00:00:08 Представляем Шери Хиниш и обсуждаем доверие в цепочках поставок.
00:01:46 Происхождение прозвища Шери “Королева цепочки поставок”.
00:04:30 Доверие как результат выполнения обещаний в успешных компаниях.
00:05:52 Факторы, приводящие к недоверию, такие как штрафы и неадекватные стимулы.
00:07:55 Последствия неверно установленных стимулов и отсутствия доверия в закупочных командах.
00:09:31 Сотрудничество между конкурентами и возможные выгоды и недостатки.
00:12:15 Взаимоотношения пользователей с инструментами цепочки поставок и доверие к программному обеспечению.
00:13:35 Переход к современным подходам и доверие алгоритмам.
00:15:11 Трудность полного понимания своих инструментов специалистами и сложность корпоративного программного обеспечения.
00:17:01 Задача построения доверия в крупномасштабных многонациональных сетях.
00:18:00 Важность инклюзивного лидерства и принятия неудач.
00:19:01 Изменения как непрерывный процесс и технологии как инструмент для их осуществления.
00:20:12 Значение создания правильной среды для цифровой трансформации.
Резюме
В этом эпизоде ведущий Киран Чендлер берёт интервью у эксперта по цепочкам поставок Шери Хиниш и основателя Lokad Жоанна Вермореля о доверии в сетях цепочек поставок. Хиниш подчёркивает важность инклюзивного лидерства и культуры обучения для построения доверия, в то время как Верморель обсуждает проблемы устаревшего корпоративного программного обеспечения. Они сходятся во мнении, что развитие доверия имеет решающее значение для формирования положительных отношений, стимулирования инноваций и роста в управлении цепочками поставок. В разговоре также рассматривается роль технологий, сложности доверия в отношениях цепочек поставок и необходимость создания поддерживающей среды для цифровой трансформации.
Расширенное резюме
В этом эпизоде Lokad TV ведущий Киран Чендлер берёт интервью у Шери Хиниш, эксперта по цепочкам поставок, известной как Королева цепочки поставок, и Жоанна Вермореля, основателя Lokad – компании, специализирующейся на оптимизации цепочек поставок. Тема обсуждения – концепция доверия в сетях цепочек поставок.
Шери Хиниш начинает с рассказа о своем опыте, заявляя, что верит в силу цепочек поставок менять мир. За свою карьеру, сосредоточенную на отстаивании, обмене опытом и переосмыслении стратегии цепочек поставок, она помогает руководителям и специалистам по-новому взглянуть на управление цепочками поставок через призму технологий, устойчивого развития и лидерства. В настоящее время её работа сконцентрирована на стратегии и предоставлении аналитики по новым трендам, таким как социальные сети с конкретной целью. Хиниш также выступает за поддержку женщин в STEAM (наука, технологии, инженерия, искусство и математика) и заканчивает обучение в Гарварде.
Хиниш объясняет, что прозвище “Королева цепочки поставок” ей дали по двум причинам. Во-первых, за умение упрощать сложные концепции управления цепочками поставок. Во-вторых, за способность соединять разные поколения работников и объединять людей в масштабных трансформациях через общее дело.
Жоан Верморель делится своими мыслями о доверии в цепочках поставок, отмечая, что средства массовой информации часто искажают это понятие. Доверие – нечто нематериальное, а скорее окутывающее и тонкое качество отношений. Обычно оно становится заметным, когда присутствует недоверие, напряжение или когда возникают проблемы с доверием. Верморель указывает, что люди в цепочках поставок часто обладают контринтуитивными инстинктами, которые не способствуют построению доверия.
Обсуждая, как такие успешные компании, как Apple и Microsoft, сумели завоевать доверие, Хиниш предполагает, что всё сводится к тому, чтобы не совершать никаких действий, вызывающих недоверие. Доверие – это сложная эмоция и важный фактор в бизнесе, влияющий, например, на скорость инноваций и воспринимаемое благосостояние нации.
Доверие – ключевой элемент управления цепочками поставок, который может значительно влиять на общий успех бизнеса. И Шери Хиниш, и Жоан Верморель подчёркивают важность понимания и развития доверия в цепочках поставок для формирования положительных отношений, стимулирования инноваций и роста.
Разговор исследует сложности доверия в отношениях цепочек поставок, влияние штрафов и стимулов, а также проблемы современных сетей цепочек поставок и взаимоотношения специалистов с их инструментами.
Доверие в цепочках поставок часто связывают как с эмоциями, так и с продемонстрированной способностью быть надёжным, и оно может зависеть от таких факторов, как сопротивление изменениям, страх, ситуативная власть, зависимость и риск. Хиниш считает, что успешные отношения в цепочках поставок строятся на прозрачности и выполнении обещаний. Доверие не является целью, а скорее результатом их выполнения.
Верморель отмечает, что определённые практики, такие как применение штрафов к поставщикам за невыполнение стандартов, могут приводить к недоверию. Штрафы могут казаться рациональными, однако они вызывают конфликты, превращая поставщика в противника. Аналогично, финансовые стимулы могут приводить к непредвиденным последствиям, когда покупатели сосредотачиваются на самой низкой цене, жертвуя другими аспектами цепочки поставок, что может вызвать недоверие.
Современные цепочки поставок состоят из сложных сетей, которые по своей природе не всегда настроены на сотрудничество, что создаёт неопределённость. Ускорение цифровизации и развитие технологий ещё больше усложняют эти отношения. Хиниш предлагает, чтобы для улучшения сотрудничества и сокращения оттока использовались глобальные стандарты и эффективное взаимодействие. Это может принести пользу не только отдельным организациям, но и всей отрасли в целом.
Интересным примером сотрудничества между конкурентами является обмен запасными частями между авиакомпаниями. Верморель отмечает, что сотрудничество может быть весьма выгодным, однако оно также способно привести к двусмысленным ситуациям, таким как картели, что вызывает недоверие у остальных. Тем не менее, сотрудничество может быть полезным, как видно по совместным усилиям авиакомпаний по сокращению задержек и улучшению общего опыта пассажиров.
Что касается взаимоотношений специалистов по цепям поставок с их инструментами, Хиниш указывает, что многие страдают от «усталости от блестящих новинок» и предпочитают работать с привычными программами, такими как Excel. Однако ограничения Excel могут стать препятствием для будущего, так как он не способен обрабатывать большие объёмы данных и внешние факторы для выстраивания причинно-следственных связей. Для получения более глубоких инсайтов специалистам необходимо перейти к использованию более продвинутых инструментов, способных справляться со сложностями современных цепочек поставок.
Обсуждение вращается вокруг роли технологий в управлении цепочками поставок, проблем построения доверия к алгоритмам и значения организационного лидерства в создании культуры, открытой для перемен.
Хиниш подчёркивает необходимость нового поколения работников, которые доверяют алгоритмам, не до конца понимая, как они работают. Она приводит в пример поиск в Google, где пользователи полагаются на алгоритмы машинного обучения для получения релевантных результатов, не вникая в суть процесса. Для создания доверия к технологиям организации должны объединять индивидуальный уровень с более крупными организационными структурами и торговыми партнёрами, признавая ценность технологий как инструмента и преимущества сотрудничества.
Разговор переходит к тому, понимают ли специалисты полностью инструменты, которые они используют. Верморель признаёт, что история корпоративного ПО за последние несколько десятилетий оставляет желать лучшего. Многие крупные компании имеют приложенческие ландшафты, наполненные случайной сложностью, которая не отражает реальную сложность бизнеса. Эта сложность связана с устаревшими архитектурами, решениями поставщиков по причинам, утратившим актуальность, и чрезмерно универсальным программным обеспечением, которое пытается охватить разные отрасли, но в итоге оказывается раздутым и непрактичным. Верморель отмечает, что не существует естественного процесса для устранения этой случайной сложности.
По мере того как обсуждение переходит к построению доверия в масштабных сетях, Хиниш подчёркивает сложность формирования доверия без инклюзивного лидерства и культуры, способной принимать обучение, неудачи и любознательность. Организациям необходимо уделять время для понимания компромиссов и эффективного управления изменениями. Хиниш делится своим опытом работы в качестве практика и консультанта, подчёркивая, что создание пространства для трансформации имеет решающее значение, поскольку изменения – это непрерывный процесс.
Хиниш использует аналогию для объяснения процесса цифровой трансформации: для того чтобы посадить цветок, необходима плодородная почва, и нельзя просто закинуть семя, ожидая, что оно расцветёт. Аналогичным образом, организации должны обеспечить создание правильной среды перед внедрением новых инструментов, так как автоматизация плохих процессов и моделей поведения не принесёт положительных результатов.
Интервью подчёркивает значение построения доверия к технологиям, понимания ограничений современного корпоративного ПО и формирования культуры, которая принимает изменения и обучение. Хотя разговор не приводит к окончательному выводу, он предлагает ценные инсайты о вызовах и возможностях, с которыми сталкивается управление цепочками поставок в эпоху цифровой трансформации.
Полная стенограмма
Kieran Chandler: Сегодня на Lokad TV мы рады видеть Шери Хиниш, эксперта по цепочкам поставок, которую также ласково называют Королевой цепочки поставок. Сегодня мы узнаем её взгляд на доверие и то, как его можно построить в наших сетях. Спасибо, Шери, что присоединились к нам.
Sheri Hinish: Спасибо, что пригласили меня.
Kieran Chandler: Может быть, для начала расскажете нам немного о себе и вашем опыте.
Sheri Hinish: Конечно. Я считаю, что цепочки поставок обладают силой менять мир, и я построила карьеру, отстаивая, делясь опытом и переосмысливая стратегию в области SNOP и управления талантами. Я помогаю руководителям и специалистам по-новому взглянуть на управление цепочками поставок через призму технологий, устойчивого развития и лидерства. В данный момент моя работа в основном сосредоточена на стратегии и предоставлении аналитики по новым трендам, таким как социальные сети с конкретной целью. Я также являюсь большим сторонником женщин в STEAM. Мне очень приятно присоединиться к вам. Я давно слежу за вами на YouTube, и сейчас учусь на последнем курсе в Гарварде. У меня примерно 15 лет формального образования в области устойчивости цепочек поставок, но я пообещала мужу, что это будет моя последняя степень.
Kieran Chandler: Мне нужно спросить: расскажите, откуда появилось прозвище “Королева цепочки поставок”?
Sheri Hinish: Конечно. Всё началось как прозвище, когда я работала в индустрии. Меня назвали “Королевой цепочки поставок” по двум причинам: во-первых, за способность упрощать сложное, а во-вторых, за умение становиться мостом не только между поколениями сотрудников, но и в зале, полном кандидатов наук, где все думают, что знают всё, — за способность действительно мобилизовать людей и объединять их для работы в формате масштабных трансформаций через общее дело. Потом я зарегистрировала это как товарный знак.
Kieran Chandler: Идея упрощения сложного – то, к чему мы стремимся здесь, на Lokad TV. Это иногда довольно сложно. Жоан, наша тема сегодня – построение доверия. Как вы изначально воспринимаете понятие доверия, особенно в цепочках поставок?
Joannes Vermorel: Моё видение таково, что доверие обычно искажается средствами массовой информации. Например, деловые отношения представляют как нечто очень формальное, с множеством контрактов, юристами и рукопожатиями. На деле же всё происходит куда более неформально и обыденно – большинство событий просто складывается само собой. Доверие – не то, что можно увидеть или потрогать; оно неочевидно. Оно как бы вездесуще, и, что забавно, обычно его не замечаешь, но чувствуешь, когда в воздухе витает недоверие, когда появляется напряжение. Именно поэтому, по моему мнению, доверие в популярных представлениях воспринимается довольно контринтуитивно. Забавно то, что в цепочках поставок, наверное, из лучших намерений, у многих людей проявляются неправильные рефлексы, и они не обязательно действуют интуитивно так, чтобы способствовать возникновению общего доверия.
Kieran Chandler: Когда мы смотрим на самые успешные компании мира, такие как Apple и Microsoft, в основном мы им доверяем. Я, например, даже не помню, когда в последний раз читал условия использования. Но, Шери, как этим компаниям удалось завоевать такой уровень доверия? Что они сделали?
Sheri Hinish: Да, если вернуться к моему предыдущему комментарию об упрощении сложного, всё очень просто: не делайте ничего, что порождает недоверие. Именно так. Но, если говорить серьёзно, доверие – это сложное понятие, потому что люди сложны, и когда мы говорим о доверии, оно часто связывается с эмоциями так же, как с доказанной способностью быть надёжным через действия. Я думаю, что есть несколько факторов, способствующих недоверию в цепочках поставок и сетях создания ценности: сопротивление изменениям, страх, ситуативная власть, зависимость и риск. Все они играют роль в системной динамике и влияют на наши взаимоотношения с поставщиками и клиентами. Я считаю, что самые успешные делают ставку на прозрачность и выполнение своих обещаний. Доверие не является самоцелью – это результат выполнения обещанного.
Kieran Chandler: Жоан, мы все очень человечны, и потеря доверия может произойти в считанные мгновения. Что, по вашему мнению, приводит к такому врожденному недоверию?
Джоанн Верморел: Я имею в виду, существует множество вещей. Например, многие из них могут показаться несколько нелогичными, ведь простые механизмы буквально служат двигателями недоверия. Например, штрафы. Вы можете вполне рационально сказать: “Хорошо, мы будем применять штрафы к нашим поставщикам, когда они не достигнут установленных показателей.” Это выглядит весьма логично, но как только вы это делаете, вы делаете себя врагом поставщика. В первый раз, когда вы пытаетесь применить штраф в реальной ситуации и требуете компенсацию от поставщика за несвоевременную доставку, всё начинается с первого доллара. И сумма даже не обязана быть большой. Как только вы пытаетесь взыскать штраф за дефицит товара с поставщика, вы попадаете в “комнату войны” эго, и это становится рецептом для постоянного возникновения проблем. То же самое происходит, когда вы предоставляете финансовые стимулы людям для выполнения определённых задач. Например, когда вы даёте финансовые стимулы покупателям для получения самой низкой цены, они действительно добиваются самой низкой цены, но, возможно, в процессе они также получают безумные MOQ. Таким образом, вы оказываетесь в очень запутанной ситуации, когда всю вину сваливают на отдел закупок, который сделал что-то крайне неправильное, например, договорился о сверхвысоких MOQ из-за наличия такого стимула. Тогда люди теряют доверие к способности команды по закупкам действительно поступать правильно, потому что у них был внедрен некий псевдорaциональный стимул. Поэтому недоверие часто возникает из наивных попыток поверхностного рационализма или псевдорaционализма.
Кирен Чендлер: А с точки зрения цепочки поставок, когда мы рассматриваем индустрию поставок, особенно в современном мире, существует множество разных сетей, взаимодействующих друг с другом в очень специфическом порядке. Что вы заметили в том, как эти сети работают вместе?
Шери Хиниш: Думаю, я бы присоединилась к уже сказанному и отметила, что сети в целом могут быть неработоспособными и по своей природе не кооперативными. Когда к этому добавляется элемент цифровизации и ускорения технологий, а также специфика торговых отношений как внутри, так и за пределами компании, ситуация становится крайне неоднозначной. Могу привести примеры из моей карьеры, когда я работала в сфере специализированной химии: поставщики были также конкурентами, а клиенты — конкурентами в рамках контрактных соглашений. Есть и другие примеры, которые мы можем привести из сферы свежих продуктов, где частные марки супермаркетов часто конкурируют с более известными брендами на полке, которые зачастую участвуют и в производстве
Кирен Чендлер: Поэтому я думаю, что нам действительно нужны глобальные стандарты, и это касается не только сетей, но и того, как мы можем сотрудничать более эффективно. Не будем углубляться в теорию игр или, скажем так, классическую дилемму заключённого, но нам нужно реже идти на уступки, быть более кооперативными и понимать силу такого сотрудничества — не только в мире, которым мы делимся, в том, как мы взаимодействуем с промышленными, технологическими и природными системами, но и в том, как мы общаемся между собой в нашей собственной организации, с торговыми партнёрами и в сетях.
Шери Хиниш: Да, я имею в виду, это действительно интересный пример, который иллюстрирует разницу между конкурентами и поставщиками. Это то, с чем мы столкнулись в авиационной индустрии, когда некоторые крупные авиакомпании фактически сотрудничают, чтобы обмениваться запасными частями. Вносит ли это определённую неоднозначность, Джоанн?
Джоанн Верморел: Интересно, что сотрудничество приносит огромную пользу. Обычно дела идут лучше, когда вы тесно сотрудничаете с конкурентами. Это работает настолько эффективно, что для полного согласованного сотрудничества с конкурентом даже существует термин — картель. Но в итоге возникают неоднозначные ситуации, когда, да, для работы картеля необходимо очень высокое доверие между организациями. Однако, делая это, вы обычно вызываете большое недоверие в остальном мире, который внезапно смотрит на вас и говорит: “Вы сотрудничаете так тесно, что я сомневаюсь, что вы действительно действуете в глобальных интересах всего мира.” Но это сложно, потому что, по сути, сотрудничество приносит огромные выгоды. Например, у этих авиакомпаний, когда отсутствует запасная часть для самолёта, это может вызвать огромную проблему — самолёт остаётся на земле. Авиакомпании сотрудничают между собой для решения этой проблемы, чтобы минимизировать неудобства для пассажиров. Ведь когда пассажир оказывается перед гигантской задержкой в аэропорту, он вспоминает, что авиакомпании иногда доставляют много хлопот, и рейс может быть задержан на два дня. Таким образом, это чистый убыток для почти всей отрасли, а не только для одной авиакомпании.
Кирен Чендлер: Давайте останемся на теме цепочки поставок и, возможно, рассмотрим, как пользователи взаимодействуют с инструментами, которые они используют. Из вашего опыта, можно ли сказать, что специалисты по цепочкам поставок действительно доверяют своим инструментам и программному обеспечению?
Шери Хиниш: Думаю, у людей в целом наступает усталость от блестящих новинок, и многим проще работать с Excel. Excel подходит для некоторых организаций, где они имеют контроль и чувствуют большую уверенность в среде с большим вниманием к деталям. Я считаю, что первопричина этого — недоверие, вызванное разрозненными IT-системами и силосами данных. Я помню, когда я работала в качестве специалиста по цепям поставок, я была окружена данными. Данных не было в дефиците. На моем столе лежали кипы стандартных отчетов, но мне больше всего нужны были аналитические выводы. Реальность такова, что в будущем Excel поможет лишь до определенного момента, поскольку он просто не может обработать тонны данных и внешних факторов для построения тех причинно-следственных связей, которые вам действительно необходимы и которые происходят за пределами вашей компании. Чтобы получить более глубокие аналитические выводы, вам действительно придется перейти к использованию специализированных инструментов, к цифровой цепочке поставок, хотя я считаю, что её применяют слишком часто. Эта трансформация необходима и включает одновременно технологические прорывы в AI и ML, а также мобилизацию новой рабочей силы и новый образ работы. Более современные подходы требуют, чтобы люди
Кирен Чендлер: Они требуют, чтобы люди доверяли алгоритмам, не до конца понимая, как они работают, и это сложно. Можете привести пример по этому поводу?
Шери Хиниш: Конечно. Давайте возьмём, к примеру, поиск в Google. Обычно мы полагаемся на машинное обучение, когда вводим фразу и пролистываем, скажем, топ-5-10 рекомендаций. Как часто люди действительно переходят за вторую или третью страницу? Так что, я думаю, существует мост доверия, которому мы можем научиться, но для этого действительно нужно связать “почему” на индивидуальном уровне и затем распространить это по всей вашей организации, вашим цепочкам поставок и торговым партнерам. Как вы уже упоминали, людям нужно понимать ценность использования технологий в качестве инструмента, который ускоряет достижение результата, необходимого в современном деловом мире.
Кирен Чендлер: Это тема, к которой мы уже возвращались много раз: действительно ли специалисты полностью понимают инструменты, которые используют? Это сложно, не так ли?
Джоанн Верморел: Да, это сложно. К сожалению, история корпоративного программного обеспечения за последние пару десятилетий оставляет желать лучшего. Мое поверхностное наблюдение таково: когда я смотрю на ландшафт приложений в любой достаточно крупной компании, скажем, с оборотом в полмиллиарда долларов и более, я вижу гору случайной сложности. Эта сложность даже не приближается к отражению реальной сложности бизнеса; она отображает вещи, которые совершенно не имеют к нему отношения. Это могут быть устаревшие архитектурные решения, принятые поставщиком десятилетия назад по причинам, которые давно утратили актуальность, но которые до сих пор лежат в основе ПО. Или же это связано с тем, что программное обеспечение обслуживает огромный и разнообразный спектр отраслей, поэтому оно содержит множество опций, совершенно не относящихся к конкретному случаю. Это называется “блоатвар”: универсальное ПО, которое может делать всё, но при этом совершенно избыточно для конкретных нужд.
Когда вы смотрите на историю год за годом, складывается впечатление, что независимо от того, насколько хороша технология, она не сводится к чему-то по-настоящему практичному и полезному. Это происходит потому, что практически отсутствует активный процесс для очистки и устранения этой случайной сложности. Эти системы, как правило, являются строго накопительными: каждый новый слой накладывается на предыдущий, и в итоге вы получаете множество слоёв. Чем старше компания, тем больше слоёв вы обнаружите.
Кирен Чендлер: “Слои есть, и они только продолжают бесконечно расти.” Да, и теперь мы начинаем подводить итоги и переходим к вопросу, связанному с воронкой, ведь мы находимся в глобальной экономике. У вас есть многонациональные корпорации с силосами между странами, разными отделами, и мы говорим о сетях огромного масштаба. Очень ли сложно выстроить доверие между всеми этими сетями и установить линии коммуникации?
Шери Хиниш: “Да, думаю, это сложно. Это слон в комнате. С моей точки зрения, если рассматривать через призму организационного лидерства и управления изменениями, трудно построить доверие без инклюзивного лидерства и культуры, которая действительно ценит обучение, принимает неудачи и поощряет любознательность, а организация должна выделять время, чтобы по-настоящему понять эти компромиссы и управление изменениями. Знаете, я была практиком, я была специалистом по цепям поставок, я быстро продвигалась по карьерной лестнице, и, когда чувствуешь, что ты всего лишь шестерёнка в машине или просто сигнал о сбое, это может быть деморализующим.”
Джоанн Верморел: “Я консультировал организации, которые сногсшибательно справлялись с созданием сетей в большом масштабе, но я также видел, как это терпело неудачу с треском. И я думаю, что большинство людей так и не преодолевают этот барьер изменений. Ключевой момент заключается в том, чтобы выделить время для создания пространства для этой трансформации, убедиться, что вы готовы, и признать, что изменения — это непрерывный процесс. Это не то, что вы запускаете в понедельник утром, затем идёте в бой и получаете цифровую трансформацию; вы не превращаетесь сразу в нового, верно? Технология — это инструмент. Это средство, и вы должны создать такую среду, в которой каждый сотрудник, по всей организации, по всей сети ценностей, понимает, что подобные изменения напрямую связаны с их эффективностью в работе и с радостью клиента, ведь именно для этого мы все занимаемся бизнесом. Аналогия, которую я использую в своих консультациях, такова: когда вы решаете посадить цветок, вы должны убедиться, что почва плодородна, хорошо? Вы не можете просто прийти, бросить семя, и уже через мгновение…”
Шери Хиниш: “Вы просто поливаете почву и надеетесь, что цветок распустится. Всё гораздо сложнее. Если подумать, эта аналогия очень хорошо отражает суть цифровой трансформации. Вы должны убедиться, что почва плодородна, что корни здоровы, прежде чем ожидать красивого цветка через две недели, два года или два десятилетия. Поэтому стоит действительно сосредоточиться на почве, убедиться, что создаётся правильная среда, прежде чем внедрять инструмент, который лишь ускорит процесс, особенно если он автоматизирует плохие процессы и нежелательное поведение.”
Кирен Чендлер: “Ладно, нам придётся подвести итоги, но спасибо за ваше время. Итак, на этой неделе всё. Большое спасибо за внимание, и до встречи в следующем выпуске. Пока!”
