00:00 Введение
03:53 Видения
07:49 Ценности
10:53 История до сих пор
13:51 Звезды высказались
15:49 Знание
20:08 Процессы (Знание 1/2)
24:32 Разделение труда (Знание 2/2)
28:49 Время
33:23 Будущее (Время 1/4)
38:16 Выполнение (Время 2/4)
42:48 Сложность (Время 3/4)
47:47 Планирование (Время 4/4)
54:19 Работа
59:57 Контроль (Работа 1/2)
01:07:21 Узкое место (Работа 2/2)
01:12:35 Разнообразие и обоснованность
01:17:44 Заключение
01:20:23 1.7 О знании, времени и работе для цепей поставок - Вопросы?
Описание
Цепи поставок подчиняются общим экономическим принципам. Однако эти принципы малоизвестны и слишком часто искажаются. Популярные практики управления цепями поставок и их теории часто противоречат общепринятым экономическим взглядам. Тем не менее, вряд ли эти практики когда-либо смогут опровергнуть основы экономики. Кроме того, цепи поставок являются сложными. Это системы — относительно современная концепция, которая также малоизвестна и слишком часто искажается. Цель этой лекции — понять, что именно экономика и системы привносят в процесс решения проблем планирования для реальной цепи поставок.
Полная стенограмма
Добро пожаловать в эту серию лекций по цепям поставок. Я — Жоанн Верморель, и сегодня я расскажу о знании, времени и работе.
При изучении управления цепями поставок, будь то посредством учебников или корпоративных практик, многое остается недосказанным. Конечно, это связано с необходимостью, так как подробно излагать всё нецелесообразно. Однако присутствует и элемент незнания. Некоторые критически важные идеи, мысли или озарения, которые следовало бы изложить явно, почти неизбежно остаются недосказанными и непроизнесенными. Среди всех этих невыраженных идей самые мощные — те, которые направляют наше интуитивное понимание причинности объектов интереса — в данном случае, цепей поставок.
Действительно, эта интуиция причинности определяет, как мы формулируем ситуации, как воспринимаем проблемы и замечаем их вообще. В этой лекции термин «видение» относится к этой интуиции причинности. Видение пронизывает компанию: её культуру, процессы и практики. Заблуждающие видения подрывают нашу способность выявлять правильные проблемы и могут увести нас с истинного пути, преследуя решения, которые вряд ли принесут желаемые выгоды компании.
Эти интуиции причинности, эти видения, могут быть столь же ошибочными или заблуждающими, как и что угодно ещё. Видение, которое оказывается неуместным для данной компании, может отравить любую попытку улучшить её цепь поставок, даже со временем, и может лишь привести к продолжению того, что уже существует.
Более того, в одной и той же компании люди редко придерживаются одного и того же видения. На самом деле, у них могут быть радикально разные видения. Поскольку видения редко формулируются явно, сотрудники слишком часто ощущают, что когда они пытаются что-то продвинуть, какой-то другой сотрудник тянет в противоположном направлении. Мы увидим, что коренной причиной этих конфликтов часто является расхождение в видениях, а не различие в ценностях или стимулах.
Два тезиса, которые я буду отстаивать в этой лекции, являются тонкими, но критически важными.
Во-первых, в кругах специалистов по цепям поставок существуют мощные видения. Эти видения пронизывают и формируют как область изучения — теории, книги, статьи, опубликованные о цепях поставок, — так и практики, включая процессы управления цепями поставок и программное обеспечение для цепей поставок. Далеко не незначительная деталь, эти видения оказывают огромное влияние на компании, управляющие цепями поставок, а также на их поддерживающую экосистему, в которую входят университеты, поставщики ПО, и консультанты. В этой лекции мы рассмотрим ряд подобных видений.
Во-вторых, не все видения оказываются одинаково эффективными или подходящими для улучшения цепей поставок. Некоторые широко распространённые видения даже наносят ущерб эффективности и надежности цепей поставок. К концу этой лекции вы сможете определить хотя бы некоторые из видений, действующих в данной компании, и будете оснащены несколькими интеллектуальными инструментами для оспаривания обоснованности этих видений.
В книге «Конфликт видений» Томас Совелл представляет свою концепцию «видения». Он описывает её как интуитивное или бессознательное понимание того, как устроен мир. Эти видения глубоко формируют наше мгновенное и инстинктивное восприятие общества и всей Вселенной. Совелл утверждает, и я цитирую: “Это то, что мы чувствуем или ощущаем до того, как построим какое-либо систематическое рассуждение, которое можно было бы назвать теорией. Видение — это наше представление о том, как устроен мир.”
Видения в определённой степени упрощённые, хотя этот термин обычно применяется к чужим видениям, а не к нашим собственным. Видения в значительной мере определяют наш подход к сложным системам — системам, которые выходят за рамки того, что человеческий ум может легко постичь. В то время как книга «Конфликт видений» сосредоточена на сложной системе, которую представляет общество, эта лекция посвящена цепям поставок.
Например, рассмотрим розничный магазин, испытывающий трудности с поддержанием адекватного уровня запасов, в результате чего половина его полок оказывается пустой. Интуитивная оценка вероятных коренных причин этой ситуации будет существенно различаться в зависимости от того, какое видение цепи поставок имеет человек и как, по его мнению, она должна функционировать.
Возьмем, к примеру, профессора, специализирующегося на аналитике цепей поставок. Он может интуитивно приписать пустые полки неточностям в прогнозе спроса. Здесь видение возлагает ответственность за качество обслуживания на технологическое решение, на программное обеспечение. Это видение распространяется на более широкое академическое сообщество, чьи исследования влияют на разработку и точность этих программных продуктов, тем самым укрепляя технологически ориентированное видение.
В отличие от этого, региональный менеджер той же розничной сети может интуитивно возложить вину на управление магазином, на людей. В этом видении менеджер магазина и персонал отвечают за правильное функционирование магазина. Согласно этому взгляду, ответственность в первую очередь лежит на тех, кто ближе всего к проблеме. Продолжая это видение, верхнее руководство также несет ответственность, так как они позволяют этому неэффективному менеджеру продолжать занимать свою должность, вновь подчеркивая ориентацию на людей.
Поразительно, что эти два видения, возникающие из одних и тех же пустых полок в одном и том же магазине, возлагают ответственность, а следовательно и решение, на совершенно разные стороны. Одно обращается к технологическому решению, другое — к оценке руководства. Конечно, то, исходит ли проблема, с которой сталкивается магазин, от неисправного программного обеспечения или от неправильного руководства, — это уже совсем другой вопрос. Видения ничего не доказывают; они лишь формируют нашу немедленную оценку сложных ситуаций.
Это различие в распределении ответственности демонстрирует значительное влияние, которое видение оказывает на цепи поставок. Как мы увидим в этой лекции, альтернативные видения приводят не только к различным оценкам и решениям определённых ситуаций, но и к противоречивым оценкам и решениям, часто ведущим к взаимоисключающим путям.
В политике, а также в бизнесе, лидеры часто подчеркивают свои собственные ценности, чтобы обозначить различия между собой и своими конкурентами. Фраза “у нас не одни и те же ценности” слышна со всех сторон. Однако эта точка зрения, хотя и не лишена смысла, как правило, затушевывает глубокое влияние видений.
Обратите внимание, что когда люди сталкиваются с различными интерпретациями одних и тех же фактов, они часто объясняют эти различия расхождением в ценностях. Однако часто различия в ценностях намного более выражены, чем может предполагать слоган “у нас не одни и те же ценности”. Например, в политике трудно найти кого-либо, кто бы выступал за нищету, преступность или войну. И всё же, несмотря на общие ценности против этих злей, видения людей направляют их к совершенно разным решениям.
Это наблюдение остается актуальным в области цепей поставок. Независимо от конкретной сферы или сектора, компании повсеместно придают первостепенное значение качеству обслуживания, прибыльности, росту и сокращению отходов. Компаний, открыто выступающих против таких общепризнанных ценностей, крайне мало. Однако альтернативные видения среди компаний приводят к совершенно различным стратегиям и практикам, все направленным на достижение одних и тех же общих ценностей.
Возьмем основателя Amazon, Джеффа Безоса, который часто подчеркивал свою, а значит и корпоративную, неустанную ориентацию на клиента. Он однажды сказал, и я цитирую: “Самое важное — это сосредоточиться на клиенте с одержимостью. Наша цель — стать самой клиенториентированной компанией на Земле.” Конечно, это заявление о ценностях. Однако как часто мы можем увидеть, чтобы руководители компании публично умалялись важность клиентов? Ответ — практически никогда. Если руководителя уличают в этом, он редко сохраняет свою должность.
То, что отличает Amazon, — это не декларируемые ценности, которые совпадают с ценностями большинства компаний, а уникальное видение и культура. Поэтому, по мере того как мы будем продвигаться в этой лекции и снова рассматривать примеры из цепей поставок, крайне важно помнить, что, хотя компании могут идти совершенно разными путями, они часто стремятся к схожим результатам: росту, прибыльности и общественному одобрению своей миссии. Видение и культура, а не ценности, определяют их курс действий.
Эта лекция является частью первой главы серии лекций по цепям поставок. Однако эта серия уже далеко ушла за пределы первой главы, и сегодня я лишь снова рассматриваю и уточняю саму основу, на которой строятся последующие лекции. Для тех из вас, кто может быть заинтересован в понимании далеко идущих выводов видений, лежащих в основе практики управления цепями поставок, как это практикуется в Lokad, приглашаю вас продолжить знакомство с остальными лекциями.
В этой первой главе мы увидели, почему цепям поставок необходимо стать программируемыми и почему крайне желательно внедрить числовой рецепт в производство. Постоянно растущая сложность самих цепей поставок делает автоматизацию более актуальной, чем когда-либо. Кроме того, существует финансовая необходимость сделать практику управления цепями поставок также капиталистическим предприятием.
Вторая глава посвящена методологиям. Цепи поставок — это конкурентные системы, и эта конкуренция требует методологии, которая не предполагает, что стороны действуют без собственной повестки при попытках улучшить данную цепь поставок.
Третья глава рассматривает проблемы, оставляя в стороне решение через персонал цепей поставок. Эта глава пытается охарактеризовать классы проблем принятия решений, которые необходимо решить. Она показывает, что упрощённые подходы, такие как выбор правильного количества запасов для каждого SKU, не подходят для реальных ситуаций. Всегда существует глубина, проявляющаяся в форме решений.
Четвертая глава рассматривает элементы, необходимые для осознания современной практики управления цепями поставок, в которой программные компоненты повсеместны. Эти элементы являются фундаментальными для понимания более широкого контекста, в котором функционируют цифровые цепи поставок. Многие учебники по цепям поставок неявно предполагают, что их методы и формулы работают в неком вакууме, что вовсе не так.
Пятая и шестая главы посвящены прогнозному моделированию и принятию решений соответственно. Эти главы собирают техники, которые хорошо работают в руках специалистов по цепям поставок, включая методы машинного обучения и методы математической оптимизации.
Седьмая глава посвящена реализации количественной инициативы в области цепей поставок. Мы увидим, что необходимо для старта такой инициативы, закладывая при этом надлежащие основы. Мы также увидим, кто необходим для этого, а именно специалист по цепям поставок. Наконец, мы увидим, как преодолеть финишную прямую, внедряя числовой рецепт в производство.
Сегодня, в этой лекции, мы увидим, как разворачиваются видения для цепей поставок, рассматривая три фундаментальных понятия: знание, время и работу. Различные видения каждого из этих трёх понятий приводят к ряду противоречивых оценок того, что считается желательным для данной цепи поставок.
Хотя для этой аудитории, вероятно, само собой разумеется, что обширная цепь поставок требует равно обширного объёма знаний для должного функционирования, сама форма и природа этих знаний почти никогда не ставятся под вопрос. Тем не менее, существуют два мощных альтернативных видения знания: специализированное и обыденное, приводящие к почти противоположным взглядам на процессы и разделение труда.
Также время имеет решающее значение для цепей поставок. Однако два мощных видения сталкиваются, когда речь заходит об оценке временного измерения: статическое видение и динамическое видение. Мы увидим, как эти два видения времени разворачиваются при рассмотрении будущего, выполнения и сложности цепей поставок. Эти оценки сливаются в два радикально разных взгляда на то, каким образом должно осуществляться планирование.
Наконец, цепочки поставок влекут за собой работу, а точнее, работу офисных сотрудников, в соответствии с делением, предложенным для цепей поставок в этой серии лекций. Однако в цифровую эпоху людей можно считать как непосредственно, так и косвенно ответственными за работу, что приводит к совершенно разным взглядам на роль и назначение программных технологий. Мы увидим, как эти расходящиеся взгляды на саму работу отражаются на контроле и узких местах внутри компании.
В сфере цепочки поставок знание играет решающую роль для обеспечения эффективности. Крайне важно обладать надежной информацией о спросе клиентов, ограничениях поставщиков и множестве других факторов. В этом контексте наше первое существенное различие в подходах касается природы и места хранения этих знаний. Мы разделим это знание на два типа: специализированное и обыденное. Введенное Фридрихом Хайеком в его знаковом труде “Использование знаний в обществе”, опубликованном в 1945 году, это разделение между специализированным и обыденным знанием дает нам основу для понимания того, почему разные подходы могут приводить к различным представлениям о том, как должна функционировать цепочка поставок.
Пространственное знание включает в себя методики, формулы, статистику и программное обеспечение. По сути, это информация, которая закодирована, структурирована, проверена и усовершенствована. Это знание не ограничивается академической средой. В рамках организации кодированные процедуры и числовые рецепты, используемые для управления операциями цепочки поставок, также считаются специализированным знанием. Ярким примером специализированного знания является формула Уилсона, формула для вычисления EOQ, Economic Order Quantity.
Обыденное знание, с другой стороны, относится к повседневным мелочам, то есть к конкретным обстоятельствам времени и места. И хотя оно все чаще фиксируется благодаря повсеместному распространению компьютеров во всех их проявлениях, это знание остается сырым, неорганизованным и неотточенным. Оно также децентрализовано, то есть распределено среди всех сотрудников компании. Например, знание о том, что одному из грузовых автомобилей требуется ремонт тормозной системы, является примером обыденного знания.
Две рассматриваемые здесь концепции придают одному виду знания большее значение, чем другому: специализированному против обыденного. Хотя обе стороны охотно признают существование и актуальность альтернативного вида знания, они принципиально различаются в значимости, которую придают каждому из них. Те, кто акцентируют внимание на специализированном знании, склонны рассматривать проблемы, включая вопросы цепочки поставок, как такие, что их лучше решают эксперты. Они воспринимают специализированное знание как продукт разума и, следовательно, придают большое значение последовательности. С другой стороны, сторонники обыденного знания считают, что проблемы лучше решаются теми, кто находится ближе к ситуации. Обыденное знание, полученное в результате простых наблюдений, придает значение и доверяет усердию.
Оба вида знания имеют значительные последствия для цепочки поставок. Однако приверженцы каждого из подходов нередко оказываются в положении, когда они говорят друг другу мимо носа, обсуждая эти вопросы. Например, рассмотрим профессора по цепочке поставок и менеджера склада. Профессор может недооценивать важность обслуживания тормозной системы грузовиков, считая это незначительной мелочью, которую едва стоит упоминать в академической литературе по цепочке поставок. Но для менеджера склада и его команды водителей это знание может стать вопросом жизни и смерти. В то же время они могут считать формулу EOQ несущественной, хотя пренебрежение правильным определением размеров отгрузок приводит к расточительности, вызывая неэффективное использование ресурсов, таких как топливо, грузовики и водители.
Давайте подробнее проиллюстрируем эти расходящиеся подходы с помощью двух примеров, имеющих первостепенное значение для реальных цепочек поставок: процессов и разделения труда. Эти примеры показывают, как альтернативные подходы приводят компании по взаимоисключающим путям.
Относительное значение, придаваемое специализированному и обыденному знанию, приводит к кардинально различным взглядам на процессы в организации. Те, кто придерживается специализированного знания, склонны рассматривать систему цепочки поставок сверху вниз, выявляя проблемы и ища оптимизированные решения для них. Ярким примером такого подхода являются конкурсы по прогнозированию, где проблема четко формулируется — экстраполировать временные ряды в будущее — а оценочная метрика устраняет любую неоднозначность относительно лучшего решения. В этом подходе представление о проблеме воспринимается как простая задача. Настоящая сложность заключается в нахождении решения. Приверженцы специализированного знания ценят исследования и инженерное дело, опираясь на разум как на руководящий принцип. Они сильно полагаются на разбиение сложных процессов на серию управляемых подзадач.
Наоборот, те, кто акцентируют внимание на обыденном знании, придерживаются более приземленного подхода. Они выступают за уделение пристального внимания мелким деталям ситуации, конкретным обстоятельствам времени и места. Такие люди могут видеть ценность в том, как именно что-то делается. Например, на первый взгляд простое действие, такое как визуальный осмотр упаковок при их разгрузке с грузовика, может решить множество неформализованных и неописанных проблем. Приверженцы обыденного знания ценят практический опыт, наставничество, семинары и обучающие сессии. Они считают, что знание в своей основе вытекает из опыта, и придают большое значение целостным подходам, то есть способам выполнения задач.
Это расхождение во взглядах может вызывать значительное разочарование, особенно когда противоположные стороны не до конца осознают наличие этих разрывов. Я не раз наблюдал, как профессора по цепочке поставок, являющиеся архетипами сторонников специализированного знания, испытывали разочарование из-за того, что, по их мнению, компании не проявляют достаточного сотрудничества. С их точки зрения, они предлагают помощь в решении сложных проблем, прося лишь список этих задач, который должен быть предоставлен компанией. Однако с позиции менеджеров, как правило, склонных к обыденному знанию, процессы компании развивались органически с течением времени, опираясь на опыт многочисленных предшественников. Пути, по которым развивается компания, редко определяются как решения конкретных проблем. Скорее, они являются результатом бесчисленных решений, принятых за годы, и воплощают коллективный опыт менеджеров, включая тех, кто уже покинул компанию.
Хотя эти два подхода естественным образом дополняют друг друга, реальность часто оказывается менее гармоничной из-за отсутствия взаимопонимания базовых концепций. Поставщики корпоративного программного обеспечения, которые прочно относятся к лагерю специализированного знания, регулярно выражают своё недовольство изменяющимися требованиями клиентов. Между тем, менеджеры могут оказаться в водовороте устаревших практик и накопленных неэффективностей. Эти проблемы являются симптомами несогласованности и разрывов в коммуникации, являющихся продуктом расходящихся взглядов.
Кстати, в своей практике количественной цепочки поставок Lokad стремится объединить эти два подхода, подчеркивая важность выявления самих проблем. В отличие от мейнстримного подхода лагеря специализированного знания, который рассматривает проблемы как данность, ученые цепочки поставок Lokad занимаются выявлением истинных проблем — подходом, рассматриваемым как экспериментальное предприятие. Эта методология далее исследуется в лекции 2.1, “Экспериментальная оптимизация.”
Любое успешное предприятие в какой-то момент перерастает возможности расширения своей цепочки поставок. То, что несколько сотрудников могут легко управлять, для крупных компаний требует принятия стратегий разделения труда, чтобы эффективно распределить рабочую нагрузку между большим числом сотрудников. Для целей нашего обсуждения я представлю две стратегии: горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Горизонтальная стратегия заключается в разделении работы по функциям, где каждая функция обслуживает весь бизнес. Например, в розничной сети можно выделить отделы, такие как закупки, планирование, ценообразование или мерчандайзинг. С другой стороны, вертикальная стратегия подразумевает разделение труда по рыночным сегментам, где каждый сотрудник контролирует все аспекты своего сегмента. В модной компании, например, сотрудник может нести ответственность за всю категорию кожаных аксессуаров, включая поиск поставщиков, закупки, планирование, ценообразование и мерчандайзинг.
На самом деле, компании редко применяют исключительно вертикальную или исключительно горизонтальную стратегию. Многие выбирают сочетание обоих подходов. Однако доминирование одного из них сильно зависит от преобладающего подхода, поддерживающего либо специализированное, либо обыденное знание в организации. Те, кто отдают предпочтение специализированному знанию, как правило, выбирают горизонтальное разделение, тем самым продвигая роль экспертов. Это люди, обладающие глубоким пониманием или мастерством в решении узкой задачи. Роли в области прогнозирования и анализа данных являются тому примером. Такое горизонтальное разделение подчеркивает роль экспертов, людей, ответственных за результаты работы своих бизнес-единиц, например, управляющего магазином в розничной сети, отвечающего за общее финансовое состояние магазина.
Наоборот, те, кто склоняется к обыденному знанию, предпочитают вертикальное разделение. Однако ни одна стратегия не может считаться универсально превосходящей, поскольку каждая имеет свои достоинства и недостатки, зависящие от конкретных обстоятельств компании. Чрезмерное упование на экспертов может привести к игнорированию потенциала простых решений в угоду более сложным, которые оказываются более хрупкими и затратными. В то же время излишняя вера в лидеров может привести к переоценке того, что могут дать самоотверженность и дисциплина без поддержки дополнительных конкурентных преимуществ.
Значимость тонкого понимания природы знаний не следует недооценивать. Я лично видел, как крупные организации приступали к масштабным программам трансформации, зачастую переходя от преимущественно вертикальной структуры к преимущественно горизонтальной, не учитывая должным образом сравнительную ценность экспертов и лидеров в конкретных условиях. Это неизбежно приводит к менее желательным результатам.
Кстати, с точки зрения количественной цепочки поставок, Lokad стремится повысить продуктивность офисных сотрудников в рамках цепочки поставок. Цель заключается не только в сокращении затрат, хоть это и желательный результат, но и в перераспределении обязанностей внутри организации. Роль ученых цепочки поставок, определенная Lokad, предполагает как более широкий, так и более глубокий круг обязанностей по сравнению с традиционными практиками цепочки поставок. Эта тема далее рассматривается в лекции 7.3, “Ученый по цепочке поставок.”
Время, точнее, тайминг, играет ключевую роль в цепочке поставок. Если бы мы жили в мире, где товары можно было бы мгновенно 3D-печатать и телепортировать к месту назначения, время утратило бы своё значение. Однако, как обстоят дела на самом деле, управление цепочкой поставок включает серию задержек, обычно называемых сроками поставки, зачастую требующих подготовки за месяцы вперед. И все же время ускользает, а наше понимание его, как такового, еще более туманно.
В книге “Антихрупкость: как извлекать выгоду из хаоса”, опубликованной в 2012 году, Нассим Талеб выдвигает две противоположные концепции времени: статическую и динамическую. Хотя книга Талеба в первую очередь посвящена антихрупкости, именно эти два взгляда на время имеют отношение к нашему обсуждению. Статическая концепция воспринимает всё как будто застывшим во времени, в виде мгновенного снимка, рассматриваемого в отрыве от контекста. Она отстаивает механистический взгляд на вселенную, согласно которому любую систему, включая цепочки поставок, можно разложить на составляющие и смоделировать в рамках статической концепции. Исходя из параметров системы в определенный момент времени, мы можем предсказать её эволюцию. На практике наши возможности измерить все эти параметры могут быть ограничены, но концептуально ничто не мешает нам дальше анализировать каждое явление и совершенствовать измерения для повышения точности предсказаний.
В отличие от этого, динамическая концепция рассматривает системы как совокупность агентов. Она видит взаимозависимости и обратные связи. Она признает мир и многие его системы хаотичными. Более того, изменения, инициируемые этими агентами, происходят не только под действием универсальных законов, таких как движение планет, но также отражают намерения отдельных людей. Таким образом, любое предсказание, сделанное моделью, может быть опровергнуто людьми, как только они узнают о нем. Преобладающей точкой зрения в традиционных кругах цепочек поставок, в академической среде, у поставщиков корпоративного программного обеспечения и у практиков цепочек поставок является статическая концепция. Она акцентирует внимание на детерминированных временных рядах и прогнозах спроса, в то время как другие неопределенности, такие как изменчивость сроков поставки или возвраты, рассматриваются как дефекты, которые необходимо устранить. Статическая концепция также четко определяет, что считается проблемой цепочки поставок, а что нет.
Между тем, динамическая концепция, изложенная Талебом, до настоящего времени остается в значительной степени отсутствующей в традиционных кругах цепочек поставок. Однако этот динамический взгляд соответствует количественной цепочке поставок, как её провозглашает Lokad. Перспектива Lokad подчеркивает вероятностное прогнозирование, учитывающее все источники неопределенности. Взгляд Lokad также остается несколько неясным в отношении того, что следует считать проблемой цепочки поставок, отдавая предпочтение эмпирическим, если не оппортунистическим, критериям вместо заранее определенных границ. Например, с точки зрения Lokad, ценообразование и реклама могут входить в сферу ответственности цепочки поставок, хотя и без претензий на исключительное право собственности на эти темы.
В нашем предыдущем обсуждении сопоставления специализированного и обыденного знания каждая из концепций имела свои сильные и слабые стороны, что приводило к относительно сбалансированному представлению. Однако среди конкурирующих взглядов нет никакого внутреннего баланса или взаимодополняемости. Некоторые концепции могут оказаться ужасающим образом неадекватными для поддержки задач цепочки поставок. Как мы увидим, статическая концепция, несмотря на свою популярность, является одной из таких крайне неадекватных концепций.
Давайте посмотрим, что означают эти два видения — статическое и динамическое — для будущего, исполнения, сложности и, наконец, планирования цепочек поставок.
Каждое действие, каждое распределение ресурсов в сфере цепочки поставок отражает дальновидный подход, предвосхищение будущих событий. Однако интерпретация будущего является точкой расхождения между статическим и динамическим видением, каждое из которых имеет далеко идущие последствия для цепочек поставок.
Сторонники статического видения воспринимают будущее через призму прогнозов, точнее, периодических временных рядов. Они считают, что будущее по сути познаваемо и симметрично прошлому, что перекликается с взглядами Ньютона в физике. Неточности этих прогнозов объясняются неэффективными процессами, отсутствием сотрудничества, плохими данными, ошибочными моделями прогнозирования — другими словами, это проблемы, которые можно устранить. Прогнозы бывают неточными лишь по случайности. Более того, источники вариаций, такие как сроки поставок, возвраты или цены на товары, воспринимаются как дефекты, которые необходимо устранить или, по крайней мере, контролировать.
Однако сторонники динамического видения интерпретируют будущее с точки зрения риска. Неопределённость, связанная с будущим, является фундаментальной; её нельзя устранить. Хотя будущее и не является полностью непознаваемым, в лучшем случае это лишь догадки и вероятности. В динамическом видении будущее не является отражением прошлого, а зависит от решений, которые ещё предстоит принять. С этой точки зрения центральная проблема заключается не столько в повышении точности прогнозов, сколько в выявлении всех скрытых рисков и возможностей, не упуская ни одной детали. Понятие риска охватывает не только спрос потребителей, но и поставщиков, перевозчиков, конкурентов и т.д.
Корни статического видения можно проследить до ранних прогнозистов XX века, таких как Роджер Бабсон, стремившийся перенести предсказательные возможности астрономии в экономику с заявленной целью достижения практически идеального предвидения спроса и колебаний цен. Этот взгляд остаётся центральным в литературе по цепочкам поставок и в индустрии программного обеспечения, где прогнозы временных рядов продолжают оставаться краеугольным камнем практик планирования и планирующего программного обеспечения.
Кстати, некоторые бизнес-философии, такие как Kanban, бережливое производство или «пять нулей» Toyota, не вписываются ни в одно из видений — ни в статическое, ни в динамическое. Они воспринимают будущее как в некоторой степени непознаваемое, подобно динамическому видению, и принижают значение прогнозирования временных рядов. Тем не менее, эти философии всё же соответствуют статическому видению, рассматривая все вариации как дефекты, а не как риски и возможности. Следовательно, эти философии обходят вопрос будущего, а не отвечают на него существенным образом. Даже Toyota, по состоянию на 2023 год, несмотря на принцип нулевых запасов, содержит на своих складах инвентарь на сумму почти 30 миллиардов долларов, что едва ли можно назвать нулевыми запасами.
Мое предложение заключается в том, что статическое видение, несмотря на свою заметность, ошибочно. Даже спустя почти век после эпохи Бабсона вопрос остаётся: действительно ли прогресс в методиках прогнозирования сделал цепочку поставок более предсказуемой? За полтора десятилетия работы в Lokad я общался с более чем 200 компаниями, стремящимися исправить свои неточные прогнозы, но ни одна из них ни в коей мере не приблизилась к достижению этой цели значимым образом. Кроме того, компании часто упускают такие факторы, как ценообразование, которые существенно влияют на спрос. Большинство воспринимают прогнозирование и ценообразование как два независимых процесса, что отражает академическую практику в литературе по цепочкам поставок, где ценообразование упоминается редко, не говоря уже о посвящённой ему главе в книге по цепям поставок. Это единственное ошибочное видение будущего, по моему мнению, является одним из самых значительных факторов, препятствующих прогрессу всей области цепочек поставок.
Исполнение цепочек поставок охватывает бесчисленное множество рутинных действий, которые необходимо выполнять ежедневно. Нужно оформить заказы, обеспечить наличие запасов, завершить производственные партии, отгрузить товары. Этот бесконечный поток действий управляется нашим представлением о будущем. Различные взгляды на будущее, а именно статическое и динамическое видение, приводят к противоречивым стратегиям в отношении выполнения операций для нужд цепочки поставок.
Сторонники статического видения воспринимают исполнение как грандиозную симфонию оркестровки. В этом восприятии прогноз служит нотным станом, задающим ритмы и ноты, которые регулируют каждое действие, каждое распределение ресурсов. Такие дисгармоничные элементы, как нелинейности, например MOQs (минимальный объем заказа), нарушают гармонию, но предполагается, что они будут сглажены с помощью математической оптимизации, сохраняя целостность симфонии.
В отличие от этого, динамическое видение рассматривает исполнение как вопрос оппортунистической приоритезации. Каждое решение несёт в себе как риск, так и выгоду, которые необходимо оценивать не только по отдельности, но и в сравнении с рисками и выгодами альтернативных решений. Этот принцип не строится на следовании заранее определённой симфонии, а на управлении процессом принятия решений, основанном на изменяющихся приоритетах. Нелинейности, такие как MOQ, легче учитываются в рамках динамического видения. Они воспринимаются как факторы, модулирующие связанный с ними риск, а не как нарушители симфонии. Если риск избыточных запасов, вызванный большим MOQ, перевешивает его выгоды, заказ просто не оформляется. Не существует абсолютных требований следовать какому-либо конкретному прогнозу. Динамическое видение не отвергает методы оптимизации, а использует их как инструменты управления риском, а не для обеспечения соответствия прогнозу.
Модель оркестрации в статическом видении является прямым результатом восприятия будущего как известной величины. Решения фактически не принимаются; действия по сути заранее определяются прогнозом. Например, резервные запасы являются воплощением статического видения. Резервные запасы работают по принципу того, что уровни запасов должны соответствовать плану, отклоняясь только в пределах допустимой погрешности измерения.
Этот подход противоречит основам экономики. Как определил британский экономист Лайонел Роббинс в 1942 году, экономика изучает использование ограниченных ресурсов, которые могут иметь альтернативные применения. Экономика говорит нам, что мы должны обращать внимание на то, каковы эти альтернативные применения. Резервные запасы рассматривают продукты в полной изоляции. Единственные альтернативы — купить больше или меньше того же продукта. Однако базовая экономика утверждает, что каждая единица запаса, приобретаемая для данного продукта, конкурирует за одни и те же ресурсы с приобретением альтернативных единиц запасов, связанных с другими продуктами. Таким образом, резервные запасы игнорируют основы экономики.
С другой стороны, приоритезация, которая лежит в основе динамического видения, воплощает этот фундаментальный принцип экономики. Приоритезация рассматривает ресурсы как ограниченные. Она предполагает, что ресурсов не хватит для поддержки каждого желаемого решения. Приоритезация существует для того, чтобы можно было сделать выбор.
Теперь давайте перейдём к нашей следующей точке расхождения между статическим и динамическим видением, сосредоточившись на сложности. После этого мы увидим, как эти разнонаправленные перспективы приводят к коренным различиям в стратегиях планирования современных цепочек поставок.
Современные цепочки поставок представляют собой непрерывный поток перемещений и преобразований товаров и материалов, который значительно превосходит возможности одного человеческого разума. Поэтому нам нужны методы и техники для консолидации этих потоков в усваиваемые сведения, делая цепочку поставок управляемой и позволяя выявить пути её улучшения. Однако, в зависимости от того, как кто-либо воспринимает сложность и её связь с временем, возникают два противоположных взгляда: сегментация и архетипы.
Приверженцы статического видения подходят к сложности посредством сегментации. Они считают, что сложность можно укротить, а конкретно цепочку поставок — разделив её на меньшие, управляемые сегменты, каждый из которых ведёт себя последовательно с течением времени. Такой подход фактически исключает временное измерение из картины. Примером этому является ABC-анализ, который сегментирует продукты или SKU на основе объёма продаж. Цель ABC-анализа — назначить более высокий уровень сервиса для классов с высоким объемом и более низкий уровень сервиса для классов с низким объемом.
С другой стороны, сторонники динамического видения подходят к сложности через архетипы. Архетипы воплощают типичное развитие исследуемого элемента с течением времени. Например, ожидается, что книга достигнет пика продаж при запуске, после чего продажи резко упадут. Позже значимые события, такие как смерть автора, могут вызвать дополнительные временные пики объёма продаж.
Это расхождение во взглядах — сегментация против архетипов — не является уникальным для цепочек поставок. Оно отражает давнее недопонимание, которое экономисты прояснили почти столетие назад. Рассмотрим это на примере: СМИ часто говорят о богатых и бедных как о сегментах населения. Статическое видение предполагает, что эти группы остаются постоянными и последовательными с течением времени, как и классы ABC. Однако более тщательный анализ выявляет другую перспективу. Возьмем, к примеру, выпускников Гарвардской школы права, которые, имея средний долг в $170,000, технически классифицируются среди самых бедных в США. Тем не менее, их заработок сразу после выпуска поставит их в топ-10% самых высокооплачиваемых, независимо от возраста. Аналогично, парикмахер, продавший свой барбершоп за сто тысяч долларов при выходе на пенсию, окажется в числе топ-10% заработавших в том году, что технически квалифицирует его как богатого, хотя за всю карьеру он зарабатывал в среднем меньше своих сограждан. Как отметил Томас Совелл в своей книге “Основы экономики”, судьбы категорий и судьбы людей могут существенно различаться, и во многих случаях быть совершенно противоположными.
Этот принцип применяется также и к цепочкам поставок. Можно просто заменить людей на продукты, клиентов или поставщиков. Сегментация продуктов на категории A, B и C, как в ABC-анализе, больше сбивает с толку, чем проясняет ситуацию. Те же проблемы возникают при любой сегментации, основанной на объёме продаж, прибыли или росте. Проблема в самом процессе сегментации, поскольку он пытается исключить временной фактор из картины. В противоположность этому, архетипы несут в себе историю, историю того, что происходит со временем. Архетипы подчеркивают временные аспекты. Как правило, когда перед нами ставится задача укрощения сложности, получение представлений через архетипы, такие как выпускники Гарварда или парикмахеры, предпочтительнее, чем сегментация, основанная на делении на богатых и бедных. Хотя оба подхода представляют собой радикальные упрощения основной реальности, архетипы полезны для понимания будущего, в то время как сегментация остаётся постоянным источником путаницы.
Теперь, когда мы коснулись вопросов исполнения и сложности цепочки поставок, давайте посмотрим, как эти видения сливаются в два кардинально различных подхода к планированию.
Концепция планирования играет ключевую роль в области цепочек поставок. Процесс включает в себя определение целей и разработку шагов, необходимых для их достижения. По сути, это предсказательное упражнение, в рамках которого предвидятся будущие события или условия и организуются необходимые ресурсы и действия для их эффективного управления. Этот проактивный метод взаимодействия с будущими обстоятельствами сделал планирование неотъемлемой частью практики цепочек поставок.
Статическое и динамическое видения приводят к противоречивым подходам к планированию и кардинально различным результатам на практике. Статическое видение рассматривает планирование как двухэтапный процесс. Сначала — прогнозирование спроса; затем — организация поставок для удовлетворения этого спроса. Если сложность превышает возможности одного планировщика, то вводят столько сегментов, сколько необходимо для распределения рабочей нагрузки между достаточным количеством планировщиков. Этот подход применяется практически во всей литературе по цепочкам поставок и в подавляющем большинстве программного обеспечения для цепочек поставок. Он основан на предположении, что будут достигнуты точные прогнозы, что, в свою очередь, позволит обеспечить превосходную эффективность цепочек поставок. Это видение имело огромную привлекательность для интеллектуалов на протяжении прошлого века и стало краеугольным камнем большинства стратегий планирования как в государственных, так и в корпоративных структурах.
Однако мы должны поставиться под сомнение правомерность этого подхода к планированию, проблема которого редко поднимается, не говоря уже о том, чтобы дать на неё ответ. В этом отношении история предоставляет множество фактов о неадекватности такой формы планирования, обычно называемой централизованным планированием, когда оно осуществляется государством. СССР можно рассматривать как 70-летнюю демонстрацию неадекватности статического видения в вопросе планирования. Критики могут утверждать, что СССР был уникален из-за своего колоссального масштаба, однако следует учитывать, что в своём расцвете Госплан, совет, курировавший плановую экономику СССР, контролировал 24 миллиона продуктов. В то же время, ещё в начале 90‑х годов, довольно немногие дистрибьюторы в Европе уже индивидуально распространяли более 1 миллиона различных товарных наименований.
Масштаб сам по себе не обязательно губителен для процесса планирования. Важно то, как осуществляется планирование. Ни один из этих дистрибьюторов даже не пытался работать по пятилетним планам, как это делал СССР. Аналогичным образом, статическое видение планирования пронизывает S&OP (планирование продаж и операций) в крупных корпорациях, часто приводя к чрезмерно бюрократическим начинаниям. Ингвар Кампрад лаконично выразил это в своём “Завещании мебельного дилера”, опубликованном в 1976 году, предостерегая своих сотрудников, что предписание планирования является наиболее частой причиной гибели корпораций. Именно это статическое видение планирования имеет в виду Ингвар Кампрад.
Действительно, крупные корпорации часто инициируют грандиозные реорганизации для улучшения планирования, придерживаясь статичного видения, но редко им удается превзойти своих конкурентов значимым образом благодаря таким начинаниям. Наоборот, неудачи в планировании, как по частоте, так и по масштабам, затмевают успехи. Неудачные инициативы по планированию у Nike в 2000-х или у Lidl спустя десятилетие, когда проекты i2 и SAP привели к огромным потерям, исчисляемым сотнями миллионов долларов и евро, являются тому подтверждением.
В резком контрасте со статичным видением, динамическое видение рассматривает планирование как процесс оценки рисков и приоритизации. Оно воплощает дух оппортунистического предпринимательства, далекий от стерильной научной атмосферы статичного видения. Само планирование оказывается не в центре внимания. Вместо этого оно воспринимается как шаг к принятию правильного решения в нужное время. План в динамическом видении по своей природе является одноразовым, и изменчивость его свойств является обычным делом. Эта способность быстро адаптироваться к изменениям за счет постоянной и поэтапной переоценки приоритетов резко контрастирует с громоздким процессом статичного планирования, которое требует полной переработки плана для учета любых изменений.
Хотя динамическое видение часто считается примитивным или грубым, поскольку оно не предлагает и не опирается на заранее определенное будущее, оно может так же эффективно использовать передовые методы и алгоритмы, как и статичное видение. На самом деле, гиганты электронной коммерции, такие как Amazon, функционируют в первую очередь благодаря алгоритмам, которые динамически распределяют ресурсы, рассматривая сами прогнозы не более чем как преходящие вычислительные артефакты, что свидетельствует о значимости динамического видения.
Однако эти методы принципиально различаются по своему фокусу. Динамическое видение, как реализовано в Lokad, использует вероятностные прогнозы вместо классических детерминистических прогнозов. Но термин “прогноз”, как и “планирование”, настолько тесно связан со статичным видением, что может показаться лишь технической вариацией того же самого. Это не так. Более подходящим термином для вероятностных прогнозов были бы “количественные оценки рисков”, которые устойчивее передают суть динамического видения в контексте планирования. Глава 5 и 6 этой серии лекций подробно рассматривают методы, поддерживающие планирование при динамическом подходе. Эти методы выходят за рамки данной лекции, но я призываю аудиторию изучить их, если вы ищете форму планирования, которая действительно работает.
Говоря о работе, в этой серии лекций мы определяем цепочку поставок как деятельность для белых воротничков, не путать с логистикой, деятельностью синих воротничков. Например, решение о том, что отправлять, когда и куда, относится к цепочке поставок, в то время как управление грузовиками для осуществления этого — дело логистики. Однако само понятие работы, как и время, и знания, сильно зависит от базового видения, будь то прямое или косвенное.
Для тех, кто придерживается прямого видения, работа характеризуется перечнем задач и обязанностей, которые ожидается, что сотрудники выполнят. Например, задачи специалиста по цепочке поставок могут включать своевременное оформление заказов, планирование производственных партий и обновление еженедельного прогноза спроса. В рамках прямого видения существование рабочего распорядка воспринимается как должное. Фактически, способность сотрудника добросовестно выполнять этот распорядок в значительной степени определяет качество его работы. Более того, оценка качества работы может проводиться на индивидуальном уровне. Хотя цепочка поставок представляет собой коллективное усилие, у каждого сотрудника есть своя четко определенная область ответственности, и благодаря ей можно оценивать его эффективность почти независимо от остальной компании.
Для тех, кто придерживается косвенного видения, работу выполняют машины. Это видение соответствует старому принципу IBM: “Машины должны работать; люди должны думать.” От людей не ожидается выполнение реальной работы, а проектирование, контроль и, возможно, улучшение автоматизации, которая выполняет работу. Наличие какой-либо рутины со стороны человека рассматривается как дефект, как недостаток автоматизации. Зачем кому-либо выполнять дважды то, что должно быть автоматизировано с самого начала? Фактически, способность сотрудника постоянно совершенствовать автоматизацию и снижать необходимость ручного вмешательства в значительной степени определяет качество его работы. Поскольку сама автоматизация является результатом коллективных усилий, даже невозможно измерить индивидуальную эффективность в терминах цепочки поставок. Все вклады сливаются в единую автоматизацию. Таким образом, оценка качества работы сотрудника по сути сводится к суждению его коллег: превосходят ли его вклады по качеству и значимости вклады других сотрудников или уступают им?
В эпоху цифровых цепочек поставок не осталось компаний, которые можно было бы отнести к чистой форме прямого видения работы. Даже таблицы, какими бы примитивными они ни были, позволяют сотрудникам делегировать значительную часть работы машинам. Ни один менеджер уже не ожидает, что его сотрудники будут вручную выполнять какие-либо арифметические расчеты. Напротив, даже самые передовые компании пока не могут похвастаться по-настоящему автономной цепочкой поставок. Таким образом, косвенное видение остается переплетенным с прямыми вмешательствами сотрудников.
Однако видения касаются того, каким должно быть, а не того, что есть, и выбор руководства между прямым и косвенным видением может иметь глубокие последствия для компании. На данном этапе этой серии лекций не должно удивлять, что количественная цепочка поставок, как продвигает Lokad, прочно отнесена к косвенному лагерю. Тем не менее, было бы несправедливо представлять прямое видение как рудиментарный бастион ушедшей эпохи, ставя косвенное видение на пьедестал как вершину современности. Оба видения имеют свои достоинства.
Эти два видения, как правило, вступают в противоречие по широкому кругу вопросов при выборе направления для конкретной цепочки поставок. Основной аргумент, выдвинутый Lokad в пользу косвенного видения, заключается в превращении практики управления цепочкой поставок в капиталистическое предприятие. Этот аргумент был подробно изложен в первой лекции, “1.3 Ориентированная на продукт доставка”. Детальное рассмотрение этого аргумента выходит за рамки данной лекции, но достаточно сказать, что автоматизация предоставляет возможность не только резко сократить объем труда, необходимого для управления цепочкой поставок, но и предложить возможность создания цепочки поставок, способной достичь результатов, недостижимых даже самым преданным сотрудником.
Однако сторонники прямого видения утверждали бы, что это косвенное видение является технократическим и подвергает компанию новым классам рисков, включая риск того, что компания может оказаться загублена, если ее отдадут в руки инженеров, склонных к отсутствию здравого смысла в вопросах бизнеса. Более того, рассеивание индивидуальной ответственности в строго коллективное усилие, как это происходит в большинстве проектов по разработке ПО, открывает путь к множеству проблем, которые уже нельзя решить простым увольнением лица, вызвавшего проблему. А теперь давайте рассмотрим, что представляют собой прямое и косвенное видение с точки зрения контроля и узких мест.
Контроль можно понимать двумя способами. Здесь мы имеем в виду обыденное понимание контроля, как “держать все под контролем”. Контроль — это то, как руководство навязывает свою волю организации. Контроль в цепочке поставок не вытекает из какого-либо врожденного желания топ-менеджмента быть деспотами в своей организации, а является следствием практической необходимости. Цепочка поставок, в общих чертах, представляет собой тщательное балансирование между спросом, создаваемым компанией, и предложением, то есть ресурсами, выделенными для удовлетворения этого спроса. Поскольку этот процесс балансировки обычно распределен между множеством людей, необходим контроль, чтобы элементы внутри организации случайно не сорвали этот процесс.
Осуществление контроля является центральным аспектом работы, ожидаемой от руководства цепочки поставок. Однако, в зависимости от того, как понимается суть работы, контроль означает совершенно разные вещи. Для сторонников прямого видения контроль в первую очередь осуществляется по принципу “доверяй, но проверяй”. Приказы передаются по цепочке командования, установленной в организации, и людям доверяют делать все возможное для их выполнения. Однако доверие не дается слепо. Менеджеры в нижних звеньях должны иметь возможность проверить адекватность исполнения поручений их подчиненными. В эпоху цифровых цепочек поставок принцип “доверяй, но проверяй” подразумевает, что прикладная инфраструктура должна предоставлять отчеты, панели управления, и все остальные формы визуализации данных. Прикладная инфраструктура может также включать таблицы, разработанные самими менеджерами для поддержки их собственных проверочных процессов. Иными словами, прямое видение, вовсе не противоречащее программным технологиям, требует своего набора специфических возможностей от прикладной среды. Например, эти требования включают ключевые показатели эффективности (KPI), а также оповещения и исключения. Эти ожидания отражают представление о том, какой работой должно заниматься руководство.
С другой стороны, для сторонников косвенного видения, хотя контроль тоже является практической задачей, он имеет совершенно иной характер. По умолчанию программное обеспечение не контролирует ничего в компании. Для обеспечения контроля необходима тщательно проработанная, хорошо интегрированная IT-инфраструктура. Таким образом, с этой точки зрения, контроль прежде всего означает хорошо интегрированную прикладную среду. Благодаря этой интеграции автоматизация может функционировать. Без нее даже отсутствует возможность контроля, поскольку работа просто не происходит.
Хорошо интегрированная прикладная среда — это не только возможность вводить команды или приказы в конкретные подсистемы, но и возможность проводить аудит и устранять сбои, получая исторические данные из подсистем или вводя в них команды. Напротив, контроль самой автоматизации, как в принципе “доверяй, но проверяй”, по сути не является проблемой. Автоматизация определяется через свой исходный код или, альтернативно, через настройки конфигурации. Конфигурация может содержать ошибки или дефекты, но это совершенно иное, чем вмешательство какого-либо элемента организации, сбивающего с курса указания руководства.
Эти два видения трудно примирить на практике, поскольку их приоритеты в развитии IT кардинально различаются. Отчеты и панели управления, как того требует лагерь прямого видения, для другого лагеря представляются пустой тратой времени. Не только IT-ресурсы будут потрачены на создание большего объема отчетности, чем это строго необходимо, но и затем сотрудники будут впустую тратить время на бесконечное пересмотр этих панелей.
Лагерь косвенного видения не выступает категорически против отчетности, но не придает отчетам такого значения по объему и функциональности. С этой точки зрения, автоматизация с самого начала была спроектирована для оптимизации метрик, отражающих сами ключевые показатели эффективности. Например, отбросив ошибки и дефекты, при наличии товарного запаса на сумму 10 миллионов евро, если автоматизация достигает уровня обслуживания 88%, в то время как менеджеры предпочли бы 90%, нет смысла пытаться дополнительно контролировать автоматизацию. 88% — это просто результат, которого автоматизация добивается при запасе в 10 миллионов евро.
Преимущественная технология автоматизации могла бы добиться этого уровня обслуживания в 90% при том же объеме оборотного капитала. Однако не факт, что такую передовую технологию вообще можно разработать. Это, по сути, открытая исследовательская задача, не связанная с контролем. Таким образом, мониторинг мельчайших деталей автоматизации воспринимается как в основном бессмысленное занятие, поскольку он не ведет к каким-либо ощутимым улучшениям самой автоматизации. В лучшем случае он позволяет рано обнаружить регрессию, но, опять же, это можно сделать с использованием гораздо меньшего количества индикаторов и усилий по отчетности, чем обычно требуется менеджеру для уверенности в контроле.
Наоборот, двусторонние интеграции и все требования к инфраструктуре, характерные для лагеря косвенного видения, могут восприниматься другим лагерем как дорогостоящие затраты без очевидной отдачи от инвестиций. Действительно, эти расходы носят преимущественно инструментальный, а не операционный характер. Более того, такие инвестиции кажутся оторванными от неотложных повседневных задач. Лагерь прямого видения также не отвергает интеграцию или инвестиции в IT-инфраструктуру в целом, поскольку они необходимы и для отчетности. Однако ему не придается того же значения масштабам и надежности этих интеграций. Допускаются несколько несовершенные и ненадежные интеграции, так как предполагается, что люди будут оставаться в курсе дел. Несмысленные цифры, если они встречаются не слишком часто, будут отфильтрованы людьми, выступающими в роли фильтра против IT-чепухи.
В итоге, несмотря на то, что и прямое, и косвенное видение предъявляют высокие требования к прикладной среде, их ожидания кардинально различаются, и инвестиции направляются в совершенно разные виды программного обеспечения.
В своей знаменитой книге “The Goal”, изданной в 1984 году, Элийах Голдратт предложил бизнес-философию, которую можно кратко выразить так: “Любое улучшение, достигнутое вне узкого места, — иллюзия”. В подтверждение популярности идей Голдратта, высказанных четыре десятилетия назад, понимание значимости узких мест стало неотъемлемой частью мейнстримовой бизнес-культуры.
В наши дни менеджеры, которые никогда не слышали о Голдратте, тем не менее, интуитивно принимают его методологию, известную как Теория Ограничений. Теория Ограничений заслуживает отдельной лекции, но её суть сводится к короткой серии шагов: сначала необходимо выявить ограничения системы, затем определить, как использовать эти ограничения, после чего подчинить все остальные решения эксплуатации этих ограничений. Со временем ограничения нужно улучшать, и, наконец, когда они повысятся, мы возвращаемся к исходной точке, так как новый набор ограничений неизбежно возникает как новое узкое место системы.
Прямая перспектива очень созвучна тому, как Голдратт представлял практику своей Теории Ограничений. Подход «ополаскивай и повторяй» в работе предоставлен руководству. В терминах цепочки поставок ограничения могут означать максимальный объём оборотного капитала, максимальное количество запасов, которые можно хранить на складе, минимальное качество обслуживания, ожидаемое клиентами, и максимальную пропускную способность склада для приёма и ускоренной обработки товаров.
В качестве доказательства из практики, экстренные ситуации, доминирующие в повседневной деятельности многих специалистов по цепочкам поставок, могут рассматриваться как быстрое смещение узкого места. Один день узким местом может стать нехватка запасов для определённого продукта, а на следующий день — нехватка места на складе. Фактически, предупреждения и исключения, функции, которые широко присутствуют в программном обеспечении для цепочек поставок, условно можно интерпретировать как автоматизированные системы обнаружения узких мест.
С другой стороны, косвенная перспектива также касается узких мест, хотя рассматривает их в совершенно ином свете. Косвенная перспектива считает одно узкое место особенно важным — королём всех узких мест: способностью самих сотрудников даже распознавать узкие места. В сюжете, описанном в книге Голдратта «Цель», выявление узких мест может быть достаточно тонким, но их устранение требует не только большого объёма размышлений, но и изобретательного мышления.
Однако действие «Цель» происходит на одном предприятии, производящем один продукт. По меркам нашего современного цифрового века общая сложность считается крайне скромной. Выявление узких мест, когда речь идёт о десятках процессов, сотнях мест и миллионах единиц товаров — цифры, характерные для современных цепочек поставок, — это совсем иное дело по сравнению с заводом, работающим с одним продуктом, как в «Цели».
Косвенная перспектива рассматривает цепочку поставок как систему, превышающую возможности человеческого разума для её полного осмысления. Она считает высшей задачей способность команды создавать автоматизацию, способную обнаруживать узкие места. Более того, в отличие от производственной среды, описанной в «Цели», решение проблем узких мест в цепочке поставок не рассматривается как требующее по-настоящему изобретательного мышления. Решение сводится к перераспределению ресурсов, увеличению или сокращению инфраструктуры для транспортировки, производства или хранения товаров. Таким образом, если автоматизация достаточно мощна для выявления узкого места, то подразумевается, что она способна устранить его.
В итоге, как прямая, так и косвенная перспективы признают значимость узких мест, однако эти два лагеря видят их совершенно по-разному. Прямой лагерь рассматривает узкие места как внешнее явление, проявление физических ограничений в потоке товаров. Косвенный лагерь считает истинным узким местом свою неспособность создать совершенную автоматизацию, которая могла бы автоматически устранять все узкие места. Он видит узкие места как внутреннее явление, отражающее интеллектуальные ограничения тех, кто контролирует поток товаров.
Мы рассмотрели три набора противоречивых представлений о знании, времени и работе. Это должно было прояснить, что подразумевается под видением в контексте этой лекции. Видения мощны и предлагают радикально разные пути для дальнейшего развития конкретной цепочки поставок. Однако, если два видения предлагают разные пути, было бы крайне удивительно, если бы эти пути оказались одинаково выгодными или вредными для компании. Нет никаких разумных оснований считать, что все видения одинаково обоснованы для целей цепочки поставок.
Прежде чем перейти к вопросу о валидности этих видений, давайте рассмотрим их разнообразие. В самом строгом смысле набор видений, которым придерживается каждый человек в организации, так же уникален, как и сами люди, ведь всегда можно найти незначительные вариации. Однако, как показывает Томас Совелл в своей книге “Конфликт видений”, почти весь спектр политических взглядов, сформировавшихся за последние три века в западной цивилизации, проистекает из немногих отчётливо различных представлений, в основном касающихся природы человека и его потенциала.
Исходя из моих наблюдений за последние 15 лет в кругах специалистов по цепочке поставок, я убеждён, что аналогичные выводы можно сделать и в отношении цепочки поставок. Огромное большинство инициатив в области цепочки поставок поддерживается немногими отчётливо различными видениями. Когда выдвигаются возражения против выбранного направления одной из таких инициатив, они выдвигаются из того же узкого круга представлений.
Отсутствие разнообразия в видениях не удивляет. Как было сказано в самом начале этой лекции, видения по своей сути являются инстинктивными и упрощёнными. Люди практически никогда не задумываются о возможности оспорить свои представления. Когда это происходит, они склонны называть этот процесс опытом «Дамаскского пути», который является одновременно драматичным и поразительным. Гораздо больше разнообразия можно наблюдать в теориях, процессах и методиках, вытекающих из этих видений, поскольку они гораздо более утончены, чем само исходное видение.
Относительное однородное представление в цепочке поставок имеет первостепенное значение, поскольку оно означает, что мы не сталкиваемся с невозможной задачей доказывания или опровержения уникального видения каждого отдельного человека. Нас интересует лишь оценка обоснованности небольшого числа конкурирующих видений.
Тем не менее, оценка видений, даже их небольшого числа, является сложной задачей. Видения касаются не того, что есть — фактов, представленных без прикрас, — а того, что должно быть. Факты, в свою очередь, в значительной степени рассматриваются через призму видения. Любая неудача может быть объяснена как недостаточная попытка, а не как спор с самим видением, породившим эту попытку. Например, сколько бы раз компании ни терпели неудачу и не получали возврат инвестиций от своей инициативы по прогнозированию, всё равно сохраняется неисчерпаемая вера в то, что в следующий раз технология достаточно созреет, чтобы наконец обеспечить точные прогнозы. Аналогично, несмотря на то, что каждый сотрудник, хоть раз участвовавший в процессе S&OP, описывает его как бюрократический кошмар, компании продолжают создавать собственные процессы S&OP, полагая, что с ними всё будет иначе. Если характеристики, которые Томас Совелл выявил для видений в политической сфере, окажутся общими и для цепочек поставок, то можно ожидать, что ошибочные видения будут сохраняться и действовать на протяжении всей жизни, даже перед лицом множества противоречивых доказательств.
Однако свободный рынок является отличным фильтром. Рынок не обучает компании более совершенным видениям; он просто устраняет те компании, которые не придерживаются правильных взглядов в преобладающей степени. Например, многие традиционные розничные продавцы поздно перешли к электронной коммерции. Они опоздали не из-за технологических барьеров, а потому что их представление о торговле не включало возможность того, что их клиенты никогда не войдут в их магазины. Многие из этих продавцов столкнулись с банкротствами, как, например, Toys R Us в 2017 году и Bed Bath & Beyond в 2023 году.
Разумной отправной точкой для избежания подобных провалов является определение доминирующих видений внутри компании. Такое исследование позволяет обсудить достоинства и недостатки этих видений, как мы и делали на протяжении всей этой лекции.
В заключение, видения — это интуитивное понимание причинно-следственных связей. Они служат компасом для фокуса ума. Видения одновременно являются упрощёнными, но необходимыми. Они формируют то, как мы осознанно взаимодействуем со сложными системами, цепочка поставок является ярким тому примером. Едва ли какой-либо учебник по цепочке поставок или программное обеспечение для её управления признаёт те видения, которые лежат в их основе. Тем не менее, далеко не будучи нейтральными или лишёнными видения, и учебники, и программное обеспечение часто являются воплощением конкретных представлений о том, какой должна быть цепочка поставок согласно их взглядам.
Эти видения обладают мощным влиянием и во многом определяют, как компании подходят к своим процессам, распределению труда, будущему и общему планированию, а также к ролям и обязанностям своих сотрудников. Несмотря на их значимость, видения редко признаются, не говоря уже о том, чтобы их менять. Например, можно, как и я, прочитать сотни недавних исследовательских работ по прогнозированию спроса, и ни один автор не усомнится в том, что техническая перспектива, представленная в статье, действительно способна понять будущее.
Однако видения необходимо ставить под сомнение. Как мы увидели в этой лекции, статическое представление, чрезвычайно популярное в кругах специалистов по цепочке поставок, противоречит тому, что считалось базовой экономикой на протяжении века. Это включает такие методы, как страховые запасы и ABC-анализ, которые буквально повсеместны в мире цепочки поставок. Однако, если история науки чему-то нас учит, так это тому, что широкое согласие не гарантирует валидность. Предположение, что эти методы цепочки поставок — ABC-анализ и страховые запасы — своей валидностью в итоге опровергнут всю экономическую теорию, кажется чрезвычайно маловероятным.
Цепочка поставок всё ещё остаётся достаточно незрелой как областью исследования, так и практикой. Как уже обсуждалось в этой серии лекций, неясно, можно ли вообще назвать цепочку поставок наукой. То, чего может не хватать в нашем современном понимании цепочки поставок, возможно, идёт корнями в самом представлении. Сложность или её отсутствие в используемых нами методах может оказаться совершенно несущественным, если окажется, что мы изначально неправильно формулируем проблемы.
Теперь я перейду к вопросам по этой лекции. Кстати, эту серию лекций я планирую приостановить на пару месяцев. Я понял, что мне нужно время, чтобы изложить эти лекции в письменном виде. Я начал работать над книгой и надеюсь суметь объединить все эти элементы в единое связное повествование, которое соберёт все эти идеи. Но сейчас я действительно перехожу к вопросам.
Вопрос: Существует ли способ автоматизировать и масштабировать рутинные знания без строгой системы знаний в компании? Например, не может ли небольшая компания применить количественный подход, который вы пропагандируете?
Суть в том, что по определению рутинные знания — это то, что не кодифицировано. Если вам удастся найти способ кодифицировать любые знания, имеющиеся в компании, вы фактически превратите их в специализированные знания. Однако специализированные знания стоят очень дорого, независимо от размера компании. Всегда существует огромное количество рутинных знаний, поскольку экономически нецелесообразно пытаться кодифицировать, структурировать и совершенствовать всё это. Это знания об обстоятельствах времени и места. Многие из этих знаний эфемерны. Например, сегодня критически важно знать состояние тормозов грузовика, но после их ремонта эти знания теряют актуальность.
Таким образом, проблема заключается не столько в масштабе, сколько в балансе между рутинными и специализированными знаниями. Каждая компания, независимо от её размера, вынуждена иметь дело с огромным объёмом рутинных знаний. Вы не сможете автоматизировать своё избавление от этой проблемы.
Что касается вопроса о том, как небольшие компании справляются с количественным подходом, который пропагандирует Lokad, за последние 15 лет наблюдается постоянная проблема с уровнем зрелости цифровых цепочек поставок. Крупные компании оцифровывали свои цепочки поставок почти четыре десятилетия. Штриховые коды — не новость. В малых компаниях этот процесс начался всего два десятилетия назад, так что существует 20-летняя разница. Далее возникает вопрос о степени интеграции прикладного ландшафта. Одной из характеристик крупных компаний является наличие IT-отдела. Как только у вас появляется IT-отдел, у вас есть люди, за которых платят за интеграцию прикладного ландшафта. Без этой интеграции вы не сможете консолидировать данные, чтобы даже начать реализовывать количественную цепочку поставок, как это видит Lokad.
Вот в чём заключается основная проблема — в отсутствии интеграции. Но если у вас окажется очень интегрированный прикладной ландшафт, как это бывает в некоторых компаниях электронной коммерции, даже очень маленькие компании могут извлечь выгоду из подхода, предлагаемых Lokad.
Вопрос: По-видимому, большинство менеджеров по цепочке поставок оправдывают использование мейнстримной теории цепочки поставок её простотой, хотя на деле она несколько неточно отражает реальность. Затем они противопоставляют её какой-то превосходной, но сложной английской технологии. Какой аргумент вы бы привели в таком споре?
Я не думаю, что большинство менеджеров по цепочке поставок обращаются к мейнстримной теории цепочки поставок в своей повседневной практике. Они знают о ней и слышали о таких концепциях, как оптимальный уровень обслуживания, возможно, во время своих университетских курсов несколько лет назад. Но речь здесь не о простоте против сложности. Речь идёт о том, как вы подходите к решению проблем. Решаете ли вы их методами, которые развились органически внутри компании, или рассматриваете их как отдельные проблемные постановки и решения? Это совершенно разные подходы.
Большинство менеджеров, особенно те, кто находится у руля компаний с большими цепочками поставок, не воспринимают свои обязанности как набор проблем и решений. Они видят их скорее как способы функционирования компании, как практики, привычки, обычаи и тому подобное.
Таким образом, разрыв гораздо шире, чем просто соответствие теории или несоответствие ей. Это буквально разница в том, как мы подходим к фундаментальной проблеме улучшения компании. С точки зрения специализированных знаний, улучшение означает поиск лучшего решения для заданной проблемы. Если ваше мировоззрение не трактует вашу позицию, а значит, и вашу роль в компании, через призму проблем и решений, то возникает несоответствие в видении. Это чрезвычайно сложно примирить.
Действительно, существуют моменты, когда, независимо от вашего видения, оно должно быть радикально упрощенным отражением лежащей в основе реальности. Это также применимо к количественной цепочке поставок, как её рассматривает Lokad. Главное различие заключается в том, что мы признаем, что усилия, вкладываемые в моделирование цепочки поставок, являются узким местом. Это упрощение рассматривается как основное ограничение инициативы.
Однако речь не о том, чтобы находиться под иллюзией, что то, что делается, обязательно является более продвинутым или точным отражением реальности, чем другие подходы.
Спасибо всем, думаю, на сегодня это всё. До встречи в следующий раз.
