00:00:00 Приветствие и организационные моменты
00:01:30 Эволюция терминов логистики и цепочки поставок
00:03:31 Появление программного обеспечения в цепочке поставок
00:05:30 Исполнение логистики против решений цепочки поставок
00:08:09 Современная логистика: программное обеспечение определяет маршруты
00:10:25 Различие между цепочкой поставок и операциями
00:18:08 Распространенное представление о цепочке поставок и логистике
00:23:11 Компании, не различающие цепочку поставок и логистику
00:25:57 Оптимизация и автоматизация цепочки поставок
00:28:50 Будущая автоматизация водителей грузовиков
00:31:28 Пример Air France: крупные инвестиции в автоматизацию
00:33:45 Автоматизация с помощью ИИ: заблуждения и реальность
00:36:29 Логистика: сокращение затрат за счет автоматизации
00:41:20 Пример аэрокосмической отрасли: финансовые возможности в принятии решений
00:45:01 Потенциальный конфликт: превосходство логистики и цепочки поставок
00:47:21 Затраты простоя в различных секторах
00:52:05 Смета ресурсов: запчасти, люди, инструменты
00:54:27 Важность автоматизации в цепочке поставок
00:57:52 FIFO: не всегда оптимизирован с финансовой точки зрения
01:03:55 Прогресс механизации в логистике
01:05:20 Исчезновение рабочих мест для представителей физического труда: далекое будущее
01:08:39 Пример электронной коммерции: рабочий против офисного труда
01:12:12 Механизация решений для капиталистических инвестиций
01:14:07 Заключение и итоговые мысли
Резюме
Конор Доэрти и Жоанн Верморель подробно анализируют различия между цепочкой поставок и логистикой. Жоанн прослеживает историческую эволюцию этих терминов, отмечая, что логистика, изначально военное понятие, сосредоточена на исполнении, в то время как управление цепями поставок включает в себя принятие решений. Появление программного обеспечения в конце 1970-х еще больше разграничило эти роли, поскольку логистика занимается реализацией решений, генерируемых алгоритмами цепочки поставок. Жоанн иллюстрирует это примерами, такими как оптимизация маршрута и задача коммивояжера, подчеркивая, что современное управление цепью поставок опирается на динамичные, работающие в режиме реального времени инструменты для повышения эффективности и оперативности операций.
Расширенное резюме
В последнем эпизоде LokadTV, Конор Доэрти, руководитель по коммуникациям в Lokad, принял участие в провокационной дискуссии с Жоанном Верморелем, генеральным директором и основателем Lokad. Беседа была сосредоточена на ключевых различиях между цепочкой поставок и логистикой, теме, которая приобретает все большую актуальность в условиях продолжающейся автоматизации промышленности.
Жоанн начал с проследования исторической эволюции терминов «логистика» и «цепочка поставок». Изначально логистика была военным термином XIX века и означала управление перемещением войск, убежищами и снабжением. Позднее этот концепт был адаптирован для гражданского использования, особенно в контексте операционного исследования после Второй мировой войны. Со временем появился термин «цепочка поставок», чтобы описать более широкие и сложные процессы принятия решений, связанные с управлением потоком товаров и услуг.
Жоанн подчеркнул, что в то время как логистика сосредоточена на исполнении решений—часто с участием работников физического труда—управление цепочкой поставок занимается искусством принятия решений, которое обычно выполняется офисными сотрудниками. Это различие стало еще более очевидным с появлением программного обеспечения в конце 1970-х. До появления ПО все решения принимали руководители, но внедрение ПО позволило осуществлять более сложные и динамичные процессы принятия решений, что привело к четкому разделению между цепочкой поставок и логистикой.
Конор отметил, что даже в пределах логистики программное обеспечение играет решающую роль, что побудило Жоанна подробнее остановиться на нюансах. Например, в то время как директор по логистике может контролировать грузовиков и обеспечивать безопасность транспортных средств, фактическая оптимизация маршрутов является функцией управления цепочкой поставок. Логистическая команда выполняет решения, генерируемые алгоритмами цепочки поставок, которые предназначены для оптимизации маршрутов, эффективной загрузки грузовиков и своевременной доставки.
Жоанн дополнительно проиллюстрировал этот момент, обсудив задачу коммивояжера — классическую оптимизационную проблему. В современном управлении цепочкой поставок программные решения справляются с такими сложными задачами, предоставляя логистическим командам заранее определенные маршруты и расписания. Такое разделение труда позволяет добиться большей эффективности и результативности операций: логисты сосредотачиваются на исполнении, в то время как специалисты по цепочке поставок занимаются аналитикой и принятием решений.
В обсуждении также затронута роль программного обеспечения в динамичном принятии решений. Жоанн отметил, как такие инструменты в режиме реального времени, как Waze, могут предлагать альтернативные маршруты на основе текущей дорожной обстановки, что является примером автоматизированного принятия решений, характерного для современного управления цепочкой поставок. Эта возможность обеспечивает гибкость и оперативность операций, снижая вероятность ошибок и неэффективности.
Подводя итог, обсуждение подчеркнуло важность различения цепочки поставок и логистики, особенно в эпоху растущей автоматизации. В то время как логистика занимается исполнением решений, управление цепочкой поставок включает в себя сложные, зачастую автоматизированные процессы, которые генерируют эти решения. Такое разделение позволяет компаниям использовать специализированные навыки и технологии, что в конечном итоге приводит к более эффективной работе.
Полная стенограмма
Конор Доэрти: С возвращением в Lokad. Сегодня я буду беседовать с основателем и генеральным директором Lokad Жоанном Верморелем о критических различиях между цепочкой поставок и логистикой. Как вы услышите, это очень важный момент для компаний, особенно в свете тенденций к увеличению автоматизации. И как всегда, если вам нравится наша работа в Lokad, подумайте о том, чтобы подписаться на наш YouTube-канал и следить за нами в LinkedIn. А теперь, прошу, устройтесь поудобнее, расслабьтесь и наслаждайтесь беседой.
Итак, Жоанн, добро пожаловать в новую студию, «Черная обитель». Как вы себя чувствуете?
Жоанн Верморель: Очень приятно. Забавный факт для аудитории: это первый раз, когда мы действительно не сидим на кухне перед парой приборов типа двух холодильников, ряда микроволновок и тому подобного. Итак, впервые у нас есть собственное приватное пространство. Это очень здорово.
Конор Доэрти: Это действительно забавно. Если подумать, за эти семь лет было несколько жарких обменов мнениями между вами и некоторыми гостями. Контекст таков: прямо за камерой люди готовят себе обед, варят кофе и так далее.
В любом случае, студия еще не завершена, но мы не можем позволить этому мешать важному делу, что подводит меня к сегодняшней теме: цепочка поставок не равна логистике. Итак, Жоанн, с высоты 30 000 футов, зачем мы здесь?
Жоанн Верморель: Терминология в этой области довольно сложная. Дело в том, что то, что люди называли логистикой до, скажем, 1970-х годов, сейчас называют цепочкой поставок. Таким образом, наблюдается постепенная эволюция значений этих терминов. Логистика возникла как военный термин в XIX веке, и это, фактически, французское слово, которое относилось к специальности LOI. Это был буквальный военный термин, и в то время проблема заключалась в поиске убежища для ваших войск.
Идею организации перемещений войск, обеспечения убежища, продовольственного снабжения и тому подобного сформулировали два генерала, один француз и один швейцарец. Это было фактически началом масштабной организации, синхронизации крупных организаций. Перенесемся на полтора века вперед — это и стало логистикой. Затем появилась теория операций как область, которая, как я бы сказал, стала очень важной в послевоенный период Второй мировой войны. Из этого возникли цепочка поставок и логистика, которые пошли разными путями.
Таким образом, когда вы говорите, что означают эти термины, это действительно зависит от того, о каком десятилетии идет речь. Сегодня, если говорить в общих чертах, цепочка поставок — это искусство принятия решений. Она касается именно процесса принятия решений, а логистика — это исполнение этих решений. Здесь происходит разделение: цепочка поставок связана с офисными сотрудниками и процессами принятия решений, тогда как логистика в основном связана с рабочими и обеспечивает выполнение уже принятых решений.
Конор Доэрти: Исторически, по крайней мере до недавнего времени, цепочка поставок и логистика рассматривались как более или менее синонимы. Так что же привело к тому расхождению, когда цепочка поставок стала больше связана с офисными работниками, а логистика — с рабочими?
Жоанн Верморель: В первую очередь, это появление программного обеспечения. До, скажем, конца 70-х, единственным субъектом, способным принимать какие-либо решения, был человек. Это был руководитель, который контролировал людей, выполняющих работу, и принимал решения. Поэтому до 70-х годов идея разделения этих двух функций действительно не имела смысла. Но как только начали внедряться уровни программного обеспечения, разделение стало все более очевидным.
Во-первых, сложность возросла с огромной скоростью. С конца 70-х цепочки поставок, вероятно, увеличили количество товарных позиций и вариантов примерно в 100 раз. Ситуация стала существенно сложнее, чем была 50 лет назад. Снова, это благодаря программному обеспечению, которое это сделало возможным. Сейчас у нас есть склады, способные вместить до 100 000 различных наименований. Это значительно более сложная система, чем прежде.
В результате, умение работать со сложностью и процессами принятия решений превратилось в отдельное мастерство, требующее аналитического подхода и ориентированности на данные, где люди используют инструменты, даже если инструмент такой же грубый как, скажем, таблица Excel. Таблица Excel позволяет работать с тысячами товаров и также требует специализированных навыков.
Вот почему произошло разделение между аналитическими навыками, которые мы сегодня называем цепочкой поставок, включающей прогнозирование, установление параметров запасов и тому подобное, и чистым исполнением. Чистые навыки касаются физического выполнения, такого как управление водителями грузовиков, обеспечение их своевременности, контроль за тем, чтобы никто не был пьяным, и гарантия безопасного вождения и т.д. Так что эти две сферы действительно пошли разными путями в мире.
Конор Доэрти: Верно. Однако, если вы работаете исключительно в области логистики, то, конечно, используете программное обеспечение, и решения все равно принимаются. Можете подробнее объяснить это различие?
Жоанн Верморель: Если посмотреть, например, на логистику и маршрут, по которому следуют грузовики, даже если некоторые компании все еще считают это функцией логистики, я воспринимаю это как функцию цепочки поставок. Видите ли, директор по логистике, тот, кто курирует водителей грузовиков, следит за техническим состоянием грузовиков, их безопасностью и т.д., получает программу, которая предоставляет им необходимый маршрут, и на этом все.
Таким образом, ожидается, что от директора по логистике не стоит ожидать тонкой настройки алгоритма оптимизации маршрута. Факт в том, как я уже сказал, логистика исполняет решения, которые для неё принимаются, а их генерация относится к сфере цепочки поставок. Затем исполнение принадлежит логистике. Да, решения принимаются, но, я бы сказал, директор по логистике не руководит алгоритмической оптимизацией, которая используется для установления маршрута. Если этот маршрут оказывается неэффективным, они, вероятно, обратятся к другой стороне для решения проблемы; они не будут заниматься этим сами.
Конор Доэрти: Это напоминает мне о недавней дискуссии с, кажется, Мейнольфом Селльманном, где мы говорили о задаче коммивояжера. Так что, если говорить конкретно об оптимизации маршрутов, пожалуйста, объясните мне задачу коммивояжера лучше, чем я могу. Можете ли вы четко обозначить, где заканчиваются решения цепочки поставок и где логистика берет на себя исполнение этих решений?
Жоанн Верморель: Логистика не принимает решений. Решения уже приняты; речь идет исключительно об исполнении. Это современный подход. Пятьдесят лет назад люди бы и не стали анализировать такую проблему. С точки зрения логистики, у вас уже есть программное обеспечение, предоставленное третьей стороной, которое даёт вам маршруты. Это уже задано. Также то, что следует загрузить в грузовики, уже предопределено, и третья сторона должна убедиться, что предложенная загрузка подходит. Также от этих третьих сторон — их может быть несколько — зависит, что если они дают вам маршрут, то маршрут верный, а предложенные временные рамки осуществимы и т.д.
Видите ли, суть в том, что цепочка поставок охватывает все решения — от краткосрочных, таких как выбор следующего маршрута, до долгосрочных, например, прогнозирования мощностей на ближайшие пять лет. Всё зависит от временного горизонта. Но все эти процессы, от краткосрочных до долгосрочных, являются чисто аналитическими. Это то, что может выполняться в программном обеспечении, независимо от фактического исполнения. Конечно, модели и расчёты должны соответствовать реальным ограничениям, но тем не менее, это действительно уровень принятия решений, а логистика — уровень исполнения. Вам предоставляется маршрут, и теперь должен быть водитель, способный управлять грузовиком и начать маршрут.
То же самое применимо и к внутренней логистике на объекте. И если вы взглянете на это разделение, то в наши дни наиболее значимое различие, скорее всего, заключается между цепочкой поставок и операционной деятельностью. Операционная деятельность включает человека, который контролирует всю работу сотрудников «синих воротничков» в компании. Логистика — это один класс таких обязанностей, но также есть и другие, например, производственные рабочие, управляющие оборудованием в стационарном положении, а не перемещающие его.
Конор Дохерти: Я не хочу слишком забегать вперед, но вы предоставили мне хороший переход к моменту, на котором я хочу сделать акцент. Вы говорили о физических ограничениях. Итак, у вас есть маршрут, и логистика следит за тем, чтобы водитель был на месте, или выбирает водителя, который выполнит этот этап. Это звучит похоже на то, что делают компании, такие как Lokad, когда дело доходит до планирования. Вы берете детали, инструменты и людей и решаете, например, разместить эту деталь там с этим инструментом, и поручить Джоаннесу выполнить это, потому что у него есть необходимая аккредитация, навыки и доступность. Всё это — принятие решений в цепочке поставок, которое мы предоставляем.
Джоаннес Верморель: Да.
Конор Дохерти: Так, какое место в этом занимает логистика? Потому что кажется, что всё уже решает цепочка поставок.
Джоаннес Верморель: Нет. Видите ли, если мы вернемся в мир до появления программного обеспечения, единственным человеком, который мог принимать такие решения, был супервизор на месте, рядом с тем, кто выполнял решение. В такой ситуации нельзя было делить ответственность. Человек, наблюдающий за водителями грузовиков, давал приказы. Лишь благодаря тому, что у нас теперь есть сетевая программа, мы можем распределять принятие решений.
Ваша цепочка поставок может быть распределена по множеству локаций, но слои программного обеспечения соединяют всё вместе. География становится неважной, потому что скорость света достаточна для почти мгновенной передачи информации. С наличием сетевого программного обеспечения вы можете разделить контроль выполнения задач и процесс принятия решений. Цепочка поставок принимает решения, включая все, что связано с планированием. Определение времени прибытия ваших водителей грузовиков, количества необходимых машин, того, что загружать в грузовики, или необходимости специального оборудования — всё это относится к цепочке поставок.
То, что не является частью цепочки поставок — это обеспечение того, чтобы люди не травмировались при работе с погрузчиками, чтобы оборудование использовалось должным образом, чтобы сотрудники не болели и чтобы моральный дух был на высоком уровне. Это задачи, ориентированные на процессы, а не на принятие решений. Например, ограничение скорости погрузчика на складе — это решение, принятое один раз как инженерное решение. Оно не изменится на протяжении всего времени работы склада. Это область логистики, но я не назвал бы это решением. Это просто установленный процесс, не требующий постоянного принятия решений.
Конор Дохерти: Итак, чтобы подытожить всё это, цепочка поставок подвержена большой неопределенности. Вы считаете, что логистика — нет?
Джоаннес Верморель: Да, в том смысле, что люди говорят: «О, но ведь столько неопределенности, и всё так изменчиво». Да, условия меняются, и планирование, которое вам предоставляют, варьируется. Однако способ выполнения задачи не меняется. То, как безопасно водить грузовик, не зависит от доставки. Существуют правила безопасности, такие как ограничения скорости и правила торможения, которые остаются неизменными. Эти операционные процессы всегда одинаковы, независимо от плана на день.
То, что требует специализированных навыков и прочего, но я отвлекся. Суть в том, что задача в логистике — всегда строго придерживаться ваших правил. Это главная проблема, и она крайне сложна. Задача цепочки поставок — принимать хорошие решения, которые остаются адекватными, несмотря на то, что всё постоянно меняется. Таким образом, это два совершенно разных подхода.
Конор Дохерти: Это имеет смысл, как вы мне это описали, но мне интересно, насколько радикально ваше мнение отличается от общепринятого понимания процессов принятия решений в цепочке поставок и логистике?
Джоаннес Верморель: Я думаю, что в течение последних двух десятилетий компании постепенно приходят к такому пониманию. Этот процесс был весьма эмпирическим. Компании поняли, что по мере того как цепочка поставок становится более заметной, она приносит с собой всё больше программных инструментов. Даже для извлечения данных из множества систем используются электронные таблицы. Таким образом, даже при примитивной аналитике на основе таблиц у вас остается масса инструментов.
Реальность такова: если директор по логистике проводит много времени непосредственно на складах, он может не развить навыки, необходимые для обработки всех этих данных и аналитики. Компаниям, эмпирически, стало понятно, что им нужны люди, более ориентированные на аналитику. Напротив, у тех, кто занимается аналитикой, зачастую было совсем немного управленческих задач, особенно среди работников «синих воротничков», что является совершенно иным навыком по сравнению с управлением «белых воротничков» в чистом и безопасном офисе.
Компании постепенно разделили управление работой «синих воротничков» под руководством директоров по логистике и управление «белых воротничков» под руководством директоров по цепочке поставок. Однако всё ещё существует некоторая путаница в компаниях, которые не полностью освободили директоров по логистике от аналитических задач, вынуждая их заниматься аналитикой, для которой они не подходят. Вместо этого все аналитические решения — от краткосрочных до долгосрочных — должны находиться в ведении директора по цепочке поставок. Это включает всё, от долгосрочных целей до решений в реальном времени, например, тех, что принимаются за миллисекунды при управлении роботами на автоматизированном складе.
Конор Дохерти: Вы затронули тему цифровизации и необходимых навыков работы с программным обеспечением. В чем же заключается разница между директором по цепочке поставок и директором по логистике с точки зрения компьютерной грамотности?
Джоаннес Верморель: Мое мнение таково, что директор по логистике может знать почти ничего о компьютерных системах. Ему достаточно быть достаточно грамотным, чтобы читать планирование и другие базовые показатели индикаторы. Но от него не ожидается умения программировать или справляться с чем-то более сложным, чем базовые расчеты процентов для мониторинга работы команды.
В отличие от этого, директор по цепочке поставок занимает высокоаналитическую позицию. Хотя человеку без навыков программирования всё ещё возможно занять эту роль, я считаю, что в будущем программирование станет базовым требованием. Если вы хотите проводить нетривиальный анализ и обрабатывать цифры, вам придется уметь программировать.
Конор Дохерти: Есть ли примеры компаний, которые не реализовали такое разделение, о котором вы говорите? Или компании, которые рассматривают цепочку поставок и логистику как синонимы или как единый отдел?
Джоаннес Верморель: Да, это до сих пор часто встречается, когда мы общаемся с потенциальными клиентами. Некоторые компании старой закалки до сих пор используют термин «логистика», когда директор по логистике по сути является де-факто директором по цепочке поставок. Проблема в том, что этот человек сталкивается с разными требованиями к работе — с одной стороны, управлять командами «синих воротничков», а с другой — уточнять прогнозы, что слишком обременительно.
В некоторых случаях директора по логистике могут менять свой титул в LinkedIn на директора по цепочке поставок, но их навыки при этом остаются несоответствующими. Многие компании теперь имеют как директора по логистике, так и директора по цепочке поставок, но они еще не полностью перераспределили обязанности. Некоторые краткосрочные решения, такие как оптимизация маршрутов, остаются под управлением директора по логистике, хотя должны обрабатываться командами, хорошо разбирающимися в программном обеспечении в цепочке поставок.
На мой взгляд, правильный способ организации компании — это объединение навыков, которые логически сочетаются. Принятие решений в цепочке поставок требует людей, отлично владеющих программным обеспечением, тогда как логистика больше связана с управлением людьми. Это совершенно разные подходы.
Конор Дохерти: Когда мы говорим об оптимизации цепочки поставок, большая её часть, по крайней мере для Lokad, основывается на автоматизации. Если принять эту концепцию, то теоретически существует верхний предел того, насколько можно оптимизировать цепочку поставок в части принятия решений, но этот предел очень высок, потому что автоматизация устраняет ручные процессы. С другой стороны, логистика, как вы сказали, почти исключительно касается физической деятельности. В какой степени с финансовой точки зрения можно оптимизировать логистику по сравнению с оптимизацией цепочки поставок?
Джоаннес Верморель: Механизация работы «синих воротничков» продолжается уже два, а может и три века, но она происходит гораздо медленнее по сравнению с развитием программного обеспечения. За последнее десятилетие склады стали все более роботизированными, но это медленный процесс. Он начался со складов, которые обрабатывали ограниченное разнообразие мелких товаров, так как их было проще автоматизировать, а также в сложных условиях, таких как хранение замороженных продуктов, где никто не хочет работать целый день при минус 20°C.
Этот процесс, вероятно, займет 40 лет от начала до конца, начиная примерно с начала 2000-х. Автоматизация водителей грузовиков — это ещё одна область, которая на самом деле еще не началась, но произойдет. Я предполагаю, что масштабная автоматизация вождения грузовиков начнется до конца этого десятилетия, но для её полного завершения потребуется еще два или три десятилетия из-за сложности процесса. Вы можете убрать водителя, но вам всё равно нужен кто-то для загрузки и разгрузки грузовика.
Это проблема, которую, вероятно, можно решить, потому что в какой-то момент появятся системы, автоматизирующие загрузку и разгрузку грузовиков. Видите, то же самое происходит и на заводах. То, что было легко автоматизировать, было автоматизировано десятилетия назад. Таким образом, остаются те ручные задачи, которые довольно сложно автоматизировать. Видите, такова ситуация. Поэтому я считаю, что в логистике цель по-прежнему заключается в автоматизации всего, и этот процесс, вероятно, будет продолжаться большую часть XXI века. Он всё еще в процессе, но темп уже установлен, и люди это ожидают. В обозримом будущем он будет продвигаться на несколько процентов в год.
Так что я бы сказал, что это данность, и люди это ожидают. Нет никакого грандиозного удивления, и, опять же, процесс идет стабильно очень долго. Никого уже не удивляет, когда происходит автоматизация некоторых процессов. Всё постепенно автоматизируется, и иногда, например, старый склад заменяется новым, и вам требуется в 10 раз меньше операторов. Но в масштабах больших процессов этот процесс медленный и стабильный.
Что касается программного обеспечения, которое влияет больше на решения в цепочке поставок, ситуация, я считаю, совершенно иная. В отличие от физического пространства, здесь гораздо больше вопрос технологий, а не первоначальных капитальных вложений. Одна из причин, почему не все склады сразу роботизируются, заключается в том, что эта деятельность требует огромных капитальных затрат. То есть речь идет о сотнях миллионов евро, чтобы полностью автоматизировать большой склад.
Конор Дохерти: Вы упоминали пример вне камеры об Air France, что-то вроде «одной крыши».
Джоаннес Верморель: Да, например, Air France Industries реализует инициативу «одна крыша», в рамках которой они хотят соединить, по сути, два больших здания, чтобы обеспечить проведение всех их MRO-операций в одном большом блоке. Наличие единственной крыши упрощает всё, поскольку это означает, что детали никогда не подвергаются воздействию внешней среды — не охлаждаются, не застревают, не отпадают и так далее.
Конор Дохерти: Да, плюс существует масса процессов. Как только деталь покидает ваше предприятие, её нужно снова принять с очень строгими критериями. Всё это лишь усложняет ситуацию. Проще сделать так.
Джоаннес Верморель: Но да, если вы хотите инвестировать в соединение двух уже очень больших зданий и добавить что-то вроде крыши стоимостью 200 миллионов евро, речь идет о десятках миллионов евро инвестиций только для того, чтобы это стало возможным. Такие проекты требуют много времени, и компании, даже если они склонны к этому, вынуждены распределять свои ресурсы постепенно. Большинство наших клиентов в аэрокосмической сфере в наши дни постепенно инвестируют в автоматизированные склады, но это занимает время, потому что это очень дорого.
В отличие, скажем, от Amazon, окупаемость инвестиций не так впечатляюща, как в бизнесе электронной коммерции, подобном Amazon. Поэтому это требует времени. В сфере программного обеспечения дело в том, что пока технологии нет, людям трудно вообще автоматизировать процессы. Как только технология появляется, внедрение может происходить намного быстрее, так как требуемых инвестиций не так много. Да, инвестиции требуются, но они несущественны по сравнению с тем, что нужно сделать в физической сфере.
Конор Дохерти: Да, это возвращает нас к прошлому. Это было в прошлом году. Я не могу вспомнить, о какой статье шла речь, но мы обсуждали разницу между автоматизацией в программном обеспечении и тем, насколько быстро и оперативно это может происходить, как только технология появится. Если это основано на программном обеспечении, автоматизация может распространяться быстро по сравнению с получением роботизированной руки, способной повторить ловкость человеческой руки. Это все еще сложно, если не сказать, что пока не достигнуто. У людей существует заблуждение относительно автоматизации с помощью ИИ — она повсюду. В некоторых секторах, да, и в очень специфических областях, да. Например, программное обеспечение, которое генерирует принятие решений, — да. Но способность быстро загружать, разгружать, завязывать узлы и тому подобное — пока нет и, вероятно, еще не скоро, судя по вашим словам.
Джоаннес Верморель: Да, если вы хотите манипулировать объектами, у нас уже есть множество технологий, но у всех них есть свои ограничения. Есть системы, которые чрезвычайно быстры и точны, но они не адаптивны. Поэтому деталь должна находиться в точно заданном начальном положении. Именно это и происходит в автомобильной промышленности — роботизированные руки, которые чрезвычайно быстры и точны, но не обладают интеллектом. Входной сигнал для робота должен быть размещен идеально.
Затем есть системы, способные справляться с неопределенностью, но они медленные и не очень мощные. Всё это постепенно развивается, но если посчитать, люди всё ещё дешевле. Каждый год расширяется спектр операций, в которых машины обходятся дешевле. Именно это я и описывал, говоря о том, что работа «синих воротничков» постепенно механизируется. Процесс всё ещё продолжается.
Например, во Франции ежегодно сокращается численность фермеров примерно на 1%, и производство продовольствия также растёт примерно на 1% каждый год. Таким образом, каждый год у нас на 1% меньше людей, мы производим на 1% больше и делаем это при использовании на 1% меньшей площади. Если смотреть на протяжении века, это огромный прогресс, но он медленный и стабильный, и никто не ожидает грандиозного прорыва.
Программное обеспечение совершенно иное, и да, инновации могут, я бы сказал, распространяться намного быстрее, потому что требуемые инвестиции намного ниже.
Conor Doherty: Говоря об инвестициях с точки зрения оценки возврата инвестиций, если вы вкладываете в программное обеспечение для принятия решений в области цепочки поставок, вы можете использовать определенные финансовые показатели для определения, оказывает ли это положительное влияние. Если логистика является чисто или, по крайней мере, преимущественно физическим предприятием, как измерить эффект? Используете ли вы те же показатели? Применяете ли вы финансовую рентабельность инвестиций как для логистики, так и для цепочки поставок, сравнивая их? Так, логистика… как понять, что становится лучше? Извините, позвольте перефразировать. Как узнать, что дело идёт в правильном направлении?
Joannes Vermorel: Да, как же понять, что становится лучше? Логистика подразумевает, что вам поручена миссия, и выполнение этой миссии способами, которые ставят под угрозу жизни людей, недопустимо. Это не вариант. То есть, перед вами стоит задача, которую нужно выполнить, строго соблюдая все нормы здравого смысла. А дальше всё сводится к затратам. Сможете ли вы сделать это дешевле? Вот и всё.
Если кто-то заказывает товар онлайн, вопрос заключается в том, сколько вам стоит отправить этот товар со склада так, чтобы он прибыл к клиенту в установленный срок? Таким образом, прогресс в логистике фактически сводится к снижению затрат за счет автоматизации. Вот и всё.
При рассмотрении цепочки поставок вопрос оказывается гораздо более открытым, потому что, повторюсь, цепочка поставок — это задача с неограниченными возможностями. Нет предела тому, насколько можно улучшить ваши решения. Как я уже говорил. Это совершенно другая игра в том смысле, что, например, сколько вариантов вы должны предложить? Это уже вопрос цепочки поставок.
Видите ли, у вас есть продукт, и вы можете предложить больше вариантов, чтобы удовлетворить больше людей, но существует ли какой-либо лимит по числу вариантов? Ведь каждый новый вариант создает дополнительные накладные расходы, а отдача от них с каждым разом уменьшается, так что нужен баланс. Но количество вопросов, которые можно задать — например, по ценам, нужно ли их поднимать или понижать и т.д. — остается открытым. Я не утверждаю, что нет абсолютного предела того, чего можно ожидать от улучшения решений в цепочке поставок, но здесь нет четкой границы возможностей.
И вопросы намного более открыты. По сути, можно начать учитывать те факторы, которые раньше не принимались во внимание — больше поставщиков, больше альтернатив, больше вариантов, различные ценовые схемы и тому подобное. Здесь нет ясного предела. Опять же, в логистике поставленные задачи намного уже и строже. Если цель — переместить груз из точки А в точку Б, вот и всё. Главное — сделать это дешево.
Но в конечном итоге, в рамках логистической игры, полное изменение стратегии самой компании, переосмысление, например, способов доставки товаров клиентам, не входит в задачи логистики. Примером может служить наличие розничного магазина модной одежды. То есть, у вас есть магазин модной одежды. Это можно рассматривать как вопрос цепочки поставок.
Представьте, что если кто-то, вместо того чтобы купить последнюю единицу в магазине, получает скидку и ему отправляют товар через классическую электронную коммерцию. То есть, представьте, что человек заходит в магазин, и когда он собирается взять последнюю оставшуюся единицу определенного товара или размера, вместо того чтобы уйти с товаром, ему предлагают скидку на доставку этой единицы.
Conor Doherty: Зачем вы это делаете?
Joannes Vermorel: Ну, можно…
Conor Doherty: Разве это не выглядит как дефицит товара?
Joannes Vermorel: Да, именно так. Это могло бы быть способом смягчения дефицита товара и, возможно, расширения ассортимента, поскольку тогда можно было бы позволить себе держать значительно меньше единиц. Видите, это тот тип подхода, который может изучать направление цепочки поставок. Но с точки зрения логистики это не игра, в которую играют. Решения уже приняты. Речь идет о выполнении заданного.
Conor Doherty: Мне очень понравился приведенный вами теоретический пример, и он вообще-то напомнил мне… Я сделал заметку, пока вы говорили. Кажется, именно вы упоминали его на одной из своих лекций, или, возможно, я услышал этот пример от специалиста по цепям поставок. Это был пример от аэрокосмического клиента о том, как они получали ежедневные рекомендации вида: «купи это, купи то». Упростим — совет был: купите эти два двигателя. Не настолько масштабно, но просто купите эти две детали.
И этот совет был отмечен как ошибочное решение. Зачем нам их покупать? Они нам не нужны. Алгоритм сгенерировал это решение, потому что цена на новые двигатели опустилась ниже определенного уровня, что делало экономически выгодным их удерживать для последующей перепродажи. То есть, решение не основывалось на необходимости.
Joannes Vermorel: Да, это была возможность с финансовой точки зрения.
Conor Doherty: Да.
Joannes Vermorel: Именно это и происходит при разборе самолетов. На рынок могут поступить несколько лишних деталей или даже их тонны, и временно ваши коллеги допускают ошибки. То, что должно было быть продано по цене, скажем, 100, продается по цене 30, и это случайность. Поэтому вы используете возможность, ведь сразу получаете прибыль.
Так что да, это открытая задача. Работа в области цепочки поставок действительно обладает неограниченными возможностями. Вот почему, например, когда мы говорим о разнице между директором по логистике и директором по цепочке поставок, в условиях полностью открытой игры некоторые критерии для оценки сотрудников оказываются неприменимыми.
Например, совершенство. В мире логистики совершенство предельно ясно. Вы должны строго соблюдать все процедуры. Если вы это делаете, игра выиграна. Вы совершенны. Вот и всё. Но в сфере цепочки поставок понятие совершенства не имеет четких границ. Оно настолько открыто, что как узнать, что вы близки к максимально возможному результату?
Именно поэтому команды, ориентированные на достижение совершенства, имеют смысл, если вы работаете в операционном режиме с рабочим персоналом: если они выполняют всё по инструкции день за днем, поздравляем, вы совершенны. Мы уже не можем ожидать от вас большего. Но в области цепочки поставок это совсем другая игра. Неправильно поздравлять людей так, как если бы они достигли совершенства.
Да, вы можете поздравлять людей, без проблем, но поскольку эта игра полностью открыта, каждый успех — это лишь очередной этап на пути к следующему, ещё лучшему достижению. Вот почему взгляд на вещи становится совершенно иным. В мире цепочки поставок, например, нет смысла присваивать звание «сотрудник месяца».
Звание «сотрудник месяца» имеет смысл только если существуют четкие цели, при достижении которых можно стать идеальным работником, выполнив все требования в точности. В цепочке поставок это не имеет смысла.
Conor Doherty: В этом контексте, если суммировать, в логистике существует теоретически идеальная игра. Можно играть идеально, без ошибок и промахов, никто не погибает, как говорится. Но мне кажется, что существует внутренняя напряженность между стремлением к совершенству в логистике и в цепочке поставок.
Например, я предоставляю вам график производства. Вот график производства — вам нужно это, вам нужно то, этот человек в это время, идите туда. А потом логистика говорит: «На самом деле, эта машина простаивает. Мне нужно её отремонтировать, чтобы поддерживать идеальный уровень безопасности». Если я позволю вам продолжать производство, которое является механизмом цепочки поставок, это может негативно сказаться на моей логистической статистике по безопасности и соблюдению протоколов.
Так возникает вопрос: не конфликтует ли стремление к одному за счет другого, или можно…?
Joannes Vermorel: Нет, не совсем. То есть, цепочка поставок должна принимать решения, учитывая все ограничения реального мира. Это огромный вызов, ведь, например, состояние ремонта или износа машин должно учитываться, и эта информация может отсутствовать в системах и тому подобном. По сути, задача цепочки поставок — это учесть эти факторы. И если они не знают состояние ремонта машины, решения должны включать некие резервные буферы, чтобы предусмотреть незапланированные накладные расходы и создать план, который останется осуществимым для логистики или других подразделений рабочего класса, когда все эти накладные расходы постепенно выявятся.
Но видите, мы говорим о том, что план должен быть осуществим, что подразумевает планирование с учетом неопределенности. Опять же, это относится скорее к цепочке поставок. С другой стороны, с точки зрения логистики расчеты будут совсем иными. Например, если у нас есть машина, которая ломается один раз в год, то сколько будет стоить машина, которая выходит из строя один раз в десятилетие? Возможно, это не стоит того, или можно завести вторую машину в качестве резерва. Тут могут быть свои расчеты, но в масштабе принимаемых решений это значительно меньше.
И если начать использовать сложные распределения бюджета и тому подобное, это снова возвращает нас к цепочке поставок. Речь идет о сложном процессе принятия решений, требующем очень аналитического подхода. Снова возвращаемся к цепочке поставок. Для логистики соблюдение регламентов означает: «Эксплуатируем ли мы машину так, чтобы не вызвать преждевременный отказ?» И если да, то они соблюдают нормы и отлично выполняют свою работу.
Conor Doherty: Это чистая случайность, так как я недавно читал об этом для другой статьи, которую писал. Так что я немного знаком с реальной стоимостью простоев в некоторых секторах. В прошлом году Siemens опубликовала отчет The True Cost of Downtime, в котором оценивались затраты на простой в зависимости от отрасли. С одной стороны, в модной индустрии или FMCG стоимость простоя составляла около 39 000 долларов в час. А на крайнем конце спектра, в автомобильной промышленности, при незапланированных простоях эта стоимость могла превышать 2 миллиона долларов в час.
И поскольку всё взаимосвязано, если что-то выходит из строя, это влияет на производство в других местах, вызывая эффект домино. Это не изолированный случай. У вас есть как прямые, так и косвенные затраты. Так что, когда речь идет о том, как цепочка поставок может учитывать стоимость машины, которая может быть неработающей, как совмещаются или учитываются потенциально огромные финансовые потери от незапланированного простоя в оптимизированном графике, когда наступает момент, когда, возможно, пора проводить ремонт?
Joannes Vermorel: Технический термин — стохастическая оптимизация. Стохастическая оптимизация — это оптимизация в условиях неопределенности. Именно поэтому это становится очень техническим. И поэтому я считаю, что необходимо разграничивать аналитическую позицию, например, директора по цепочке поставок, от неаналитической позиции, такой как директор по логистике. Уже достаточно сложно выполнять те вычисления, которые требуется от директора по цепочке поставок.
Идея о том, что кто-то со стороны логистики, работающий с рабочим персоналом, должен также справляться с такими сложными методами оптимизации, как стохастическая оптимизация для учета неопределенности, не выглядит разумной. Это также означает, что нам нужно иметь очень широкое представление о том, что означает принятие решения с точки зрения цепочки поставок. Решение может включать альтернативные планы для каждой ситуации, когда происходит сбой. Это не просто «я даю вам график, и всё». Это может быть: «У меня есть система, разработанная командой цепочки поставок, и если в какой-то момент что-то пойдет не так — машина сломается, оператор заболеет, деталь отсутствует или появится дефект — система предложит альтернативный путь». Это и есть оптимизация расписания.
Иногда, даже имея запас, представим склад, который должен обслуживать несколько магазинов, но на складе недостаточно товара для обслуживания всех. Запас на складе слишком мал, поэтому в многих магазинах неизбежно возникнут дефициты из-за недостатка инвентаря. Тем не менее, вам нужно как-то распределить этот запас. Стоит ли отправить основную часть в один магазин, распределить поровну или сделать что-то ещё? Нужно учитывать ситуации с небольшими недостатками, и это является частью процесса принятия решений. Речь идет не только о принятии решений в идеальных условиях. Нет, концептуально у вас есть целое дерево решений с альтернативными вариантами, которые могут быть реализованы, если всё пойдет не так, как планировалось.
Conor Doherty: Это то, о чем я, возможно, поговорю позже с Саймоном Шалитом, операционным директором компании. Я недавно обсуждал это с ним, и он объяснил то, о чем вы говорили. Чтобы использовать конкретные термины: смета ресурсов. У вас есть детали, люди, инструменты, и для любого процесса в любой день вы предоставляете клиенту последовательность действий. Вам нужно это и то в определенное время для завершения всего процесса. Например, это генерируется за ночь, а на следующее утро что-то меняется — Джоаннес, со своими ключевыми сертификатами и квалификациями, заболевает. Допустим, вероятность этого составляет 1%. Вся сгенерированная последовательность должна быть пересоздана, чтобы отразить, что исходное состояние событий изменилось. Возможно, вы могли бы добавить еще немного деталей.
Joannes Vermorel: Если вернуться в мир до появления специализированного софта, можно увидеть, что именно поэтому руководитель рабочего коллектива также принимал решения — постоянно возникали непредвиденные ситуации, и был нужен кто-то, кто мог быстро принять решение при отклонениях от плана. Но если у вас есть программное обеспечение, оно способно динамически принимать такие решения «на ходу». Именно это, например, и делает оптимизация маршрутов. Представьте, что вы используете Waze, и он в режиме реального времени сообщает вам, что улица заблокирована. Он предложит альтернативный маршрут. Принятое решение — это конкретный маршрут, который вы будете проезжать, и он непрерывно пересматривается на основе последних данных о трафике, улицах и т.д.
Когда я говорю, что цепочка поставок связана с процессом принятия решений, я не обязательно имею в виду что-то статичное. Скорее всего, это будет программное обеспечение, которое может автоматически пересматривать решения в соответствии с текущей ситуацией. Именно поэтому я подчёркиваю, что автоматизация является ключевым моментом — если система не полностью автоматизирована, это означает, что с точки зрения реакции, если приходится полагаться на человека, всё будет идти медленно.
Конор Дохерти: Скорее всего, это будет несколько человек.
Иоаннес Верморель: Да, я имею в виду: если вам нужно посоветоваться с кем-то, выходят примерно такие сценарии — время отклика может составлять полчаса, если человек доступен, и так далее. То есть, всё идёт очень, очень медленно. Единственный реалистичный способ, чтобы решения в цепочке поставок управлялись эффективно — это полная автоматизация. В противном случае вы вернётесь к тому, что делали раньше: супервайзер, логистика, вспомогательная логистика — всё импровизируется. И, опять же, я бы сказал, что это лучше, чем ничего, но это может привести ко множеству довольно плохих решений, особенно к ситуациям несоответствия требованиям, например, когда водитель в итоге проедет больше часов, чем разрешено, и может произойти авария. Очень сложно, знаете ли, мгновенно корректировать планирование в реальном времени так, чтобы сохранить всю среду, которую вы хотите сохранить. Вот для чего действительно нужно программное обеспечение.
Конор Дохерти: Алексей, которого вы знаете, Алексей Тихонов, я уже говорил с ним раньше в Дижоне, и у него есть красивая фраза по поводу того, что вы только что описали: «Любое альтернативное решение зачастую является решением с низкой пропускной способностью для высокоразмерной задачи». То есть, как вы сказали, это все: немедленные последствия, последствия ближайшей цепочки, отдалённые последствия, форс-мажорные обстоятельства, такие как — если я отправляю вас туда, я не могу отправить вас сюда, подразумеваемые альтернативные издержки. Я искренне считаю, что ожидать от человека или даже группы людей, в реальном времени, когда на кону может быть от 39 000 до 2 000 000 долларов в час, штрафы, договорные санкции и вопросы соблюдения норм, чтобы они просто сотрудничали и говорили: «Это лучшее решение для этой проблемы» — неразумно.
Иоаннес Верморель: Да, я имею в виду, что на практике у людей просто есть эвристики.
Конор Дохерти: Например, FIFO.
Иоаннес Верморель: Да, FIFO, именно. Первым пришёл — первым обслужен. В целом, это нормально. И я даже сказал бы, что разработка оптимизированной версии этих эвристик тоже является задачей цепочки поставок. Видите ли, обычно задачей цепочки поставок является передача эвристик, чтобы если вся система программного обеспечения выйдет из строя, у вас были бы очень простые эвристики, которые вы должны применить для поддержания процесса. Но не стоит питать иллюзий, что эти крайне примитивные эвристики будут какими-то выдающимися. Они будут лучше, чем полное замораживание процессов, но они не будут особо эффективными и приведут к предсказуемым проблемам.
Конор Дохерти: Да, ну, снова, возьмем пример FIFO, и, исправьте меня, если я ошибаюсь, но просто чтобы наметить картину: почему? Потому что кто-то может спросить: «Что не так с FIFO?» В качестве побочного разговора, исправьте меня, если я ошибаюсь, но если у вас, скажем, есть ремонтно-техническое обслуживание (MRO), и у вас два двигателя — двигатель A и двигатель B. Двигатель A поступает раньше двигателя B, требует примерно те же запчасти, одинаковое ожидаемое время ремонта. Двигатель A приходит первым, значит, по принципу «первым пришёл — первым обслужен», я начинаю с него. Но для завершения ремонта мне нужна еще одна запчасть, которая пока недоступна. Тогда как, если я отремонтирую двигатель B первым, даже если он поступил вторым, он сможет быстрее вернуться в эксплуатацию.
Это может иметь финансовые последствия, если двигатель B не будет пущен в работу как можно быстрее. Опять же, это довольно однозначный сценарий, но он показывает, что у меня есть эвристика — она лучше, чем ничего. Ремонт одного двигателя лучше, чем отсутствие ремонта вовсе, безусловно, но является ли это финансово оптимизированным решением? Скорее всего, нет, если вы стремитесь максимизировать прибыль или возврат инвестиций.
Иоаннес Верморель: Да, и именно поэтому нужно разделять эти функции. Если вы уже работаете с рядовыми сотрудниками, это огромная ответственность. Способность проводить финансовую оптимизацию в реальном времени в своей голове — это просто чепуха. Это нереально. От обычных людей, не являющихся сверхчеловеками, можно ожидать только базовых эвристик, которым они могут следовать. Всё, что более сложное, должно выполняться людьми, которые могут уделить всю свою интеллектуальную энергию аналитическим процессам. Обойти это никак нельзя. И что действительно изменилось — программное обеспечение делает это возможным.
Я имею в виду, это стало возможным десятки лет назад, когда информацию можно было предоставить людям, находящимся на расстоянии. И вдруг вам не нужно находиться посреди склада, чтобы узнать, сколько осталось запасов и каковы ожидаемые заказы на день. Вы можете находиться за столом, вдали, и всё равно иметь доступ ко всей необходимой информации. Вот что, по моему мнению, программное обеспечение позволило сделать в конце 90-х для всех компаний. Именно так люди начали изолировать эти функции, потому что тогда можно было работать с электронными таблицами, даже если само программное обеспечение не обеспечивало интеллектуальной поддержки.
Таким образом, мы всё ещё говорим о доавтоматизированной эпохе, когда людей просто разделяли, и офисных работников можно было разместить в другом месте. Но в наши дни у нас есть улучшенная версия, когда мы можем просто автоматизировать весь процесс. Таким образом, офисные сотрудники уже не принимают решения. Они разрабатывают числовой алгоритм, который выполняется автоматически. И даже с точки зрения управления рисками, это более совершенный подход. Дело в том, что если вы полагаетесь на людей, ошибки будут повторяться снова и снова. Так что, если вы хотите, чтобы решения были максимально надёжными, можно поступать, как в инженерном деле в авиации: проводить множество последовательных проверок работы. И как только у вас будет пять этапов последовательных проверок, вы сможете быть уверены в результате. Но проблема в том, что это супер медленно.
Именно поэтому, когда, например, вы хотите вывести на рынок новый самолёт, это занимает десятилетие из-за этого супер медленного процесса повторных проверок. Проблема цепочки поставок в том, что решения должны приниматься быстро. Многоступенчатый процесс проверки решений создаёт больше накладных расходов, чем проблему, которую он пытается решить — периодические ошибочные решения. Вам нужно действовать быстро. А если система автоматизирована, то дело в том, что если числовой алгоритм имеет дефект, вы исправляете его, и тогда все последующие решения будут свободны от этого дефекта. Это делает процесс гораздо более капиталистичным.
Вот почему в Lokad мы действительно отдаем предпочтение подходу «автоматизируй всё». Это важно не только для повышения производительности. Речь идёт о накопительном процессе, при котором каждый вложенный час делает числовой алгоритм лучше, и каждый выявленный дефект можно исправить раз и навсегда, в отличие от обучения людей, когда понимаешь, что они делают ошибки, приходится их переобучать и тонко настраивать процесс обучения до тех пор, пока остаточное количество ошибок не снизится до очень низкого уровня — но всё равно никогда не станет равным нулю.
Конор Дохерти: Кроме того, этот уровень обучения пропадает, когда люди уходят. Если они переходят на другую работу или выходят на пенсию.
Иоаннес Верморель: Да, числовой алгоритм будет жить в компании вечно, а люди со временем всё равно уйдут.
Конор Дохерти: Знаете, мне в голову пришло, что в начале разговора вы проводили чёткое различие между цепочкой поставок и логистикой. А в ходе беседы мы коснулись идей о том, как автоматизация явно проявляется в сфере программного обеспечения, которая отвечает за принятие решений в цепочке поставок, и этот процесс в активном развитии.
Иоаннес Верморель: Видите, с логистикой дело обстоит так: речь идёт о механизации физических процессов, и этот процесс продолжается на протяжении последних трёх веков. Люди даже не осознают, сколько всего у нас теперь имеется. Степень механизации в этих областях просто колоссальна по сравнению с тем, что было раньше.
Видите ли, просто сравните грузоподъёмность современного грузовика с тем, что было у первых грузовиков сто лет назад. Современный грузовик перевозит гораздо больше, он намного надёжнее и его гораздо проще эксплуатировать. Так что, даже если речь идёт о транспортных средствах — ведь сто лет назад у людей уже были грузовики, но они совершенно не похожи на современные — прогресс впечатляющ, и я бы сказал, что логистика, как и производство, а может даже и больше, механизирована, но всё ещё есть места, где механизация просто очень, очень сложна.
Конор Дохерти: Верно, и тогда мой вопрос таков: это предполагает, что первоначально понятия были синонимичны, потом разошлись, а если автоматизация неизбежна в обоих случаях, не произойдёт ли их слияние в один гигантский отдел? Цепочка поставок и логистика снова станут известны как, скажем, операционные исследования или как цепочка поставок или логистика, но в одном едином понятии, охватывающем всё?
Иоаннес Верморель: Я имею в виду, что речь пойдёт об исчезновении рабочих мест для «синих воротничков», и пока это звучит как научная фантастика. Возможно, это произойдёт в какой-то момент, и действительно, если представить мир, где, скажем, Tesla преуспела со своими андроид-роботами, и всё, что может сделать человек-оператор, машина сможет выполнять дешевле и быстрее, то да, рабочие места для синих воротничков исчезнут, а значит и необходимость в должности для управления командами рабочих.
Видите ли, я считаю, что это достаточно далёкое будущее. Не знаю, доживу ли я до этого, ведь вызовы просто колоссальные. Но ясно одно: эта область всё ещё активно развивается, развивается очень хорошо, хотя процесс займет не одно столетие.
И, возможно, потребуется изменить некоторые аспекты инфраструктуры. Люди могут даже не осознавать, что для того чтобы современные грузовики стали настолько эффективными, например, понадобилось построить склады с погрузочными доками высотой около одного метра и стандартизировать их. В совокупности нам пришлось адаптировать всю инфраструктуру для использования преимуществ этих очень, очень больших грузовиков с подходящими погрузочными доками.
Это занимает много времени. Так что, какая бы автоматизация ни наступила, наверняка придётся полностью пересмотреть вещи, которые я даже не могу себе представить, то есть инфраструктуру, и это требует времени. Но да, в какой-то момент, если мы полностью уберем необходимость в «синих воротничках», должность директора по логистике исчезнет. И я считаю, что в прошлом у нас уже были целые подразделения, которые со временем были упразднены.
В наши дни, например, большинство компаний имели целый отдел, занимающийся сортировкой корреспонденции. Сейчас это полностью ушло в прошлое. Изредка в Lokad мы получаем письмо, примерно раз в неделю, и кто-то из административной команды просто передаёт его адресату — и всё. Это исчезло. Поэтому я могу представить будущее, в котором логистика будет полностью автоматизирована, и тогда всё действительно сведётся к аналитике и инженерии, но мы всё ещё далеко от этой ситуации.
Конор Дохерти: Напротив, вы говорили очень решительно — я цитирую: «событие вымирания, вызванное автоматизацией в сфере цепочки поставок». Объясните, почему вы считаете, что в цепочке поставок это происходит быстрее.
Иоаннес Верморель: Если рисовать картину, я вижу, например, компании электронной коммерции, в которых 500 «синих воротничков» занимаются вещами на складе, организацией доставки и логистикой возвратов, а ещё 500 «белых воротничков» — управлением потоком и процессами. Это буквально цепочка поставок, функционирующая с участием тысячи человек, из которых половина — «синие воротнички».
По моему мнению, через десятилетие я не вижу ситуации, где число этих 500 «синих воротничков» значительно сократится. Возможно, если они перейдут на полностью автоматизированные склады и так далее, их число можно будет сократить вдвое. Я говорю о тех, кого уже сильно механизировали. Однако что касается процессов принятия решений, здесь переход от 500 человек к пяти вполне осуществим.
И Lokad уже реализует это для некоторых своих клиентов. Сейчас у нас есть клиенты, у которых почти 1 000 сотрудников используют наши решения, но сами решения генерируются для них, и Lokad делает это с участием всего нескольких специалистов по цепочке поставок. Это действительно поднимает вопрос: хорошо, раньше 1 000 офисных сотрудников принимали основную массу решений, но теперь эти решения механизированы. Очевидно, клиент не хочет сводить число до нуля, но идея сократить его от 1 000 до, возможно, команды из 20 человек не выглядит безумной.
Так что снова, это программное обеспечение в действии, в точности. Я предполагаю, что мы увидим эволюцию, которая будет куда более радикальной для команд специалистов по цепочке поставок, число которых в настоящее время во многих компаниях сопоставимо с числом людей, работающих непосредственно на местах. Идея иметь столько же сотрудников, занятых электронными таблицами, сколько их сейчас физически на местах…
Я думаю, это была небольшая технологическая абсурдность. У нас так много суперумной автоматизации в физической сфере, а по какой-то странной причине мы отставали в сфере программного обеспечения. Теперь же мы просто догоняем ту производительность, которую следует ожидать в области принятия решений.
Конор Дохерти: Что ж, подводя итоги, вы ранее упоминали о капиталистическом подходе. Какие же, по вашему мнению, существуют потенциальные капиталистические возможности в цепочке поставок на основе того, что вы сегодня рассказали?
Иоаннес Верморель: В цепочке поставок основная задача — механизировать ваши решения. Почему? Потому что до тех пор, пока вы не механизируете всё, процесс не является капиталистическим. Вы не работаете в капиталистической среде. Если вы инвестируете один человеко-час, тратите ли вы его на выработку решения дня или вкладываете его в улучшение всех будущих решений?
Конор Дохерти: В сущности, речь идёт об улучшении числового алгоритма. Конор Дохерти: В сущности, речь идёт об улучшении числового алгоритма. Joannes Vermorel: Точно, и вот почему до недавнего времени практика цепочки поставок не была капиталистической. Это были просто операционные расходы, знаете, Opex. Вам нужно столько человеко-дней каждый день, чтобы генерировать решения, которые потребляет ваша компания. Вот и всё. Людей можно обучать, но пределы уже были достигнуты десятилетия назад, и этих людей нельзя значительно улучшить с помощью обучения, только незначительно, поскольку крупные компании обучают сотрудников уже десятки лет.
Так вы достигли устойчивого состояния десятилетия назад, а изменение полностью наступает, когда вы механизируете процесс принятия решений — тогда любые вложенные человеко-дни превращаются в капиталистическую инвестицию, которая будет приносить дивиденды бесконечно. Вот почему с точки зрения окупаемости инвестиций это несравнимо, ведь автоматизация буквально является машиной по печати денег.
Conor Doherty: По сути, вы создаёте актив.
Joannes Vermorel: Точно. Однако существуют ограничения. В какой-то момент вы не видите очевидных способов дополнительно улучшить вашу числовую формулу, и вы получаете уменьшающуюся отдачу. Так что это не актив, способный приносить неограниченную доходность, потому что вы можете столкнуться с невозможностью усовершенствовать формулу. Но верхний предел всё же значительно выше, чем многие думают. Для компаний, которые ещё не механизировали процесс принятия решений, разрыв абсолютно огромен.
Conor Doherty: Так что, думайте в терминах денег, да. Ладно, Joannes, у меня больше нет вопросов. Сегодня я задал вам достаточно вопросов. Я скучал по этим разговорам, но, ещё раз, большое вам спасибо за ваше время и большое спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
