, и многие предпочитают использовать Excel. Excel работает для некоторых организаций, где они имеют контроль и ощущают большую уверенность в высококонтактной среде. Я думаю, что корневая причина заключается в том, что существует недоверие из-за разрозненных ИТ-систем и данных силосов. Я помню, что в своей карьере в качестве специалиста по прогнозированию спроса у меня было много данных. Их было предостаточно. У меня были кучи готовых отчетов на столе, но мне больше всего не хватало именно понимания. Реальность заключается в том, что в будущем работы Excel сможет вам помочь только в определенной степени, потому что он просто не может привлечь огромное количество данных и внешних факторов для формирования тех причинно-следственных связей, которые вам действительно нужны, и которые происходят за пределами стен вашей компании. Чтобы получить более глубокие понимания, вам действительно нужно переходить к использованию инструментов, использованию цифровой цепочки поставок, хотя я думаю, что это слово слишком часто используется. Эта трансформация необходима и включает в себя как технологические прорывы в области искусственного интеллекта и машинного обучения, так и мобилизацию нового трудового потенциала и новый способ работы. Более современные подходы требуют от людей
Киран Чандлер: Они требуют от людей доверия алгоритмам, не полностью понимая, как они работают, и это сложно. Можете ли вы привести пример в этой связи?
Шери Хиниш: Конечно. Давайте возьмем что-то вроде поиска в Google. Мы обычно полагаемся на машинное обучение, когда вводим фразу и прокручиваем, возможно, пять или десять рекомендаций. Как часто люди действительно прокручивают страницу два или страницу три? Так что, я думаю, есть мост, на котором мы можем научиться доверять, но это действительно потребует связывания “почему” на индивидуальном уровне, а затем распространения этого на всю вашу организацию, цепочки поставок и торговых партнеров. Как вы упомянули ранее, люди должны понять ценность полагаться на технологию как на средство и понимать, что сотрудничество действительно обеспечивает скорость достижения ценности, которая необходима в современном деловом мире.
Киран Чандлер: Это тема, которую мы уже так много раз затрагивали: полностью ли практики понимают инструменты, которыми они пользуются? Это сложно, верно?
Жоанн Верморель: Да, это сложно. К сожалению, история предприятийского программного обеспечения была довольно плохой в последние несколько десятилетий. Мое поверхностное наблюдение заключается в том, что когда я смотрю на прикладной ландшафт любой достаточно крупной компании, скажем, с оборотом свыше полутора миллиардов долларов, это гора случайной сложности. Эта сложность даже не приближается к реальной сложности бизнеса; она отражает вещи, которые им совершенно не имеют отношения. Это могут быть старые архитектурные решения программного обеспечения, принятые поставщиком десятилетия назад по причинам, которые давно ушли в прошлое, но они все еще являются основой программного обеспечения по какой-то причине. Это может быть связано с тем, что программное обеспечение обслуживает большой разнообразный набор отраслей, поэтому они имеют множество вариантов, которые абсолютно не имеют отношения к их конкретному случаю. Это называется надувным программным обеспечением: слишком широким программным обеспечением, которое может делать все, но слишком много для конкретных потребностей.
Когда вы смотрите на историю десятилетие за десятилетием, естественно не кажется, что она движется в направлении, когда, несмотря на то, насколько хорошей может быть технология, она фактически сойдется к чему-то, что является супер практичным и полезным. Это связано с тем, что нет естественного процесса по очистке и избавлению от этой случайной сложности. Эти системы обычно строго аддитивны, где каждый слой добавляется поверх предыдущего, и вы получаете много слоев. Чем старше компания, тем древнее компания, тем больше слоев вы найдете.
Киран Чандлер: “Знаете, сколько слоев вокруг, и они только продолжают расти вечно. Да, и мы начинаем немного завершать вопрос, и мы находимся в очень мировой экономике. У вас есть многонациональные корпорации, у которых есть отделы в разных странах, разные отделы, и мы говорим о сетях огромного масштаба. Трудно ли построить доверие во всех этих сетях и создать эти линии коммуникации?”
Шери Хиниш: “Да, я думаю, это сложно. Это слон в комнате. Это, на мой взгляд, происходит через призму организационного лидерства и управления изменениями. Трудно построить доверие без инклюзивного лидерства и культуры, которая действительно принимает учение, принимает неудачу, любопытство, и организация должна уделить время, чтобы по-настоящему понять эти компромиссы и управление изменениями. Знаете, я была практикующим специалистом. Я была планировщиком спроса. Я продвигалась по карьерной лестнице, и я думаю, когда вы чувствуете, что вы просто зубец в машине или исключительное предупреждение или переопределение, это может подорвать мораль.”
Жоанн Верморель: “Я консультировал организации, которые смогли успешно построить сети масштаба, но я также видел, как это терпит полный провал. И я думаю, что большинство людей просто не переступают через этот барьер изменений. Однако ключевой ингредиент - это уделение времени для создания пространства для этого преобразования, убедитесь, что вы готовы и понимаете, что изменение непрерывно. Это не то, что вы просто приходите в понедельник утром, запускаете и имеете цифровую трансформацию; мы преобразованы, верно? Это не работает так. Технология - это инструмент. Это средство, и вы должны создать среду, где люди, на всех уровнях организации, во всей ценовой сети, понимают, что такое развитие связано с их эффективностью в работе и радостью клиента, потому что именно для этого мы все в бизнесе. Так что аналогия, которую я использую в своих проектах, заключается в том, что когда вы думаете о посадке цветка, вы должны убедиться, что почва зрела, хорошо? Вы не можете просто зайти, бросить семя и время от времени поливать почву, и надеяться, что цветок расцветет. Это гораздо сложнее. И если мы думаем об этой аналогии, то есть параллели с цифровой трансформацией. Вы должны убедиться, что почва зрела, что корни целы, прежде чем ожидать красивого цветка через две недели, два года, два десятилетия. Поэтому сосредоточьтесь на почве, сосредоточьтесь на создании правильной среды, прежде чем внедрять инструмент, который просто позволяет вам добраться туда еще быстрее, когда вы автоматизируете плохие процессы и плохие поведения.”
Шери Хиниш: “Хорошо, нам придется закончить, но спасибо за ваше время. Вот и все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем эпизоде. Пока пока.
Киран Чандлер: “Хорошо, мы должны закончить, но спасибо за ваше время. Вот и все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем эпизоде. Пока пока.
