00:00:08 Présentation de Sheri Hinish et discussion sur la confiance dans les chaînes d’approvisionnement.
00:01:46 L’origine du surnom de Sheri, “The Supply Chain Queen”.
00:04:30 La confiance comme résultat de la réalisation des promesses dans les entreprises réussies.
00:05:52 Les facteurs qui conduisent à la méfiance, tels que les pénalités et les mauvaises incitations.
00:07:55 Conséquences des incitations mal placées et du manque de confiance dans les équipes d’achat.
00:09:31 La coopération entre les concurrents et les avantages et inconvénients potentiels.
00:12:15 La relation des utilisateurs avec les outils de la chaîne d’approvisionnement et la confiance dans les logiciels.
00:13:35 Transition vers des approches modernes et confiance dans les algorithmes.
00:15:11 Difficulté pour les praticiens de comprendre pleinement leurs outils et la complexité des logiciels d’entreprise.
00:17:01 Le défi de construire la confiance au sein de vastes réseaux multinationaux.
00:18:00 L’importance d’un leadership inclusif et de l’acceptation de l’échec.
00:19:01 Le changement comme un processus continu et la technologie comme un facilitateur.
00:20:12 L’importance de créer le bon environnement pour la transformation numérique.
Résumé
Dans cet épisode, l’animateur Kieran Chandler interviewe Sheri Hinish, leader d’opinion en matière de chaîne d’approvisionnement, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, sur la confiance dans les réseaux de chaîne d’approvisionnement. Hinish souligne l’importance d’un leadership inclusif et d’une culture d’apprentissage pour construire la confiance, tandis que Vermorel aborde les défis des logiciels d’entreprise obsolètes. Ils conviennent que favoriser la confiance est crucial pour des relations positives, l’innovation et la croissance dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. La conversation explore également le rôle de la technologie, les complexités de la confiance dans les relations de la chaîne d’approvisionnement et la nécessité pour les organisations de créer un environnement favorable à la transformation numérique.
Résumé étendu
Dans cet épisode de Lokad TV, l’animateur Kieran Chandler interviewe Sheri Hinish, leader d’opinion en matière de chaîne d’approvisionnement connue sous le nom de Reine de la Supply Chain, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement. Le sujet de discussion tourne autour du concept de confiance dans les réseaux de chaîne d’approvisionnement.
Sheri Hinish commence par partager son parcours, affirmant qu’elle croit que les chaînes d’approvisionnement ont le pouvoir de changer le monde. Avec une carrière axée sur la promotion, le partage et la réflexion sur la stratégie de la chaîne d’approvisionnement, elle aide les cadres et les professionnels à repenser leur approche de la gestion de la chaîne d’approvisionnement grâce à la technologie, la durabilité et le leadership. Son travail se concentre actuellement sur la stratégie et la fourniture d’informations sur les tendances émergentes telles que les médias sociaux à des fins spécifiques. Hinish milite également en faveur des femmes dans les domaines STEAM (Science, Technologie, Ingénierie, Arts et Mathématiques) et termine ses études à l’Université Harvard.
Hinish explique que le surnom de “Reine de la Supply Chain” lui a été donné pour deux raisons. Premièrement, elle a la capacité de simplifier des concepts complexes dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Deuxièmement, elle peut combler les écarts entre les différentes générations de travailleurs et rassembler les gens dans des méga-transformations grâce à un objectif commun.
Joannes Vermorel partage ses réflexions sur la confiance dans les chaînes d’approvisionnement, notant qu’elle est souvent mal représentée par les médias. La confiance n’est pas quelque chose de tangible, mais plutôt un facteur ambiant et subtil dans les relations. Elle devient généralement perceptible lorsqu’il y a de la méfiance, de la tension ou un problème de confiance. Vermorel souligne que les personnes dans les chaînes d’approvisionnement ont souvent des instincts contre-intuitifs qui ne contribuent pas à établir la confiance.
En discutant de la manière dont des entreprises réussies comme Apple et Microsoft ont réussi à établir la confiance, Hinish suggère que cela se résume à ne pas faire quoi que ce soit qui génère de la méfiance. La confiance est une émotion complexe et un facteur important dans les affaires, affectant des aspects tels que la vitesse d’innovation et la richesse perçue d’une nation entière.
La confiance est un élément crucial dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement et peut avoir des impacts significatifs sur le succès global d’une entreprise. Sheri Hinish et Joannes Vermorel soulignent tous deux l’importance de comprendre et de favoriser la confiance au sein des chaînes d’approvisionnement pour promouvoir des relations positives, l’innovation et la croissance.
La conversation explore les complexités de la confiance dans les relations de la chaîne d’approvisionnement, l’impact des pénalités et des incitations, les défis des réseaux de chaîne d’approvisionnement modernes et la relation entre les praticiens de la chaîne d’approvisionnement et leurs outils.
La confiance dans les chaînes d’approvisionnement est souvent associée à des sentiments ainsi qu’à une capacité démontrée, et peut être influencée par des facteurs tels que la résistance au changement, la peur, le pouvoir situationnel, la dépendance et le risque. Hinish estime que les relations réussies de la chaîne d’approvisionnement se concentrent sur la transparence et la tenue des promesses. La confiance n’est pas l’objectif mais plutôt le résultat de la tenue de ces promesses.
Vermorel souligne que certaines pratiques, telles que l’application de pénalités aux fournisseurs qui ne respectent pas les normes de performance, peuvent conduire à la méfiance. Les pénalités peuvent sembler rationnelles mais peuvent générer des conflits, faisant du fournisseur un adversaire. De même, les incitations financières peuvent entraîner des conséquences non intentionnelles, comme les acheteurs se concentrant sur le prix le plus bas et sacrifiant d’autres aspects de la chaîne d’approvisionnement, ce qui peut entraîner de la méfiance.
Les chaînes d’approvisionnement modernes sont constituées de réseaux complexes qui ne sont peut-être pas coopératifs par conception, ce qui entraîne de l’ambiguïté. L’accélération de la numérisation et de la technologie complique encore davantage ces relations. Hinish suggère que des normes mondiales et une collaboration efficace sont nécessaires pour améliorer la coopération et réduire les défections. Cela peut bénéficier non seulement aux organisations individuelles, mais aussi à l’industrie dans son ensemble.
Un exemple intéressant de coopération entre concurrents est le partage de pièces de rechange entre les compagnies aériennes. Vermorel note que la coopération peut être très gratifiante mais peut aussi conduire à des situations ambiguës, telles que des cartels, qui peuvent générer de la méfiance de la part du reste du monde. Cependant, la coopération peut être bénéfique, comme en témoigne la collaboration entre les compagnies aériennes pour minimiser les retards et améliorer l’expérience globale des passagers.
En ce qui concerne la relation entre les praticiens de la chaîne d’approvisionnement et les outils qu’ils utilisent, Hinish souligne que de nombreuses personnes souffrent de “fatigue de l’objet brillant” et préfèrent utiliser des outils familiers tels qu’Excel. Cependant, les limites d’Excel peuvent être un obstacle dans le futur du travail, car il ne peut pas intégrer de grandes quantités de données et d’externalités pour former des relations causales. Pour obtenir des informations plus approfondies, les praticiens doivent passer à l’utilisation d’outils plus avancés capables de gérer les complexités des chaînes d’approvisionnement modernes.
La discussion porte sur le rôle de la technologie dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement, les défis de la construction de la confiance dans les algorithmes et l’importance du leadership organisationnel dans la promotion d’une culture qui embrasse le changement.
Hinish souligne la nécessité d’une nouvelle main-d’œuvre qui fait confiance aux algorithmes sans comprendre pleinement leur fonctionnement. Elle donne l’exemple d’une recherche Google, où les utilisateurs se fient aux algorithmes d’apprentissage automatique pour fournir des résultats pertinents sans comprendre pleinement le processus sous-jacent. Pour instaurer la confiance dans la technologie, les organisations doivent relier le niveau individuel au niveau organisationnel plus large et aux partenaires commerciaux, comprendre la valeur de la technologie en tant que facilitateur et reconnaître les avantages de la coopération.
La conversation porte ensuite sur la question de savoir si les praticiens comprennent pleinement les outils qu’ils utilisent. Vermorel reconnaît que les logiciels d’entreprise ont eu un mauvais bilan au cours des dernières décennies. De nombreuses grandes entreprises disposent de paysages applicatifs remplis de complexités accidentelles qui ne reflètent pas la complexité réelle de l’entreprise. Cette complexité peut être attribuée à des architectures logicielles obsolètes, à des décisions prises par les fournisseurs pour des raisons qui ne sont plus pertinentes et à des logiciels trop larges qui tentent de répondre aux besoins de diverses industries mais qui finissent par être surdimensionnés et impraticables. Vermorel note qu’il ne semble pas y avoir de processus naturel pour nettoyer et se débarrasser de cette complexité accidentelle.
Alors que la discussion se tourne vers la construction de la confiance dans les réseaux à grande échelle, Hinish souligne la difficulté de favoriser la confiance sans un leadership inclusif et une culture qui encourage l’apprentissage, l’échec et la curiosité. Les organisations doivent prendre le temps de comprendre les compromis et de gérer efficacement le changement. Hinish partage ses propres expériences en tant que praticienne et consultante, en soulignant que la création d’un espace pour la transformation est essentielle, car le changement est un processus continu.
Hinish utilise une analogie pour expliquer le processus de transformation numérique : planter une fleur nécessite un sol fertile, et on ne peut pas simplement déposer une graine et s’attendre à ce qu’elle fleurisse. De même, les organisations doivent veiller à créer le bon environnement avant de mettre en place de nouveaux outils, car automatiser de mauvais processus et comportements ne donnera pas de résultats positifs.
L’interview met en évidence l’importance de la confiance dans la technologie, la compréhension des limites des logiciels d’entreprise actuels et la promotion d’une culture qui embrasse le changement et l’apprentissage. Bien que la conversation n’aboutisse pas à une conclusion définitive, elle offre des informations précieuses sur les défis et les opportunités auxquels est confrontée la gestion de la chaîne d’approvisionnement à l’ère de la transformation numérique.
Transcription complète
Kieran Chandler : Aujourd’hui sur Lokad TV, nous sommes ravis d’accueillir Sheri Hinish, une leader d’opinion en matière de chaîne d’approvisionnement qui est également affectueusement connue sous le nom de Reine de la Chaîne d’Approvisionnement. Aujourd’hui, nous allons recueillir son point de vue sur cette idée de confiance et sur la façon dont nous pouvons la construire dans nos réseaux. Alors Sheri, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui.
Sheri Hinish : Merci de m’avoir invitée.
Kieran Chandler : Peut-être pour commencer, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vous-même et sur votre parcours ?
Sheri Hinish : Bien sûr. Je crois que les chaînes d’approvisionnement ont le pouvoir de changer le monde, et j’ai fait carrière en plaidant, en partageant et en repensant la stratégie de la chaîne d’approvisionnement autour de la SNOP et de la gestion des talents. J’aide les cadres et les professionnels à repenser leur approche de la chaîne d’approvisionnement à travers le prisme de la technologie, de la durabilité et du leadership. En ce moment, mon travail se concentre principalement sur la stratégie et la fourniture d’informations sur les tendances émergentes telles que les médias sociaux à des fins sociales. Je suis également une grande défenseure des femmes dans les domaines STEAM. Je suis super excitée de vous rejoindre. Je vous suis sur YouTube depuis un moment maintenant, et je suis actuellement en dernière année à Harvard. J’ai environ 15 ans d’éducation formelle dans le domaine de la durabilité de la chaîne d’approvisionnement, mais j’ai promis à mon mari que ce serait mon dernier diplôme.
Kieran Chandler : Je dois vous demander, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur l’histoire derrière le nom de Reine de la Chaîne d’Approvisionnement ? D’où vient-il ?
Sheri Hinish : Bien sûr. En fait, cela a commencé comme un surnom quand j’étais dans l’industrie. On m’a donné le nom de Reine de la Chaîne d’Approvisionnement pour deux raisons : la première était ma capacité à simplifier le complexe, et la deuxième était d’être un pont non seulement entre les générations de travailleurs, mais aussi en étant assise dans une salle pleine de docteurs en philosophie, où tout le monde pense avoir tout compris, et être capable de vraiment mobiliser les gens et de travailler ensemble grâce à un objectif commun dans des transformations majeures. Ensuite, j’ai déposé une marque.
Kieran Chandler : L’idée de simplifier le complexe est quelque chose que nous essayons certainement de faire ici sur Lokad TV. C’est parfois un défi. Joannes, notre sujet d’aujourd’hui concerne la construction de la confiance. Quel est votre premier aperçu de ce concept de confiance, en particulier dans les chaînes d’approvisionnement ?
Joannes Vermorel : Mon aperçu est que la confiance est quelque chose qui est généralement mal représenté par les médias. Par exemple, les relations commerciales sont souvent représentées comme quelque chose de très formel avec beaucoup de contrats, d’avocats et de poignées de main. La réalité est quelque chose de beaucoup plus désordonné et banal, où la plupart du temps les choses se passent simplement. La confiance n’est pas quelque chose que l’on voit ou que l’on touche ; ce n’est pas évident. C’est un peu ambiant, et en fait, la chose drôle, c’est que vous ne voyez généralement pas la confiance, mais vous pouvez remarquer quand il y a de la méfiance dans l’air. C’est quand il y a de la tension, et donc la confiance est quelque chose de assez contre-intuitif, je dirais, dans les représentations populaires. La chose drôle, c’est que dans les chaînes d’approvisionnement, probablement par bonne intention, beaucoup de gens ont tendance à avoir de mauvais réflexes dans ces domaines, et ils ne font pas nécessairement intuitivement des choses qui vont contribuer positivement au degré de confiance ambiante.
Kieran Chandler : Lorsque nous regardons les entreprises les plus réussies au monde, comme Apple et Microsoft, fondamentalement, nous leur faisons confiance. Je veux dire, je ne me souviens pas de la dernière fois où j’ai lu les termes et conditions. Mais Sheri, comment ces entreprises ont-elles réussi à construire ce niveau de confiance ? Qu’ont-elles fait ?
Sheri Hinish : Oui, donc si je peux revenir à mon commentaire précédent sur la simplification du complexe, c’est simple : ne faites rien qui génère de la méfiance. C’est aussi simple que ça. Mais sérieusement, la réalité est que la confiance est complexe parce que les êtres humains sont complexes, et lorsque nous pensons à la confiance, elle est souvent associée à des sentiments autant qu’à la capacité démontrée d’être digne de confiance par des actions. Je pense qu’il y a quelques choses qui contribuent à la méfiance dans les chaînes d’approvisionnement et les réseaux de valeur : la résistance au changement, la peur, le pouvoir situationnel, la dépendance et le risque. Toutes ces choses entrent en jeu dans la dynamique du système et influencent nos interactions avec les fournisseurs et les clients. Je pense que les personnes les plus réussies se concentrent sur la transparence et sur le fait de tenir leurs promesses. La confiance n’est pas nécessairement l’objectif ; c’est plutôt un résultat après avoir tenu ses promesses.
Kieran Chandler : Joannes, nous sommes tous très humains, et l’idée de perdre la confiance peut arriver en un instant. Qu’avez-vous observé qui mène à cette méfiance inhérente ?
Joannes Vermorel : Je veux dire, il y a beaucoup de choses. Par exemple, beaucoup de choses qui peuvent sembler contre-intuitives sont en réalité des moteurs de méfiance. Par exemple, les pénalités. Vous pouvez être très rationnel et dire : “D’accord, nous allons appliquer des pénalités à nos fournisseurs lorsqu’ils ne respectent pas les performances nominales.” Cela semble très rationnel, mais dès que vous le faites, vous vous faites un ennemi du fournisseur. La première fois que vous essayez d’appliquer une pénalité dans la vie réelle et que vous voulez récupérer de l’argent auprès de votre fournisseur parce qu’il n’a pas livré à temps, cela commence dès le premier dollar. Il n’est même pas nécessaire que ce soit des montants importants. Dès que vous essayez de percevoir une pénalité de rupture de stock auprès d’un fournisseur, vous entrez dans une salle de guerre d’ego, et c’est comme une recette pour la génération continue de problèmes. La même chose se produit lorsque vous donnez des incitations financières aux personnes pour accomplir certaines tâches. Par exemple, lorsque vous donnez des incitations financières aux acheteurs pour obtenir le prix le plus bas, ils obtiendront le prix le plus bas, oui, mais peut-être obtiendront-ils également des quantités minimales de commande (MOQ) insensées dans le processus. Ainsi, vous vous retrouvez dans une situation très compliquée où vous rejetez la faute sur les achats, qui ont fait quelque chose de très mal, comme négocier des MOQ très élevées parce qu’ils avaient cette incitation. Ensuite, les gens perdent confiance en la capacité de l’équipe d’achat à faire les choses correctement parce qu’ils avaient cette sorte d’incitation pseudo-rationnelle en place. Ainsi, la méfiance émerge fréquemment de tentatives naïves de rationalisme superficiel ou de pseudo-rationalisme.
Kieran Chandler : Et d’un point de vue de la chaîne d’approvisionnement, lorsque nous regardons l’industrie de la chaîne d’approvisionnement, notamment de nos jours, il y a de nombreux réseaux différents qui interagissent les uns avec les autres d’une manière très particulière. Qu’avez-vous observé quant à la façon dont ces réseaux travaillent ensemble ?
Sheri Hinish : Je pense que je rejoindrais ce qui vient d’être dit, et que les réseaux en général dans leur ensemble peuvent être inopérants et non coopératifs par conception. Lorsque vous ajoutez cette dimension de la numérisation et de l’accélération de la technologie, associée à la nature des relations commerciales à l’intérieur et à l’extérieur des murs, cela devient très ambigu. Je peux donner des exemples de ma propre carrière lorsque j’étais dans les produits chimiques spécialisés : les fournisseurs étaient également des concurrents, et les clients étaient également des concurrents dans le cadre d’accords de sous-traitance. Il y a d’autres exemples que nous pouvons utiliser dans le secteur alimentaire, où les marques de distributeurs des supermarchés concurrencent souvent des produits plus connus sur les étagères, qui ont souvent une part dans la production de
Kieran Chandler : Je pense donc que nous avons vraiment besoin de normes mondiales, et cela ne concerne pas seulement les réseaux mais aussi la manière dont nous pouvons collaborer de manière plus efficace. Sans entrer dans la théorie des jeux ou le dilemme du prisonnier classique, nous devons moins défecter et être plus coopératifs, et comprendre le pouvoir de cette coopération, non seulement dans le monde que nous partageons, dans notre interaction avec les systèmes industriels, technologiques et naturels, mais aussi dans notre interaction les uns avec les autres au sein de notre propre organisation, avec nos partenaires commerciaux et dans les réseaux.
Sheri Hinish : Oui, je veux dire, c’est un exemple vraiment intéressant que vous avez là entre cette différence entre concurrents et fournisseurs. Je veux dire, c’est quelque chose que nous avons vécu ici dans l’industrie aérospatiale, car certaines grandes compagnies aériennes travaillent en fait ensemble pour partager leurs pièces de rechange. Est-ce que cela introduit un niveau d’ambiguïté, Joannes ?
Joannes Vermorel : C’est intéressant car vous voyez que la coopération est très gratifiante. Je veux dire, à tel point que, vous savez, les choses fonctionnent généralement mieux lorsque vous coopérez étroitement avec vos concurrents. Cela fonctionne tellement mieux qu’il y a même un terme pour cela lorsque vous êtes complètement en phase avec votre concurrent ; on appelle cela un cartel. Et puis vous vous retrouvez avec des situations ambiguës où, oui, absolument, pour qu’un cartel fonctionne, vous avez besoin d’un très haut degré de confiance entre ces organisations. Mais ensuite, vous vous retrouvez avec un autre problème, qui est qu’en faisant cela, vous générez généralement une grande méfiance de la part du reste du monde, qui vous regarde soudainement et dit : “Vous les gars, vous coopérez tellement étroitement que je ne suis pas sûr que vous agissiez réellement dans l’intérêt global du reste du monde.” Mais c’est difficile car, en fait, la coopération fonctionne beaucoup. Et par exemple, ces compagnies aériennes, il s’agit de quand vous avez une pièce de rechange manquante pour un avion, cela peut causer un énorme problème - un avion cloué au sol. Les compagnies aériennes coopèrent énormément les unes avec les autres pour résoudre ce problème, pour minimiser les problèmes pour les passagers. Parce qu’en réalité, lorsqu’un passager subit un énorme retard à un aéroport, il se souvient simplement que les compagnies aériennes sont parfois une vraie douleur et qu’il peut se retrouver avec un retard de deux jours pour un vol. Donc, fondamentalement, c’est une perte nette pour presque toute l’industrie, pas seulement pour une compagnie aérienne.
Kieran Chandler : Restons sur ce thème de la chaîne d’approvisionnement et explorons peut-être la relation que les utilisateurs entretiennent avec certains des outils qu’ils utilisent réellement. D’après votre expérience, diriez-vous que les professionnels de la chaîne d’approvisionnement ont réellement confiance dans les outils et les logiciels qu’ils utilisent actuellement ?
Sheri Hinish : Je pense que les gens, en général, souffrent de fatigue des objets brillants, et beaucoup de gens préfèrent utiliser Excel. Excel fonctionne pour certaines organisations où elles ont le contrôle et elles ont confiance dans un environnement à forte interaction. Je pense que la cause profonde est la méfiance due à la présence de systèmes informatiques et de données disparates silos. Je me souviens, dans ma carrière en tant que planificatrice de la demande, j’étais entourée de données. Il n’y avait pas de pénurie. J’avais des tas de rapports préétablis sur mon bureau, mais ce dont j’avais le plus besoin, c’était des informations. La réalité est que, dans le futur du travail, Excel ne vous mènera pas très loin car il ne peut tout simplement pas intégrer une tonne de données et d’externalités pour former ces relations causales dont vous avez vraiment besoin, ce qui se passe en dehors des quatre murs de votre entreprise. Pour obtenir ces informations plus approfondies, vous devez vraiment passer à l’utilisation des outils, à l’utilisation de la chaîne d’approvisionnement numérique, bien que je pense que cela soit trop utilisé. Cette transformation est nécessaire et elle comprend autant les avancées technologiques de l’IA et du ML que la mobilisation d’une nouvelle main-d’œuvre et d’une nouvelle façon de travailler. Les approches plus modernes nécessitent que les gens
Kieran Chandler : Elles nécessitent que les gens aient confiance en les algorithmes sans comprendre pleinement comment ils fonctionnent, et c’est difficile. Pouvez-vous partager un exemple à ce sujet ?
Sheri Hinish : Bien sûr. Prenons quelque chose comme une recherche Google. Nous nous appuyons généralement sur l’apprentissage automatique lorsque nous saisissons une phrase et parcourons peut-être les cinq à dix premières recommandations. À quelle fréquence les gens parcourent-ils réellement la deuxième ou la troisième page ? Je pense donc qu’il y a un pont que nous pouvons apprendre à faire confiance, mais cela va vraiment nécessiter de relier le “pourquoi” au niveau individuel, puis de le diffuser dans toute votre organisation, vos chaînes d’approvisionnement et vos partenaires commerciaux. Comme vous l’avez mentionné précédemment, les gens doivent comprendre la valeur de s’appuyer sur la technologie en tant que facilitateur et que cette coopération offre vraiment la rapidité de mise en valeur nécessaire dans le monde des affaires moderne d’aujourd’hui.
Kieran Chandler : C’est un sujet que nous avons abordé tant de fois auparavant : les praticiens comprennent-ils vraiment pleinement les outils qu’ils utilisent ? C’est difficile, n’est-ce pas ?
Joannes Vermorel : Oui, c’est difficile. Malheureusement, le bilan des logiciels d’entreprise a été assez médiocre au cours des dernières décennies. Mon observation occasionnelle est que lorsque je regarde le paysage applicatif de toute entreprise assez importante, disons d’un demi-milliard de dollars et plus, c’est une montagne de complexité accidentelle. Cette complexité ne reflète même pas de près la complexité réelle de l’entreprise ; elle reflète des choses qui leur sont complètement étrangères. Il peut s’agir de décisions anciennes d’architecture logicielle prises par le fournisseur il y a des décennies pour des raisons qui ont depuis longtemps disparu, mais qui sont toujours au cœur du logiciel pour une raison quelconque. Cela peut être parce que le logiciel sert un large éventail d’industries différentes, de sorte qu’ils se retrouvent avec de nombreuses options qui sont tout simplement sans rapport avec leur cas spécifique. Cela s’appelle un logiciel encombrant : un logiciel trop large qui peut tout faire mais qui est bien trop lourd pour les besoins spécifiques.
Lorsque vous regardez le bilan décennie après décennie, il ne semble pas naturellement aller dans la direction où, peu importe à quel point la technologie peut être bonne, elle convergera réellement vers quelque chose de super pratique et utile. C’est parce qu’il n’y a pas naturellement de processus actif pour nettoyer et se débarrasser de cette complexité accidentelle. Ces systèmes ont tendance à être strictement additifs, où chaque couche s’ajoute à la précédente, et vous vous retrouvez avec de nombreuses couches. Plus l’entreprise est ancienne, plus elle est ancienne, plus vous trouverez de couches.
Kieran Chandler: “Il y a de plus en plus de couches et cela ne cesse de croître. Oui, et nous commençons à résumer un peu maintenant et à poser une sorte de question, et nous sommes dans une économie mondiale très vaste. Vous avez des multinationales qui ont des silos à travers les nations, différents départements, et nous parlons de réseaux à grande échelle. Est-il très difficile de construire la confiance à travers tous ces réseaux et de construire ces lignes de communication ?”
Sheri Hinish: “Oui, je pense que c’est difficile. C’est l’éléphant dans la pièce. C’est, de mon point de vue, juste à travers le prisme du leadership organisationnel et de la gestion du changement. Il est difficile de construire la confiance sans un leadership inclusif et une culture qui embrasse vraiment l’apprentissage, l’échec, la curiosité, et l’organisation doit prendre le temps de vraiment comprendre les compromis et la gestion du changement. Vous savez, j’étais une praticienne. J’étais une planificatrice de la demande. J’ai accéléré dans ma carrière, et je pense que lorsque vous avez l’impression d’être juste un engrenage dans une machine ou une alerte d’exception ou une annulation, cela peut être démoralisant.”
Joannes Vermorel: “J’ai consulté des organisations qui ont réussi à construire des réseaux à grande échelle, mais j’ai aussi vu des échecs retentissants. Et je pense que la plupart des gens ne surmontent jamais ce cap du changement. L’ingrédient clé, cependant, est de prendre le temps de créer de l’espace pour cette transformation, de s’assurer que vous êtes prêt et de reconnaître que le changement est continu. Ce n’est pas quelque chose que vous faites juste un lundi matin, vous allez en direct, et nous avons une transformation numérique ; nous sommes transformés, n’est-ce pas ? Ça ne marche pas comme ça. La technologie est un outil. C’est un facilitateur, et vous devez créer un environnement où les individus, à tous les niveaux d’une organisation, à travers un réseau de valeur, comprennent que cette avancée est liée à leur efficacité dans leur travail et à la satisfaction du client, car c’est pourquoi nous sommes tous dans les affaires. Donc, l’analogie que j’utilise dans mes engagements, c’est quand vous pensez à planter une fleur, vous devez vous assurer que le sol est mûr, d’accord ? Vous ne pouvez pas simplement y aller, déposer la graine, de temps en temps et-”
Sheri Hinish: “Vous arrosez simplement le sol et vous espérez que la fleur fleurisse. C’est beaucoup plus compliqué que ça. Et si nous réfléchissons à cette analogie, il y a des parallèles avec la transformation numérique. Vous devez vous assurer que le sol est mûr, que les racines sont intactes avant de vous attendre à une jolie fleur dans deux semaines, deux ans, deux décennies. Donc, concentrez-vous vraiment sur le sol, concentrez-vous sur le fait de créer le bon environnement avant de mettre en place un outil qui vous y amène encore plus rapidement lorsque vous automatisez de mauvais processus et de mauvais comportements.”
Kieran Chandler: “D’accord, nous devons conclure, mais merci pour votre temps. Donc, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment.”
