00:00:08 Presentazione di Sheri Hinish e discussione sulla fiducia nelle supply chain.
00:01:46 L’origine del soprannome di Sheri, “La Regina della Supply Chain”.
00:04:30 La fiducia come risultato della consegna di promesse nelle aziende di successo.
00:05:52 Fattori che portano alla diffidenza, come le penalità e gli incentivi scarsi.
00:07:55 Conseguenze degli incentivi errati e della mancanza di fiducia nei team di acquisto.
00:09:31 Cooperazione tra concorrenti e potenziali vantaggi e svantaggi.
00:12:15 La relazione degli utenti con gli strumenti di supply chain e la fiducia nel software.
00:13:35 Transizione verso approcci moderni e fiducia negli algoritmi.
00:15:11 Difficoltà dei professionisti nel comprendere appieno i loro strumenti e la complessità del software aziendale.
00:17:01 La sfida di costruire fiducia in grandi reti multinazionali.
00:18:00 L’importanza di una leadership inclusiva e di abbracciare il fallimento.
00:19:01 Il cambiamento come processo continuo e la tecnologia come facilitatore.
00:20:12 L’importanza di creare l’ambiente giusto per la trasformazione digitale.
Riassunto
In questo episodio, l’ospite Kieran Chandler intervista la leader del pensiero sulla supply chain Sheri Hinish e il fondatore di Lokad Joannes Vermorel sulla fiducia nelle reti di supply chain. Hinish sottolinea l’importanza di una leadership inclusiva e di una cultura dell’apprendimento per costruire fiducia, mentre Vermorel discute delle sfide del software aziendale obsoleto. Sono d’accordo sul fatto che favorire la fiducia sia cruciale per relazioni positive, innovazione e crescita nella gestione della supply chain. La conversazione esplora anche il ruolo della tecnologia, le complessità della fiducia nelle relazioni di supply chain e la necessità per le organizzazioni di creare un ambiente di supporto per la trasformazione digitale.
Riassunto Esteso
In questo episodio di Lokad TV, l’ospite Kieran Chandler intervista Sheri Hinish, una leader del pensiero sulla supply chain conosciuta come la Regina della Supply Chain, e Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, un’azienda di software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Il tema della discussione ruota attorno al concetto di fiducia nelle reti di supply chain.
Sheri Hinish inizia condividendo la sua esperienza, affermando di credere che le supply chain abbiano il potere di cambiare il mondo. Con una carriera incentrata sull’advocacy, la condivisione e la ripensamento della strategia della supply chain, aiuta dirigenti e professionisti a ripensare il loro approccio alla gestione della supply chain attraverso la tecnologia, la sostenibilità e la leadership. Attualmente il suo lavoro si concentra sulla strategia e sulla fornitura di informazioni sulle tendenze emergenti come i social media con uno scopo. Hinish sostiene anche le donne in STEAM (Scienze, Tecnologia, Ingegneria, Arte e Matematica) e sta completando il suo diploma presso l’Università di Harvard.
Hinish spiega che il soprannome “Regina della Supply Chain” le è stato dato per due motivi. In primo luogo, ha la capacità di semplificare concetti complessi nella gestione della supply chain. In secondo luogo, è in grado di colmare le lacune tra diverse generazioni di lavoratori e di unire le persone in mega-trasformazioni attraverso un obiettivo comune.
Joannes Vermorel condivide le sue opinioni sulla fiducia nelle supply chain, notando che spesso viene rappresentata in modo errato dai media. La fiducia non è qualcosa di tangibile, ma piuttosto un fattore ambientale e sottile nelle relazioni. Di solito diventa evidente quando c’è diffidenza, tensione o un problema di fiducia. Vermorel sottolinea che le persone nelle supply chain spesso hanno istinti controtendenza che non contribuiscono a costruire fiducia.
Discutendo su come aziende di successo come Apple e Microsoft siano riuscite a costruire fiducia, Hinish suggerisce che tutto si riduce a non fare nulla che generi diffidenza. La fiducia è un’emozione complessa e un fattore importante nel business, che influisce su aspetti come la velocità dell’innovazione e la ricchezza percepita di un’intera nazione.
La fiducia è un elemento cruciale nella gestione della supply chain e può avere un impatto significativo sul successo complessivo di un’azienda. Sia Sheri Hinish che Joannes Vermorel sottolineano l’importanza di comprendere e favorire la fiducia all’interno delle supply chain per promuovere relazioni positive, innovazione e crescita.
La conversazione esplora le complessità della fiducia nelle relazioni di supply chain, l’impatto delle penalità e degli incentivi, le sfide delle moderne reti di supply chain e la relazione tra i professionisti della supply chain e i loro strumenti.
La fiducia nelle supply chain è spesso associata a sentimenti così come alla capacità dimostrata e può essere influenzata da fattori come la resistenza al cambiamento, la paura, il potere situazionale, la dipendenza e il rischio. Hinish crede che le relazioni di supply chain di successo si concentrino sulla trasparenza e sul mantenimento delle promesse. La fiducia non è l’obiettivo ma piuttosto un risultato del mantenimento di quelle promesse.
Vermorel fa notare che alcune pratiche, come l’applicazione di penalità ai fornitori che non raggiungono gli standard di performance, possono portare a diffidenza. Le penalità possono sembrare razionali ma possono generare conflitti, trasformando il fornitore in un avversario. Allo stesso modo, gli incentivi finanziari possono portare a conseguenze non volute, come l’attenzione degli acquirenti sul prezzo più basso a discapito di altri aspetti della supply chain, il che può portare a diffidenza.
Le moderne supply chain sono costituite da reti complesse che potrebbero non essere cooperative per design, portando a ambiguità. L’accelerazione della digitalizzazione e della tecnologia complica ulteriormente queste relazioni. Hinish suggerisce che standard globali e una collaborazione efficace siano necessari per migliorare la cooperazione e ridurre le defezioni. Ciò può beneficiare non solo le singole organizzazioni ma anche l’intera industria.
Un interessante esempio di cooperazione tra concorrenti è la condivisione di pezzi di ricambio tra le compagnie aeree. Vermorel osserva che la cooperazione può essere molto gratificante ma può anche portare a situazioni ambigue, come i cartelli, che possono generare diffidenza nel resto del mondo. Tuttavia, la cooperazione può essere vantaggiosa, come dimostrato dalla collaborazione tra le compagnie aeree per ridurre i ritardi e migliorare l’esperienza complessiva dei passeggeri.
Riguardo alla relazione tra i professionisti della supply chain e gli strumenti che utilizzano, Hinish fa notare che molte persone soffrono di “affaticamento da oggetti brillanti” e preferiscono utilizzare strumenti familiari come Excel. Tuttavia, i limiti di Excel possono essere un ostacolo nel futuro del lavoro, poiché non può gestire grandi quantità di dati ed esternalità per formare relazioni causali. Per ottenere approfondimenti più profondi, i professionisti devono passare all’utilizzo di strumenti più avanzati in grado di gestire le complessità delle moderne supply chain.
La discussione ruota attorno al ruolo della tecnologia nella gestione della supply chain, alle sfide nel costruire fiducia negli algoritmi e all’importanza della leadership organizzativa nel favorire una cultura che abbraccia il cambiamento.
Hinish sottolinea la necessità di una nuova forza lavoro che si fidi degli algoritmi senza comprendere appieno come funzionano. Fa l’esempio di una ricerca su Google, in cui gli utenti si affidano agli algoritmi di machine learning per fornire risultati pertinenti senza comprendere appieno il processo sottostante. Per costruire fiducia nella tecnologia, le organizzazioni devono collegare il livello individuale con il livello organizzativo più ampio e i partner commerciali, comprendendo il valore della tecnologia come abilitatore e riconoscendo i benefici della cooperazione.
La conversazione si sposta sul fatto che i professionisti comprendano appieno gli strumenti che stanno utilizzando. Vermorel riconosce che il track record del software aziendale è stato scarso negli ultimi decenni. Molte grandi aziende hanno paesaggi applicativi pieni di complessità accidentale che non riflette la complessità effettiva del business. Questa complessità può essere attribuita ad architetture software obsolete, decisioni prese dai fornitori per motivi che non sono più rilevanti e software troppo ampio che cerca di soddisfare diverse industrie ma finisce per essere ingombrante e impratico. Vermorel osserva che non sembra esserci un processo naturale per ripulire e liberarsi di questa complessità accidentale.
Man mano che la discussione si sposta verso la costruzione della fiducia nelle reti su larga scala, Hinish sottolinea la difficoltà di favorire la fiducia senza un leadership inclusiva e una cultura che abbracci l’apprendimento, il fallimento e la curiosità. Le organizzazioni devono prendersi il tempo per comprendere i trade-off e gestire il cambiamento in modo efficace. Hinish condivide le sue esperienze personali come professionista e consulente, sottolineando che creare spazio per la trasformazione è fondamentale, poiché il cambiamento è un processo continuo.
Hinish utilizza un’analogia per spiegare il processo di trasformazione digitale: piantare un fiore richiede un terreno fertile e non si può semplicemente lasciare cadere un seme e aspettarsi che sbocci. Allo stesso modo, le organizzazioni devono assicurarsi di creare l’ambiente giusto prima di implementare nuovi strumenti, poiché automatizzare processi e comportamenti errati non porterà risultati positivi.
L’intervista sottolinea l’importanza di costruire fiducia nella tecnologia, comprendere i limiti del software aziendale attuale e favorire una cultura che abbracci il cambiamento e l’apprendimento. Sebbene la conversazione non raggiunga una conclusione definitiva, fornisce preziose intuizioni sulle sfide e opportunità che si presentano alla gestione della supply chain nell’era della trasformazione digitale.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, siamo lieti di avere con noi Sheri Hinish, una leader di pensiero nella supply chain che è anche affettuosamente conosciuta come la Regina della Supply Chain. Oggi, vogliamo conoscere il suo punto di vista su questa idea di fiducia e su come possiamo costruirla nelle nostre reti. Quindi Sheri, grazie mille per essere qui con noi oggi.
Sheri Hinish: Grazie per avermi invitato.
Kieran Chandler: Forse, per cominciare, potresti dirci qualcosa di più su di te e sul tuo background.
Sheri Hinish: Certamente. Quindi, credo che le supply chain abbiano il potere di cambiare il mondo, e ho fatto una carriera di difesa, condivisione e ripensamento della strategia della supply chain in merito a SNOP e alla gestione dei talenti. Aiuto dirigenti e professionisti a ripensare il loro approccio alla supply chain attraverso la lente della tecnologia, della sostenibilità e della leadership. Al momento, il mio lavoro si concentra principalmente sulla strategia e sulla fornitura di informazioni sulle tendenze emergenti come i social media con uno scopo. Sono anche un grande sostenitore delle donne in STEAM. Sono molto entusiasta di unirmi a voi. Vi seguo su YouTube da un po’ di tempo e al momento sono nel mio ultimo anno a Harvard. Ho circa 15 anni di formazione formale nel campo della sostenibilità della supply chain, ma ho promesso a mio marito che questo sarà il mio ultimo titolo di studio.
Kieran Chandler: Devo chiederti, puoi raccontarci un po’ la storia dietro il nome, la Regina della Supply Chain? Da dove viene?
Sheri Hinish: Certamente. Quindi, è iniziato come un soprannome quando ero nell’industria. Mi hanno chiamato la Regina della Supply Chain per due motivi: il primo era la mia capacità di semplificare il complesso, e il secondo era essere un ponte non solo per le generazioni di lavoratori ma anche per sedermi in una stanza piena di dottorati, dove tutti pensano di averla capita, e riuscire davvero a far sì che le persone si mobilitino e lavorino insieme attraverso un obiettivo comune in mega trasformazioni. Poi l’ho marchiato.
Kieran Chandler: L’idea di semplificare il complesso è qualcosa che cerchiamo sicuramente di fare qui su Lokad TV. A volte è una sfida. Joannes, il nostro argomento di oggi riguarda proprio la costruzione della fiducia. Qual è la tua visione iniziale su questo concetto di fiducia, in particolare nelle supply chain?
Joannes Vermorel: La mia visione è che la fiducia sia qualcosa che viene spesso rappresentata in modo errato dai media. Ad esempio, le relazioni commerciali vengono rappresentate come qualcosa di molto formale, con molti contratti, avvocati e persone che si stringono la mano. La realtà è molto più confusa e banale, dove principalmente le cose accadono semplicemente. La fiducia non è qualcosa che si vede o si tocca; non è ovvia. È un po’ ambientale e, in realtà, la cosa divertente è che di solito non si vede la fiducia, ma si può notare quando c’è diffidenza nell’aria. È quando c’è tensione, quindi la fiducia è qualcosa di abbastanza controintuitivo, direi, nelle rappresentazioni popolari. La cosa divertente è che, nelle supply chain, probabilmente per buona intenzione, molte persone tendono ad avere cattivi riflessi in queste aree e non fanno necessariamente intuitivamente cose che contribuiranno positivamente al grado di fiducia ambientale.
Kieran Chandler: Quando guardiamo alle aziende di maggior successo al mondo, come Apple e Microsoft, fondamentalmente, ci fidiamo di loro. Voglio dire, non so quando sia stata l’ultima volta che ho letto i termini e le condizioni. Ma Sheri, come hanno fatto queste aziende a costruire quel livello di fiducia? Cosa hanno fatto?
Sheri Hinish: Sì, se posso tornare al mio commento precedente sulla semplificazione del complesso, è semplice: non fare nulla che generi diffidenza. È così semplice. Ma parlando seriamente, la realtà è che la fiducia è complessa perché gli esseri umani sono complessi e quando pensiamo alla fiducia, spesso è associata ai sentimenti tanto quanto alla dimostrata capacità di essere affidabili attraverso l’azione. Penso che ci siano alcune cose che contribuiscono alla diffidenza nelle supply chain e nelle reti di valore: resistenza al cambiamento, paura, potere situazionale, affidamento e rischio. Tutte queste cose entrano in gioco nelle dinamiche di sistema e influenzano le nostre interazioni con i fornitori e i clienti. Penso che le persone di maggior successo si concentrino sulla trasparenza e sul mantenere ciò che dicono di fare. La fiducia non è necessariamente l’obiettivo; è più un risultato dopo aver mantenuto le promesse.
Kieran Chandler: Joannes, siamo tutti molto umani e l’idea di perdere fiducia può accadere in un attimo. Cosa hai osservato che porta a questa sorta di diffidenza innata?
Joannes Vermorel: Intendo, ci sono molte cose. Ad esempio, molte delle cose in cui può essere leggermente controintuitivo è che ci sono cose semplici che sono, tipo, letteralmente motori per generare diffidenza. Ad esempio, le penalità. Puoi essere molto razionale e dire: “Okay, applicheremo delle penalità ai nostri fornitori quando non raggiungono le prestazioni nominali”. Sembra molto razionale, ma nel momento in cui fai questo, ti stai facendo un nemico del fornitore. La prima volta che provi ad applicare una penalità nella vita reale e vuoi riavere indietro dei soldi dal tuo fornitore perché non ha consegnato in tempo, inizia dal primo dollaro. Non devono nemmeno essere grandi quantità. Nel momento in cui provi a riscuotere una penalità per la mancanza di stock da un fornitore, entrerai in una stanza delle guerre di ego ed è come una ricetta per la generazione continua di problemi. La stessa cosa succede quando si danno incentivi finanziari alle persone per svolgere determinati compiti. Ad esempio, quando si danno incentivi finanziari agli acquirenti per ottenere il prezzo più basso, otterranno il prezzo più basso, sì, ma forse otterranno anche quantitativi minimi di ordine folli nel processo. Così, ti ritrovi in una situazione molto confusa in cui si incolpa l’acquisto, che ha fatto qualcosa di molto sbagliato, come negoziare quantitativi minimi di ordine molto alti perché avevano questo incentivo. Quindi, la diffidenza emerge spesso da tentativi ingenui di razionalismo superficiale o pseudo-razionalismo.
Kieran Chandler: E da una prospettiva di supply chain, quando guardiamo all’industria della supply chain, specialmente ai giorni nostri, ci sono molte reti diverse che interagiscono tra loro in un modo molto particolare. Cosa hai osservato riguardo a come queste reti lavorano insieme?
Sheri Hinish: Penso che farei eco a quanto appena detto e che le reti in generale nel loro insieme possono essere inoperabili e non cooperative per design. Quando si aggiunge questo elemento di digitalizzazione e l’accelerazione della tecnologia, insieme alla natura delle relazioni commerciali all’interno e all’esterno delle quattro mura, diventa altamente ambiguo. Posso fornire esempi dalla mia stessa carriera quando ero nell’industria delle sostanze chimiche speciali: i fornitori erano anche concorrenti e i clienti erano anche concorrenti in accordi di tolling. Ci sono altri esempi che possiamo prendere dal settore alimentare, dove i marchi privati dei supermercati spesso competono con prodotti più noti sugli scaffali, che spesso hanno una mano nella produzione di
Kieran Chandler: Quindi penso che abbiamo davvero bisogno di standard globali e non solo per le reti, ma per capire come collaborare in modo più efficace. Non per introdurre la teoria dei giochi o, sai, il classico dilemma del prigioniero qui, ma dobbiamo difettare di meno e dobbiamo essere più cooperativi e capire il potere di questa cooperazione, non solo nel mondo che condividiamo, come interagiamo con i sistemi industriali, i sistemi tecnologici e i sistemi naturali, ma anche come interagiamo tra di noi nella nostra stessa organizzazione, con i partner commerciali e nelle reti.
Sheri Hinish: Sì, voglio dire, è un esempio molto interessante quello che hai lì tra questa differenza tra concorrenti e fornitori. Voglio dire, è qualcosa che abbiamo sperimentato qui nell’industria aerospaziale, poiché alcune delle grandi compagnie aeree stanno effettivamente collaborando per condividere i loro pezzi di ricambio. Questo introduce un livello di ambiguità, Joannes?
Joannes Vermorel: È interessante perché si vede che la cooperazione è molto gratificante. Voglio dire, fino a un punto in cui, sai, di solito le cose funzionano meglio quando si coopera pesantemente con i concorrenti. Funziona così bene che c’è persino un termine per quando sei completamente in sintonia con il tuo concorrente; si chiama cartello. E poi ti trovi in situazioni ambigue in cui, sì, assolutamente, affinché un cartello funzioni, hai bisogno di un grado molto elevato di fiducia tra queste organizzazioni. Ma poi ti trovi di fronte a un altro problema, che è che facendo ciò, di solito generi una grande quantità di diffidenza da parte del resto del mondo, che improvvisamente ti guarda e dice: “Voi ragazzi state cooperando così strettamente che non sono sicuro che stiate agendo effettivamente nell’interesse globale del resto del mondo”. Ma è difficile perché, di fatto, la cooperazione funziona molto. E ad esempio, quelle compagnie aeree, si tratta di quando hai un pezzo di ricambio mancante per un aeromobile, può causare un enorme problema - aeromobile a terra. Le compagnie aeree stanno cooperando enormemente tra di loro per risolvere questo problema, per ridurre al minimo i problemi per i passeggeri. Perché in realtà, quando un passeggero subisce un enorme ritardo in aeroporto, ricorda solo che le compagnie aeree sono a volte un vero problema e che si può finire con un ritardo di due giorni per un volo. Quindi fondamentalmente è una perdita netta per quasi l’intera industria, non solo per una compagnia aerea.
Kieran Chandler: Restiamo su questo tema della supply chain e forse esploriamo la relazione che gli utenti hanno con alcuni degli strumenti che stanno effettivamente utilizzando. Dalla tua esperienza, diresti che i professionisti della supply chain si fidano degli strumenti e del software che stanno utilizzando attualmente?
Sheri Hinish: Penso che le persone, in generale, abbiano una sorta di affaticamento per gli oggetti luccicanti e molte persone sono più felici di usare Excel. Excel funziona per alcune organizzazioni in cui hanno il controllo e si sentono più sicure in un ambiente ad alto contatto. Penso che la causa principale sia la diffidenza derivante dalla presenza di sistemi IT e dati dispersi silos. Ricordo, nella mia carriera come demand planner, ero circondata dai dati. Non c’era carenza. Avevo pile di report preconfezionati sulla mia scrivania, ma ciò di cui avevo più bisogno erano le intuizioni. La realtà è che, nel futuro del lavoro, Excel ti porterà solo fino a un certo punto perché semplicemente non può estrarre tonnellate di dati e variabili esterne per formare quelle relazioni causali di cui hai davvero bisogno, che avvengono al di fuori delle quattro mura della tua azienda. Per ottenere quelle intuizioni più approfondite, devi davvero passare a utilizzare gli strumenti, utilizzare la supply chain digitale, anche se penso che sia un termine abusato. Quella trasformazione è necessaria e include tanto gli avanzamenti tecnologici nell’IA e nell’ML quanto la mobilitazione di una nuova forza lavoro e un nuovo modo di lavorare. Approcci più moderni richiedono alle persone di
Kieran Chandler: Richiedono alle persone di fidarsi degli algoritmi senza capire appieno come funzionano, ed è difficile. Puoi condividere un esempio in merito?
Sheri Hinish: Certamente. Prendiamo qualcosa come una ricerca su Google. Di solito ci affidiamo all’apprendimento automatico quando digitiamo una frase e scorriamo magari le prime cinque o dieci raccomandazioni. Quante volte le persone scorrono davvero oltre la seconda o la terza pagina? Quindi, penso che ci sia un ponte che possiamo imparare a fidarci, ma ci vorrà davvero collegare il “perché” a livello individuale e poi diffonderlo in tutta la tua organizzazione, le tue supply chain e i tuoi partner commerciali. Come hai detto prima, le persone devono capire il valore di fare affidamento sulla tecnologia come abilitatore e che la cooperazione fornisce davvero la velocità del valore necessaria nell’attuale mondo degli affari moderno.
Kieran Chandler: Questo è un argomento che abbiamo affrontato così tante volte in passato: i professionisti capiscono appieno gli strumenti che stanno utilizzando? È difficile, vero?
Joannes Vermorel: Sì, è difficile. Purtroppo, il record delle software enterprise è stato piuttosto scadente negli ultimi decenni. La mia osservazione informale è che quando guardo il panorama applicativo di qualsiasi azienda abbastanza grande, diciamo mezzo miliardo di dollari o più, è una montagna di complessità accidentale. Questa complessità non riflette nemmeno lontanamente la complessità effettiva del business; riflette cose che sono completamente irrilevanti per loro. Potrebbero essere decisioni di architettura software vecchie prese dal fornitore decenni fa per motivi che sono da tempo scomparsi, ma che sono ancora al centro del software per chissà quale motivo. Potrebbe essere perché il software serve un ampio e diversificato insieme di settori, quindi finiscono con molte opzioni che sono completamente irrilevanti per il loro caso specifico. Questo viene chiamato bloatware: un software troppo ampio che può fare tutto ma è troppo eccessivo per le esigenze specifiche.
Quando guardi il record decennio dopo decennio, non sembra naturalmente andare nella direzione in cui non importa quanto buona possa essere la tecnologia, convergerà effettivamente verso qualcosa di super pratico e utile. Questo perché non esiste naturalmente un processo attivo per ripulire e liberarsi di questa complessità accidentale. Questi sistemi tendono ad essere strettamente additivi, dove ogni livello si sovrappone al precedente e si finisce con molti livelli. Più vecchia è l’azienda, più antica è l’azienda, più strati troverai.
Kieran Chandler: “Sai quanti strati ci sono intorno e continuano a crescere per sempre. Sì, e iniziamo a concludere un po’ ora e passiamo a una sorta di domanda e siamo in un’economia molto globale. Ci sono multinazionali che hanno silos in diverse nazioni, diversi dipartimenti, e stiamo parlando di reti di dimensioni enormi. È molto difficile costruire fiducia in tutte queste reti e costruire quelle linee di comunicazione?”
Sheri Hinish: “Sì, penso che sia difficile. Questo è l’elefante nella stanza. È, dal mio punto di vista, solo attraverso la leadership organizzativa e la gestione del cambiamento. È difficile costruire fiducia senza una leadership inclusiva e una cultura che abbraccia l’apprendimento, l’accettazione del fallimento, la curiosità, e l’organizzazione deve prendersi il tempo per capire veramente quei compromessi e la gestione del cambiamento. Sai, ero un professionista. Ero un pianificatore della domanda. Ho accelerato nella mia carriera, e penso che quando ti senti solo un ingranaggio in una macchina o un avviso di eccezione o un’override, può essere demoralizzante.”
Joannes Vermorel: “Ho consultato organizzazioni che sono state incredibilmente di successo nella costruzione di reti su larga scala, ma ho anche visto fallire miseramente. E penso che la maggior parte delle persone non riesca mai a superare questa difficoltà del cambiamento. L’ingrediente chiave, però, è prendersi il tempo per creare spazio per questa trasformazione, assicurandosi di essere pronti e riconoscendo che il cambiamento è continuo. Non è qualcosa che si fa solo un lunedì mattina, si va in diretta, e abbiamo una trasformazione digitale; siamo trasformati, giusto? Non funziona così. La tecnologia è uno strumento. È un abilitatore, e devi creare un ambiente in cui le persone, in tutta l’organizzazione, in tutta la rete del valore, capiscano che questo tipo di progresso è legato alla loro efficacia nel loro lavoro e nel deliziare il cliente perché è per questo che siamo tutti in affari. Quindi l’analogia che uso nei miei impegni è quando pensi di piantare un fiore, devi assicurarti che il terreno sia fertile, ok? Non puoi semplicemente entrare, lasciare cadere il seme, ogni tanto e-”
Sheri Hinish: “Basta annaffiare il terreno e sperare che il fiore sbocci. È molto più complicato di così. E se pensiamo a quell’analogia, ci sono paralleli con la trasformazione digitale. Devi assicurarti che il terreno sia fertile, che le radici siano intatte prima di aspettarti un bel fiore tra due settimane, due anni, due decenni. Quindi concentriamoci sul terreno, concentriamoci su creare l’ambiente giusto prima di implementare uno strumento che ti porta ancora più velocemente quando stai automatizzando processi e comportamenti sbagliati.”
Kieran Chandler: “Ok, dobbiamo concludere, ma grazie per il tuo tempo. Quindi, è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo nella prossima puntata. Ciao per ora.
