Бюрократическое ядро цепочки поставок

00:00:08 Обсуждение бюрократии в управлении цепочками поставок и её последствий.
00:01:00 Определение цепочки поставок и её отличие от логистики и операций.
00:03:53 Появление специалистов по цепочкам поставок и бюрократических структур в крупных организациях.
00:06:40 Преимущества и недостатки бюрократических структур в управлении цепочками поставок.
00:07:02 Закон Паркинсона и присущие бюрократическим организациям проблемы.
00:08:01 Рост бюрократических организаций и связанные с этим проблемы.
00:09:24 Непрозрачность и специализация в бюрократических задачах.
00:12:00 Влияние бюрократической неэффективности на цепочки поставок.
00:13:00 Идентификация и смягчение бюрократических моделей.
00:15:32 Выявление последствий бюрократии для повышения эффективности.
00:16:00 Петля обратной связи: прямой контакт между специалистами по цепочкам поставок и сотрудниками склада.
00:16:56 Опасности разобщённых и неэффективных команд, даже если в них работают умные люди.
00:18:12 Бюрократия как необходимость в специализированных интеллектуальных задачах.
00:20:36 Закон Паркинсона: бюро растут бесконечно без очевидного предела.
00:23:01 Нахождение баланса: принятие бюрократии при сохранении коллективной осведомлённости.
00:24:01 Законы Паркинсона и выявление плохих идей.
00:24:27 Оценка бюрократических позиций в компаниях.
00:25:00 Распространённость «бесполезных» позиций и их влияние.
00:25:38 Перераспределение и переподготовка сотрудников на неэффективных должностях.
00:26:18 Формирование осведомлённости и принятие мер для повышения эффективности организации.

Краткое содержание

В этом интервью Киран Чендлер беседует с Жоансом Верморелем, основателем Lokad, о управлении цепями поставок и проблемах бюрократии. Верморель подчёркивает необходимость специализированных знаний в области решений по цепям поставок, но предостерегает от неконтролируемого роста бюрократии. Он предлагает принять бюрократическое ядро, одновременно формируя культуру осведомлённости для борьбы с неэффективностью. Верморель рекомендует прочитать Закон Паркинсона, чтобы выявить вредные идеи, и советует компаниям оценивать процент сотрудников, занимающихся бессмысленной работой, перераспределяя или переподготавливая их по мере необходимости. Сбалансировав преимущества специализации с потенциальными ловушками бюрократии, организации могут улучшить свою общую производительность.

Расширенное содержание

В этом интервью Киран Чендлер ведёт беседу с Жоансом Верморелем, основателем Lokad, софтверной компании, специализирующейся на оптимизации цепочек поставок. Они обсуждают бюрократию, связанную с управлением цепочками поставок, и как она может быть как проблемой, так и решением для организаций.

Верморель определяет цепочку поставок как «мастерство выбора в условиях изменчивости», сосредотачиваясь на абстрактных решениях, а не на логистике и операциях. Он объясняет, что решения по цепочке поставок включают в себя закупки, транспортировку, производство и продажу товаров, а также распределение активов. Эти решения имеют существенное значение для организаций, так как могут оказывать значительное финансовое влияние.

Решения по цепочке поставок часто приводят к бюрократическим процессам, где основным результатом является оформление документов. Верморель утверждает, что эта бюрократия является не только проблемой, но и частью решения. Она имеет ценность, направляя организации, когда и как принимать важные решения.

Организации любого размера могут столкнуться с бюрократией в цепочках поставок, но в первую очередь это затрагивает тех, для кого понятие цепочки поставок имеет значение. Верморель предполагает, что компании с годовыми оборотами свыше 100 миллионов долларов обычно нуждаются в команде специалистов, занимающихся управлением решениями о поставках и спросе. Эти специалисты могут иметь различные должности, такие как менеджер по категориям, менеджер по запасам, планировщик спроса или прогнозист.

Современные организации часто стремятся к экономичным операциям, но всё равно могут попасть в ловушку бюрократии. Верморель отмечает, что наличие специалистов, управляющих решениями по цепочке поставок, не обязательно является плохим явлением. Рационально и эффективно иметь команду специалистов, занимающихся этими решениями, что позволяет разделить ответственность между теми, кто управляет цепочкой поставок, и теми, кто контролирует операции на местах.

Бюрократия в управлении цепочками поставок может как помогать, так и мешать организациям. Хотя она может привести к сложной сети систем и процессов, она также необходима для принятия обоснованных решений относительно закупок, производства и продажи товаров. Привлекая специалистов для принятия этих решений, организации могут оптимизировать свои цепочки поставок и добиться лучшей общей эффективности.

Верморель объясняет, что бюрократические организации, такие как отделы комплаенса, юридические и маркетинговые отделы, могут обеспечить более высокую продуктивность и эффективность благодаря своему специализированному знанию в узких задачах. Однако недостаток заключается в присущей бюрократической природе, которая способствует росту этих отделов, порой быстрее, чем остальная часть организации.

В интервью рассматривается Закон Паркинсона, согласно которому бюрократические организации будут расти независимо от реальной необходимости в дополнительной рабочей силе. Верморель подчёркивает, что оценить реальную потребность в дополнительных сотрудниках для бюрократических задач сложно, поскольку они часто связаны с узкими и техническими знаниями. Например, юридические отделы могут быть непрозрачными не потому, что они хотят защитить себя, а потому что законодательство само по себе часто сложное и трудное для понимания.

В контексте оптимизации цепочек поставок Верморель отмечает, что оценка специализированных задач, таких как анализ алгоритмов маршрутизации транспортных средств для парка грузовиков, требует специализированных знаний, которых большинству людей не хватает. Эта специализация делает работу непрозрачной для тех, кто не участвует в процессе, что приводит к вопросу о том, сколько времени и ресурсов следует выделять на такие задачи. Проблема заключается в определении оптимального баланса между затраченным временем и потенциальными выгодами.

Чтобы устранить неэффективность в цепочках поставок и бюрократических организациях, Верморель предлагает, что нет однозначного ответа, так как оптимальный баланс варьируется для каждой компании. Важно осознавать потенциал роста бюрократии и неэффективности, признавая при этом ценность специализированных знаний в определённых областях. В конечном итоге компании должны постоянно оценивать и смягчать бюрократические аспекты своей организации, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование ресурсов и времени.

Он ссылается на законы Паркинсона, которые выявляют негативные бюрократические модели, способные замедлить рост компании. Верморель утверждает, что хотя определённый уровень бюрократии необходим для специализированных интеллектуальных задач, он может стать вредным, когда начинает работать в ущерб общим целям и направлен на собственные интересы.

Он приводит пример команды SNLP (Планирование продаж и операций), которая начинает добавлять слои своей собственной бюрократии, что приводит к снижению эффективности и результативности. Ситуация может ухудшаться по мере того, как в уже раздутый процесс добавляются всё новые и новые люди, а консультанты и фасилитаторы ещё больше усложняют дело.

Верморель предлагает, что одним из способов противодействия негативным аспектам бюрократии является подвергание вовлечённых в бюрократический процесс последствиям их действий, как положительным, так и отрицательным. Он выступает за прямой контакт между специалистами по цепочкам поставок и складским персоналом, например, для установления обратной связи и стимулирования более эффективного общения.

Однако Верморель также предупреждает о создании специализированных команд, которые могут утратить связь с основными целями компании. Он подчёркивает необходимость балансировать специализацию с риском того, что высокоинтеллектуальные сотрудники могут потеряться в сложных проблемах, не приносящих ощутимой пользы компании. Эти люди могут увлечься интеллектуальными вызовами, так и не предложить реальных решений, что может оказаться контрпродуктивным.

Верморель отмечает, что бюрократия является неизбежным результатом специализированных интеллектуальных задач, но компаниям следует быть осторожными в допущении неконтролируемого роста бюрократических структур. Он утверждает, что альтернатива бюрократии – наличие умных, инициативных, но в конечном итоге некомпетентных сотрудников – тоже не является идеальным решением. Важно, чтобы компании нашли баланс между преимуществами специализации и потенциальными ловушками чрезмерной бюрократии. Верморель подчёркивает разницу между физическим трудом и интеллектуальным трудом, отмечая, что последнему часто трудно определить, когда работа выполнена, что приводит к потенциальной неэффективности. Он предлагает, чтобы организации приняли и поняли бюрократическое ядро управления цепочками поставок и создали культуру, в которой сотрудники осознают модели бюрократии, чтобы совместными усилиями бороться с ней.

Верморель рекомендует прочитать Закон Паркинсона, короткую книгу, чтобы помочь выявить идеи, которые могут звучать хорошо, но на самом деле наносят ущерб организации. Он советует компаниям оценивать процент сотрудников, занимающихся бессмысленной работой, и рассматривать возможность их перераспределения или переподготовки на более продуктивные роли. Формируя осведомлённость и принимая внешний взгляд на свою организацию, компании могут выявить области неэффективности и работать над улучшением общей производительности.

Полная транскрипция

Киран Чендлер: Привет, когда 95% мировых цепочек поставок существуют в компаниях с численностью сотрудников более тысячи, организации вынуждены использовать сложную сеть систем и процессов. Таким образом, сегодня мы собираемся обсудить, насколько бюрократичны эти организации и что можно сделать, чтобы специалисты работали эффективнее. Итак, Жоанс, как истинный француз, ты, должно быть, хорошо понимаешь мир бюрократии. Почему это такая проблема для наших цепочек поставок?

Жоанс Верморель: Во-первых, это не просто проблема; это также часть решения. Скорее, тип решения, который вы получаете, несёт в себе собственные проблемы. Как я вижу это, если я определяю цепочку поставок так, как делаю это на своих лекциях – как мастерство выбора в условиях неопределённости, когда речь идёт о потоке физических товаров – это отличает её от логистики и операций. Цепочка поставок в первую очередь связана с абстрактными решениями, а не с тем, как на практике управлять складом или вашим автопарком грузовиков. Это касается стратегических решений компании, которые, кстати, если у вас нет людей на местах для их реализации, значит, ничего не получится. Однако цепочка поставок ориентирована на этот процесс принятия решений на высшем уровне, который в сущности определяет, что вы будете закупать, транспортировать, производить и когда.

Итак, благодаря акценту на этих абстрактных элементах и решениях, вы неизбежно получаете бюро, которое генерирует бумажную работу. Конечно, в наши дни всё цифровизировано, но старая метафора бюро, производящего бумаги, всё ещё применима. Именно этим и занимается цепочка поставок, и в этом есть реальная ценность. Если вы не знаете, когда следует закупать, когда производить, по какой цене продавать или куда распределить все активы, то для компании теряется много денег и возможностей. Таким образом, это имеет большую ценность, однако, у вас есть бюро, которое по сути производит бумажную работу весь день.

Киран Чендлер: Хорошо, так какие организации на самом деле затрагивает это? Это в основном очень крупные организации, у которых есть эти проблемы?

Жоанс Верморель: Я считаю, что это, в первую очередь, затрагивает все организации, которые достигают того масштаба, когда понятие цепочки поставок становится значимым. Если у вас один независимый магазин, у вас фактически нет цепочки поставок; есть магазин. И человек, который одновременно является главным менеджером по запасам, бухгалтером и владельцем бизнеса, зачастую является одним и тем же.

Киран Чендлер: Итак, Жоанс, если я правильно понимаю, наличие цепочки поставок предполагает принятие большого количества сложных решений каждый день о том, что производить, что закупать и как распределять запасы. И как только компания достигает определённого размера, ей нужна команда специалистов, занимающихся принятием этих решений, верно?

Жоанс Верморель: Да, всё верно. Все компании, чей годовой оборот превышает около 100 миллионов долларов, в конечном итоге нуждаются в команде специалистов для управления цепочкой поставок. Эти специалисты могут иметь различные должности, такие как менеджер по категориям, менеджер по запасам, планировщик спроса, прогнозист и планировщик спроса и предложения. Но их всех объединяет цель оптимизировать поток товаров от поставщиков к клиентам.

Киран Чендлер: Понятно. И даже если компании стараются быть эффективными, в итоге у них всё равно оказывается бюрократия специалистов, управляющих цепочкой поставок. Каковы последствия того, что в эти решения вовлечено так много людей?

Жоанс Верморель: Что ж, наличие специализированной команды на самом деле является положительным моментом, поскольку они могут справляться с бюрократической работой, необходимой для принятия этих решений. Но отрицательная сторона заключается в том, что с бюрократией приходят все виды бюрократических элементов в жизни компании. И с появлением бюрократической власти в компании могут возникнуть негативные последствия.

Киран Чендлер: Можешь привести примеры недостатков наличия бюрократии, управляющей цепочкой поставок?

Жоанс Верморель: Одна из проблем заключается в том, что может быть огромное количество бюрократической проволочки, замедляющей принятие решений. Кроме того, специалисты в бюрократии могут заботиться больше о собственных интересах и власти, чем об общем успехе компании. И наконец, в бюрократии может быть множество неэффективностей, приводящих к росту затрат и снижению производительности.

Kieran Chandler: Я понимаю. Так что, несмотря на то, что наличие специализированной команды, посвященной управлению цепочками поставок, необходимо, важно осознавать недостатки и работать над их смягчением.

Joannes Vermorel: Да, именно так. Компании нужно найти баланс между наличием специализированной команды, способной справляться со сложностью цепочки поставок, и избеганием негативных последствий бюрократии.

Kieran Chandler: В книге под названием “Законы Паркинсона”, изданной, как я полагаю, в начале 60-х, говорится, что каждая бюрократическая организация – и когда я говорю “бюрократическая”, я не имею в виду это в негативном смысле, я просто подразумеваю организацию в виде бюро в той или иной форме – может быть очень полезной, но это бюрократическая организация, поскольку, по сути, люди ничего не делают, кроме как принимают решения, которые затем реализуются другими людьми.

Joannes Vermorel: Логично организовывать все именно так, но недостаток, как документировано, заключается в том, что бюрократическая организация всегда стремится расти, желательно быстрее, чем остальная организация. Причины просты: менеджер в бюрократической организации хочет увеличить количество людей, которыми он управляет. Из-за бюрократической природы работы очень трудно оценить, действительно ли необходим дополнительный персонал или нет. Это было верно практически для всех бюрократических организаций всегда. Это уже было проблемой для Общества Наций столетие назад, и даже существует известный французский роман под названием “Belgium”, который касается подобного явления, когда бюрократии занимаются вещами, которые практически не имеют значения.

Это побочный эффект, который возникает в любой бюрократии. Первый шаг – осознать, что эти вещи невозможно устранить полностью, их можно лишь смягчить. По сути, у нас есть группа людей, специализированных на довольно узкой задаче. Вот чем занимается бюро. Они занимаются неочевидными вещами, и ключевая причина их высокой продуктивности по сравнению с тем, если бы все в компании выполняли работу, заключается в том, что эти люди так или иначе овладели некоторыми неочевидными техниками, которые дают им преимущество над остальной частью компании. Это справедливо для соответствия нормам, юридических вопросов, маркетинга и так далее. Когда у вас есть такая бюрократическая власть, это именно потому, что они овладели каким-то неочевидным знанием или практикой, которая достаточно непрозрачна для остальной компании.

Непрозрачность не является желанием защитить себя от остального мира; иногда это просто очень технически сложно. Например, в юридических вопросах оказывается, что все довольно непрозрачно, но это не из-за того, что юридический отдел занимается непрозрачными вещами, а потому что законы изначально довольно непрозрачны.

Kieran Chandler: Это поэтому цепочка поставок подвергается такому влиянию, потому что некоторые из этих задач очень узкие и неочевидные?

Kieran Chandler: Оптимизация цепочки поставок включает в себя довольно сложные темы. Например, оценка различных алгоритмов маршрутизации транспортных средств для определения, какой из них наиболее подходит для конкретного парка грузовиков, является нишевым навыком. Большинство людей не имеют ни малейшего представления об этом. Как команды цепочки поставок могут провести оценку и установить сравнительные критерии для различных алгоритмов, представленных в литературе, чтобы выбрать тот, который наиболее подходит для компании?

Joannes Vermorel: Оказывается, эта работа будет абсолютно непрозрачной для практически всех, кто не является специалистом. Тем не менее, если вы не выберете алгоритм, ваши маршруты доставки окажутся крайне неэффективными. Поэтому нужно выбрать какой-то алгоритм, но следует учитывать, сколько времени разумно потратить на этот вопрос. Должна ли команда потратить один час на изучение Википедии, 10 часов, 100 часов, тысячу часов или даже целое десятилетие на разработку чего-то лучшего? Однозначного ответа нет. Все эти варианты возможны. Очевидно, что потратить целое десятилетие имеет смысл только для довольно большой компании с многомиллиардными оборотами. Но видите ли, если это действительно дает вам преимущество, компания может решить потратить на этот процесс буквально годы, и это может быть вполне разумно. Однако это также может быть чем-то, что является совершенно бюрократическим в худшем понимании этого слова, то есть людьми, которые просто тратят время и ничего не делают.

Kieran Chandler: Так, что же можно сделать? Похоже, что некоторые цепочки поставок могут быть достаточно неэффективными, и в организациях могут быть несколько “безбилетников”, которые не делают много работы во время своей рабочей недели. Что можно сделать, чтобы отсеять этих людей и сделать эти организации более эффективными в затрачиваемом ими времени?

Joannes Vermorel: Во-первых, необходимо оценить, есть ли у вас такие бюрократические структуры, и выявить подобные закономерности. Например, Закон Паркинсона определяет возникающие бюрократические шаблоны в негативном смысле. Когда у вас уже есть элемент, представляющий собой бюрократию, такой как команда S&OP, и эти люди начинают смотреть внутрь себя и хотят добавить новые уровни к своей бюрократии, это очень типично для расширения бюрократических структур со всеми их замысловатыми осложнениями. По моему опыту, положительный исход для компаний в целом крайне редок, когда задачи выполняются таким образом. Опасность заключается в том, когда бюрократия начинает поворачиваться внутрь и инициировать проекты, которые имеют смысл только с их собственной точки зрения. Здесь и заключается опасность: вы можете столкнуться с ситуациями, которые являются чисто бюрократическими в худшем смысле этого слова, где люди создают по сути фиктивную работу.

Kieran Chandler: Работа, и, эээ, это происходит постоянно, особенно – я цитирую SNOP, потому что считаю, что это очень типично, когда нужно, чтобы все были вовлечены, и тогда у вас будет масса совещаний.

Joannes Vermorel: Из-за того, что у вас масса совещаний, вам нужны модераторы встреч, а затем нужно нанимать консультантов для оптимизации процессов. Таким образом, вы добавляете еще больше людей в процесс, который уже избыточен. Потом появляются те, кто будет жаловаться на процесс, и решение будет заключаться в том, чтобы добавить этих людей в процесс, который и так страдает от избыточного количества участников, и так далее. Так что, видите, это похоже на замкнутый круг, и когда вы замечаете подобное, просто прекращайте это.

Я считаю, что один из лучших способов борьбы с негативной стороной бюрократических организаций или бюрократических подразделений – и, повторюсь, по моему мнению, в цепочке поставок есть бюрократическое ядро – это одновременно и проклятие, и благословение, поскольку они переплетены – это обеспечить максимальное воздействие этой бюрократии на те последствия, которые она порождает, будь они положительными или отрицательными. Вы действительно должны убедиться, что эти специалисты максимально сталкиваются с теми положительными и отрицательными результатами, которые они создают в компании.

Например, если вы говорите: “Мы обеспечим, чтобы наши специалисты по цепочке поставок общались с людьми на складе раз в месяц”, это обеспечивает хороший прямой контакт. Это не бюрократично; это буквально механизм обратной связи, гарантирующий, что люди будут значительно более вовлечены. Если же вы говорите: “Я считаю, что в команде специалистов по цепочке поставок мы должны создать отдельную группу, которая будет заниматься исключительно числовой стабильностью числовых методов”, то вы создаете команду, которая, скорее всего, будет очень оторвана от остальных проблем компании.

Это может дать вам преимущество, но опасность в том, что эта команда вполне может уйти в сторону проблем, которые интеллектуально очень интересны, но совершенно непродуктивны для компании. Кстати, это опасность, которая актуальна всякий раз, когда у вас подразделение с очень умными людьми. Очень заманчиво, чтобы эти умные люди брались за решение очень сложных проблем в течение неопределенно долгого времени, практически не принося ощутимой пользы для компании. Эти люди внезапно превращаются в своеобразных открытых исследователей, и сама идея доставки результатов становится как бы неважной. Они остаются здесь просто потому, что проблемы настолько интересны, а решения на самом деле не имеют значения.

Kieran Chandler: Вы упомянули немного о SNOP ранее. Можно ли сказать, что бюрократия изменилась со временем, и теперь компании пытаются использовать более метамодернистские управленческие техники?

Joannes Vermorel: Я считаю, что бюрократия – это то, что необходимо и то, что вы получаете.

Kieran Chandler: Работа, и это происходит постоянно, особенно в S&OP, так как, как я считаю, это очень типично, когда нужно, чтобы все были вовлечены, и тогда у вас будет масса совещаний.

Joannes Vermorel: Из-за того, что у вас масса совещаний, вам нужны модераторы, а затем консультанты для оптимизации процессов. Таким образом, вы добавляете еще больше людей в процесс, который уже перенаселен. Потом некоторые люди начнут жаловаться на процесс, и решением станет добавление этих людей в процесс, который уже страдает от избытка участников, и так далее. Видите, это такая ситуация, когда, наблюдая подобное, просто нужно прекращать это.

Я считаю, что один из лучших способов борьбы с негативной стороной бюрократических организаций или подразделений, и, повторюсь, на мой взгляд, в цепочке поставок имеется бюрократическое ядро, которое является одновременно проклятием и благословением, – это обеспечить максимальное воздействие этой бюрократии на те последствия, которые она порождает, будь они положительными или отрицательными. Вам действительно нужно убедиться, что эти специалисты сталкиваются с хорошими и плохими результатами, которые они создают в компании.

Например, если вы говорите: “Мы обеспечим, чтобы наши

Kieran Chandler: Так, Жоаннес, вы упомянули ранее, что может быть сложно оптимизировать работу команды, когда существует бюрократия. Можете рассказать об этом подробнее?

Joannes Vermorel: Да, я считаю, что следует просто избавиться от человека и выплатить компенсацию за увольнение, чтобы снова оптимизировать команду. Если у вас есть руководитель бюро, руководитель цепочки поставок или руководитель подразделения по механической безопасности, например, они никогда не пойдут к высшему руководству с предложением оптимизировать команду и уволить нескольких человек. Это просто природа бюрократии.

Kieran Chandler: Понятно. Значит, это отличается от физического труда по сравнению с офисной работой?

Joannes Vermorel: Да, верно. Когда речь идет о физическом труде, естественно предпринимать действия, когда видно, что половина работников лишняя. Но это не относится к офисным работам.

Kieran Chandler: Понятно. Так что нахождение баланса между специализированными знаниями и бюрократией может быть сложной задачей. Какой совет вы бы дали, чтобы найти эту золотую середину?

Joannes Vermorel: Ну, это не совсем золотая середина. Вам нужно принять бюрократическое ядро цепочки поставок и действительно понять, что оно означает. Создайте осведомленность о проблеме и разберитесь в тонкостях того, что она включает. Это означает, что у вас должна быть культура, в которой люди осознают закономерности, происходящие в организации со временем, бюрократическое разделение, и постоянно с этим борются. Это должно быть своего рода коллективное осознание, и я бы посоветовал прочитать книгу “Законы Паркинсона”, чтобы лучше понять это.

Kieran Chandler: Понятно. А какой еще совет вы могли бы дать?

Joannes Vermorel: Еще один совет – подумайте о компаниях, существующих десятилетиями, и оцените, какая доля вашего текущего персонала действительно работает по бюрократическому принципу в худшем его проявлении. Попробуйте честно оценить, какой процент людей в вашей организации выполняет бессмысленную работу, которая не имеет реальной связи с практикой, где, делая что-то правильно или неправильно, разницы нет, и которая несколько душераздирающая. Например, если у вас есть армии клерков, которые проводят по восемь часов в день, работая с Excel таблицами, велика вероятность, что значительная их часть занимается бессмысленной работой.

Kieran Chandler: Квалификация для этой работы, знаете, терминология, таким образом, позволяет провести эту оценку и снова начать обсуждать это.

Joannes Vermorel: Вы знаете, этих людей не обязательно увольнять. В крупных компаниях существует множество способов перераспределить сотрудников, переобучить их. Речь не идет об увольнении всех людей, чьи должности, как бы это сказать, нечётко определены. Обычно это даже не их вина. Их просто наняли и посадили на эти должности. Это не по их собственной инициативе, вы понимаете, в плане получения работы. Так что это не только их проблема, а более общая проблема. И поэтому мой совет – развивайте осведомленность и постарайтесь иметь максимально честный, внешне объективный, по возможности, взгляд на свою организацию и определить, что может квалифицировать человека для такой работы, чтобы затем, возможно, обсуждать это открыто и принимать меры для со временем уменьшения доли персонала в бюрократии, который, знаете, не вносит положительного вклада в то, чего компания пытается достичь.

Kieran Chandler: Ладно, подытожим, но, вероятно, мы сейчас посмотрим несколько таких вакансий на Reddit.

Kieran Chandler: Хорошо, на этой неделе всё. Большое спасибо за внимание, и до встречи в следующем эпизоде. Спасибо за просмотр.