00:00:07 Роль аналитиков и консультантов в оценке программного обеспечения.
00:00:28 Как в настоящее время оцениваются компании-разработчики программного обеспечения.
00:01:56 Сложность цепочек поставок и проблемы подхода с использованием анкеты.
00:03:43 Детальная критика подхода с использованием анкеты и сравнение с обзорами ресторанов.
00:07:10 Более целенаправленный подход к оценке программного обеспечения.
00:08:02 Распространенная ошибка компаний, которые сосредотачиваются на конкретных решениях вместо выявления своей реальной проблемы.
00:09:00 Роль поставщиков ПО и необходимость краткого изложения видения и принципов дизайна их продукта.
00:11:19 Распространенность несогласованных функций в корпоративном программном обеспечении и их плохая работа в реальных условиях.
00:12:00 Обсуждается история и эволюция аналитических компаний.
00:14:43 Переход бизнес-модели аналитических компаний к системе pay-to-play из-за повсеместной доступности информации в интернете.
00:16:02 Сдвиг в бизнес-модели аналитических компаний после 2000 года.
00:16:49 Последствия этого сдвига для воспринимаемой нейтральности и надежности этих компаний.
00:17:42 Личные опыты и наблюдения влияния этого сдвига на отрасль.
00:19:46 Анализ того, как аналитические компании превратились в маркетинговые агентства.
00:21:59 Спекуляции относительно будущего аналитических компаний и эволюции их бизнес-моделей.
00:24:41 Текущее состояние рынка программного обеспечения и его связь с деятельностью аналитических компаний.
Резюме
В интервью Kieran Chandler и Joannes Vermorel, основатель Lokad, обсуждают недостатки современных методов оценки программного обеспечения, особенно в сфере цепочек поставок. Vermorel критикует распространенную практику использования обширных контрольных списков для оценки, утверждая, что они упрощают сложные функции и не позволяют уловить тонкости возможностей программного обеспечения. Он указывает, что эти анкеты создают иллюзию рациональности и точности, но часто упускают особенности каждой функции. Он также критикует модель pay-to-play, принятую рыночными аналитиками, утверждая, что она выгодна поставщикам, которые могут позволить себе платить за лучшую экспозицию, вместо объективной оценки качества ПО. Vermorel выступает за более комплексный и детализированный подход к оценке программного обеспечения.
Расширенное резюме
В интервью ведущий Kieran Chandler обсуждает сложности оценки программного обеспечения, особенно в области оптимизации цепочек поставок, с Joannes Vermorel, основателем Lokad.
Chandler начинает с вопроса о надёжности оценок программного обеспечения, проводимых аналитиками и консультантами. Обсуждение вызвано зачастую субъективными взглядами таких специалистов и направлено на прояснение процесса оценки. Vermorel, имеющий соответствующий опыт, делится своими соображениями о текущих методах оценки компаний-разработчиков ПО.
Vermorel сообщает, что Lokad часто получает запросы, буквально пару раз в неделю, от потенциальных клиентов или консультантов, желающих, чтобы они приняли участие в каком-либо опросе. Чаще всего эти оценки выполняются в виде обширных анкет с сотнями пунктов для отметок. Они могут предоставляться через электронные таблицы с десятками вкладок или в виде онлайн-опросов. Он выражает разочарование этой практикой, утверждая, что это неэффективный способ оценки корпоративного программного обеспечения, особенно в таких сложных областях, как управление цепями поставок.
Vermorel объясняет, что сложность реального мира, особенно в цепочках поставок, отражается в программном обеспечении, предназначенном для его управления. Эта сложность представлена через множество функций и возможностей, что приводит к созданию длительных анкет. Однако, по его мнению, они скорее вызывают путаницу, чем помогают в оценке.
Когда Chandler уточняет источник этой путаницы, Vermorel поясняет, что большинство этих анкет состоят из вопросов с фиксированными ответами, которые, по его мнению, не позволяют уловить тонкости возможностей программного обеспечения. Он отмечает, что многие вопросы, требующие ответа «да» или «нет», такие как совместимость с определённым языком или поддержка определённой функции, вводят в заблуждение своей упрощённостью. Например, вопрос о поддержке Excel может оказаться сложным, так как ответ зависит от того, какой уровень и тип поддержки имеется в виду.
Vermorel подчеркивает, что эти анкеты создают иллюзию точности и рациональности, при этом не учитывая все нюансы возможностей программного обеспечения. Он приводит пример экспорта в Excel, объясняя, что хотя Lokad и поддерживает эту функцию, существуют специфические нюансы, которые не охвачены простым вопросом с ответом «да» или «нет». Например, Lokad может не поддерживать определённые макросы или опции из соображений безопасности. Он намекает, что целую главу книги можно посвятить нюансам каждого бинарного вопроса, что иллюстрирует недостаточность таких анкет.
Vermorel характеризует использование длинных контрольных списков как ненаучный и ленивый способ создания иллюзии рациональности. Он иллюстрирует это сравнением с выбором ресторана, основываясь только на вопросах «да/нет» о меню и санитарных нормах, не учитывая общий опыт или качество.
По словам Vermorel, использование этих анкет распространено, потому что они легко масштабируются и могут быть проданы как продукт, особенно консультантам, советующим компаниям по выбору программного обеспечения. Однако он критикует этот подход за его упрощенность, отмечая, что большая часть вопросов часто не относится непосредственно к программному обеспечению или рассматриваемой проблеме.
Вместо того чтобы полагаться на анкеты, Vermorel предлагает более тщательное изучение проблемы, которую необходимо решить, а также основ продукта, способного её решить. Это исследование должно помещаться на одной странице и описывать проблему, не зацикливаясь заранее на конкретном решении. Vermorel подчеркивает, что компании часто неправильно определяют свои потребности; например, они могут запросить программное обеспечение для прогнозирования, тогда как реальная потребность заключается в улучшении эффективности цепей поставок.
Vermorel дополнительно критикует сферу корпоративного программного обеспечения, где продукты со временем накапливают множество несовместимых функций. Эти продукты могут хорошо справляться с отметками в анкетах, но работать в реальных условиях плохо из-за отсутствия видения и согласованности.
Затем обсуждение переходит к происхождению и популярности анкет с контрольными списками. Vermorel датирует их появление началом 2000-х, когда интернет стал массовым, что радикально изменило доступность информации. До интернета информация была дефицитной, и бизнесу жизненно необходимы были рыночные аналитики для определения потенциальных поставщиков. С появлением интернета и таких поисковых систем, как Google, компании могли легко находить нужную информацию, что, по мнению Vermorel, должно было сделать аналитиков устаревшими. Однако практика использования анкет сохраняется.
Vermorel описал, как эти компании продавали отчёты клиентам, ищущим поставщиков или технологических партнёров до 2000 года. Однако с появлением интернета и последующим упрощением доступа к информации спрос на эти отчёты значительно снизился.
В ответ на эти изменения аналитические компании изменили свою бизнес-модель на модель “pay-to-play”, при которой технологические поставщики платят за заметное размещение в их отчётах. Этот сдвиг стал отходом от предыдущей модели, когда аналитики сохраняли нейтралитет и не взимали плату с поставщиков, чтобы избежать конфликта интересов.
Vermorel объяснил, что сегодня многие аналитические компании выросли до небывалых размеров, несмотря на снижение их ценности. Они добились этого, взимая плату с поставщиков ПО за возможность быть представленными в их отчётах. Он выразил скептицизм относительно справедливости этой практики, отмечая, что чем больше поставщик платит, тем лучше его представляют в отчётах.
Далее обсуждение перешло к эволюции этих аналитических компаний. Vermorel описал, как они превратились из нейтральных рыночных аналитиков в по сути маркетинговые агентства. Прибыльность поставщиков ПО способствовала этому переходу, так как у них обычно больше средств на промо-активности, чем у обычных компаний на отчёты.
Vermorel выразил обеспокоенность влиянием этого сдвига на технологическую отрасль. Он утверждает, что эти аналитические компании обслуживают интересы технологических поставщиков, а не предоставляют беспристрастные советы клиентам, заинтересованным в приобретении программных продуктов. Это изменение фокуса привело к предвзятой оценке, которая не оценивает качество продукта, а скорее продвигает тех, кто платит больше.
Vermorel завершил, выразив надежду, что рынок догонит новую ситуацию, и поставщики осознают ограниченную ценность оплаты за продвижение. Он также похвалил ведущие консалтинговые агентства за сохранение чёткого разделения между их бизнесом и рекомендациями для клиентов, что гарантирует предоставление ценности для клиентов, а не сосредоточение на взимании платы с поставщиков.
Полная стенограмма
Kieran Chandler: Сегодня мы постараемся пролить свет на процесс и понять, насколько специалист по цепочке поставок может доверять результатам своих опросов. Итак, Joannes, полагаю, у тебя есть опыт в этом вопросе. Как в настоящее время оцениваются компании-разработчики ПО в Lokad?
Joannes Vermorel: В Lokad мы получаем, скажем так, пару раз в неделю, каждую неделю, запросы от потенциальных клиентов или консультантов, желающих, чтобы мы приняли участие в каком-либо опросе. Это может быть крупная компания, которая напрямую хочет приобрести новое программное обеспечение, в таком случае это будет запрос на предложение (RFP). Либо это могут быть консультанты или рыночные аналитики, желающие оценить Lokad в целом. Большую часть времени, и когда я говорю «большую часть времени», я имею в виду около 99%, это приходит в виде длинной анкеты с контрольными пунктами. И когда я говорю «длинной», я имею в виду несколько сотен контрольных пунктов. Обычно это выглядит как электронная таблица с десятками вкладок и контрольными пунктами, или онлайн-опрос с аналогичной структурой на веб-странице. И затем вам приходится отмечать сотни пунктов.
Kieran Chandler: Что меня очень возмущает, так это то, что, похоже, это стандартная практика оценки корпоративного программного обеспечения. В итоге получаются чрезмерно длинные анкеты, которые, по моему мнению, вызывают больше путаницы, чем ясности.
Joannes Vermorel: Ладно, давайте поговорим об этом подробнее. В чём, собственно, заключается источник этой путаницы? Я имею в виду, что у этих аналитиков и консультантов достаточно опыта, так почему же эти анкеты не работают должным образом?
Так, подумайте: подавляющее большинство вопросов имеют фиксированный формат. В итоге получается огромное количество, казалось бы, узких вопросов. Это вопросы с ответом «да» или «нет», но на практике в ответе присутствует масса нюансов. Вы получаете вопросы типа «Поддерживаете ли вы экспорт в Excel?» — это классический пример. Большинство корпоративного программного обеспечения должно уметь экспортировать данные в Excel, поэтому этот вопрос обязательно задаётся. Но на самом деле это очень сложный вопрос. Действительно ли вы хотите поддерживать экспорт в Excel? И тут множество деталей. Раздражает то, что эти вопросы, насчитывающие сотни контрольных пунктов, создают иллюзию рациональности и точности, в то время как большинство таких бинарных ответов требуют подробного объяснения. Например, мы могли бы буквально написать целую главу книги, поясняя наш ответ: “Да, мы в некоторой степени поддерживаем экспорт в Excel. Мы максимально используем возможности работы с большими таблицами Excel, так как это часто бывает полезно для цепочки поставок. Но что касается макросов и опасных опций, таких как загрузка файлов с вашего компьютера, то мы их не поддерживаем. То есть, сознательно, мы не поддерживаем полную спецификацию таблиц Excel.” Но видите, здесь очень много нюансов. То же самое можно сказать, например, о демонстрационном использовании.
Kieran Chandler: Но, полагаю, реальное преимущество такого подхода с анкетами в том, что вы можете разослать их тысячам различных поставщиков. То есть, выбора так много. Есть ли действительно лучший способ сделать это?
Ленивый способ, он не научен. Он просто создаёт иллюзию рациональности. Если бы мы не обсуждали программное обеспечение, представьте, что вы делаете обзоры ресторанов. Они все примерно одинаковы, но если бы вы отмечали такие пункты, как “подаёте ли вы мясо?”, “подаёте ли вы картофель фри?” или “моете ли вы посуду при 80 градусах после использования?” и так далее, дал бы это вам реальное представление о ресторане? Помогло бы это решить, хотите ли вы туда сходить?
Joannes Vermorel: Я считаю, что эти вопросы являются ленивым подходом. Многие участники рынка используют их, потому что они легко масштабируются и превращаются в продукт, который можно продавать. Консультанты могут обратиться к крупным компаниям и сказать: “Мы поможем вам выбрать правильное программное обеспечение. Вот анкета из 600 контрольных пунктов, которую вы разослали поставщикам.” Что интересно, независимо от типа программного обеспечения, примерно две трети вопросов абсолютно не связаны с реальной проблемой. Это возмутительно, потому что я видел, как вопросы для ПО для цепочек поставок почти идентичны вопросам для маркетингового ПО. Эти анкеты — просто ленивый способ изучить рынок.
Лучший способ — это оценить основные аспекты продукта, который вы собираетесь купить. Какие основные аспекты проблемы, которую вы пытаетесь решить? Вы должны уметь изложить это на одной странице. Когда мы пытаемся объяснить, чем мы занимаемся в Lokad, это занимает часы. Итак, какие характеристики вы хотели бы уместить на этой одной странице? Во-первых, здесь есть два раздела.
Первая страница должна описывать проблему, которую вы хотите решить. Компании часто ошибаются в этом. Они начинают с того, что говорят, что им нужна программа для прогнозирования. Но прогнозы — это всего лишь средство для достижения цели. На самом деле они хотят повышения эффективности цепочки поставок. Поэтому вместо описания промежуточной проблемы, которая может быть, а может не быть частью окончательного решения, сосредоточьтесь на самой проблеме. Разграничьте проблему от того, что вы считаете правильным решением. Поставщики должны предлагать решения, которые имеют смысл.
С точки зрения поставщика программного обеспечения, при оценке поставщика составляйте одностраничное резюме, которое описывает видение и основные принципы дизайна поставщика. Не полагайтесь на галочки, а используйте слова, чтобы понять, в чем заключается суть поставщика.
Kieran Chandler: Первое, что я хотел у вас спросить, — это продукт, который поставщики программного обеспечения пытаются продвигать. Он кажется чем-то сложным, с сотнями технологических параметров. Как вы это видите?
Joannes Vermorel: Ну, это не рационально. Если описывать такой базовый продукт, как Google или Facebook, с помощью этих замысловатых вопросов, вы даже их не узнаете. Например, спросив, совместим ли Facebook с C++, можно подумать, что да, потому что у них есть API, но Facebook – это сложная платформа, где есть части на C++ и множество других компонентов, написанных на разных языках. Поэтому неясно, следует ли считать его продуктом на C++. Проблема в том, что у многих корпоративных программных продуктов имеется большое количество несогласованных функций, и хотя они хорошо справляются с установкой галочек, они не умеют ничего делать на деле. Им не хватает четкого видения и последовательности, и они просто накапливают функции без цели.
Kieran Chandler: То есть, вы говорите, что эти опросники и оценки, используемые аналитиками и консультантами для оценки программных продуктов, не позволяют уловить важные детали?
Joannes Vermorel: Да, именно так. Они несколько ленивы и не способны уловить суть продукта. Они популярны потому, что предоставляют галочки и шаблоны, но в реальном мире они не имеют истинного смысла. Эти опросники стали популярными, но им не хватает возможности адекватно суммировать продукт. Если продукт невозможно описать на одной странице с ясным пониманием его назначения и подхода, то это лишено смысла.
Kieran Chandler: Это интересно. Так откуда взялись эти опросники и почему они стали такими популярными?
Joannes Vermorel: Это интересная история. До примерно 2000 года информация была ограничена, и было сложно найти поставщиков или компании. Например, если вам нужен был поставщик в Малайзии, было трудно понять, где его найти, особенно если вы не владели местным языком. Рыночные аналитики предоставляли обширные списки компаний и поставщиков, но с появлением интернета и поисковых систем, таких как Google, поиск информации стал намного проще. Можно было искать конкретные продукты или услуги и получить список компаний в течение нескольких часов. Можно было подумать, что эти поисковые системы заменят аналитиков, но так не случилось. Опросники и оценки остались популярными, хотя и не передавали полностью возможности и суть продуктов.
Kieran Chandler: Итак, Жоаннес, я хотел бы обсудить роль аналитических компаний в индустрии программного обеспечения. Можете поделиться своими мыслями на этот счет?
Joannes Vermorel: Безусловно. До 2000 года существовали аналитические компании, которые продавали отчеты другим компаниям. Эти отчеты содержали информацию о различных поставщиках программного и аппаратного обеспечения. Тогда люди покупали эти отчеты, чтобы найти поставщиков или поставщиков ПО. Аналитики зарабатывали деньги на продаже этих отчетов.
Kieran Chandler: Верно. Но потом что-то изменилось?
Joannes Vermorel: Да, с появлением интернета доступ к информации стал намного проще. Эти аналитические компании поняли, что их ценностное предложение уже не имеет прежнего значения. Поэтому им пришлось изменить свою бизнес-модель.
Kieran Chandler: Как они изменили курс?
Joannes Vermorel: Они начали ориентироваться на технологических поставщиков, особенно в сфере программного обеспечения. Они предложили модель “оплати участие”. По сути, они говорили поставщикам: “Если вы хотите, чтобы вас заметно выделяли в наших отчетах, вам придется заплатить.” Это был полный поворот от их прежней модели. До 2000 года аналитики никогда не брали деньги с поставщиков, так как это создавало бы конфликт интересов. Они стремились оставаться нейтральными и беспристрастными. Вместо этого, они продавали свои отчеты клиентским компаниям.
Kieran Chandler: Это интересно. Значит, после изменения курса аналитические компании начали взимать плату с поставщиков?
Joannes Vermorel: Да, именно. Сегодня эти аналитические компании больше, чем когда-либо, но они зарабатывают, взимая плату с поставщиков программного обеспечения. Чем больше платит поставщик, тем лучше его позиция в отчетах. Это своего рода витрина. Официально, когда вы говорите с этими компаниями, они утверждают, что никогда не принимают деньги от поставщиков. Они отрицают нарушение доверия или этики. Однако они действительно предлагают дорогие программы поставщикам для лучшего охвата рынка и позиционирования. На самом деле, это способ косвенно взимать плату с поставщиков. Мне часто пишут их менеджеры по продажам в LinkedIn, предлагая эти программы.
Kieran Chandler: То есть, они отрицают, что берут деньги от поставщиков, но вместо этого предлагают дорогостоящие программы?
Joannes Vermorel: Да, именно. Они говорят, что никогда не получают деньги напрямую от поставщиков, так как это было бы неэтично. Однако они предлагают коучинговые программы с высокой стоимостью. Они утверждают, что могут помочь поставщикам улучшить их рыночное присутствие. Как оказалось, те, кто прошел много обучения в этих компаниях, в конечном итоге оказываются классифицированными как «визионеры» в их отчетах.
Kieran Chandler: Понятно. Значит, в их отчетах есть квадранты, и те, кого помечают как «визионеры», часто являются теми, кто заплатил за обширное обучение?
Joannes Vermorel: Да, верно. Компании, вкладывающие большие деньги в эти программы, в итоге классифицируются как «визионеры» в их квадрантах.
Kieran Chandler: Жоаннес, я хотел бы начать с обсуждения роли аналитических компаний на рынке. Кажется, произошел сдвиг в их бизнес-модели. Можете поделиться своими соображениями на этот счет?
Joannes Vermorel: Абсолютно. За последние два десятилетия я наблюдаю значительные изменения в аналитических компаниях. Раньше они предоставляли нейтральную точку зрения на рынок через отчеты, которые покупали клиенты. Однако ситуация изменилась. Теперь эти компании взимают плату с технологических поставщиков и других компаний за продвижение их продуктов. По сути, они превратились в маркетинговые агентства. Что интересно, этот сдвиг сделал их намного больше и прибыльнее, чем когда-либо прежде. Поставщики, особенно в индустрии программного обеспечения, располагают большим бюджетом по сравнению с обычными компаниями, покупавшими первоначальные отчеты. Таким образом, акцент сместился с оценки рынка на маркетинговую деятельность. Хотя в том, чтобы быть маркетинговым агентством, нет ничего плохого, неприемлемо притворяться нейтральным рыночным аналитиком, будучи под сильным влиянием поставщиков, которые являются их основными клиентами.
Kieran Chandler: Это интересная точка зрения, Жоаннес. То есть, вы говорите, что эти компании стали пристрастными из-за своих финансовых связей с поставщиками. Как вы думаете, как рынок отреагирует на эту модель «плати за участие»? Поймут ли клиенты и рынок ограниченность добавляемой ценности?
Joannes Vermorel: В целом, рынок умеет вырабатывать антитела к таким ситуациям. Компании, как те, в которых работали мои родители тридцать лет назад, уже не так сильно зависят от этих отчетов. Практика покупки дорогих отчетов, когда-то распространенная, значительно сократилась. В наши дни клиенты редко покупают эти отчеты, и даже когда покупают, то по цене, составляющей лишь малую долю прежних цен. Так что на стороне клиентов этот сдвиг уже произошел. Однако выводит из себя то, что на стороне поставщиков многие конкуренты Lokad все еще тратят значительные суммы денег на эти аналитические компании. Они с гордостью демонстрируют квадранты, где они классифицируются как «визионеры» за концепции, такие как резервные запасы, уровни сервиса, и ABC-анализ.
Kieran Chandler: Знаете, вы, наверное, скажете, что я очень предвзят, и я просто… Но ABC-анализ официально, да?
Joannes Vermorel: Да, да, да. Может быть, ты сможешь стать визионером, имея резервные запасы, которые совершенно небезопасны. Может быть, не думаю. Но вернемся к теме, это очень забавно, потому что, как я вижу сейчас, рынок должен догнать новую ситуацию. Что касается реальных компаний, которые действительно хотят получить информацию, я также вижу, что очень хорошие консультанты, скажем, топ-уровня управленческие консультационные агентства, если нужно назвать три, это будут BCG, McKinsey и Collin Berry. Такие люди отстраняются от некоторых поставщиков. Они очень осторожны, чтобы не продвигать каких-либо конкретных поставщиков, как это делает маркетинговое агентство. Так что они уже сделали правильный шаг, заключающийся в четком разграничении между их бизнесом и тем, что они рекомендуют своим клиентам. Потому что их бизнес по-прежнему заключается в предоставлении ценности клиентам, а не просто в том, чтобы взимать с поставщиков плату и получать прибыль. В конечном итоге они поймут, что это пустая трата денег. Но это тоже очень забавно. То есть, бизнес в сфере ПО был чрезвычайно прибыльным. Существует множество очень, очень прибыльных компаний по разработке ПО. Так что, можно сказать, что нет такой степени срочности, чтобы просто сократить бюджеты, даже если это не приносит… Я бы сказал, что это не очень помогает, когда вы очень прибыльны. Вы можете сократить расходы, но это не является вашей первостепенной задачей.
Kieran Chandler: Ладно, на этом все. Но это всё на этой неделе. Большое спасибо, что были с нами, и до встречи в следующем выпуске. Пока!
