Service Level vs. Fill Rate

00:00:07 Einführung in die Fill Rates und Service Levels in der Supply Chain.
00:00:37 Unterscheidung von Fill Rates und Service Levels.
00:02:09 Fallstudie Buchhandlung: Fill Rates und Service Levels.
00:03:59 Diskussion über optimale Service- und Fill Rate-Prozentsätze.
00:05:27 Implementierung von Fill Rates und Service Levels in ERP-Systemen.
00:07:23 Komplexitäten bei der Messung von Service Levels und Fill Rates.
00:09:42 Geschäftsoptimierung durch Service Level und Fill Rate-Metriken.
00:10:43 Fallstudie IKEA: Einschränkungen des Service Levels.
00:12:52 Messung der Fill Rate und ihre Herausforderungen.
00:13:46 Einführung in die wirtschaftlichen Treiber für die Messung der Supply Chain.
00:15:25 Bedeutung der wirtschaftlichen Treiber für eine gute Fill Rate.
00:16:40 Fallstudie IKEA: Wirtschaftliche Treiber im Bestandsmanagement.
00:17:45 Ermittlung von Kundenkosten und Loyalitätsanalyse.
00:19:18 Herausforderungen bei der Verwendung wirtschaftlicher Treiber im Bestandsmanagement.
00:20:56 Argumente für wirtschaftliche Treiber im Bestandsmanagement.
00:23:35 Loyalität der Supply Chain Manager, ERP-Beschränkungen.
00:25:02 Service Level-Eingabe vs. Ausgabe, Reverse Engineering.
00:25:29 Änderung der Service Level-Einstellungen innerhalb von Organisationen.
00:26:22 Verwaltung von Service Levels, Schwierigkeiten bei der Prozessänderung.
00:27:28 Geschäftsmission, wirtschaftlicher Wert bei der Quantifizierung von Ergebnissen.
00:28:51 Alternativen zur Optimierung des Service Levels.

Zusammenfassung

In einem Interview unterschied Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, zwischen Service Levels und Fill Rates im Supply Chain Management. Er betonte, dass hohe Service Levels nicht immer hohe Fill Rates bedeuten und umgekehrt. Vermorel schlug vor, dass optimale Service Levels die Lagerhaltungskosten und die Kundenservicekosten ausbalancieren sollten. Die genaue Messung der Nachfrage sei herausfordernd. Er argumentierte, dass Service Levels die Geschäftsauswirkungen unzureichend widerspiegeln und stattdessen die wirtschaftlichen Treiber der Supply Chain berücksichtigt werden sollten. Vermorel ermutigte auch einen Wechsel von traditionellen Metriken zu einem wirtschaftlichen Ansatz, der den wirtschaftlichen Wert der Supply Chain für die Optimierung berücksichtigt. Er warnte vor organisatorischer Trägheit, die oft zu einer Einhaltung veralteter Techniken führt.

Erweiterte Zusammenfassung

Kieran Chandler beginnt das Interview mit der Einführung des heutigen Themas: Fill Rates und Service Levels, zwei häufig verwendete Werkzeuge im Supply Chain Management. Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, soll diese Begriffe und ihre wesentlichen Unterschiede klären. Er erklärt, dass diese Begriffe je nach Organisation unterschiedliche Definitionen haben, aber akademisch gesehen Service Levels die Wahrscheinlichkeit repräsentieren, eine eingehende Anfrage zu erfüllen, während die Fill Rate den Prozentsatz der Gesamtnachfrage darstellt, der bedient werden kann. Vermorel betont den Unterschied und stellt fest, dass ein hoher Service Level nicht unbedingt zu einer hohen Fill Rate führt und umgekehrt.

Um diesen Punkt zu veranschaulichen, verwendet Vermorel ein Beispiel aus einer Buchhandlung. Angenommen, eine Buchhandlung hat ein Buch, das für ihre Kunden interessant ist, und sie zieht zwei Arten von Kunden an - Studenten, die nach einem Exemplar des Buches fragen, und einen Professor, der auf einmal zwanzig Exemplare verlangt. In diesem Beispiel hat die Buchhandlung, wenn sie 20 Einheiten auf Lager hat und 20 Studenten bedient (je ein Buch) und dann die Anfrage des Professors nach weiteren 20 Exemplaren nicht erfüllen kann, einen Service Level von über 95% (20 von 21 Anfragen bedient), aber eine Fill Rate von nur 50% (20 von 40 Einheiten der Nachfrage bedient).

Auf die Frage nach dem idealen Service Level oder der Fill Rate erklärt Vermorel, dass es keine einfache Antwort gibt. Das Streben nach 100% in beiden Bereichen ist nicht unbedingt die beste Strategie, da höhere Service Levels mehr Lagerbestand erfordern, was die Lagerhaltungskosten und das Risiko von Lagerabschreibungen erhöht. Theoretisch würde die Erreichung eines 100%igen Service Levels unendlichen Lagerbestand bedeuten, was nicht realistisch ist. Er stellt die These auf, dass der ideale Service Level ein Gleichgewicht zwischen den Lagerkosten und den Kosten für die Nichtbedienung von Kunden darstellt.

Vermorel erklärt, dass eine der Hauptherausforderungen darin besteht, die Nachfrage genau zu messen. Wenn zum Beispiel ein Kunde 1.000 Einheiten anfordert, der Lieferant die Bestellung jedoch nicht erfüllen kann, kann derselbe Kunde am nächsten Tag mit einer ähnlichen Anfrage zurückkehren. Die Frage ist dann, ob diese Anfragen als zwei separate Anfragen von jeweils 1.000 Einheiten oder als dieselbe Anfrage gezählt werden sollten. Dieses Problem wird noch komplexer, wenn sich die Anfragen des Kunden geringfügig unterscheiden, zum Beispiel wenn er an einem Tag 1.000 Einheiten und am nächsten Tag 1.001 Einheiten oder 800 Einheiten anfordert, weil er 200 von einem anderen Lieferanten bezogen hat. Dies macht die Messung der Nachfrage zu einem unscharfen und komplizierten Prozess.

Auch der Service Level, der den Prozentsatz der Kundennachfrage misst, der durch sofortige Lagerverfügbarkeit gedeckt wird, wird diskutiert. Obwohl diese Kennzahl nützliche Einblicke liefern kann, argumentiert Vermorel, dass sie nicht ausreichend widerspiegelt, wie sich dies auf Kunden und das Geschäft auswirkt. Zum Beispiel berücksichtigt sie nicht die unterschiedlichen Auswirkungen von Fehlbeständen bei stark nachgefragten Artikeln im Vergleich zu weniger bedeutenden Artikeln. Anhand des Beispiels von IKEA erklärt Vermorel, dass der Ausfall eines Bettes weitreichendere Auswirkungen hat als der Ausfall einer Lampe, da das Bett wahrscheinlich der Hauptgrund für den Besuch eines Kunden ist. Der Service Level spiegelt auch nicht die Geschäftskosten wider, da die Aufrechterhaltung eines hohen Service Levels zu einem Überschuss an Lagerbestand führen kann, was für das Unternehmen kostspielig ist.

Vermorel schlägt vor, dass ein effektiverer Ansatz darin besteht, die wirtschaftlichen Treiber der Supply Chain zu berücksichtigen, wie zum Beispiel die Lagerkosten, die Marge, die erzielt wird, wenn eine Einheit erfolgreich bedient wird, und die Kosten für die Nichtbedienung eines Produkts (die “Nichtbedienungsstrafe”). Diese Strafe, argumentiert Vermorel, ist im Wesentlichen eine Kostenbelastung für das Unternehmen, da Kunden möglicherweise alternative Lieferanten suchen, wenn sie ihre gewünschten Produkte konsequent nicht erhalten, was zu einem Verlust der Kundentreue führen kann.

Vermorel klärt zunächst, dass eine hohe Fill Rate, die auf eine geringere Wahrscheinlichkeit von Lagerbeständen hinweist, nicht zwangsläufig zu einer optimierten Supply Chain führt. Er warnt davor, dass die Bestimmung einer “guten” Fill Rate nicht einfach ist, da sie von verschiedenen Faktoren abhängt, insbesondere von den wirtschaftlichen Treibern, die die Supply Chain beeinflussen. Er veranschaulicht dies am Beispiel des Verkaufs von Erdbeeren, bei dem eine niedrigere Fill Rate aufgrund der Verderblichkeit des Produkts akzeptabel ist, was tägliche Lagerbestände erfordert, um Verluste zu vermeiden.

Auf die Frage, wie wirtschaftliche Treiber in einem praktischen Beispiel funktionieren würden, diskutiert Vermorel die Konzepte der Lagerkosten und der Kosten für Obsoleszenz. Er erklärt, dass diese Faktoren entscheidend sind, um festzustellen, ob ein Produkt im Laufe der Zeit an Wert verliert, wie zum Beispiel ein Produkt, das mit einem bestimmten Ereignis wie der Fußball-Weltmeisterschaft verbunden ist. Die Schwierigkeit besteht darin, die Kosten für den Kunden zu bewerten, wenn ein Produkt nicht verfügbar ist, insbesondere in Geschäfts-zu-Verbraucher (B2C)-Situationen, in denen Kundenfeedback nicht leicht verfügbar ist. In solchen Fällen werden Korrelationsanalysen und gesunder Menschenverstand eingesetzt, um die Auswirkungen eines Lagerbestandsausfalls zu bestimmen.

Chandler stellt einen Gegenargument vor und deutet darauf hin, dass wirtschaftliche Treiber auch von persönlicher Meinung oder “Bauchgefühl” beeinflusst werden könnten. Als Antwort räumt Vermorel ein, dass der Prozess willkürlich sein kann, argumentiert jedoch, dass es sich um einen strategischeren Ansatz handelt. Indem sich Supply Chain Manager auf wirtschaftliche Treiber konzentrieren, sind sie besser in der Lage, ein wirtschaftliches Modell ihrer Supply Chain anzunähern, anstatt sich an willkürlichen Serviceniveaus zu halten. Vermorel betont, dass der Ansatz der wirtschaftlichen Treiber darauf abzielt, “etwas zu approximieren, das ungefähr richtig ist, anstatt genau falsch zu sein”. Er fügt hinzu, dass das ultimative Ziel der wirtschaftlichen Treiber darin besteht, alles in monetäre Begriffe zu übersetzen und eine begrenzte Bandbreite für Verlustschätzungen und das relative Gleichgewicht zwischen Produkten bereitzustellen.

Im weiteren Verlauf diskutiert Vermorel die Treue von Supply Chain Managern zu veralteten Techniken wie Füllraten und Serviceniveaus und führt dies auf die Einfachheit der Umsetzung und die organisatorische Trägheit zurück. Er stellt fest, dass viele Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme integrierte Einstellungen für Serviceniveaus haben, die sie einfach zu bedienen, aber nicht unbedingt genau oder effektiv machen. Die Lücke zwischen dem angestrebten und dem tatsächlichen Serviceniveau führt oft zu einem Reverse-Engineering-Prozess, der zu einer Kultur der Minderung von Diskrepanzen zwischen den beiden führt. Folglich verstricken sich Unternehmen in komplexe Prozesse, die es schwierig machen, diese veralteten Techniken zu ändern.

Im letzten Abschnitt gibt Vermorel Anleitung, wie man zu einem Ansatz mit wirtschaftlichen Treibern übergehen kann. Er rät Unternehmen, zunächst ihre Hauptaufgabe und den wirtschaftlichen Wert ihrer Supply Chain zu verstehen. Dieser Schritt ist entscheidend, um den Ausgangspunkt für die Optimierung der Supply Chain festzulegen. Vermorel betont die Notwendigkeit, in wirtschaftlichen Werten - Dollar oder Euro - zu denken, da dies die Grundlage für eine effektive Supply Chain-Optimierung bildet.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir genau klären, was sie sind, und auch besprechen, was Sie tun können, um Lagerbestandsausfälle zu reduzieren und letztendlich Ihre Kunden zufrieden zu stellen. Also, Joannes, diese beiden Werkzeuge werden auf dem Markt oft ziemlich verwechselt. Vielleicht ist ein guter Ausgangspunkt, wenn Sie einfach klären könnten, was sie sind, und auch die wichtigsten Unterschiede zwischen den beiden besprechen könnten.

Joannes Vermorel: Ja, ich meine, Sie werden fast so viele Definitionen für diese beiden Ideen, Serviceniveaus und Füllraten, finden, wie es Unternehmen gibt. Aber bleiben wir bei den akademischen Definitionen dieser beiden Konzepte. Serviceniveaus repräsentieren die Wahrscheinlichkeit, eine eingehende Anfrage bedienen zu können. Wenn Sie also sagen: “Ich habe ein Serviceniveau von 90 Prozent”, dann sagen Sie, dass neun von zehn Mal, wenn ein Kunde, der ein interner Kunde innerhalb des Unternehmens sein kann, Sie um die Lieferung eines Gutes bittet, Sie die Anfrage erfüllen können. Das ist das Serviceniveau.

Die Füllrate ist anders. Es ist der Prozentsatz der Gesamtnachfrage, den Sie bedienen können. Die Frage ist also, wenn Sie sagen, dass Sie eine Füllrate von 90 Prozent haben, bedeutet das, dass Sie insgesamt, sagen wir, hundert Einheiten nachgefragt hatten und Sie 90 davon bedienen konnten. Sie fragen sich vielleicht, ob es einen Unterschied gibt, aber tatsächlich kann es je nach Situation einen erheblichen Unterschied geben.

Kieran Chandler: Ich verstehe, das Problem bei einem akademischen Ansatz ist, dass es nicht immer so klar ist. Haben Sie vielleicht ein Beispiel, das wir verwenden könnten, um dies zu veranschaulichen?

Joannes Vermorel: Nehmen wir an, ein Buchladen verkauft ein Buch, das für seine Kunden von Interesse ist, und wir haben zwei Arten von Kunden. Wir haben Studenten, die in den Buchladen kommen und nach einem Exemplar des Buches fragen, und ab und zu haben wir einen Professor, der in den Buchladen kommt und auf einmal 20 Exemplare verlangt. Nehmen wir an, dass wir im Durchschnitt zwanzigmal mehr Studenten als Professoren haben. In Bezug auf das Serviceniveau nehmen wir an, dass der Buchladen 20 Einheiten auf einem Regal hat.

Zuerst kommen 20 Studenten herein und fragen jeweils nach einem Buch. Der Buchladen hat 20 Einheiten auf Lager, also kann er all diese Studenten bedienen. Dann kommt ein Professor herein und fragt nach 20 Büchern. Leider kann der Buchladen die Anfrage des Professors nicht bedienen. In diesem Fall haben wir etwas, das über einem Serviceniveau von 90 Prozent liegt. Von 21 Personen wurden 20 bedient.

In Bezug auf die Füllrate haben wir nur eine Füllrate von 50 Prozent. Warum? Weil die Gesamtnachfrage 40 Einheiten betrug - ein Buch pro Student plus 20 Bücher für den Professor. Die Gesamtnachfrage betrug also 40 Einheiten und der Buchladen hat nur 20 Bücher bedient, weil er nur 20 auf Lager hatte. In Bezug auf die Füllrate hatten wir also 50 Prozent. Das Serviceniveau liegt über 95 Prozent und die Füllrate beträgt 50 Prozent. Das ist der Unterschied zwischen der Häufigkeit, mit der Sie Ihren Kunden dienen können, und dem Anteil der Gesamtnachfrage, den Sie bedienen können.

Kieran Chandler: Wie weiß man also, was eine gute Füllrate oder ein gutes Serviceniveau ist, an dem man tatsächlich arbeiten sollte? Ich meine, für welchen Prozentsatz sollten Sie sich entscheiden?

Joannes Vermorel: Es gibt keine einfache Antwort auf diese Frage, und höher ist nicht unbedingt besser.

Kieran Chandler: Es gibt keine einfache Antwort auf diese Frage und höher ist nicht unbedingt besser. Können Sie das näher erläutern?

Joannes Vermorel: Sicherlich gibt es ein häufiges Missverständnis, dass das beste Serviceniveau 100 Prozent wäre. Aber das ist nicht der Fall. Der Grund dafür ist, dass Sie für ein höheres Serviceniveau mehr Lagerbestand benötigen, was Ihre Lagerhaltungskosten und Ihr Risiko von Lagerabschreibungen erhöht. Mathematisch gesehen bedeutet ein Serviceniveau von hundert Prozent unendlichen Lagerbestand, weil es bedeutet, dass Sie die Nachfrage immer erfüllen können, egal wie unwahrscheinlich sie ist. Wenn Sie also sicherstellen möchten, dass Sie immer genügend Lagerbestand haben, benötigen Sie etwas, das einem unendlichen Lagerbestand ähnelt, was keine realistische Position ist. Letztendlich ist Ihr Serviceniveau ein Kompromiss zwischen den Kosten für Lagerbestand und den Kosten für die Nichtbedienung Ihrer Kunden. So können Sie sich einem guten Serviceniveau annähern.

Kieran Chandler: Das wird oft in ERP-Systemen implementiert. Wie wird das in der Praxis umgesetzt? Wie funktioniert es?

Joannes Vermorel: Das Interessante ist, dass es in der Praxis mehrere Aspekte gibt. Einer besteht darin, einfach eine Messung zu haben, und hier wird es relativ knifflig. Theoretisch zählt das Serviceniveau, wie oft Sie eine Anfrage bedienen konnten. Aber in vielen Situationen nehmen Sie nicht unbedingt jede einzelne Anfrage auf. Wenn Sie zum Beispiel einen Hypermarkt betreiben, werden Sie nicht aufzeichnen, dass jemand nach einer Flasche Milch gesucht hat und sie nicht im Regal gefunden hat. Sie werden nur aufzeichnen, dass Sie einen Lagerbestand hatten, weil Ihr elektronischer Lagerbestand am Ende des Tages null war. Sie werden nicht genau wissen, wie viele Kunden Sie verpasst haben. In Situationen, in denen Sie die tatsächlichen Kundenanfragen nicht aufzeichnen, was häufig bei B2C-Unternehmen der Fall ist, wird das Serviceniveau in der Regel als Prozentsatz der Produkte approximiert, die nicht vorrätig sind, im Vergleich zur Gesamtzahl der Produkte, die Sie auf Lager haben. Es ist ein wenig willkürlich, weil Sie eine große Vielfalt haben können und einige Produkte viel wichtiger sein können als andere. Es gibt Komplikationen bei der Festlegung einer Messung.

Selbst bei B2B-Setups, bei denen Sie Unternehmen bedienen und bei denen Sie tatsächlich die Anfragen aufzeichnen können, können Sie auf viele bizarre Artefakte stoßen. Zum Beispiel fordert ein Kunde 1.000 Einheiten an, Sie können diesen Kunden jedoch nicht bedienen, aber Sie können aufzeichnen, dass Ihnen 1.000 Einheiten fehlen. Am nächsten Tag kommt jedoch derselbe Kunde, bei dem Sie seine 1.000 Einheiten nicht bedienen konnten, zurück und fragt erneut nach 1.000 Einheiten. Die Frage ist, sollten Sie diese beiden Anfragen als zweimal tausend Einheiten zählen oder handelt es sich tatsächlich um dieselbe Anfrage, bei der der Kunde nur nach tausend Einheiten gefragt hat, Sie aber nein gesagt haben, er hat andere Lieferanten ausprobiert, die auch nein gesagt haben, und so kommt derselbe Kunde mit derselben Anfrage zurück?

Und es wird in der realen Welt noch herausfordernder. Der Kunde wird am ersten Tag nach 1.000 Einheiten fragen und am zweiten Tag nach 1.001 Einheiten fragen. Warum? Weil er etwas anderes braucht, vielleicht weil er mehr Verbrauch aus dem Lager hatte, also jetzt mehr braucht als das, was er angefordert hat. Oder vielleicht wird er am nächsten Tag zu Ihnen zurückkommen und zum Beispiel nach 800 Einheiten fragen, und die Realität ist, dass er in der Lage war, 200 Einheiten von einem anderen Lieferanten zu beschaffen, aber er hat immer noch 800 Einheiten zu wenig. Die Situation kann also ziemlich unklar sein.

Kieran Chandler: Es scheint, dass die Messungen ziemlich einfach sein können und deshalb kann viel durch die Maschen fallen. Gibt es eine bessere Möglichkeit, diese Art von Problemen zu veranschaulichen?

Joannes Vermorel: Ich würde sagen, dass gute Messungen der erste Schritt zu einer guten Optimierung sind. Der erste Schritt besteht darin, wirklich darüber nachzudenken, was genau Sie messen und ob es die wünschenswerteste Messung für Ihr Unternehmen ist. Das Serviceniveau und die Füllrate sind interessant, aber sie haben klare Grenzen, was Sie damit tun können. Das Hauptproblem beim Serviceniveau ist, dass es den Schmerz, den Sie Ihren Kunden zufügen, sehr schlecht widerspiegelt. Nehmen wir ein IKEA-Geschäft als Beispiel. Sie haben zwei Etagen. Eine, auf der Sie die schönen Möbel finden, nach denen Sie suchen, und eine zweite Etage, einen kleinen Basar, auf dem es viele billige Sachen gibt. Wenn die Leute ein neues Bett kaufen wollten und das Bett nicht vorrätig ist, ist es schmerzhaft für den Kunden und auch für IKEA, weil es ein teures Produkt war. Andererseits bemerkt der Kunde möglicherweise nicht einmal, wenn eine billige Lampe in der zweiten Etage fehlt, weil er sowieso nicht wegen dieses Produkts gekommen ist. Das Serviceniveau spiegelt nicht wirklich die Zufriedenheit des Kunden oder Ihre eigenen Kosten wider, weil Sie ein hohes Serviceniveau haben könnten, aber viel Inventar.

Kieran Chandler: Es scheint also, dass die Füllrate etwas besser ist als das Serviceniveau. Gibt es etwas Besseres als das, das wir vielleicht messen sollten?

Joannes Vermorel: Ja, was besser ist, ist die Einführung des Konzepts der wirtschaftlichen Treiber. Sie möchten wirklich die Kosten des Lagerbestands, die Marge, die Sie erzielen, und die wirtschaftlichen Treiber, die Ihre Supply Chain antreiben, im Auge behalten. Die Füllrate gibt Ihnen eine Schätzung der Gesamtnachfrage, die Sie potenziell bedienen könnten, wenn Sie unendlichen Lagerbestand hätten, was aus geschäftlicher Sicht interessant ist, da es wie der maximale Markt ist, den Sie bedienen könnten, wenn Ihre Supply Chain-Abwicklung perfekt wäre. Der Nachteil ist, dass die Füllrate ziemlich schwierig zu messen ist und Sie sie nicht wirklich messen können, ohne eine Art Vorhersage zu treffen.

Kieran Chandler: Es scheint, dass die Füllrate etwas besser ist als das Serviceniveau. Gibt es etwas Besseres als das, das wir vielleicht messen sollten?

Joannes Vermorel: Ja, die Einführung des Konzepts der wirtschaftlichen Treiber ist besser. Sie möchten die Kosten des Lagerbestands im Auge behalten. Die wirtschaftlichen Treiber, die Ihre Supply Chain antreiben, umfassen die Kosten des Lagerbestands, die Marge, die Sie erhalten, wenn Sie erfolgreich eine Einheit bedienen, was schwierig sein kann, wenn es sich um einen internen Kunden in einem Web handelt, es sei denn, es handelt sich um eine Produktionsstätte. Aber es existiert immer noch. Es gibt auch die Lagerbestandsstrafe oder die Nicht-Service-Strafe, die der wirtschaftliche Schaden ist, den Sie Ihrem Kunden zufügen, indem Sie das Produkt nicht bedienen. Dies wird letztendlich zu Ihren Kosten, denn wenn ein Kunde mit Ihnen Geld verliert, wird er einen alternativen Lieferanten finden, was zu einem Verlust an Loyalität führt. Indem Sie sich auf diese Treiber konzentrieren, können Sie Dinge in Dollar oder Euro messen, was Ihnen etwas Traktierbares für die Optimierung Ihrer Supply Chain gibt.

Das Problem ist, dass selbst wenn Sie eine sehr genaue Messung der Füllrate haben, dies nicht unbedingt in etwas übersetzt, das Sie besser machen würden. Das führt wieder zu Ihrer Frage, was eine gute Füllrate ist. Normalerweise lautet die Antwort: Wir wissen es einfach nicht. Die Füllrate ist ein Prozentsatz; Sie können ihn erhöhen oder verringern. Aber bis Sie diese wirtschaftlichen Treiber eingebaut haben, können Sie nicht sicher entscheiden, ob sie verbessert werden sollte.

Zum Beispiel, selbst wenn Sie eine Füllrate von 80% haben, ist das in einigen Situationen völlig akzeptabel. Der Versuch, darüber hinauszugehen, könnte ein enormes Risiko in Bezug auf den Lagerbestandsabschreibung mit sich bringen. Wenn Sie Erdbeeren in einem Hypermarkt verkaufen, könnte eine Füllrate von 60% in Ordnung sein. Sie würden praktisch jeden Tag auf einen Lagerbestandsausfall hinarbeiten, denn wenn Sie Ihre Erdbeeren nicht am selben Tag verkaufen, wird Ihre Ware am nächsten Tag verdorben sein und der Wert der Ware sinkt rapide.

Kieran Chandler: Gehen wir zurück zu Ihrem IKEA-Beispiel, wie würden diese wirtschaftlichen Treiber in diesem Beispiel funktionieren? Wie würden sie mit den verwandten Produkten funktionieren?

Joannes Vermorel: In Bezug auf die Lagerkosten geht es darum festzustellen, ob Ihr Lagerbestand im Laufe der Zeit an Wert verliert. Es ist sehr spezifisch. Haben Sie Kosten für Veraltete Produkte? Ist eine Art Modetrend eingebaut? Ist es ein langlebiges Produkt? Zum Beispiel können Autobremsen ein paar Jahre lang auf dem Regal halten, ohne zu viel an Wert zu verlieren. Im Gegensatz dazu wird ein T-Shirt für die nächste Fußball-Weltmeisterschaft sehr schnell an Wert verlieren, wenn wir uns der Weltmeisterschaft nähern oder sie sogar überschreiten.

Dieser Teil der Kosten ist in der Regel messbar, wenn auch nicht einfach. Sie können vernünftige Hypothesen mit einem gewissen Grad an Fachwissen in Ihrem Bereich haben. Was schwieriger ist, ist die Festlegung der Kosten für die Kunden. Hier ist die Lösung oft, zu fragen, wenn Sie die Gelegenheit dazu haben. Bei B2B-Unternehmen fragen Sie, ob es ein Problem ist, wenn ein Produkt nicht verfügbar ist. Bei B2C ist es viel schwieriger, weil Sie nicht die Möglichkeit haben zu fragen. Dann müssen Sie eine Art Loyalitätsanalyse durchführen und herausfinden, ob das Fehlen eines bestimmten Produkts Ihre Kunden wirklich beeinflusst oder nicht. Aber auch der gesunde Menschenverstand ist anwendbar. Eines der Produkte, die auf dem Markt am wichtigsten sind, sind Windeln. Wenn Sie keine Windeln auf Lager haben, handelt es sich um ein mission-kritisches Produkt für junge Eltern. Daher haben in der Regel die meisten Unternehmen ein gewisses Bauchgefühl dafür, welche Produkte wirklich kritisch sind. Die Herausforderung besteht darin, all diese Elemente so zu organisieren, dass sie quantitativ übersetzt werden können.

Kieran Chandler: Ich werde hier ein wenig den Advokaten des Teufels spielen. Bei Ihren wirtschaftlichen Treibern wird immer noch eine gewisse Meinung einer Person involviert sein. Es wird immer noch dieses Bauchgefühl, dieses Verständnis geben. Wer sagt, dass der Ansatz der wirtschaftlichen Treiber, weil es immer noch die Meinung einer Person ist, besser ist als die Verwendung von Service Levels oder Füllraten? Warum ist es besser?

Joannes Vermorel: Ja, es ist willkürlich, aber nur bis zu einem gewissen Grad. Nehmen wir das andere Beispiel. Wenn Sie sagen: “Lassen Sie uns auf einen Service Level von 95 Prozent abzielen”, warum ist das überhaupt ein gutes Ziel? Vielleicht haben Sie früher auf 95 Prozent abgezielt, weil es traditionell war. Aber warum ist das so? Die Frage ist ein wenig umgekehrt. Es ist sehr willkürlich, wenn Sie sagen, dass Sie Ihre Supply Chain steuern, indem Sie auf einen bestimmten Service Level abzielen, im Vergleich dazu, auf spezifische Geschäftstreiber abzuzielen. Ja, es ist auf beiden Seiten willkürlich.

Wie können Sie also zwischen diesen beiden unterscheiden? Ich argumentiere, dass wirtschaftliche Treiber besser sind, weil Sie zumindest versuchen, eine Berechnung durchzuführen, die mit der strategischen Vision des Zwecks Ihrer Supply Chain übereinstimmt. Warum ist es besser? Es liegt daran, dass Sie zumindest versuchen, etwas anzunähern, das ein wirtschaftliches Modell Ihrer Supply Chain ist.

Vielleicht ist Ihre Annäherung sehr grob, aber ich würde sagen, es ist besser, annähernd richtig zu sein, als genau falsch. Und der Punkt des Service Levels ist, dass die Aussage, dass Sie auf einen willkürlichen Service Level abzielen, völlig willkürlich ist. Es gibt nichts, was es außer Traditionen unterstützt. Zumindest wenn Sie wirtschaftliche Treiber verwenden, versuchen Sie am Ende immer noch, alles in Dollar zu übersetzen. Sie können in Frage stellen, ob diese Schätzungen von Dollar genau sind und sie umfassend überarbeiten. Dennoch können sie nicht willkürlich verrückt sein.

Zum Beispiel, was ist der Lagerbestandskosten für Windeln auf einem offenen Markt? Nehmen wir an, eine Packung Windeln kostet etwa 30 Euro und im Durchschnitt verkaufen Sie 20 Stück pro Tag. Sie würden also sagen, dass der Verlust, wenn Sie sich den Gewinn anschauen, der bei 10 Prozent liegt, 60 Euro pro Tag beträgt. Nehmen wir an, wir können sagen, dass wir aufgrund des Verlusts von Kundenloyalität Kunden haben, die nicht zu diesem offenen Markt zurückkehren werden. Vielleicht beträgt der Verlust das 10-fache des Gewinns, also wären das 600 Euro.

Diese Schätzung macht Sinn. Wenn Sie sagen, der Verlust beträgt tausendmal den Gewinn, ergibt das keinen Sinn. Kann der Verlust geringer sein als der Gewinn? Das ergibt keinen Sinn, denn wenn das Produkt im Regal gewesen wäre, hätten wir das verdient. Es gibt Ihnen also einen Bereich, in dem 60 Euro, was direkt dem Gewinn entspricht, sozusagen der minimale Verlust ist, und das 10-fache des Gewinns nicht der maximale Verlust ist, sondern etwas in dieser Richtung ist schon recht hoch und spiegelt eine gute Schätzung dessen wider, was der Verlust sein könnte. Einer der guten Aspekte von wirtschaftlichen Treibern ist, dass es nicht wirklich darauf ankommt, ob Sie es absolut korrekt bekommen. Es kommt darauf an, dass die Proportionen relativ zueinander sind, dass sie irgendwie ausgeglichen sind. Das ist etwas, das leichter zu erreichen ist, einfach ein Gleichgewicht zwischen den Produkten herzustellen.

Kieran Chandler: Okay, lassen Sie uns dann über die wirtschaftlichen Treiber diskutieren. Es erstaunt mich immer wieder, wie viele Systeme und Supply Chain Manager loyal zu Techniken bleiben, die möglicherweise etwas veraltet sind. Warum glauben Sie, dass sie so loyal zu Metriken wie Füllraten bleiben? Liegt es daran, dass sie einfacher umzusetzen sind? Warum verwenden sie sie immer noch?

Joannes Vermorel: Ja, in vielen ERP-Systemen finden Sie integrierte Einstellungen zur Verwaltung Ihres Lagerbestands mit Servicelevels. Das bedeutet, Sie können Ihre SKU (Lagerhaltungseinheiten) auf einen Servicelevel von 95 Prozent einstellen, und das System wird versuchen, dieses Level in Bezug auf Nachbestellungen zu erreichen. Der erste Haken dabei ist jedoch, dass das System zwar ein Ziel von 95 Prozent ermöglicht, aber nicht garantiert, dass Sie dieses Ziel erreichen werden.

Das kann knifflig sein, denn in vielen von uns überprüften Systemen landen Sie oft mit unsinnigen Servicelevels wie 99,5 Prozent, obwohl das Unternehmen tatsächlich 97 Prozent erreicht. Es besteht eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem festgelegten Servicelevel und dem tatsächlichen Ergebnis. Dies führt zu einem Reverse-Engineering-Prozess innerhalb des Unternehmens, um Einstellungen zu erstellen, die ein gewünschtes Servicelevel liefern, auch wenn es nicht dem entspricht, was ursprünglich festgelegt wurde.

Kieran Chandler: Warum ist das so?

Joannes Vermorel: Unterhalb des Systems haben Sie eine Nachfrageprognose und eine Bewertung des Risikos oder der Unsicherheit, die mit dieser Prognose verbunden ist. Dies beinhaltet normalerweise Sicherheitsbestände, aber ohne zu sehr ins Detail zu gehen, beginnt die Loyalität zu diesem System damit, dass Sie ein Servicelevel festlegen und dann Ihre eigene Kultur aufbauen, um die Tatsache zu mildern, dass das, was Sie festlegen, nicht dem entspricht, was Sie erhalten.

Dies erfordert erheblichen Aufwand und Organisation, und schließlich wird die gesamte Organisation in einem Erbe von Prozessen verstrickt. Ein großer Teil dieser Prozesse zielt darauf ab, diese Pseudo-Servicelevels zu mikromanagen, die Sie in das ERP-System eingegeben haben, um hoffentlich bessere Servicelevels zu erreichen.

Im Laufe der Zeit erfordert dies viel Zeit, Aufwand und Organisation, und es entstehen viele Prozesse. Es geht nicht so sehr um Loyalität, sondern darum, dass es zu einer großen Initiative innerhalb des Unternehmens wird, wenn Sie dieses System ändern möchten, und es stellt viele Dinge in Frage. Die Veränderung des Status quo ist kompliziert.

Kieran Chandler: Das ist ein guter Abschluss. Wenn ein Unternehmen in diesen Prozessen verstrickt ist, wie einfach ist es, sie zu ändern? Was wären die ersten Schritte, um einen wirtschaftlichen Ansatz zu verfolgen?

Joannes Vermorel: Der erste Schritt besteht darin, sich zurückzulehnen und einen umfassenden Überblick darüber zu erhalten, was Sie optimieren möchten. Verstehen Sie die Hauptmission des Unternehmens und wie Sie abschätzen können, ob Sie gute Arbeit leisten oder nicht. Ich würde auch vorschlagen, in Dollar oder Euro zu denken.

Unsere Vision ist, dass Sie, wenn Sie das, was Sie tun, nicht in wirtschaftlichem Wert messen können, überhaupt keine Art von Supply Chain-Optimierung durchführen können. Das ist eine Voraussetzung. Es gibt keine Alternative dazu. Also treten Sie einen Schritt zurück, versuchen Sie, diese wirtschaftliche Perspektive einzunehmen, und sehen Sie dann, ob Ihre Bemühungen zur Modernisierung der Supply Chain mit einem Servicelevel-KPI übereinstimmen, der das richtige Werkzeug für Sie ist, um es umzusetzen. Wahrscheinlich ist es das nicht, und ich glaube, dass diese hochrangigen Erkenntnisse ein guter Ausgangspunkt sind, um eine bessere Alternative herauszufinden.

Kieran Chandler: Wir müssen es dabei belassen, aber vielen Dank für Ihre Zeit heute, Joannes.

Joannes Vermorel: Danke.

Kieran Chandler: Das ist alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns das nächste Mal. Bis bald.