Vertrauen in ein Supply Chain Netzwerk aufbauen (mit Sheri Hinish)

00:00:08 Vorstellung von Sheri Hinish und Diskussion über Vertrauen in Lieferketten.
00:01:46 Die Herkunft von Sheris Spitznamen “The Supply Chain Queen”.
00:04:30 Vertrauen als Ergebnis der Einhaltung von Versprechen in erfolgreichen Unternehmen.
00:05:52 Faktoren, die zu Misstrauen führen, wie Strafen und schlechte Anreize.
00:07:55 Konsequenzen von falschen Anreizen und mangelndem Vertrauen in Einkaufsteams.
00:09:31 Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern und potenzielle Vorteile und Nachteile.
00:12:15 Die Beziehung der Benutzer zu Supply Chain-Tools und das Vertrauen in Software.
00:13:35 Übergang zu modernen Ansätzen und Vertrauen in Algorithmen.
00:15:11 Schwierigkeit für Praktiker, ihre Tools vollständig zu verstehen und Komplexität von Unternehmenssoftware.
00:17:01 Die Herausforderung, Vertrauen in großen multinationalen Netzwerken aufzubauen.
00:18:00 Die Bedeutung von inklusiver Führung und dem Umgang mit Fehlern.
00:19:01 Veränderung als kontinuierlicher Prozess und Technologie als Ermöglicher.
00:20:12 Die Bedeutung der Schaffung des richtigen Umfelds für die digitale Transformation.

Zusammenfassung

In dieser Folge interviewt Gastgeber Kieran Chandler die Supply Chain-Expertin Sheri Hinish und den Gründer von Lokad, Joannes Vermorel, zum Thema Vertrauen in Supply Chain-Netzwerken. Hinish betont die Bedeutung von inklusiver Führung und einer Lernkultur, um Vertrauen aufzubauen, während Vermorel die Herausforderungen veralteter Unternehmenssoftware diskutiert. Sie sind sich einig, dass das Fördern von Vertrauen für positive Beziehungen, Innovation und Wachstum im Supply Chain Management entscheidend ist. Das Gespräch erkundet auch die Rolle der Technologie, die Komplexität von Vertrauen in Supply Chain-Beziehungen und die Notwendigkeit für Organisationen, ein unterstützendes Umfeld für die digitale Transformation zu schaffen.

Erweiterte Zusammenfassung

In dieser Folge von Lokad TV interviewt Gastgeber Kieran Chandler Sheri Hinish, eine Supply Chain-Expertin, die als Supply Chain Queen bekannt ist, und Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung von Supply Chains spezialisiert hat. Das Thema der Diskussion dreht sich um das Konzept des Vertrauens in Supply Chain-Netzwerken.

Sheri Hinish beginnt damit, ihren Hintergrund zu teilen und erklärt, dass sie glaubt, dass Supply Chains die Welt verändern können. Mit einer Karriere, die sich darauf konzentriert, für Supply Chain-Strategie zu werben, sie zu teilen und neu zu denken, hilft sie Führungskräften und Fachleuten, ihren Ansatz für das Supply Chain Management durch Technologie, Nachhaltigkeit und Führung neu zu gestalten. Ihre Arbeit konzentriert sich derzeit auf Strategie und Erkenntnisse zu aufkommenden Trends wie Social Media mit einem Zweck. Hinish setzt sich auch für Frauen in STEAM (Science, Technology, Engineering, Arts und Mathematics) ein und absolviert derzeit ihr Studium an der Harvard University.

Hinish erklärt, dass ihr der Spitzname “Supply Chain Queen” aus zwei Gründen gegeben wurde. Erstens hat sie die Fähigkeit, komplexe Konzepte im Supply Chain Management zu vereinfachen. Zweitens kann sie Lücken zwischen verschiedenen Generationen von Arbeitskräften überbrücken und Menschen in Mega-Transformationen durch gemeinsamen Zweck zusammenbringen.

Joannes Vermorel teilt seine Gedanken zum Vertrauen in Supply Chains und stellt fest, dass es oft von den Medien falsch dargestellt wird. Vertrauen ist nichts Greifbares, sondern ein umgebender und subtiler Faktor in Beziehungen. Es wird normalerweise bemerkbar, wenn Misstrauen, Spannungen oder ein Vertrauensproblem vorhanden sind. Vermorel weist darauf hin, dass Menschen in Supply Chains oft gegenintuitive Instinkte haben, die nicht zum Aufbau von Vertrauen beitragen.

Bei der Diskussion darüber, wie erfolgreiche Unternehmen wie Apple und Microsoft Vertrauen aufbauen konnten, schlägt Hinish vor, dass es letztendlich darauf ankommt, nichts zu tun, was Misstrauen erzeugt. Vertrauen ist eine komplexe Emotion und ein wichtiger Faktor im Geschäft, der Aspekte wie die Geschwindigkeit der Innovation und den wahrgenommenen Reichtum einer ganzen Nation beeinflusst.

Vertrauen ist ein entscheidendes Element im Supply Chain Management und kann erhebliche Auswirkungen auf den Gesamterfolg eines Unternehmens haben. Sowohl Sheri Hinish als auch Joannes Vermorel betonen die Bedeutung des Verständnisses und der Förderung von Vertrauen in Supply Chains, um positive Beziehungen, Innovation und Wachstum zu fördern.

Das Gespräch erkundet die Komplexität des Vertrauens in Supply Chain-Beziehungen, die Auswirkungen von Strafen und Anreizen, die Herausforderungen moderner Supply Chain-Netzwerke und die Beziehung zwischen Supply Chain-Praktikern und ihren Werkzeugen.

Vertrauen in Supply Chains wird oft mit Gefühlen sowie nachgewiesener Fähigkeit in Verbindung gebracht und kann von Faktoren wie Widerstand gegen Veränderungen, Angst, situativer Macht, Abhängigkeit und Risiko beeinflusst werden. Hinish glaubt, dass erfolgreiche Supply Chain-Beziehungen auf Transparenz und Einhaltung von Versprechen abzielen. Vertrauen ist nicht das Ziel, sondern eine Folge davon, diese Versprechen zu halten.

Vermorel weist darauf hin, dass bestimmte Praktiken, wie das Verhängen von Strafen gegen Lieferanten, die Leistungsstandards nicht erfüllen, Misstrauen erzeugen können. Strafen mögen rational erscheinen, können aber Konflikte erzeugen und den Lieferanten zu einem Gegner machen. Ähnlich können finanzielle Anreize zu unbeabsichtigten Konsequenzen führen, wie z.B. dass Käufer sich auf den niedrigsten Preis konzentrieren und andere Aspekte der Supply Chain opfern, was zu Misstrauen führen kann.

Moderne Supply Chains bestehen aus komplexen Netzwerken, die von Natur aus nicht kooperativ sein können, was zu Unklarheiten führt. Die Beschleunigung der Digitalisierung und der Technologie erschwert diese Beziehungen weiter. Hinish schlägt vor, dass globale Standards und effektive Zusammenarbeit notwendig sind, um die Zusammenarbeit zu verbessern und Abweichungen zu reduzieren. Dies kann nicht nur den einzelnen Organisationen, sondern auch der gesamten Branche zugutekommen.

Ein interessantes Beispiel für die Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern ist das Teilen von Ersatzteilen zwischen Fluggesellschaften. Vermorel stellt fest, dass Zusammenarbeit sehr lohnend sein kann, aber auch zu unklaren Situationen führen kann, wie z.B. Kartelle, die Misstrauen vom Rest der Welt erzeugen können. Zusammenarbeit kann jedoch vorteilhaft sein, wie sich an Fluggesellschaften zeigt, die zusammenarbeiten, um Verzögerungen zu minimieren und das Gesamterlebnis für Passagiere zu verbessern.

In Bezug auf die Beziehung zwischen Supply Chain-Praktikern und den von ihnen verwendeten Werkzeugen weist Hinish darauf hin, dass viele Menschen unter “shiny object fatigue” leiden und lieber vertraute Werkzeuge wie Excel verwenden. Die Einschränkungen von Excel können jedoch in der Zukunft der Arbeit hinderlich sein, da es keine großen Datenmengen und Externalitäten heranziehen kann, um kausale Beziehungen zu bilden. Um tiefere Einblicke zu gewinnen, müssen Praktiker zu fortschrittlicheren Werkzeugen übergehen, die mit den Komplexitäten moderner Supply Chains umgehen können.

Die Diskussion dreht sich um die Rolle der Technologie im Supply Chain Management, die Herausforderungen beim Aufbau von Vertrauen in Algorithmen und die Bedeutung der organisatorischen Führung bei der Förderung einer Kultur des Wandels.

Hinish betont die Notwendigkeit einer neuen Belegschaft, die Algorithmen vertraut, ohne vollständig zu verstehen, wie sie funktionieren. Sie gibt das Beispiel einer Google-Suche, bei der Benutzer auf maschinelles Lernen vertrauen, um relevante Ergebnisse zu liefern, ohne den zugrunde liegenden Prozess vollständig zu verstehen. Um Vertrauen in Technologie aufzubauen, müssen Organisationen die individuelle Ebene mit der größeren organisatorischen Ebene und den Handelspartnern verbinden, den Wert von Technologie als Enabler verstehen und die Vorteile der Zusammenarbeit erkennen.

Das Gespräch dreht sich darum, ob Praktiker die von ihnen verwendeten Werkzeuge vollständig verstehen. Vermorel gibt zu, dass die Erfolgsbilanz von Unternehmenssoftware in den letzten Jahrzehnten schlecht war. Viele große Unternehmen haben Anwendungsumgebungen voller zufälliger Komplexität, die die tatsächliche Komplexität des Geschäfts nicht widerspiegelt. Diese Komplexität kann auf veraltete Softwarearchitekturen, Entscheidungen von Anbietern aus Gründen, die nicht mehr relevant sind, und zu breite Software zurückgeführt werden, die versucht, verschiedene Branchen zu bedienen, aber aufgebläht und unpraktisch wird. Vermorel stellt fest, dass es anscheinend keinen natürlichen Prozess gibt, um diese zufällige Komplexität aufzuräumen und loszuwerden.

Bei der Diskussion über den Aufbau von Vertrauen in groß angelegten Netzwerken betont Hinish die Schwierigkeit, Vertrauen ohne inklusive Führung und eine Kultur, die Lernen, Scheitern und Neugierde fördert, zu fördern. Organisationen müssen sich die Zeit nehmen, die Abwägungen zu verstehen und Veränderungen effektiv zu steuern. Hinish teilt ihre eigenen Erfahrungen als Praktikerin und Beraterin und betont, dass es entscheidend ist, Raum für Transformation zu schaffen, da Veränderung ein kontinuierlicher Prozess ist.

Hinish verwendet eine Analogie, um den Prozess der digitalen Transformation zu erklären: Das Pflanzen einer Blume erfordert fruchtbaren Boden, und man kann nicht einfach einen Samen fallen lassen und erwarten, dass er blüht. Ähnlich müssen Organisationen sicherstellen, dass sie die richtige Umgebung schaffen, bevor sie neue Werkzeuge implementieren, da die Automatisierung schlechter Prozesse und Verhaltensweisen keine positiven Ergebnisse liefert.

Das Interview betont die Bedeutung des Aufbaus von Vertrauen in Technologie, das Verständnis der Grenzen aktueller Unternehmenssoftware und die Förderung einer Kultur, die Veränderung und Lernen begrüßt. Obwohl das Gespräch zu keinem endgültigen Schluss kommt, bietet es wertvolle Einblicke in die Herausforderungen und Chancen, mit denen das Supply Chain Management im Zeitalter der digitalen Transformation konfrontiert ist.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freuen wir uns, Sheri Hinish begrüßen zu dürfen, eine Vordenkerin im Bereich Supply Chain, die auch liebevoll als Supply Chain Queen bekannt ist. Heute werden wir ihre Ansichten zu dieser Idee des Vertrauens und wie wir es in unseren Netzwerken aufbauen können, hören. Also Sheri, vielen Dank, dass du heute bei uns bist.

Sheri Hinish: Danke, dass ich dabei sein darf.

Kieran Chandler: Vielleicht könntest du uns zu Beginn etwas mehr über dich und deinen Hintergrund erzählen.

Sheri Hinish: Sicher. Also, ich glaube, dass Supply Chains die Macht haben, die Welt zu verändern, und ich habe eine Karriere damit verbracht, Supply Chain-Strategien rund um SNOP und Talentmanagement zu befürworten, zu teilen und neu zu denken. Ich helfe Führungskräften und Fachleuten, ihren Ansatz zur Supply Chain durch die Brille von Technologie, Nachhaltigkeit und Führung neu zu gestalten. Derzeit konzentriert sich meine Arbeit hauptsächlich auf Strategie und das Bereitstellen von Einblicken in aufkommende Trends wie Social Media mit einem Zweck. Ich setze mich auch sehr für Frauen in STEAM ein. Ich freue mich sehr, bei euch dabei zu sein. Ich verfolge euch schon eine Weile auf YouTube und bin derzeit in meinem letzten Jahr an der Harvard University. Ich habe etwa 15 Jahre formale Ausbildung im Bereich Nachhaltigkeit der Supply Chain, aber ich habe meinem Mann versprochen, dass dies mein letzter Abschluss sein wird.

Kieran Chandler: Ich muss dich fragen, kannst du uns ein wenig über die Geschichte hinter dem Namen, der Supply Chain Queen, erzählen? Woher kommt das?

Sheri Hinish: Sicher. Also, es begann tatsächlich als Spitzname, als ich in der Industrie war. Ich wurde aus zwei Gründen zur Supply Chain Queen ernannt: Erstens wegen meiner Fähigkeit, das Komplexe zu vereinfachen, und zweitens, weil ich eine Brücke nicht nur zwischen den Generationen der Arbeitskräfte, sondern auch in einem Raum voller Doktoren, in dem jeder denkt, er habe es herausgefunden, sein konnte und wirklich Menschen dazu bringen konnte, sich durch gemeinsamen Zweck in Mega-Transformationen zu mobilisieren und zusammenzuarbeiten. Dann habe ich es als Marke geschützt.

Kieran Chandler: Die Idee, das Komplexe zu vereinfachen, ist etwas, das wir hier bei Lokad TV definitiv versuchen. Es ist manchmal eine Herausforderung. Joannes, unser Thema heute dreht sich alles um den Aufbau von Vertrauen. Was ist dein erster Überblick über dieses Konzept des Vertrauens, insbesondere in Lieferketten?

Joannes Vermorel: Mein Überblick ist, dass Vertrauen in den Medien typischerweise falsch dargestellt wird. Zum Beispiel stellen die Menschen Geschäftsbeziehungen als etwas sehr Formelles dar, mit vielen Verträgen, Anwälten und Händeschütteln. Die Realität ist jedoch viel chaotischer und banaler, wo die meisten Dinge einfach passieren. Vertrauen ist etwas, das man nicht sieht oder berührt; es ist nicht offensichtlich. Es ist sozusagen umgebend, und tatsächlich sieht man Vertrauen normalerweise nicht, aber man bemerkt, wenn Misstrauen in der Luft liegt. Es entsteht Spannung, und Vertrauen ist etwas, das in populären Darstellungen ziemlich gegenintuitiv ist, würde ich sagen. Das Lustige ist, dass in Lieferketten viele Menschen aus gutem Willen heraus oft schlechte Reflexe in diesen Bereichen haben und nicht unbedingt intuitiv handeln, um zum Grad des umgebenden Vertrauens positiv beizutragen.

Kieran Chandler: Wenn wir uns die erfolgreichsten Unternehmen der Welt wie Apple und Microsoft ansehen, vertrauen wir ihnen im Grunde genommen. Ich meine, ich weiß nicht, wann ich das letzte Mal die Geschäftsbedingungen gelesen habe. Aber Sheri, wie haben es diese Unternehmen geschafft, dieses Vertrauensniveau aufzubauen? Was haben sie getan?

Sheri Hinish: Ja, wenn ich auf meinen früheren Kommentar über die Vereinfachung des Komplexen zurückkommen könnte, ist es einfach: Tu nichts, was Misstrauen erzeugt. So einfach ist das. Aber im Ernst, die Realität ist, dass Vertrauen komplex ist, weil Menschen komplex sind, und wenn wir über Vertrauen nachdenken, wird es oft mit Gefühlen genauso stark in Verbindung gebracht wie mit der nachgewiesenen Fähigkeit, vertrauenswürdig durch Handlungen zu sein. Ich denke, es gibt einige Dinge, die zu Misstrauen in Lieferketten und Wertschöpfungsnetzwerken beitragen: Widerstand gegen Veränderungen, Angst, situative Macht, Abhängigkeit und Risiko. All diese Dinge spielen eine Rolle in den Systemdynamiken und Einflüssen, wenn wir über unsere Interaktionen mit Lieferanten und Kunden nachdenken. Ich denke, die erfolgreichsten Menschen konzentrieren sich auf Transparenz und die Einhaltung ihrer Zusagen. Vertrauen ist nicht unbedingt das Ziel; es ist eher ein Ergebnis, nachdem man seine Versprechen eingelöst hat.

Kieran Chandler: Joannes, wir sind alle sehr menschlich, und das Vertrauen zu verlieren kann in wenigen Augenblicken passieren. Was hast du beobachtet, was zu diesem inhärenten Misstrauen führt?

Joannes Vermorel: Nun, es gibt viele Dinge. Zum Beispiel gibt es einfache Dinge, die, paradoxerweise, Misstrauen erzeugen können. Zum Beispiel Strafen. Man kann sehr rational sein und sagen: “Okay, wir werden Strafen für unsere Lieferanten verhängen, wenn sie die nominelle Leistung nicht erreichen.” Das sieht sehr rational aus, aber sobald man das tut, macht man sich zum Feind des Lieferanten. Das erste Mal, wenn man im wirklichen Leben eine Strafe verhängen möchte und Geld von seinem Lieferanten zurückfordert, weil er nicht rechtzeitig geliefert hat, fängt es beim ersten Dollar an. Es müssen nicht einmal große Beträge sein. Sobald man versucht, eine Strafe für einen Lieferengpass von einem Lieferanten einzufordern, betritt man einen Kriegsraum der Egos, und es ist wie ein Rezept für die fortlaufende Entstehung von Problemen. Das Gleiche passiert, wenn man finanzielle Anreize für bestimmte Aufgaben gibt. Zum Beispiel, wenn man Einkäufern finanzielle Anreize gibt, den niedrigsten Preis zu erzielen, werden sie den niedrigsten Preis bekommen, ja, aber vielleicht werden sie auch wahnsinnig hohe Mindestbestellmengen im Prozess bekommen. So landet man in einer sehr chaotischen Situation, in der man den Einkauf beschuldigt, etwas sehr Schlechtes getan zu haben, wie zum Beispiel die Verhandlung von superhohen Mindestbestellmengen, weil sie diesen Anreiz hatten. Dann verliert man das Vertrauen in die Fähigkeit des Einkaufsteams, tatsächlich das Richtige zu tun, weil sie diesen pseudo-rationalen Anreiz hatten. Misstrauen entsteht also häufig aus naiven Versuchen oberflächlichen Rationalismus oder Pseudo-Rationalismus.

Kieran Chandler: Und aus der Perspektive der Lieferkette, wenn wir uns die Lieferkettenindustrie anschauen, insbesondere in der heutigen Zeit, gibt es viele verschiedene Netzwerke, die auf eine sehr spezielle Weise miteinander interagieren. Was hast du beobachtet, wie diese Netzwerke zusammenarbeiten?

Sheri Hinish: Ich denke, ich würde das gerade Gesagte bestätigen, und dass Netzwerke im Allgemeinen als Ganzes inoperabel und nicht kooperativ sein können. Wenn man dann noch diese Digitalisierung und die Beschleunigung der Technologie hinzufügt, zusammen mit der Art der Handelsbeziehungen innerhalb und außerhalb der vier Wände, wird es höchst unklar. Ich kann Beispiele aus meiner eigenen Karriere geben, als ich in der Spezialchemie tätig war: Lieferanten waren auch Wettbewerber, und Kunden waren auch Wettbewerber in Veredelungsvereinbarungen. Es gibt andere Beispiele, die wir aus dem Frischen verwenden können, wo die Eigenmarken der Supermärkte oft gegen bekanntere Produkte auf dem Regal konkurrieren, die oft auch an der Produktion beteiligt sind.

Kieran Chandler: Also denke ich, dass wir wirklich globale Standards brauchen, und das betrifft nicht nur Netzwerke, sondern auch wie wir effektiver zusammenarbeiten können. Ohne jetzt Spieltheorie oder das klassische Gefangenendilemma einzuführen, müssen wir weniger abweichen und kooperativer sein und die Kraft dieser Zusammenarbeit verstehen, nicht nur in der Welt, die wir teilen, wie wir mit industriellen Systemen, technologischen Systemen und natürlichen Systemen interagieren, sondern auch wie wir miteinander in unserer eigenen Organisation, mit Handelspartnern und in Netzwerken umgehen.

Sheri Hinish: Ja, ich meine, das ist ein wirklich interessantes Beispiel, das du da hast, zwischen diesem Unterschied zwischen Wettbewerbern und Lieferanten. Das ist etwas, das wir hier in der Luft- und Raumfahrtindustrie erlebt haben, da einige der großen Fluggesellschaften tatsächlich zusammenarbeiten, um ihre Ersatzteile zu teilen. Führt dies zu einer gewissen Ambiguität, Joannes?

Joannes Vermorel: Es ist interessant, weil man sieht, dass Zusammenarbeit sehr belohnend ist. Ich meine, bis zu einem Punkt, an dem Dinge in der Regel besser funktionieren, wenn man stark mit Wettbewerbern zusammenarbeitet. Es funktioniert so viel besser, dass es sogar einen Begriff dafür gibt, wenn man komplett mit seinem Konkurrenten im Einklang ist; es nennt sich Kartell. Und dann landet man in Situationen mit mehrdeutigen Situationen, in denen man absolut eine sehr hohe Vertrauensbasis zwischen diesen Organisationen benötigt, damit ein Kartell funktioniert. Aber dann hat man ein anderes Problem, nämlich dass man dadurch in der Regel eine große Menge Misstrauen von der restlichen Welt erzeugt, die plötzlich auf einen schaut und sagt: “Ihr Leute arbeitet so eng zusammen, dass ich mir nicht sicher bin, ob ihr tatsächlich im globalen Interesse des Rests der Welt handelt.” Aber es ist schwierig, weil Zusammenarbeit tatsächlich sehr gut funktioniert. Und zum Beispiel arbeiten diese Fluggesellschaften sehr eng zusammen, wenn es darum geht, ein fehlendes Ersatzteil für ein Flugzeug zu haben. Das kann ein riesiges Problem verursachen - ein Flugzeug am Boden. Die Fluggesellschaften arbeiten enorm miteinander zusammen, um dieses Problem zu lösen und die Probleme für die Passagiere zu minimieren. Denn tatsächlich, wenn ein Passagier eine massive Verspätung an einem Flughafen hat, erinnert er sich nur daran, dass Fluggesellschaften manchmal wirklich nervig sein können und dass man eine zweitägige Verspätung für einen Flug haben kann. Also im Grunde genommen ist es ein Nettoverlust für fast die gesamte Branche, nicht nur für eine Fluggesellschaft.

Kieran Chandler: Bleiben wir bei diesem Thema der Lieferkette und erkunden wir vielleicht die Beziehung, die Benutzer zu einigen der Tools haben, die sie tatsächlich verwenden. Aus Ihrer Erfahrung heraus, würden Sie sagen, dass Supply-Chain-Praktiker den Tools und der Software, die sie derzeit verwenden, wirklich vertrauen?

Sheri Hinish: Ich denke, dass die Menschen im Allgemeinen eine Art “shiny object fatigue” haben und viele Leute lieber Excel verwenden. Excel funktioniert für einige Organisationen, in denen sie Kontrolle haben und ein höheres Maß an Vertrauen in eine hochwertige Umgebung haben. Ich denke, die eigentliche Ursache dafür ist das Misstrauen, das durch unterschiedliche IT-Systeme und Daten Silos entsteht. Ich erinnere mich, dass ich in meiner Karriere als Demand Planner von Daten umgeben war. Es gab keinen Mangel. Ich hatte Stapel von vorgefertigten Berichten auf meinem Schreibtisch, aber was ich am meisten brauchte, waren Erkenntnisse. Die Realität ist, dass Excel in der Zukunft der Arbeit nur begrenzt weiterhilft, weil es einfach nicht in der Lage ist, Tonnen von Daten und externen Einflüssen zu erfassen, um diese kausalen Beziehungen herzustellen, die man wirklich braucht, und die außerhalb der vier Wände des Unternehmens stattfinden. Um diese tieferen Erkenntnisse zu erhalten, muss man sich mehr auf den Einsatz von Tools, auf die digitale Lieferkette konzentrieren, obwohl ich denke, dass es überstrapaziert wird. Diese Transformation ist notwendig und umfasst genauso viele technologische Fortschritte in KI und ML wie die Mobilisierung einer neuen Belegschaft und einer neuen Arbeitsweise. Modernere Ansätze erfordern von den Menschen, dass sie

Kieran Chandler: Sie erfordern von den Menschen, dass sie Algorithmen vertrauen, ohne vollständig zu verstehen, wie sie funktionieren, und das ist schwierig. Können Sie dazu ein Beispiel nennen?

Sheri Hinish: Sicher. Nehmen wir etwas wie eine Google-Suche. Wir verlassen uns in der Regel auf maschinelles Lernen, wenn wir einen Begriff eingeben und vielleicht die ersten fünf bis zehn Empfehlungen durchscrollen. Wie oft scrollen die Leute wirklich über Seite zwei oder Seite drei hinaus? Also, ich denke, es gibt eine Brücke, der wir lernen können zu vertrauen, aber es wird wirklich erfordern, das “Warum” auf individueller Ebene zu verbinden und das dann in Ihrer Organisation, Ihren Lieferketten und Ihren Handelspartnern zu verbreiten. Wie Sie zuvor erwähnt haben, müssen die Menschen den Wert verstehen, der darin liegt, sich auf Technologie als Enabler zu verlassen, und dass Zusammenarbeit wirklich die Geschwindigkeit zum Wert bietet, die in der heutigen modernen Geschäftswelt benötigt wird.

Kieran Chandler: Das ist ein Thema, das wir schon so oft angesprochen haben: Verstehen die Praktiker die Tools, die sie verwenden, wirklich vollständig? Es ist schwierig, oder?

Joannes Vermorel: Ja, es ist schwierig. Leider war die Erfolgsbilanz von Unternehmenssoftware in den letzten Jahrzehnten ziemlich schlecht. Meine oberflächliche Beobachtung ist, dass wenn ich mir die Anwendungslandschaft eines ziemlich großen Unternehmens anschaue, sagen wir ab einer halben Milliarde Dollar, es ein Berg von zufälliger Komplexität ist. Diese Komplexität spiegelt nicht einmal annähernd die tatsächliche Komplexität des Geschäfts wider; sie spiegelt Dinge wider, die für sie völlig irrelevant sind. Es können alte Softwarearchitekturentscheidungen sein, die der Anbieter vor Jahrzehnten aus Gründen getroffen hat, die längst vergangen sind, aber sie sind immer noch der Kern der Software aus irgendeinem Grund. Es könnte daran liegen, dass die Software eine große Vielfalt von Branchen bedient, sodass sie viele Optionen hat, die für ihren spezifischen Fall völlig irrelevant sind. Dies wird als Bloatware bezeichnet: überbordende Software, die alles kann, aber für die spezifischen Anforderungen viel zu umfangreich ist.

Wenn man sich die Erfolgsbilanz Jahrzehnt für Jahrzehnt ansieht, scheint es nicht von Natur aus in die Richtung zu gehen, dass egal wie gut die Technologie sein kann, sie tatsächlich zu etwas konvergiert, das super praktisch und nützlich ist. Dies liegt daran, dass es keinen natürlichen Prozess gibt, um diese zufällige Komplexität aufzuräumen und loszuwerden. Diese Systeme neigen dazu, streng additiv zu sein, wobei jede Schicht auf die vorherige aufgesetzt wird und man am Ende viele Schichten hat. Je älter das Unternehmen ist, desto älter ist das Unternehmen, desto mehr Schichten findet man.

Kieran Chandler: “Man weiß gar nicht, wie viele Schichten es gibt und sie wachsen nur immer weiter. Ja, und wir fangen jetzt langsam an, die Dinge zusammenzufassen und kommen zu einer Art Schlussfrage, und wir befinden uns in einer sehr globalen Wirtschaft. Sie haben multinationale Unternehmen, die Silos über verschiedene Länder hinweg haben, verschiedene Abteilungen, und wir sprechen über Netzwerke von enormem Ausmaß. Ist es sehr schwierig, Vertrauen in all diese Netzwerke aufzubauen und diese Kommunikationswege zu schaffen?”

Sheri Hinish: “Ja, ich denke, es ist schwierig. Das ist das unangenehme Thema. Aus meiner Sicht ist es schwierig, Vertrauen aufzubauen, ohne inklusive Führung und eine Kultur, die Lernen, Scheitern, Neugierde wirklich annimmt, und die Organisation muss sich Zeit nehmen, um diese Kompromisse und das Change Management wirklich zu verstehen. Ich war eine Praktikerin. Ich war eine Bedarfsplanerin. Ich bin in meiner Karriere schnell aufgestiegen, und ich denke, wenn man das Gefühl hat, nur ein Zahnrad in einer Maschine oder ein Ausnahmefehler oder eine Überschreibung zu sein, kann das demoralisierend sein.”

Joannes Vermorel: “Ich habe Organisationen beraten, die erfolgreich Netzwerke in großem Maßstab aufgebaut haben, aber ich habe auch gesehen, wie es kläglich gescheitert ist. Und ich denke, dass die meisten Menschen diese Hürde des Wandels nie überwinden. Die entscheidende Zutat ist jedoch, sich Zeit zu nehmen, um Raum für diese Transformation zu schaffen, sicherzustellen, dass man bereit ist, und anzuerkennen, dass der Wandel kontinuierlich ist. Es ist nicht so, dass man einfach an einem Montagmorgen kommt, live geht und eine digitale Transformation hat; wir sind transformiert, oder? So funktioniert es nicht. Technologie ist ein Werkzeug. Es ist ein Enabler, und man muss eine Umgebung schaffen, in der Einzelpersonen in der gesamten Organisation, im gesamten Wertnetzwerk verstehen, dass diese Art von Fortschritt mit ihrer Effektivität in ihren Jobs und der Begeisterung des Kunden verbunden ist, denn dafür sind wir alle im Geschäft. Also das Bild, das ich in meinen Engagements verwende, ist, wenn man darüber nachdenkt, eine Blume zu pflanzen, muss man sicherstellen, dass der Boden reif ist, okay? Man kann nicht einfach hineingehen, den Samen fallen lassen, ab und zu-”

Sheri Hinish: “Du gießt einfach den Boden und hoffst, dass die Blume blüht. Es ist viel komplizierter als das. Und wenn wir über diese Analogie nachdenken, gibt es Parallelen zur digitalen Transformation. Du musst sicherstellen, dass der Boden reif ist, dass die Wurzeln intakt sind, bevor du eine hübsche Blume in zwei Wochen, zwei Jahren, zwei Jahrzehnten erwartest. Konzentriere dich also wirklich auf den Boden, darauf sicherzustellen, dass du die richtige Umgebung schaffst, bevor du ein Werkzeug implementierst, das dich noch schneller dorthin bringt, wenn du schlechte Prozesse und schlechtes Verhalten automatisierst.”

Kieran Chandler: “Okay, wir müssen jetzt Schluss machen, aber danke für deine Zeit. Das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Bis bald.