00:00:08 シェリ・ハイニッシュの紹介とサプライチェーンにおける信頼についての議論。
00:01:46 シェリのニックネーム「サプライチェーンクイーン」の由来。
00:04:30 成功した企業における約束の履行から生まれる信頼。
00:05:52 刑罰や不適切なインセンティブなど、不信感を引き起こす要因。
00:07:55 誤ったインセンティブと信頼の欠如が購買チームに与える影響。
00:09:31 競合他社間の協力と潜在的な利点と欠点。
00:12:15 ユーザーのサプライチェーンツールへの関わりとソフトウェアへの信頼。
00:13:35 現代的なアプローチへの移行とアルゴリズムへの信頼。
00:15:11 実践者が自分のツールを完全に理解する難しさと企業ソフトウェアの複雑さ。
00:17:01 大規模な多国籍ネットワーク全体での信頼構築の課題。
00:18:00 包括的なリーダーシップと失敗を受け入れる重要性。
00:19:01 変化は継続的なプロセスであり、技術はその促進者となる。
00:20:12 デジタルトランスフォーメーションに適した環境を作り出す重要性。
概要
このエピソードでは、司会のキーラン・チャンドラがサプライチェーンの思想リーダーであるシェリ・ハイニッシュとLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと共に、サプライチェーンネットワークにおける信頼について話し合います。ハイニッシュは、信頼を構築するために包括的なリーダーシップと学習文化の重要性を強調し、ヴェルモレルは時代遅れのエンタープライズソフトウェアの課題について議論します。両者は、信頼を育むことがサプライチェーン管理におけるポジティブな関係、イノベーション、成長にとって重要であるとの意見を共有しています。また、会話は技術の役割、サプライチェーン関係における信頼の複雑さ、組織がデジタルトランスフォーメーションを支援するための環境の必要性についても探求しています。
詳細な概要
Lokad TVのこのエピソードでは、司会のキーラン・チャンドラがサプライチェーン最適化を専門とするソフトウェア企業であるLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと、サプライチェーンの思想リーダーであるシェリ・ハイニッシュとのインタビューを行っています。議論のトピックは、サプライチェーンネットワークにおける信頼の概念についてです。
シェリ・ハイニッシュは、自身がサプライチェーンが世界を変える力を持つと信じていると述べながら、自身のバックグラウンドを共有します。彼女は、サプライチェーン戦略の提唱、共有、再考を通じて、幹部や専門家が技術、持続可能性、リーダーシップを通じてサプライチェーン管理に取り組む方法を再構築するお手伝いをしています。彼女の現在の仕事は、戦略とソーシャルメディアなどの新興トレンドに関する洞察を提供することに焦点を当てています。ハイニッシュはまた、STEAM（Science, Technology, Engineering, Arts, and Mathematics）の分野での女性の支援を提唱し、ハーバード大学で学位を取得する予定です。
ハイニッシュは、「サプライチェーンクイーン」というニックネームが彼女に与えられた理由について説明します。まず第一に、彼女はサプライチェーン管理の複雑な概念を簡素化する能力を持っています。第二に、彼女は異なる世代の労働力の間のギャップを埋め、共通の目的を通じてメガトランスフォーメーションにおいて人々を結びつけることができます。
ジョアネス・ヴェルモレルは、サプライチェーンにおける信頼についての考えを共有し、それがメディアによってしばしば誤解されていると指摘します。信頼は物質的なものではなく、関係の中での環境的で微妙な要素です。通常、不信感、緊張、または信頼の問題があるときに気づかれるようになります。ヴェルモレルは、サプライチェーンの人々はしばしば信頼構築に貢献しない直感を持っていると指摘しています。
成功した企業であるAppleやMicrosoftがどのように信頼を築いてきたかについて議論する中で、ハイニッシュは、信頼を損なうような行動をしないことが重要であると提案しています。信頼は複雑な感情であり、ビジネスにおいて革新のスピードや国家の富の認識などの要素に影響を与えます。
信頼はサプライチェーン管理において重要な要素であり、ビジネス全体の成功に大きな影響を与えることがあります。シェリ・ハイニッシュとジョアネス・ヴェルモレルの両氏は、サプライチェーン内での信頼の理解と育成の重要性を強調し、ポジティブな関係、革新、成長を促進するために信頼を築くことを強調しています。
この対話では、サプライチェーンの関係における信頼の複雑さ、ペナルティやインセンティブの影響、現代のサプライチェーンネットワークの課題、およびサプライチェーンの実践者と彼らのツールとの関係について探求しています。
サプライチェーンにおける信頼は、感情だけでなく実証された能力とも関連しており、変化への抵抗、恐怖、状況における権力、依存性、リスクなどの要因によって影響を受けることがあります。ハイニッシュは、成功したサプライチェーンの関係は透明性と約束の履行に焦点を当てており、信頼は目標ではなく、これらの約束を守る結果であると考えています。
ヴェルモレルは、パフォーマンス基準を満たさないサプライヤーに対してペナルティを課すなどの特定の慣行は、不信感を引き起こす可能性があると指摘しています。ペナルティは合理的に見えるかもしれませんが、サプライヤーを敵対者とみなすことにつながる可能性があります。同様に、金銭的なインセンティブは、バイヤーが最低価格に焦点を当て、サプライチェーンの他の側面を犠牲にするという予期しない結果をもたらす可能性があります。
現代のサプライチェーンは、協力的な設計ではない複雑なネットワークで構成されているため、曖昧さが生じることがあります。デジタル化とテクノロジーの加速は、これらの関係をさらに複雑にします。ハイニッシュは、グローバルな標準と効果的な協力が必要であり、協力を改善し離反を減らすためには、より高度なツールを使用する必要があると提案しています。これは個々の組織だけでなく、産業全体にも利益をもたらすことができます。
競合他社間の協力の興味深い例として、航空会社間での予備部品の共有があります。ヴェルモレルは、協力は非常に報酬的である一方で、カルテルなどの曖昧な状況を引き起こす可能性があると指摘しています。ただし、協力は有益であり、航空会社が協力して遅延を最小限に抑え、乗客の総合的な体験を向上させることが証明されています。
サプライチェーンの実践者と彼らが使用するツールとの関係に関して、ハイニッシュは多くの人々が「輝くオブジェクトの疲労」に苦しんでおり、Excelのような馴染みのあるツールを使用することを好むと指摘しています。ただし、Excelの制約は、大量のデータと外部要因を取り込んで因果関係を形成することができないため、将来の作業において障害となる可能性があります。より深い洞察を得るためには、実践者は現代のサプライチェーンの複雑さに対応できるより高度なツールへの移行が必要です。
議論は、サプライチェーン管理における技術の役割、アルゴリズムへの信頼構築の課題、組織のリーダーシップが変化を受け入れる文化を育む重要性に焦点を当てています。
ハイニッシュは、完全に理解していないままアルゴリズムを信頼する新しい労働力の必要性を強調しています。彼女は、Googleの検索の例を挙げています。ユーザーは機械学習アルゴリズムに頼って関連する結果を提供してもらっていますが、その基礎となるプロセスを完全に理解していません。技術への信頼を築くためには、組織は個人レベルと大規模な組織レベル、取引先とのつながりを確立し、技術の価値を理解し、協力の利点を認識する必要があります。
議論は、実践者が使用しているツールを完全に理解しているかどうかに移ります。ヴェルモレルは、過去数十年間の企業ソフトウェアの実績が悪かったことを認めています。多くの大企業は、実際のビジネスの複雑さを反映していない偶発的な複雑さで満たされたアプリケーションの景観を持っています。この複雑さは、時代遅れのソフトウェアアーキテクチャ、もはや関連性のない理由でベンダーが行った決定、多様な業界に対応しようとする広範なソフトウェアに起因するものですが、これらをクリーンアップして排除するための自然なプロセスは存在しないようです。
議論が大規模なネットワークにおける信頼構築に向かうにつれて、ハイニッシュは包括的なリーダーシップと学習、失敗、好奇心を受け入れる文化がなければ信頼を育むことの難しさを強調しています。組織はトレードオフを理解し、変化を効果的に管理するために時間をかける必要があります。ハイニッシュは、実践者およびコンサルタントとしての自身の経験を共有し、変革のためのスペースを作ることが重要であると強調しています。変化は継続的なプロセスであるためです。
ハイニッシュは、デジタルトランスフォーメーションのプロセスを説明するためにたとえ話を使用しています。花を植えるには熟した土壌が必要であり、単に種を落として花が咲くことを期待することはできません。同様に、組織は新しいツールを導入する前に適切な環境を作る必要があります。悪いプロセスと行動を自動化することは良い結果を生みません。
このインタビューは、技術への信頼構築の重要性、現行の企業ソフトウェアの制約の理解、変化と学習を受け入れる文化の育成に焦点を当てています。議論は明確な結論には至りませんが、デジタルトランスフォーメーションの時代におけるサプライチェーン管理の直面する課題と機会について貴重な洞察を提供しています。
フルトランスクリプト
キーラン・チャンドラー: 今日のLokad TVでは、サプライチェーンの思想リーダーであり、「サプライチェーンの女王」としても親しまれているシェリ・ハイニッシュさんにご参加いただき、ネットワークでの信頼構築についてのご意見を伺います。シェリさん、今日はご参加いただきありがとうございます。
シェリ・ハイニッシュ: ご招待いただきありがとうございます。
キーラン・チャンドラー: まず最初に、自己紹介をしていただけますか？バックグラウンドについても教えていただけますか？
シェリ・ハイニッシュ: もちろんです。私はサプライチェーンが世界を変える力を持っていると信じており、SNOPと人材管理に関するサプライチェーン戦略の提唱、共有、再考をキャリアにしてきました。私は幹部や専門家が技術、持続可能性、リーダーシップの視点からサプライチェーンにアプローチを再構築する手助けをしています。現在は、戦略に主に焦点を当て、ソーシャルメディアなどの新興トレンドに関する洞察を提供しています。また、私はSTEAM分野の女性の強力な支持者でもあります。YouTubeであなたたちをしばらくフォローしていて、現在はハーバードで最後の学年を迎えています。サプライチェーンの持続可能性の領域で15年間の正式な教育を受けてきましたが、これが最後の学位になると夫に約束しました。
キーラン・チャンドラー: 聞かせていただきたいのですが、“Supply Chain Queen"という名前の背後にあるストーリーについて少し教えていただけますか？
シェリ・ハイニッシュ: もちろんです。実は、私が業界にいたときにニックネームとして始まりました。私は「サプライチェーンの女王」と名付けられた理由は2つあります。1つ目は、複雑なことを簡素化する能力であり、2つ目は、労働力の世代だけでなく、博士号を持つ人々が集まる部屋でも、みんながそれを理解していると思っている状況で、共通の目的に向かって人々を結集させ、協力して働くことができる能力です。それから商標登録しました。
キーラン・チャンドラー: 複雑なことを簡素化するというアイデアは、Lokad TVでも取り組んでいることです。時には少し挑戦的ですが。ジョアネス、今日のトピックは信頼構築についてです。サプライチェーンにおける信頼のこの概念について、最初の概要を教えていただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私の概要は、信頼はメディアによって典型的に誤解されているものだということです。例えば、人々はビジネスの関係を非常に形式的で契約や弁護士、握手がたくさんあるものとして描いていますが、現実はもっと混沌としていて平凡であり、ほとんどの場合、物事はただ起こるだけです。信頼は見えたり触れたりするものではありません。それは周囲に漂っているようなもので、実際に面白いことは、通常、信頼を見ることはありませんが、空気中に不信感があると気づくことができます。それは緊張があるときであり、信頼は一般的な表現ではかなり直感に反するものだと言えます。面白いことに、サプライチェーンでは、おそらく良い意図から、多くの人々がこれらの領域で悪い反射を持つ傾向があり、周囲の信頼度に寄与する直感的なことを必ずしも行っていないのです。
キーラン・チャンドラー: AppleやMicrosoftなど、世界で最も成功している企業を見ると、基本的に私たちは彼らを信頼しています。利用規約を最後に読んだのはいつだったか覚えていません。しかし、シェリさん、これらの企業はどのようにしてその信頼レベルを築いたのでしょうか？何をしたのでしょうか？
シェリ・ハイニッシュ: はい、私の前のコメントで複雑なことを簡素化するということに戻ると、単純に言えば、信頼を損なうようなことは何もしないことです。それだけです。しかし、真剣に話すと、信頼は人間が複雑であるために複雑ですし、信頼について考えるとき、感情と行動による信頼性の証明能力と同じくらい関連しています。サプライチェーンやバリューネットワークにおける不信感の要因として、変化への抵抗、恐怖、状況的な権力、依存性、リスクがいくつか挙げられます。これらの要素は、サプライヤーやクライアントとの相互作用を考える際にシステムダイナミクスと影響を及ぼします。最も成功している人々は、透明性と約束したことを実現することに焦点を当てています。信頼は目標ではなく、約束を果たした後の結果です。
キーラン・チャンドラー: ジョアネス、私たちは皆、非常に人間的な存在であり、信頼を失う可能性が瞬時に起こるという考えがあります。このような固有の不信感を引き起こす要因について、あなたはどのような観察結果を得ていますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: いや、たくさんありますね。例えば、少し直感に反することの一つは、不信感を生み出すためのエンジンとなる単純なことがあるということです。例えば、ペナルティです。非常に合理的に考えて、「われわれはサプライヤーが名目的なパフォーマンスを達成しなかった場合にペナルティを課す」と言うことができます。これは非常に合理的に見えますが、実際にそれを行うと、サプライヤーとの敵対関係を作り出してしまいます。実際にサプライヤーから納品が遅れたためにお金を返してもらいたいと思って、ペナルティを課そうとする最初の瞬間から始まります。それは大金である必要もありません。サプライヤーからストックアウトのペナルティを回収しようとする瞬間には、エゴの戦闘室に入ることになり、問題の持続的な発生のレシピのようなものです。同じことが、特定のタスクを行うために人々に金銭的なインセンティブを与える場合にも起こります。例えば、バイヤーに最低価格を得るための金銭的なインセンティブを与えると、彼らは最低価格を得るかもしれませんが、その過程で狂気じみたMOQsを得るかもしれません。したがって、購買部門が非常に悪いことをしたとして、非常に高いMOQを交渉したというような非常に混乱した状況になります。それによって、購買チームが実際に正しいことをする能力に対する信頼が失われることになります。なぜなら、このような疑似合理的なインセンティブが存在していたからです。したがって、不信感は、表面的な合理主義や疑似合理主義の素朴な試みから頻繁に生じます。
キーラン・チャンドラー: サプライチェーンの観点から見ると、特に現代のサプライチェーン業界では、非常に特定の方法で異なるネットワークが相互作用しています。これらのネットワークがどのように協力しているかについて、あなたはどのような観察結果を得ていますか？
シェリ・ハイニッシュ: 私はちょうど言われたことを反響させると思いますが、ネットワーク全体としては、設計上、非協力的で非協力的な場合があります。これにデジタル化の要素と技術の加速、さらには四方の内外での取引関係の性質を加えると、非常に曖昧になります。私は自分のキャリアから例を挙げることができます。私が特殊化学品業界にいたとき、サプライヤーは競合他社でもあり、顧客もトーリング契約で競合していました。他にも、スーパーマーケットのプライベートブランドが棚上でより有名な製品と競合する場合もありますが、彼らはしばしば製造に関与しています。
キーラン・チャンドラー: ですから、私たちは本当にグローバルな標準が必要であり、それはネットワークに限らず、どのようにより効果的に協力するかということです。ゲーム理論や、囚人のジレンマを持ち込むわけではありませんが、私たちはより少なく欠陥を起こし、より協力的である必要があり、その協力の力を理解する必要があります。それは私たちが共有する世界だけでなく、産業システム、技術システム、自然システムとの相互作用、そして私たち自身の組織内、取引パートナーとの相互作用においてもです。
シェリ・ハイニッシュ: そうですね、航空宇宙産業での競合他社とサプライヤーの違いについては、非常に興味深い例ですね。実際、いくつかの大手航空会社が互いに予備部品を共有するために協力しています。これはジョアネスにある種の曖昧さをもたらしますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 協力は非常に報酬があるということです。つまり、通常、競合他社と密接に協力すると、事態ははるかにうまくいきます。実際、競合他社と完全に同調しているときには、それをカルテルと呼ぶ用語があります。そして、その組織間で非常に高い信頼度が必要なカルテルが機能するためには、曖昧な状況に直面することになります。しかし、その結果、世界の他の部分からは非常に多くの不信感を抱かれることになります。彼らはあなたを見て、「あなたたちは非常に密接に協力しているので、実際には世界の他の利益のために行動しているかどうかは確信が持てません。」と言うようになります。しかし、実際には、協力は非常に効果的です。例えば、これらの航空会社は、航空機の欠落した予備部品が大きな問題を引き起こす場合に、お互いに非常に協力してこの問題を解決し、乗客に対する問題を最小限に抑えています。実際、空港で乗客が大幅な遅延を経験すると、航空会社は本当に面倒な存在であると覚えています。フライトのために2日間の遅延が発生することもあります。したがって、ほぼ全業界にとって、それは純損失です。1つの航空会社だけでなく。
キーラン・チャンドラー: それでは、サプライチェーンのテーマについて話し続け、実際に使用しているツールに対するユーザーの関係を探ってみましょう。あなたの経験から言えることは、サプライチェーンの専門家は、現在使用しているツールやソフトウェアを信頼していると言えるでしょうか？
シェリ・ハイニッシュ: 一般的に、人々は輝くものに疲れを感じており、多くの人々はExcelを使って幸せです。Excelは、高いタッチ環境で制御が可能であり、高い信頼度を感じる組織にとっては機能します。根本的な原因は、分散したITシステムとデータの不信感にあります。私は需要予測のキャリアであるとき、データに囲まれていました。不足はありませんでした。デスクには山積みの定型レポートがありましたが、私が最も必要としていたのは洞察でした。現実は、将来の仕事では、Excelだけでは限界があります。なぜなら、単に大量のデータと外部要因を取り込んで、本当に必要な因果関係を形成することができないからです。それは、会社の四方の壁の外で起こることです。より深い洞察を得るためには、ツールを使用し、デジタルサプライチェーンを使用する必要があります。ただし、私はそれが過剰使用されていると思います。その変革は必要であり、新しい労働力と新しい働き方と同じくらいの技術の進歩を含んでいます。より現代的なアプローチでは、人々は
キーラン・チャンドラー: 彼らはアルゴリズムを完全に理解せずに信頼する必要があり、それは難しいです。これに関連する例を共有していただけますか？
シェリ・ハイニッシュ: もちろんです。Google検索のようなものを考えてみましょう。私たちは通常、フレーズを入力し、おそらく上位5〜10の推奨事項をスクロールする際に機械学習に頼っています。人々は実際に2ページ目や3ページ目をスクロールすることはあまりありませんか？ですから、私たちは信頼することを学ぶことができる橋があると思いますが、それには個人レベルでの「なぜ」をつなげ、それを組織全体、サプライチェーン、取引パートナー全体に伝える必要があります。前に言ったように、人々は技術を活用することの価値を理解する必要があり、協力は今日の現代のビジネス世界で必要な価値を提供します。
キーラン・チャンドラー: これは私たちが以前何度も触れてきたトピックですね。実際に、実践者は自分たちが使用しているツールを完全に理解しているのでしょうか？それは難しいですよね？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、それは難しいです。残念ながら、エンタープライズソフトウェアの実績は過去数十年間で非常に悪いものでした。私の簡単な観察では、かなり大きな会社のアプリケーションの景色を見ると、それは偶発的な複雑さの山です。この複雑さは、実際のビジネスの複雑さには全く近づいていません。それは彼らにはまったく関係のないことを反映しています。それは、ベンダーが何十年も前に古いソフトウェアアーキテクチャの決定をしたためかもしれませんが、それらはなんらかの理由でソフトウェアの中核になっています。それは、ソフトウェアがさまざまな業界の大規模で多様なセットに対応しているためかもしれません。そのため、彼らは自分の特定のケースにはまったく関係のない多くのオプションを持つことになります。これはブロートウェアと呼ばれます。すべてを行うことができるが、特定のニーズにはあまりにも多すぎるソフトウェアです。
10年ごとの実績を見ると、どれだけ技術が優れていても、実際には非常に実用的で有用なものに収束する方向には自然には見えません。なぜなら、この偶発的な複雑さをきれいに整理して取り除くための積極的なプロセスが自然に存在しないからです。これらのシステムは厳密に加算的であり、各層が前の層の上に追加され、多くの層が重なり合うことになります。会社が古くなるほど、より古い会社になるほど、より多くの層が見つかります。
キーラン・チャンドラー: “周りにはどれだけの層があるかを知っていて、それは永遠に成長し続けるだけです。そうですね、少しまとめると、私たちは非常に世界的な経済にいます。国際的な企業は、国ごとにサイロを持ち、異なる部門で、私たちは巨大なスケールのネットワークについて話しています。これらのネットワーク全体で信頼を築き、コミュニケーションのラインを構築するのは非常に難しいですか？”
シェリ・ハイニッシュ: “はい、それは難しいと思います。それが部屋の中の象です。私の視点からは、組織のリーダーシップと変革管理のレンズを通してです。包括的なリーダーシップと学習、失敗、好奇心を本当に受け入れる文化がなければ、信頼を築くことは難しいですし、組織は時間をかけてそのトレードオフと変化の管理を本当に理解する必要があります。私は実践者でした。需要プランナーでした。私はキャリアで昇進しましたが、機械の歯車や例外アラートやオーバーライドのように感じると、士気が下がることがあります。”
ジョアネス・ヴェルモレル: “私は規模の大きなネットワークを構築することに非常に成功した組織にコンサルティングを行ってきましたが、失敗した例も見てきました。そして、ほとんどの人々は変化の壁を乗り越えることができません。ただし、重要な要素は、その変革のためのスペースを作り出すために時間をかけることであり、準備ができていることを確認し、変化が連続していることを認識することです。それは月曜日の朝に入ってきて、ライブになり、デジタルトランスフォーメーションが行われるわけではありません。それはそうは機能しません。技術はツールです。それはエンエーブラーです。そして、個人、組織全体、バリューネットワーク全体を通じて、このような進歩が彼らの仕事の効果性と顧客の喜びに結びついていることを理解する環境を作る必要があります。私のエンゲージメントで使用するたとえ話は、花を植えることを考えるときです。土壌が適切であることを確認する必要があります。ただ入って種を落とすだけではだめです。”
シェリ・ハイニッシュ: “土を水やりして、花が咲くことを期待するだけではありません。それはそれよりも複雑です。そして、そのたとえを考えると、デジタルトランスフォーメーションには類似点があります。美しい花が2週間、2年、2十年後に咲く前に、土壌が適切で、根がしっかりしていることを確認する必要があります。ですので、ツールを導入する前に、悪いプロセスや悪い行動を自動化するだけでさらに早く目的地に到達することができるツールを実装する前に、適切な環境を作り出すことに焦点を当ててください。”
キーラン・チャンドラー: “わかりました、そろそろ終わりにしなければなりませんが、お時間いただきありがとうございました。それでは、今週は以上です。ご視聴いただきありがとうございました。また次回お会いしましょう。それでは、さようなら。
