00:00:07 Nicolas Vandeput Einführung und Bridgestone-Betriebsabläufe.
00:01:05 Bridgestone’s komplexe multinationale supply chain.
00:02:25 Lokad-Projekt: anfänglicher Umfang und Ziele.
00:03:29 Lokad’s einheitliches Modell und Netzwerkperspektive.
00:06:13 Reifengeschäft: kombinatorische Komplexität und Saisonalität.
00:08:00 Bestand ausbalancieren und Nachfrage prognostizieren.
00:08:47 Change management: Umsetzung neuer Bestandsziele.
00:11:49 Herausforderungen der probabilistischen Prognose und der Lieferzeiten.
00:13:52 Die Wahl von Lokad für maßgeschneiderte probabilistische Prognosen.
00:14:38 Programmgesteuerter Ansatz für Bridgestone’s supply chain.
00:16:02 Passende Softwarelösungen für einzigartige supply chains.
00:17:01 Projektimplementierung, erste Ergebnisse, Anpassungsfähigkeit.
00:19:11 Projekentwicklung und Erhalt der Agilität.
00:20:33 Bridgestone’s IT-Infrastruktur und Auswirkungen auf den Betrieb.
00:21:37 Lokad’s Projekteinfluss und zentrale Erkenntnisse.
Zusammenfassung
Im Interview erörtert Kieran Chandler ein supply chain Optimierungsprojekt zwischen Lokad und Bridgestone mit Joannes Vermorel und Nicolas Vandeput. Das Projekt hatte zum Ziel, ein einheitliches Modell zu entwickeln, um die supply chain performance im komplexen europäischen Netzwerk von Bridgestone zu verbessern. Lokad’s flexibler und programmgesteuerter Ansatz, verbunden mit einer engen Zusammenarbeit beider Unternehmen, führte zu einer erfolgreichen Implementierung. Dies rationalisierte Prozesse und ermöglichte es den lokalen Teams, sich auf dringlichere Angelegenheiten zu konzentrieren, anstatt in Konkurrenz um die stock allocation zu treten. Das Projekt zeigt die Machbarkeit und die Vorteile eines quantitativ ausgerichteten Ansatzes für supply chain management, was das Potenzial für zukünftige Kooperationen in anderen Unternehmen unterstreicht.
Ausführliche Zusammenfassung
Im Interview spricht Moderator Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad – einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain Optimierung spezialisiert – und Nicolas Vandeput. Sie diskutieren das kürzlich zwischen Lokad und Bridgestone abgeschlossene Projekt, bei dem Bridgestone, der weltweit größte Reifenhersteller mit 180 Produktionsstätten und Präsenz in über 150 Ländern, im Mittelpunkt stand.
Bridgestone Europe, das im Mittelpunkt des Projekts steht, besitzt acht Produktionsstätten und 20 warehouses in der Region, wobei monatlich etwa 40 bis 60 Tausend verschiedene SKUs bearbeitet werden. Die Herausforderung besteht darin, das komplexe Liefernetzwerk zu managen, das sich von Lettland bis Portugal spannt, mit unterschiedlichen Ländern, Sprachen und seasonality.
Der ursprüngliche Projektumfang zielte darauf ab, die Probleme anzugehen, die durch mehrere Teams in unterschiedlichen Ländern entstanden, die ihre supply chains eigenständig managen. Dieser Ansatz führte oft zu lokalen Optimierungen, erbrachte jedoch keine global optimale Lösung. Mitunter führte der Wettbewerb zwischen den Ländern um knappe Ressourcen sogar zu “Kriegen” und anschließenden shortages.
Um diese Probleme zu lösen, strebten Lokad und Bridgestone an, ein einheitliches Modell zu entwickeln, das von einem zentralen Standort aus betrieben wird und allen beteiligten Teams konsistente Bestandsziele liefert. Dies erforderte, das gesamte Liefernetzwerk zu berücksichtigen, einschließlich der verschiedenen Stufen und Produktströme von der Produktion bis hin zu den Endverbrauchern, anstatt einzelne Standorte zu optimieren.
Lokad’s Ansatz zur Problemlösung beinhaltet eine ganzheitliche, netzwerkweite Perspektive, die es vermeidet, Probleme einfach von einem Standort auf einen anderen zu verlagern. Stattdessen zielt er darauf ab, Bestandsprobleme im gesamten Netzwerk anzugehen, ohne neue Probleme an anderer Stelle zu schaffen. Dies ist besonders herausfordernd in Europa, wo der Wirtschaftsmarkt sowohl einheitlich als auch fragmentiert über verschiedene Länder verteilt ist.
Das letztendliche Ziel des Projekts war es, ein einheitliches Modell zu schaffen, das den supply chain im gesamten Netzwerk optimiert, lokale Ineffizienzen und den Wettbewerb zwischen den Teams vermeidet. Dadurch wollten Lokad und Bridgestone die Gesamtleistung der supply chain verbessern und letztlich die Endverbraucher besser bedienen.
Vermorel erörtert die Herausforderung, supply chain Netzwerke zu optimieren, und betont, dass es entscheidend sei, sich auf den Endverbraucher zu konzentrieren und nicht nur auf die Zwischenebenen der supply chain. Er hebt die Komplexität des Problems hervor, da jede für einen einzelnen SKU getroffene Entscheidung potenziell alle anderen im Netzwerk beeinflusst. Außerdem trägt der zeitgesteuerte Charakter von supply chains zur Komplexität bei, da jede Veränderung bei einem SKU im Laufe der Zeit Folgen für alle anderen SKUs hat.
Vandeput betont die Bedeutung, die Saisonalität im supply chain management zu verstehen, insbesondere für Unternehmen, die mit saisonalen Produkten wie Reifen arbeiten. Er unterstreicht, dass es notwendig ist, Bestandsniveaus nicht nur für den aktuellen Monat, sondern auch für mehrere Monate im Voraus zu planen, um den sich ändernden saisonalen Nachfragen gerecht zu werden.
Beim Diskutieren des Change-Management-Prozesses räumt Vandeput die Schwierigkeit ein, Menschen davon zu überzeugen, neue Ansätze zur supply chain-Optimierung zu übernehmen. Er berichtet, dass sie mit einem kleineren Umfang begannen, indem sie sich auf eine spezifische Untergruppe von Reifen konzentrierten, um ihren Ansatz zu beweisen, bevor sie auf das gesamte Bridgestone-Unternehmen ausweiteten. Er hebt außerdem die Bedeutung kontinuierlicher Schulungen, Kommunikation und der Demonstration der Effektivität des neuen Ansatzes mittels Daten und Grafiken hervor.
Vermorel stimmt der kontraintuitiven Natur einiger supply chain-Optimierungsstrategien zu, wie zum Beispiel der Verringerung von Lagerbeständen an bestimmten Standorten. Dadurch können Unternehmen tatsächlich mehr Vorräte für den Rest des Netzwerks freisetzen, einschließlich ihrer eigenen internen Lieferanten, und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, Kunden besser bedienen zu können.
Vandeput erklärt, dass eines der Probleme, denen sie begegneten, ein lang gehegter Glaube war, dass Lagerbestände nahe beim Kunden gehalten werden sollten. Durch die Optimierung erkannten sie, dass ein größerer Anteil der Vorräte in Produktionsstätten aufbewahrt werden sollte, was mehr Flexibilität bei der Deckung der Nachfrage im gesamten Netzwerk ermöglicht. Dieser Wandel erforderte ein effektives Change Management, um die Stakeholder davon zu überzeugen, den neuen Ansatz zu übernehmen.
Das Projekt konzentrierte sich darauf, die Unsicherheit in der supply chain, einschließlich der Nachfrage, Durchlaufzeiten und Lagerbestände, zu adressieren. Trotz vorhersehbarer Verbrauchsmuster in der Reifenindustrie erzeugt das multinationale Netzwerk eine erhebliche Menge an Rauschen, welches Lokad mittels probabilistischer Vorhersage zu berücksichtigen versuchte.
Lokad hob sich von anderer Software auf dem Markt dadurch ab, dass es einen maßgeschneiderten Ansatz bot, der sich auf schief-spezifische Wahrscheinlichkeitsfunktionen konzentrierte, anstatt sich auf Annahmen der Normalverteilung zu stützen. Dadurch konnte Bridgestone Lokads Technologie nutzen, um ihren spezifischen Bedürfnissen effektiver gerecht zu werden.
Die Interviewten erklären, dass der Schlüssel zu Lokads Ansatz in seiner programmatischen Natur lag, ausgehend von einer leeren Seite und der Nutzung einer hochvorhersagenden Umgebung, die auf supply chain-Probleme fokussiert ist. Dies ermöglichte es Lokad, eine Lösung zu entwickeln, die den einzigartigen supply chain-Anforderungen von Bridgestone entspricht, im Gegensatz zu Standardlösungen, die Unternehmen zwingen, ihre Probleme an vordefinierte Vorlagen anzupassen.
Das Projekt konzentrierte sich auf die Parametrisierung von Nachschub Richtlinien für jede einzelne SKU im gesamten Netzwerk, wobei Lokad als analytische Schicht diente und nicht als Ersatz für die bestehenden ERP, WMS oder MRP-Systeme von Bridgestone. Die Ziele des Projekts entwickelten sich anfangs rasch und werden als Reaktion auf Veränderungen in der supply chain des Unternehmens und wirtschaftliche Treiber weiterhin weiterentwickelt, wenn auch langsamer.
Vandeput betont die Bedeutung von Flexibilität in der Optimierungssoftware, die kontinuierliche Verbesserungen auf Basis von Feedback ermöglicht. Er hebt hervor, dass das Projekt keine Änderungen an der bestehenden IT-Infrastruktur von Bridgestone erforderte, da Lokads Lösung lediglich Lagerzielwerte erzeugt, die dann in bestehende Systeme eingespeist werden. Dieses Setup ermöglicht eine schnelle Implementierung und Anpassungsfähigkeit, während die aktuelle IT-Landschaft beibehalten wird.
Das Interview erörtert auch die Auswirkungen des Projekts auf Lokad. Vermorel weist darauf hin, dass die erfolgreiche Umsetzung des großen, multinationalen Projekts dessen Machbarkeit und die Vorteile eines quantitativen Ansatzes im supply chain management demonstriert. Er erwähnt, dass das Projekt dazu beigetragen hat, langjährige Prozesse bei traditionellen Herstellern wie Bridgestone zu modernisieren. Durch die Straffung dieser Prozesse können sich die lokalen Teams auf dringlichere Angelegenheiten konzentrieren, anstatt Excel-Tabellen zu verwalten und um die Zuteilung von Lagerbeständen zu konkurrieren.
Vermorel führt weiter aus, welche nachteiligen Auswirkungen der Wettbewerb zwischen Nachschubteams haben kann, was zu einer suboptimalen supply chain-Leistung führen kann. Er ist der Ansicht, dass der Erfolg des Projekts darin liegt, den Teams Zeit zu verschaffen, um an Problemen zu arbeiten, die dem gesamten Unternehmen zugutekommen, und so ein kollaborativeres Umfeld zu fördern.
Vandeput reflektiert über den Erfolg des Projekts und schreibt ihn der engen Zusammenarbeit zwischen Lokad und Bridgestone’s lokalen Teams zu. Der kooperative Ansatz hat dazu beigetragen, ein effizienteres und effektiveres supply chain-Modell zu schaffen. Er äußert Begeisterung dafür, diese Erfahrung auf zukünftige Projekte mit anderen Unternehmen anzuwenden.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freue ich mich, wieder von Nicolas Vandeput begleitet zu werden, der uns einen Blick hinter die Kulissen von Bridgestone ermöglichen und die täglichen Abläufe eines großen multinationalen Konzerns näherbringen wird. Also, Nicolas, vielen Dank, dass du wieder bei Lokad TV dabei bist. Ich denke, ein guter Einstieg ist es, über das Projekt zwischen Lokad und Bridgestone zu sprechen. Könntest du uns das Ausmaß des Projekts erläutern, beispielsweise wie viele SKUs und welche unterschiedlichen Standorte es umfasst?
Nicolas Vandeput: Es ist wirklich ein riesiges Projekt. In Europa haben wir etwa acht Produktionsstätten und dazu 20 Lagerhäuser, was insgesamt 40 bis 60 Tausend verschiedene SKUs bedeutet, die wir jeden Monat automatisch, sechs Monate im Voraus managen müssen. Also ja, es ist wirklich riesig.
Kieran Chandler: Joannes, wir sprechen hier von einer Vielzahl an Standorten, von Lettland bis Portugal. Welche Komplikationen bringt die Vielzahl unterschiedlicher Standorte mit sich?
Joannes Vermorel: Der Kern des Problems ist, dass es bei einem so komplexen Netzwerk schwierig ist, das Problem tatsächlich zu lösen. Wenn man im Allgemeinen dazu neigt, das Netzwerk zu verändern, löst man nicht das Problem; man verlagert es lediglich. So könnte man ein Bestandsproblem in einem Land lösen, aber an anderer Stelle einfach ein weiteres Bestandsproblem erschaffen oder sogar verschlimmern. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Probleme nicht nur umzuschichten, sondern sie aus einer ganzheitlichen, netzwerkweiten Perspektive zu lösen. Das ist sehr schwierig, besonders in Europa, das wirtschaftlich sowohl vereint als auch fragmentiert ist, mit unterschiedlichen Ländern, Sprachen und Saisonalitäten.
Kieran Chandler: Es wäre für unsere Zuschauer hilfreich, den ursprünglichen Umfang des Projekts zu verstehen. Was war die ursprüngliche Idee hinter dem Projekt und wie hat alles begonnen?
Nicolas Vandeput: Ursprünglich, vor ein paar Jahren, wurde das supply chain management von verschiedenen Teams in jedem einzelnen Land betrieben. Jedes Team managte seine supply chain anders, was zu vielen Problemen führte. Selbst wenn man das lokale Optimum erreicht, erreicht man nicht zwangsläufig das globale Optimum. Es gab sogar Konflikte zwischen den Ländern, wobei Engpässe bei bestimmten Artikeln zu verstärktem Wettbewerb und Kämpfen um Ressourcen führten. Das war die Situation zu Beginn des Projekts. Wir hatten unterschiedliche Teams mit variierenden Reifegraden und beschlossen dann, ein einheitliches Modell von einem einzigen Standort aus zu betreiben, um alle auf dasselbe Niveau zu bringen, indem wir Lagerzielwerte verwendeten.
Kieran Chandler: Sprechen wir ein wenig über dieses einheitliche Modell. Joannes, was war so anders an dem Ansatz, den Lokad bei diesem Problem verfolgte?
Joannes Vermorel: Die Perspektive besteht darin, das gesamte Netzwerk konzeptionell zu betreiben und umzusetzen. Es geht nicht darum, einen einzelnen Standort zu optimieren; vielmehr denken wir an das gesamte multi-echelon supply network, bei dem die Güter, in diesem Fall Reifen, über verschiedene Stufen von der Produktion zu den Endverbrauchern über unterschiedliche Kanäle fließen. Betrachtet man dieses Netzwerk, muss man an all die Produktströme und die Nachfrage denken.
Kieran Chandler: Jede einzelne Stufe, außer den Endverbrauchern, sind im Grunde Dinge, die man selbst generiert. Sie sehen, man muss sehr darauf achten, die tatsächliche Nachfrage nicht mit dem eigentlichen Rauschen des eigenen Prozesses zu vermischen, der im Netzwerk einfach Bestellungen generiert. Unser Ansatz war es daher, dieses Netzwerk komplett zu modernisieren, vollständige Transparenz in den Strömen zu erreichen – was übrigens leichter gesagt als getan ist – und dies mit dem Endziel in Einklang zu bringen, nämlich die Kanäle bestmöglich zu bedienen. Es ist knifflig, weil der Fehler darin besteht, sich auf das zu konzentrieren, was in der Mitte des Netzwerks passiert, was in gewisser Weise völlig irrelevant ist. Zum Beispiel, aus der Perspektive eines Endkunden, die wir die “beste Perspektive” nennen, ist es unwichtig, ob die Hälfte der Zwischenstufen in der supply chain nicht vorrätig ist, solange, wenn man seine Reifen anfordert, sie für einen da sind. Der Trick besteht also darin, dass letztlich die Perspektive des Besten entscheidend ist. Was in der Mitte liegt, ist nicht unwichtig, aber sehr wichtig. Es ist nur ein Mittel zum Zweck; das ist nicht das Ziel. Genau hier wird es sehr kompliziert, sowohl aus der Sicht der Datenverarbeitung als auch aus rein mathematischer Perspektive.
Joannes Vermorel: Meine Denkweise zu diesem Problem ist, dass es viele verschiedene Schichten und Ebenen gibt. Einige der wichtigsten Schwierigkeiten sind die pure kombinatorische Komplexität und die schiere Anzahl an Möglichkeiten. Sobald man viele SKUs hat – wir sprechen hier von Zehntausenden –, muss man bedenken, dass jede einzelne Entscheidung, die bei nahezu jeder SKU getroffen wird, potenziell alle anderen beeinflussen kann. Es ist im Grunde ein quadratisches Problem, bei dem, wenn man eine SKU betrachtet, diese jede andere SKU beeinträchtigen kann. Man hat also etwa 60.000 SKUs mal 60.000 SKUs, wenn man die Auswirkungen jeder einzelnen Änderung untersuchen möchte. Aber es ist noch schlimmer, weil es zeitgetrieben ist. Berührt man eine SKU, wirkt sich dies im Laufe der Zeit auf alle anderen SKUs aus. So hat jede einzelne SKU das Potenzial, im Laufe der Zeit – bis zu sechs Monate pro SKU – alle anderen zu beeinflussen. Offensichtlich gehen wir das intelligenter an, weil das ansonsten viel zu komplex wäre.
Nicolas Vandeput: Saisonalität war ebenfalls ein wichtiger Faktor im Reifenbusiness. Man hat Sommerreifen, Winterreifen, und man muss wissen, dass irgendwann die Saison endet oder eine neue beginnt. Daher war es wirklich wichtig, sich nicht nur auf einen einzelnen Monat zu konzentrieren – also darauf, was im nächsten Monat passiert. Wir wollten auch wissen, was wir in zwei, drei oder vier Monaten an Lagerbestand haben sollten. Wenn man an einem bestimmten Ort Inventar platziert, muss man bedenken, dass der nächste Monat völlig anders sein könnte. Vielleicht kann man etwas mehr Vorrat halten, weil die Saison endet, oder man benötigt etwas weniger, weil es das Ende der Saison ist. Es ist ein wirklich schwieriges Problem, vor allem wenn man bereits sechs Monate im Voraus plant.
Kieran Chandler: Sprechen wir nun über den Change-Management-Prozess. Wenn man zu den Entscheidungsträgern geht und erklärt, dass man einen neuen Ansatz verfolgt, den man unternehmensweit einheitlich umsetzen möchte, wie ist man diesem Wandel begegnet, angesichts der inhärenten Komplexität? Waren die Leute wirklich daran interessiert?
Nicolas Vandeput: Change Management ist extrem schwierig, das steht fest. Es ist eine der größten Herausforderungen.
Kieran Chandler: Zu Beginn, kannst du über den Prozess der Implementierung des neuen Lagerzielmodells sprechen und wie ihr anfängliche Herausforderungen überwunden habt?
Nicolas Vandeput: Wir begannen mit einem kleineren Umfang und konzentrierten uns zunächst auf eine spezifische Teilmenge von Reifen. Wir testeten es einige Monate lang und bewiesen, dass es funktionierte. Sobald die Leute verstanden, dass es für diese Teilmenge funktionierte, konnten wir das Projekt auf das gesamte Bridgestone-Unternehmen ausweiten. Gleichzeitig verbrachte ich viel Zeit damit, die Mitarbeiter zu schulen und mit ihnen zu kommunizieren. Wir zeigten viele Beispiele kontraintuitiver Ergebnisse, etwa dass Leute annahmen, tausend Reifen im Lager seien ideal, während tatsächlich 200 ausreichen würden. Wir mussten immer wieder Diagramme, Zahlen und Prognosen vorlegen, bis alle zustimmten, dass 200 Reifen genügen würden.
Joannes Vermorel: Ich stimme dem kontraintuitiven Effekt völlig zu. Wenn man sagt, dass man den Lagerbestand reduzieren will, bedeutet das tatsächlich, dass für den Rest des Netzwerks – einschließlich der eigenen internen Zulieferer – mehr Bestand freigesetzt wird. Wenn man weniger Lagerbestand hält, bedeutet das in der Regel, dass vor einem eigentlich mehr Bestand gehalten werden könnte, sodass im Falle eines Engpasses die Wahrscheinlichkeit steigt, die Nachfrage erfüllen zu können. Dasselbe gilt für jeden anderen Standort, da diese sich gut verhalten.
Nicolas Vandeput: Bevor wir das Projekt starteten, war die Hauptüberzeugung, den gesamten Lagerbestand in Kundennähe oder in der Nähe des “Bus” – wie wir es nennen – zu haben. Nachdem wir jedoch die Optimierung durchgeführt hatten, stellten wir fest, dass ein größerer Teil des Bestands eigentlich in den Produktionsstätten liegen sollte, die weiter von den Kunden entfernt sind. Dies ermöglicht mehr Flexibilität, wenn ein Markt zusätzliche Reifen benötigt. Für diejenigen, die fast ein Jahrzehnt lang davon überzeugt waren, dass der Bestand marktnah sein muss, war das ein schwerer Wandel.
Kieran Chandler: Du hast das Change Management angesprochen, und das Projekt ging bereits im März 2018 live. Was waren die anfänglichen technischen Herausforderungen, denen ihr begegnet seid?
Joannes Vermorel: Zuerst mussten wir eine probabilistische Sichtweise auf ein mehrstufiges Netzwerk implementieren, was ziemlich kompliziert ist. „Probabilistisch“ bedeutet, dass die Zukunft unsicher ist – nicht nur was die Nachfrage betrifft, sondern auch Lieferzeiten und sogar die tatsächlichen Lagerbestände zu jedem beliebigen Zeitpunkt im Netzwerk. Dieser Ansatz, der die Quantitative Supply Chain nutzt, war – zumindest für uns – angesichts des enormen Maßes an Unsicherheit, das angemessen berücksichtigt werden musste, etwas beispiellos.
Nicolas Vandeput: Der Trick dabei ist, dass Unsicherheit nicht bedeutet, dass man gar nichts weiß. Die Verbrauchsmuster, was die Reifen angeht, sind nicht so unregelmäßig. Es gibt ganze Fahrzeugflotten, die in ziemlich vorhersehbaren Mustern fahren.
Kieran Chandler: Joannes, könntest du damit beginnen zu erklären, was das Nachfrageverhalten in Bridgestones supply chain so einzigartig macht?
Joannes Vermorel: Natürlich. Während die Gesamtnachfrage nach Reifen recht vorhersehbar und konstant ist, gibt es im multinationalen Netzwerk eine erhebliche Menge an Störgeräuschen. Diese lassen sich mit Wahrscheinlichkeiten abbilden, was einer der Hauptgründe ist, warum wir uns für Lokad entschieden haben.
Nicolas Vandeput: Genau. Andere Software auf dem Markt trifft strenge Annahmen, wie dass Nachfrage und Lieferzeit einer normalen Wahrscheinlichkeitsverteilung folgen. Aber wenn man Faktoren wie Nachfrage, Prognose und Lieferzeit berücksichtigt, passt die Normalverteilung nicht optimal zu Bridgestone. Wir brauchten etwas präziseres und Maßgeschneidertes, und genau hier glänzt Lokad mit der Fähigkeit, SKU-zu-SKU Wahrscheinlichkeitsfunktionen zu definieren.
Kieran Chandler: Wie habt ihr diese Unregelmäßigkeiten genommen und in eine probabilistische Prognose übersetzt?
Joannes Vermorel: Wir verfügen über eine ganze Wahrscheinlichkeitsalgebra in Lokad, die wir mit Envision nutzen. Aber auf einer grundlegend tieferen Ebene war unser programmatischer Ansatz der entscheidende Unterschied. Wir starten Projekte technologisch von Grund auf neu, obwohl uns viele Bausteine zur Verfügung stehen. Anstatt zu versuchen, Bridgestone in eine vorgefertigte Schablone zu pressen, nutzten wir unsere programmatische Umgebung, die für supply chain Probleme hochgradig prognostisch und ausdrucksstark ist, um eine Lösung zu gestalten, die wirklich auf Bridgestones einzigartige Bedürfnisse zugeschnitten ist.
Nicolas Vandeput: Ich möchte hinzufügen, dass andere Softwareanbieter oft mit einer vordefinierten Lösung kommen, in die man sein Problem einpassen muss. Das kann dazu führen, dass man den Fokus verliert. Bridgestone ist, wie jede andere große supply chain, in verschiedener Hinsicht einzigartig, und daher brauchten wir Lokad, um von einer leeren Seite zu beginnen und gemeinsam eine maßgeschneiderte Lösung zu entwickeln.
Kieran Chandler: Lassen Sie uns die Ergebnisse des Projekts besprechen. Wie wurde es implementiert, was waren die anfänglichen Ergebnisse und welche Änderungen wurden im Verlauf des Projekts vorgenommen?
Joannes Vermorel: Bei Lokad konzentrieren wir uns auf Entscheidungen. Unser Ziel ist es nicht, einen Prozentsatz an Berichten zu generieren, sondern entscheidungsrelevante Informationen auszugeben, die einen physischen Einfluss auf die supply chain haben. In diesem Projekt arbeiteten wir an Auffüllungsrichtlinien.
Kieran Chandler: Kannst du über das Ergebnis des Projekts sprechen, das zwischen Lokad und Bridgestone abgeschlossen wurde, und wie es sich im Laufe der Zeit verändert hat?
Joannes Vermorel: Das Ergebnis des Projekts sind in erster Linie die numerischen Parameter, die die Auffüllungsrichtlinien für jede einzelne SKU im gesamten Netzwerk steuern. Lokad ist eine analytische Schicht; wir ersetzen nicht das ERP, WMS oder die MRPs, die Bridgestone verwendet. Wir konzentrieren uns auf die Parametrisierung der Auffüllungsrichtlinien. Was sich im Laufe der Zeit verändert hat, ist die Art und Weise, wie wir die wirtschaftlichen Treiber unserer Ziele widerspiegeln und wie wir unsere Zielvorgaben definieren. Dies hat sich langsamer entwickelt, ist aber weiterhin im Fluss. Da Bridgestone weiterhin Transformationen unterliegt, glaube ich, dass sich dies mit einer gewissen Geschwindigkeit weiterentwickeln wird.
Nicolas Vandeput: Derzeit generieren wir Ergebnisse für Bridgestone über eine tägliche Pipeline. Allerdings nutzen sie diese Ergebnisse wahrscheinlich wöchentlich oder monatlich, da ihr gesamtes Datennetzwerk auf die neue Strategie umgestellt werden muss. Bridgestones supply chain ist wie ein lebender Organismus, der sich jeden Monat verändert. Wir müssen agil bleiben, um Änderungen bei den Parametern, Lagereröffnungen oder -schließungen, Änderungen in den Reifenrouten und anderen Kundenverhalten Rechnung zu tragen.
Es war mir wichtig, dass unser Projekt agil bleibt – mit einer starken mathematischen Grundlage, aber auch mit einer offenen Ebene für Diskussionen mit lokalen Planern. Das ermöglicht es uns, Feedback zu erhalten und unsere Herangehensweise bei Bedarf anzupassen. Ich kann nicht vorhersagen, wie das Projekt in sechs Monaten aussehen wird, denn wenn ich es bereits wüsste, hätte ich diese Änderungen umgesetzt.
Kieran Chandler: Welche Auswirkungen hatte das Projekt auf die IT-Infrastruktur und den täglichen Betrieb von Bridgestone?
Nicolas Vandeput: Es freut mich sagen zu können, dass die Auswirkungen auf die IT minimal waren. Unser Ziel war es nicht, ihre bestehenden Systeme zu ersetzen, sondern Lokad zu nutzen, um Lagerbestandsziele zu generieren, die in ihre Systeme eingespeist werden können. Lokad fungiert als externe, intelligente Maschine, um diese Ziele zu befüllen, was uns ermöglicht, schnell zu handeln, ohne umfangreiche IT-Prozeduren durchlaufen zu müssen. Wir können unsere Lösung zügig implementieren, was für das Projekt ein großer Vorteil war.
Kieran Chandler: Der erste Eindruck, wenn man darüber nachdenkt, ist, dass die Implementierungszeit mit diesem Projekt aufgrund vieler verschiedener Faktoren extrem kurz war – einer davon ist die Tatsache, dass wir keine IT-Infrastruktur von Bridgestone benötigen. Joannes, was ist mit den Auswirkungen bei Lokad? Was haben wir aus der Umsetzung eines so großen, mehrstufigen Projekts gelernt?
Joannes Vermorel: Zuerst haben wir gelernt, dass es möglich ist. Das ist großartig. Wir sind sehr zuversichtlich in unserer Fähigkeit, umzusetzen, aber dennoch ist nichts selbstverständlich. Das ist einer der Gründe, warum man schnell handeln muss – man möchte nämlich auch schnell scheitern, falls es wider Erwarten nicht klappen sollte. Man möchte nicht drei Jahre an einem Projekt arbeiten, nur um dann festzustellen, dass die Technologie noch nicht bereit ist oder einfach nicht funktioniert. Die Tatsache, dass wir die Quantitative Supply Chain besitzen, ist zudem ein Wendepunkt für traditionellere Hersteller. Ich meine nicht, dass Bridgestone nicht in puncto Reifen-Technologie an der Spitze sei; vielmehr haben Unternehmen, die seit Jahrzehnten existieren, seit Langem etablierte Prozesse, und es ist interessant zu sehen, dass diese Prozesse erfolgreich modernisiert werden können. Wie ich das sehe, können wir vielen lokalen Teams erheblich Zeit freisetzen, damit sie sich auf Probleme konzentrieren können, die wirklich zählen – anstatt endlos Excel-Tabellen zu bearbeiten. Betrachtet man das alte System, in dem viele Länder und Standorte jeweils um ihre eigene Lagerbestandszuweisung kämpften – wie es der Fall war –, dann lag das nicht daran, dass sie schlecht geschult waren, sondern es ist eine designbedingte Konsequenz des Prozesses. Wenn man Prozesse so einrichtet, dass Auffüllungsteams gegeneinander konkurrieren, dann, rate mal, was passiert? Sie konkurrieren, und das führt zu wettbewerbsorientierten Verhaltensweisen, die die Leistung der gesamten supply chain verschlechtern. Es liegt nicht daran, dass sie schlecht ausgebildet sind; es ist per Design so. Einer der Erfolgsfaktoren dieses Projekts besteht darin, dass all diese Teams viel mehr Zeit haben werden, um sich auf Probleme zu konzentrieren, die sie tatsächlich lösen können – und das Lösen dieser Probleme wird für das gesamte Unternehmen ein Gewinn sein, anstatt ständig um einen Sieger kämpfen zu müssen. Dann, in der nächsten Runde gewinnst du, ich verliere usw. Das ist für Bridgestone als Ganzes viel vorteilhafter.
Kieran Chandler: Nicolas, ich überlasse dir die abschließenden Worte. Was nimmst du dir aus diesem Projekt besonders mit, und was sind die wesentlichen Ergebnisse, die du wirklich mitnehmen wirst?
Nicolas Vandeput: Ich bin außerordentlich froh, dass wir das gemeinsam mit dem Team erreichen konnten – und ich spreche hier von zwei unterschiedlichen Teams. Zunächst Lokad, da dies eine mathematische Herausforderung und eine großartige Erfahrung war. Aber auch das Team von Bridgestone stellte eine Herausforderung dar. Was in diesem Projekt – das noch andauert – für mich von enormer Bedeutung war, ist, dass wir Feedback vom lokalen Team, den lokalen Planern, erhalten haben, um das bestmögliche Modell zu entwerfen. Es wurde wirklich Hand in Hand mit dem lokalen Team gearbeitet. Das hat all jene Personen, die es gewohnt waren, um Lagerbestände zu kämpfen, zusammengebracht, um das bestmögliche Modell zu gestalten. Für mich ist das ein echter Erfolg, und ich hoffe, dass ich das mit Lokad und anderen Unternehmen wiederholen kann.
Kieran Chandler: Wir müssen hier abschließen, aber vielen Dank für deine Zeit heute Morgen. Das war alles für diese Woche. Nächste Woche sind wir mit einer weiteren Episode wieder zurück, bis dahin vielen Dank.
