00:00:08 Presentando a Sheri Hinish y discutiendo la confianza en las cadenas de suministro.
00:01:46 El origen del apodo de Sheri, “The Supply Chain Queen”.
00:04:30 La confianza como resultado de cumplir promesas en empresas exitosas.
00:05:52 Factores que llevan a la desconfianza, como las penalizaciones y los incentivos pobres.
00:07:55 Consecuencias de los incentivos mal ubicados y la falta de confianza en los equipos de compra.
00:09:31 Cooperación entre competidores y posibles beneficios y desventajas.
00:12:15 La relación de los usuarios con las herramientas de la cadena de suministro y la confianza en el software.
00:13:35 Transición hacia enfoques modernos y confianza en los algoritmos.
00:15:11 Dificultad de los profesionales para comprender completamente sus herramientas y la complejidad del software empresarial.
00:17:01 El desafío de construir confianza en redes multinacionales grandes.
00:18:00 La importancia del liderazgo inclusivo y aceptar el fracaso.
00:19:01 El cambio como un proceso continuo y la tecnología como facilitador.
00:20:12 La importancia de crear el entorno adecuado para la transformación digital.
Resumen
En este episodio, el presentador Kieran Chandler entrevista a la líder de pensamiento en supply chain Sheri Hinish y al fundador de Lokad Joannes Vermorel sobre la confianza en las redes de supply chain. Hinish enfatiza la importancia del liderazgo inclusivo y una cultura de aprendizaje para construir confianza, mientras que Vermorel habla sobre los desafíos del software empresarial desactualizado. Ambos coinciden en que fomentar la confianza es crucial para relaciones positivas, innovación y crecimiento en la gestión de la cadena de suministro. La conversación también explora el papel de la tecnología, las complejidades de la confianza en las relaciones de la cadena de suministro y la necesidad de que las organizaciones creen un entorno de apoyo para la transformación digital.
Resumen Extendido
En este episodio de Lokad TV, el presentador Kieran Chandler entrevista a Sheri Hinish, una líder de pensamiento en supply chain conocida como la Supply Chain Queen, y a Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro. El tema de discusión gira en torno al concepto de confianza en las redes de supply chain.
Sheri Hinish comienza compartiendo su experiencia, afirmando que cree que las cadenas de suministro tienen el poder de cambiar el mundo. Con una carrera enfocada en abogar, compartir y repensar la estrategia de la cadena de suministro, ayuda a ejecutivos y profesionales a reimaginar su enfoque de la gestión de la cadena de suministro a través de la tecnología, la sostenibilidad y el liderazgo. Actualmente, su trabajo se centra en la estrategia y en proporcionar información sobre tendencias emergentes como las redes sociales con un propósito. Hinish también aboga por las mujeres en STEAM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería, Arte y Matemáticas) y está completando su título en la Universidad de Harvard.
Hinish explica que el apodo “Supply Chain Queen” se le dio por dos razones. En primer lugar, tiene la capacidad de simplificar conceptos complejos en la gestión de la cadena de suministro. En segundo lugar, puede cerrar la brecha entre diferentes generaciones de trabajadores y unir a las personas en mega-transformaciones a través de un propósito común.
Joannes Vermorel comparte sus reflexiones sobre la confianza en las cadenas de suministro, señalando que a menudo se malinterpreta en los medios de comunicación. La confianza no es algo tangible, sino más bien un factor ambiental y sutil en las relaciones. Por lo general, se hace evidente cuando hay desconfianza, tensión o un problema de confianza. Vermorel señala que las personas en las cadenas de suministro a menudo tienen instintos contraintuitivos que no contribuyen a construir confianza.
Al discutir cómo empresas exitosas como Apple y Microsoft han logrado construir confianza, Hinish sugiere que se reduce a no hacer nada que genere desconfianza. La confianza es una emoción compleja y un factor importante en los negocios, que afecta aspectos como la velocidad de innovación y la riqueza percibida de toda una nación.
La confianza es un elemento crucial en la gestión de la cadena de suministro y puede tener un impacto significativo en el éxito general de un negocio. Tanto Sheri Hinish como Joannes Vermorel enfatizan la importancia de comprender y fomentar la confianza dentro de las cadenas de suministro para promover relaciones positivas, innovación y crecimiento.
La conversación explora las complejidades de la confianza en las relaciones de la cadena de suministro, el impacto de las penalizaciones y los incentivos, los desafíos de las redes de cadena de suministro modernas y la relación entre los profesionales de la cadena de suministro y sus herramientas.
La confianza en las cadenas de suministro a menudo se asocia con sentimientos, así como con la capacidad demostrada, y puede verse influenciada por factores como la resistencia al cambio, el miedo, el poder situacional, la dependencia y el riesgo. Hinish cree que las relaciones exitosas en la cadena de suministro se centran en la transparencia y en cumplir las promesas. La confianza no es el objetivo, sino más bien un resultado de cumplir esas promesas.
Vermorel señala que ciertas prácticas, como aplicar penalizaciones a los proveedores que no cumplen con los estándares de rendimiento, pueden generar desconfianza. Las penalizaciones pueden parecer racionales, pero pueden generar conflictos, convirtiendo al proveedor en un adversario. De manera similar, los incentivos financieros pueden tener consecuencias no deseadas, como que los compradores se centren en el precio más bajo y sacrifiquen otros aspectos de la cadena de suministro, lo que puede generar desconfianza.
Las cadenas de suministro modernas consisten en redes complejas que pueden no ser cooperativas por diseño, lo que lleva a la ambigüedad. La aceleración de la digitalización y la tecnología complica aún más estas relaciones. Hinish sugiere que se necesitan estándares globales y una colaboración efectiva para mejorar la cooperación y reducir las deserciones. Esto puede beneficiar no solo a las organizaciones individuales, sino también a toda la industria.
Un ejemplo interesante de cooperación entre competidores es el intercambio de piezas de repuesto entre aerolíneas. Vermorel señala que la cooperación puede ser muy gratificante, pero también puede generar situaciones ambiguas, como los cárteles, que pueden generar desconfianza en el resto del mundo. Sin embargo, la cooperación puede ser beneficiosa, como lo demuestran las aerolíneas que trabajan juntas para minimizar los retrasos y mejorar la experiencia general para los pasajeros.
En cuanto a la relación entre los profesionales de la cadena de suministro y las herramientas que utilizan, Hinish señala que muchas personas sufren de “fatiga del objeto brillante” y prefieren usar herramientas familiares como Excel. Sin embargo, las limitaciones de Excel pueden ser un obstáculo en el futuro del trabajo, ya que no puede manejar grandes cantidades de datos y externalidades para formar relaciones causales. Para obtener una comprensión más profunda, los profesionales deben pasar a utilizar herramientas más avanzadas que puedan manejar las complejidades de las cadenas de suministro modernas.
La discusión gira en torno al papel de la tecnología en la gestión de la cadena de suministro, los desafíos de construir confianza en los algoritmos y la importancia del liderazgo organizacional para fomentar una cultura que abrace el cambio.
Hinish enfatiza la necesidad de una nueva fuerza laboral que confíe en los algoritmos sin comprender completamente cómo funcionan. Ella da el ejemplo de una búsqueda en Google, donde los usuarios confían en los algoritmos de aprendizaje automático para proporcionar resultados relevantes sin comprender completamente el proceso subyacente. Para generar confianza en la tecnología, las organizaciones deben conectar el nivel individual con el nivel organizacional más amplio y los socios comerciales, comprendiendo el valor de la tecnología como facilitador y reconociendo los beneficios de la cooperación.
La conversación se centra en si los profesionales comprenden completamente las herramientas que están utilizando. Vermorel reconoce que el historial del software empresarial ha sido pobre en las últimas décadas. Muchas grandes empresas tienen paisajes aplicativos llenos de complejidad accidental que no refleja la complejidad real del negocio. Esta complejidad se puede atribuir a arquitecturas de software obsoletas, decisiones tomadas por proveedores por razones que ya no son relevantes y software demasiado amplio que intenta adaptarse a diversas industrias pero termina siendo inflado e impráctico. Vermorel señala que no parece haber un proceso natural para limpiar y deshacerse de esta complejidad accidental.
A medida que la discusión se centra en generar confianza en redes a gran escala, Hinish destaca la dificultad de fomentar la confianza sin un liderazgo inclusivo y una cultura que abrace el aprendizaje, el fracaso y la curiosidad. Las organizaciones deben tomarse el tiempo para comprender los compromisos y gestionar el cambio de manera efectiva. Hinish comparte sus propias experiencias como profesional y consultora, enfatizando que crear espacio para la transformación es clave, ya que el cambio es un proceso continuo.
Hinish utiliza una analogía para explicar el proceso de transformación digital: plantar una flor requiere un suelo maduro y no se puede simplemente dejar caer una semilla y esperar que florezca. De manera similar, las organizaciones deben asegurarse de crear el entorno adecuado antes de implementar nuevas herramientas, ya que automatizar procesos y comportamientos deficientes no dará resultados positivos.
La entrevista destaca la importancia de generar confianza en la tecnología, comprender las limitaciones del software empresarial actual y fomentar una cultura que abrace el cambio y el aprendizaje. Si bien la conversación no llega a una conclusión definitiva, proporciona ideas valiosas sobre los desafíos y oportunidades que enfrenta la gestión de la cadena de suministro en la era de la transformación digital.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, nos complace contar con Sheri Hinish, una líder de pensamiento en la cadena de suministro que también ha sido conocida cariñosamente como la Reina de la Cadena de Suministro. Hoy, vamos a conocer sus opiniones sobre esta idea de la confianza y cómo podemos construirla en nuestras redes. Así que Sheri, muchas gracias por unirte a nosotros hoy.
Sheri Hinish: Gracias por tenerme.
Kieran Chandler: Tal vez como punto de partida, ¿podrías contarnos un poco más sobre ti y tu experiencia?
Sheri Hinish: Claro. Así que, creo que las cadenas de suministro tienen el poder de cambiar el mundo, y he hecho una carrera abogando, compartiendo y repensando la estrategia de la cadena de suministro en torno a SNOP y la gestión del talento. Ayudo a ejecutivos y profesionales a reimaginar su enfoque de la cadena de suministro a través de la tecnología, la sostenibilidad y el liderazgo. En este momento, mi trabajo se centra principalmente en la estrategia y en proporcionar ideas sobre tendencias emergentes como las redes sociales con un propósito. También soy una gran defensora de las mujeres en STEAM. Estoy súper emocionada de unirme a ustedes. Los he estado siguiendo en YouTube durante un tiempo y actualmente estoy en mi último año en Harvard. Tengo unos 15 años de educación formal en el ámbito de la sostenibilidad de la cadena de suministro, pero le he prometido a mi esposo que este será mi último título.
Kieran Chandler: Tengo que preguntarte, ¿puedes contarnos un poco sobre la historia detrás del nombre, la Reina de la Cadena de Suministro? ¿De dónde viene eso?
Sheri Hinish: Claro. En realidad, comenzó como un apodo cuando estaba en la industria. Me llamaron la Reina de la Cadena de Suministro por dos razones: la primera fue mi capacidad para simplificar lo complejo, y la segunda fue ser un puente no solo para las generaciones de trabajadores, sino también para estar en una habitación llena de personas con doctorados, donde todos creen que lo tienen resuelto, y poder realmente lograr que las personas se movilicen y trabajen juntas a través de un propósito común en mega transformaciones. Luego lo registré como marca comercial.
Kieran Chandler: La idea de simplificar lo complejo es algo que definitivamente intentamos hacer aquí en Lokad TV. A veces es un desafío. Joannes, nuestro tema de hoy trata sobre la construcción de la confianza. ¿Cuál es tu visión general inicial sobre este concepto de confianza, especialmente en las cadenas de suministro?
Joannes Vermorel: Mi visión general es que la confianza es algo que generalmente se representa de manera incorrecta por los medios de comunicación. Por ejemplo, las relaciones comerciales se representan como algo muy formal con muchos contratos, abogados y personas estrechándose las manos. La realidad es algo mucho más desordenado y mundano, donde en su mayoría las cosas simplemente suceden. La confianza no es algo que se vea o se toque; no es obvia. Es algo así como ambiental, y en realidad, lo curioso es que generalmente no se ve la confianza, pero se puede notar cuando hay desconfianza en el aire. Es cuando hay tensión, y por lo tanto, la confianza es algo bastante contraintuitivo, diría yo, en las representaciones populares. Lo curioso es que, en las cadenas de suministro, probablemente con buena intención, muchas personas tienden a tener malos reflejos en estas áreas, y no necesariamente hacen cosas intuitivas que vayan a contribuir positivamente al grado de confianza ambiental.
Kieran Chandler: Cuando miramos a las empresas más exitosas del mundo, como Apple y Microsoft, fundamentalmente confiamos en ellas. Quiero decir, no recuerdo la última vez que leí los términos y condiciones. Pero Sheri, ¿cómo han logrado estas empresas construir ese nivel de confianza? ¿Qué han hecho?
Sheri Hinish: Sí, si puedo volver a mi comentario anterior sobre simplificar lo complejo, es simple: no hagas nada que genere desconfianza. Es así de simple. Pero hablando en serio, la realidad es que la confianza es compleja porque los seres humanos son complejos, y cuando pensamos en la confianza, a menudo se asocia con sentimientos tanto como con la capacidad demostrada de ser confiable a través de la acción. Creo que hay algunas cosas que contribuyen a la desconfianza en las cadenas de suministro y en las redes de valor: resistencia al cambio, miedo, poder situacional, dependencia y riesgo. Todas estas cosas entran en juego en la dinámica del sistema y en las influencias cuando pensamos en nuestras interacciones con proveedores y clientes. Creo que las personas más exitosas se centran en la transparencia y en cumplir lo que dicen que harán. La confianza no es necesariamente el objetivo; es más bien un resultado después de cumplir tus promesas.
Kieran Chandler: Joannes, todos somos muy humanos, y la idea de perder la confianza puede suceder en cuestión de momentos. ¿Qué has observado que lleva a esta especie de desconfianza inherente?
Joannes Vermorel: Quiero decir, hay muchas cosas. Por ejemplo, muchas de las cosas donde puede ser un poco contraintuitivo es que hay cosas simples que son, como, literalmente motores para generar desconfianza. Por ejemplo, las penalizaciones. Puedes ser muy racional y decir: “Ok, vamos a aplicar penalizaciones a nuestros proveedores cuando no cumplan con el rendimiento nominal”. Parece muy racional, pero en el momento en que haces eso, te conviertes en enemigo del proveedor. La primera vez que intentas aplicar una penalización en la vida real y quieres que te devuelvan algo de dinero porque el proveedor no entregó a tiempo, comienza desde el primer dólar. Ni siquiera tiene que ser grandes cantidades. En el momento en que intentas cobrar una penalización por faltante de stock a un proveedor, entrarás en una sala de guerra de egos, y es como una receta para la generación continua de problemas. Lo mismo sucede cuando das incentivos financieros a las personas para realizar ciertas tareas. Por ejemplo, cuando das incentivos financieros a los compradores para obtener el precio más bajo, obtendrán el precio más bajo, sí, pero tal vez también obtendrán cantidades mínimas de pedido MOQs insanas en el proceso. Así que terminas con una situación muy complicada donde solo culpas a compras, que hizo algo muy malo, como negociar MOQs súper altas porque tenían este incentivo. Luego, las personas pierden la confianza en la capacidad del equipo de compras para hacer lo correcto porque tenían este tipo de incentivo seudoracional en su lugar. Por lo tanto, la desconfianza surge con frecuencia de intentos ingenuos de racionalismo superficial o seudoracionalismo.
Kieran Chandler: Y desde una perspectiva de la cadena de suministro, cuando miramos la industria de la cadena de suministro, especialmente en la actualidad, hay muchas redes diferentes que interactúan entre sí de una manera muy particular. ¿Qué has observado sobre cómo funcionan juntas estas redes?
Sheri Hinish: Creo que haría eco de lo que se acaba de decir, y que las redes en general en su conjunto pueden ser inoperables y no cooperativas por diseño. Cuando agregas este sabor de digitalización y la aceleración de la tecnología, junto con la naturaleza de las relaciones comerciales dentro y fuera de las cuatro paredes, se vuelve altamente ambiguo. Puedo proporcionar ejemplos de mi propia carrera cuando estaba en productos químicos especializados: los proveedores también eran competidores, y los clientes también eran competidores en acuerdos de fabricación por encargo. Hay otros ejemplos que podemos usar de productos frescos, donde las marcas privadas de los supermercados a menudo compiten contra productos más conocidos en el estante, quienes a menudo tienen una participación en la producción de
Kieran Chandler: Así que creo que realmente necesitamos estándares globales, y no solo en las redes, sino en cómo podemos colaborar de manera más efectiva. No para introducir la teoría de juegos o, ya sabes, el clásico dilema del prisionero aquí, pero necesitamos defectar menos y ser más cooperativos y comprender el poder de esa cooperación, no solo en el mundo que compartimos, cómo interactuamos con los sistemas industriales, los sistemas tecnológicos y los sistemas naturales, sino también cómo interactuamos entre nosotros en nuestra propia organización, con socios comerciales y en redes.
Sheri Hinish: Sí, es un ejemplo muy interesante que tienes ahí entre esta diferencia entre competidores y proveedores. Quiero decir, eso es algo que hemos experimentado aquí en la industria aeroespacial, ya que algunas de las grandes aerolíneas están trabajando juntas para compartir sus repuestos. ¿Esto introduce un nivel de ambigüedad, Joannes?
Joannes Vermorel: Es interesante porque ves que la cooperación es muy gratificante. Quiero decir, hasta el punto en que, ya sabes, las cosas suelen funcionar mejor cuando cooperas intensamente con tus competidores. Funciona tan bien que incluso hay un término para cuando estás completamente en sintonía con tu competidor; se llama cartel. Y luego te encuentras con situaciones ambiguas donde, sí, absolutamente, para que un cartel funcione, necesitas un alto grado de confianza entre esas organizaciones. Pero luego te encuentras con otro problema, que es que al hacer eso, generalmente generas una gran cantidad de desconfianza en el resto del mundo, que de repente te mira y dice: “Ustedes están cooperando tan estrechamente que no estoy seguro de que estén actuando en los intereses globales del resto del mundo”. Pero es difícil porque, de hecho, la cooperación funciona mucho. Y por ejemplo, esas aerolíneas, se trata de cuando tienes una pieza de repuesto faltante para una aeronave, puede causar un gran problema: aeronaves en tierra. Las aerolíneas están cooperando enormemente entre sí para resolver este problema, para minimizar los problemas para los pasajeros. Porque en realidad, cuando un pasajero sufre un gran retraso en un aeropuerto, solo recuerda que las aerolíneas a veces son un verdadero dolor y que puedes terminar con un retraso de dos días para un vuelo. Básicamente, es una pérdida neta para casi toda la industria, no solo para una aerolínea.
Kieran Chandler: Sigamos con ese tema de la cadena de suministro y tal vez exploremos la relación que los usuarios tienen con algunas de las herramientas que están utilizando. Según tu experiencia, ¿dirías que los profesionales de la cadena de suministro realmente confían en las herramientas y el software que están utilizando actualmente?
Sheri Hinish: Creo que las personas, en general, tienen fatiga de objetos brillantes, y muchas personas están más contentas usando Excel. Excel funciona para algunas organizaciones donde tienen control y sienten un mayor grado de confianza en un entorno de alto contacto. Creo que la causa raíz es la desconfianza que se genera al tener sistemas de TI y datos dispersos silos. Recuerdo, en mi carrera como demand planner, estaba rodeada de datos. No había escasez. Tenía montones de informes predefinidos en mi escritorio, pero lo que más necesitaba eran ideas. La realidad es que, en el futuro del trabajo, Excel solo te llevará hasta cierto punto porque simplemente no puede recopilar toneladas de datos y externalidades para formar esas relaciones causales que realmente necesitas, que ocurren fuera de las cuatro paredes de tu empresa. Para obtener esas ideas más profundas, realmente tienes que pasar a utilizar las herramientas, utilizar la cadena de suministro digital, aunque creo que se usa demasiado. Esa transformación es necesaria e incluye tanto los avances tecnológicos en IA y ML como la movilización de una nueva fuerza laboral y una nueva forma de trabajar. Los enfoques más modernos requieren que las personas
Kieran Chandler: Requieren que las personas confíen en los algoritmos sin comprender completamente cómo funcionan, y eso es difícil. ¿Puedes compartir un ejemplo al respecto?
Sheri Hinish: Claro. Tomemos algo como una búsqueda en Google. Normalmente confiamos en el aprendizaje automático cuando escribimos una frase y navegamos por tal vez las cinco o diez recomendaciones principales. ¿Con qué frecuencia la gente realmente navega más allá de la página dos o tres? Entonces, creo que hay un puente que podemos aprender a confiar, pero realmente va a requerir conectar el “por qué” a nivel individual y luego hacer que eso se extienda a través de su organización, sus cadenas de suministro y sus socios comerciales. Como mencionaste antes, las personas necesitan comprender el valor de confiar en la tecnología como un habilitador y que la cooperación realmente proporciona la velocidad de valor que se necesita en el mundo empresarial moderno de hoy.
Kieran Chandler: Este es un tema del que hemos hablado muchas veces antes: ¿los profesionales comprenden completamente las herramientas que están utilizando? Es difícil, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Sí, es difícil. Desafortunadamente, el historial de los software empresariales ha sido bastante pobre en las últimas décadas. Mi observación casual es que cuando observo el panorama aplicativo de cualquier empresa bastante grande, digamos de medio billón de dólares en adelante, es una montaña de complejidad accidental. Esta complejidad ni siquiera se acerca a reflejar la complejidad real del negocio; refleja cosas que son completamente irrelevantes para ellos. Pueden ser decisiones de arquitectura de software antiguas tomadas por el proveedor hace décadas por razones que ya no existen, pero que aún están en el núcleo del software por alguna razón. Puede ser porque el software está sirviendo a un conjunto diverso de industrias, por lo que terminan con muchas opciones que son completamente irrelevantes para su caso específico. Esto se llama software inflado: software demasiado amplio que puede hacer de todo, pero es demasiado para las necesidades específicas.
Cuando observas el historial década tras década, no parece naturalmente ir en la dirección en la que, no importa cuán buena pueda ser la tecnología, realmente convergerá en algo que sea súper práctico y útil. Esto se debe a que no hay naturalmente un proceso activo para limpiar y deshacerse de esta complejidad accidental. Estos sistemas tienden a ser estrictamente aditivos, donde cada capa se agrega encima de la anterior, y terminas con muchas capas. Cuanto más antigua es la empresa, más antigua es la empresa, más capas encontrarás.
Kieran Chandler: “Conoces las capas que hay alrededor y solo siguen creciendo para siempre. Sí, y ahora vamos a envolver un poco las cosas y hacer una pregunta más general, y estamos en una economía muy globalizada. Tienes corporaciones multinacionales que tienen silos en diferentes países, diferentes departamentos, y estamos hablando de redes de gran escala. ¿Es muy difícil construir confianza en todas estas redes y establecer esas líneas de comunicación?”
Sheri Hinish: “Sí, creo que es difícil. Ese es el elefante en la habitación. Es, desde mi punto de vista, a través del liderazgo organizacional y la gestión del cambio. Es difícil construir confianza sin un liderazgo inclusivo y una cultura que realmente abrace el aprendizaje, el fracaso, la curiosidad, y la organización debe tomarse el tiempo para comprender realmente esos compromisos y la gestión del cambio. Sabes, yo era una profesional. Era una planificadora de demanda. Aceleré en mi carrera, y creo que cuando sientes que eres solo una pieza en una máquina o una alerta de excepción o una anulación, puede ser desmoralizador.”
Joannes Vermorel: “He consultado a organizaciones que han tenido un gran éxito en la construcción de redes a gran escala, pero también he visto fracasos estrepitosos. Y creo que la mayoría de las personas simplemente no superan ese obstáculo del cambio. El ingrediente clave, sin embargo, es tomarse el tiempo para crear espacio para esa transformación, asegurarse de estar listo y reconocer que el cambio es continuo. No es algo que simplemente sucede un lunes por la mañana, te pones en marcha y tenemos una transformación digital; estamos transformados, ¿verdad? No funciona así. La tecnología es una herramienta. Es un facilitador, y debes crear un entorno donde las personas, en toda la organización, en toda la red de valor, comprendan que este tipo de avance está vinculado a su efectividad en sus trabajos y a deleitar al cliente, porque por eso estamos en el negocio. Entonces, la analogía que uso en mis compromisos es cuando piensas en plantar una flor, debes asegurarte de que el suelo esté fértil, ¿vale? No puedes simplemente entrar, dejar caer la semilla, de vez en cuando y-”
Sheri Hinish: “Solo riegas el suelo y esperas que la flor florezca. Es mucho más complicado que eso. Y si pensamos en esa analogía, hay paralelismos con la transformación digital. Debes asegurarte de que el suelo esté fértil, que las raíces estén intactas antes de esperar una flor bonita en dos semanas, dos años, dos décadas. Así que concéntrate realmente en el suelo, en asegurarte de crear el entorno adecuado antes de implementar una herramienta que simplemente te lleve allí aún más rápido cuando estás automatizando procesos y comportamientos deficientes.”
Kieran Chandler: “De acuerdo, tenemos que terminar, pero gracias por su tiempo. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio. Hasta luego.
