Kaufbereitschaft

00:00:07 Kaufbereitschaft und ihre Rolle in der supply chain und Preisstrategie.
00:01:00 Beispiele erfolgreicher Marken, die die Kaufbereitschaft erhöhen, einschließlich Luxusmarken und Apple.
00:02:09 Knappheit und Übervorräte beeinflussen die Kaufbereitschaft der Kunden und die Rolle der supply chain.
00:03:37 Traditionelle Abteilungen, die für die Preisgestaltung verantwortlich sind, und die Notwendigkeit der Integration mit supply chain management.
00:06:08 Die Bedeutung hervorragender Produkte und die Rolle der supply chain bei der Erhaltung und Steigerung des Markenwerts.
00:08:03 Komplexes menschliches Verhalten und Kaufbereitschaft in unterschiedlichen Kontexten.
00:09:36 Saisonalität in der Nachfrage und Kaufbereitschaft sowie deren Auswirkungen auf supply chain management.
00:11:52 Der Erfolg der Reisebranche mit quantitativen Ansätzen der Preisgestaltung.
00:13:27 Nutzung von Kundendaten aus E-Commerce und stationärem Handel zur Analyse.
00:15:22 Ethische Überlegungen, wenn Unternehmen die maximale Kaufbereitschaft ihrer Kunden kennen.
00:17:25 Unternehmen wie Apple und Van Cleef & Arpels, die auf unterschiedliche Verbraucherpräferenzen eingehen.
00:18:30 Die Bedeutung, den Markt und die Preisgestaltung zu verstehen, um bessere Produktangebote zu machen.
00:19:50 Der Einfluss von Wettbewerbern auf die Gestaltung der Markterwartungen und Preisstrategien.
00:21:05 Ratschläge für Unternehmen, ihren Ansatz bezüglich der Kaufbereitschaft zu verbessern.

Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, das Konzept der Kaufbereitschaft und dessen Auswirkungen auf die Optimierung der supply chain. Vermorel unterstreicht die Bedeutung, die Wahrnehmung des Wertes durch den Verbraucher zu verstehen, und die Integration von supply chain management mit der Preisstrategie. Er betont, dass die meisten Unternehmen Zugang zu Kundentransaktionsdaten haben, die genutzt werden können, um Preisstrategien zu verfeinern und das Kundenverhalten zu beeinflussen. Darüber hinaus argumentiert Vermorel, dass effiziente Unternehmen, die vielfältige Preisgestaltungen anbieten, dem Markt zugutekommen, betont jedoch die Notwendigkeit von Wettbewerb, um Monopole zu vermeiden. Zur Verbesserung der Ansätze hinsichtlich der Kaufbereitschaft sollten Unternehmen in der supply chain-Abteilung die Verantwortung für das quantitative Modell übernehmen.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler das Konzept der Kaufbereitschaft mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der supply chain spezialisiert hat. Kaufbereitschaft ist der maximale Betrag, den eine Person für ein bestimmtes Gut oder eine Dienstleistung zu zahlen bereit ist, und kann erheblich variieren, abhängig von Faktoren wie Marketing und Trends sowie zwischen verschiedenen Kunden. Das Gespräch untersucht, ob supply chain-Abteilungen Teil der Preisstrategie sein sollten und wie Statistik eingesetzt werden kann, um die Wahrnehmung von Wert bei einer Person zu bestimmen.

Vermorel erklärt, dass die Kaufbereitschaft ein entscheidender Treiber der Nachfrage ist und einige Marken darin sehr erfolgreich waren, sie im Laufe der Zeit zu steigern. Erfolgreiche Luxusmarken haben beispielsweise über mehrere Jahrzehnte hinweg daran gearbeitet, die Kaufbereitschaft ihrer Kunden zu erhöhen, indem sie ihre Preispunkte langsam anheben. Das iPhone von Apple ist ein weiteres Beispiel, dessen Preis im Laufe der Zeit kontinuierlich steigt, obwohl Verbraucherelektronik im Allgemeinen günstiger wird.

Das supply chain management spielt eine entscheidende Rolle bei der Beeinflussung der Kaufbereitschaft, da das Schaffen von Knappheit Produkte wertvoller erscheinen lassen kann und somit die Kaufbereitschaft der Kunden erhöht. Andererseits kann das Überfluten des Marktes und ein daraus resultierender massiver Überbestand, der mittels Rabatten abverkauft werden muss, die Kaufbereitschaft der Kunden negativ beeinflussen. Wenn ein Produkt mit einem Rabatt verkauft wird, kann dies die Erwartung hervorrufen, auch in Zukunft einen Rabatt zu erhalten.

Trotz der bedeutenden Rolle des supply chain management bei der Gestaltung der Kaufbereitschaft stellt Vermorel fest, dass dieses Konzept in supply chain-Organisationen oftmals fehlt. Traditionell sind Marketingabteilungen oder spezialisierte Preisabteilungen dafür verantwortlich, Preispunkte und Kaufbereitschaft zu bestimmen. Vermorel argumentiert jedoch, dass der Divide-and-Conquer-Ansatz, bei dem verschiedene Teams die Aufgaben von Preisgestaltung, Prognose, Planung, Produktion und Beschaffung separat übernehmen, in diesen Situationen nur unzureichend funktioniert.

Vermorel betont die Wichtigkeit, die Preisstrategie mit dem supply chain management zu integrieren, da es Rückkopplungsschleifen zwischen beiden gibt. Wenn ein Unternehmen zu viel produziert oder einkauft, kann es gezwungen sein, große Rabatte anzubieten, was die Kaufbereitschaft der Kunden beeinflussen kann. Dies legt nahe, dass supply chain management ein integraler Bestandteil der Preisstrategie sein sollte, um sicherzustellen, dass beide Aspekte eng miteinander verknüpft sind und effektiv zusammenarbeiten.

In diesem Interview spricht Moderator Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Unternehmen, das sich auf die Optimierung der supply chain spezialisiert hat. Sie erörtern die Feinheiten der Wahrnehmung von Wert durch den Verbraucher, die Rolle des supply chain management bei der Gestaltung dieser Wahrnehmung und das Potenzial von Unternehmen, die Kaufbereitschaft der Verbraucher für Produkte zu beeinflussen.

Vermorel hebt hervor, wie wichtig es ist, die Kaufbereitschaft eines Verbrauchers zu verstehen und wie Unternehmen mit erfolgreichen Marken diese Wahrnehmung beeinflussen können. Zum Beispiel konnte sich die teure Uhrenindustrie nach dem Aufkommen billiger japanischer Uhren in den 1980er Jahren erholen. Trotz anfänglicher Bedenken floriert der Hard-Luxury-Markt. Dieser Erfolg wird nicht nur effektiven Marketingstrategien zugeschrieben, sondern auch der Schaffung hervorragender Produkte, die echten Mehrwert bieten.

Er erklärt weiter, dass supply chain-Abteilungen einen positiven Beitrag zu den Bemühungen des Unternehmens leisten sollten, bessere Produkte zu entwickeln und zu gestalten. Vermorel räumt auch ein, dass es eine Herausforderung ist, die Wertwahrnehmung einer Person zu verstehen, da die Präferenzen der Menschen von zahlreichen Faktoren abhängen.

Eine der Hauptschwierigkeiten bei der Analyse von Verbraucherpräferenzen für Luxusartikel ist die begrenzte Anzahl an Datenpunkten. Vermorel weist jedoch darauf hin, dass die Kaufbereitschaft für Produkte oft alltäglichen statistischen Mustern folgt, wie zum Beispiel der Saisonalität. Die meisten supply chain-Abteilungen konzentrieren sich auf die Saisonalität der Nachfrage, aber nur wenige berücksichtigen die Saisonalität der Kaufbereitschaft.

Ausverkaufsaktionen am Ende der Saison in der Modebranche sind ein Beispiel dafür, wie Unternehmen auf Veränderungen der Kaufbereitschaft reagieren. Vermorel deutet jedoch an, dass diese Verkäufe meist lediglich eine Reaktion auf Überbestände sind und kein geplanter Ansatz. Er weist auch auf die doppelte Belastung am Ende einer Saison hin, bei der die Nachfrage sinkt und die verbleibenden Kunden eine geringere Kaufbereitschaft aufweisen. Die meisten Unternehmen analysieren diese beiden Elemente nicht.

Die Reisebranche hingegen verfolgt seit Jahrzehnten einen quantitativen Ansatz zur Kaufbereitschaft der Verbraucher, beispielsweise durch Yield Management bei Flugtickets. Der Erfolg dieser Strategie zeigt sich daran, dass Unternehmen, die Yield Management nicht einsetzen, verschwunden sind.

Auf die Frage nach dem erforderlichen Granularitätsgrad dieses Ansatzes erklärt Vermorel, dass die meisten Unternehmen bereits über die notwendigen Daten in ihrer Verkaufshistorie mit den Kunden verfügen. Er betont, dass es nicht darum geht, große Datenmengen aus sozialen Netzwerken zu extrahieren, sondern vielmehr die Historie einzelner Verkäufe zu betrachten.

Vermorel erklärt, dass die meisten Unternehmen über Kundentransaktionsdaten über ihre ERP oder CRM-Systeme verfügen, die es ihnen ermöglichen, die Auswirkungen von Rabattangeboten auf das Kundenverhalten zu analysieren. Er schlägt vor, dass das Testen von Hypothesen auf Basis von Kundendaten Unternehmen dabei helfen kann, die Kaufgewohnheiten ihrer Kunden zu beeinflussen und ihre Preisstrategien zu verfeinern.

Das Gespräch wendet sich den ethischen Implikationen zu, wenn Unternehmen Daten nutzen, um Kunden in Richtung ihrer maximalen Kaufbereitschaft zu lenken. Vermorel argumentiert, dass Unternehmen, die effizient im Kundenservice sind und die Kaufbereitschaft ihrer Kunden verstehen, insgesamt zum Nutzen und zur Vielfalt des Marktes beitragen. Er räumt jedoch ein, dass Monopole schädlich sein können und ein lebhafter Wettbewerb für einen gesunden Markt notwendig ist.

Vermorel erörtert, wie dynamische Preisgestaltung sowohl reichen als auch armen Kunden zugutekommen kann. Zum Beispiel können Fluggesellschaften mit hohen Fixkosten preisbewussten Kunden günstigere Flüge anbieten, indem sie die Preisgestaltung an die Nachfrage anpassen. Ebenso können Luxusmarken wie Van Cleef hohe Preise für ihre Produkte verlangen, während einige Kunden sich dafür entscheiden, auf Rabatte auf Plattformen wie Veepee zu warten.

Das Interview beleuchtet die Idee, dass Unternehmen entweder hochwertige Produkte zu höheren Preisen oder günstigere, Einwegprodukte zu niedrigeren Preisen herstellen. Vermorel schlägt vor, dass Unternehmen, die den Markt und ihre Preisgestaltung hervorragend verstehen, letztendlich dem Markt zugutekommen, solange Wettbewerb herrscht. Er betont die Bedeutung der Beobachtung der Preise der Konkurrenz, da auch diese die Kaufbereitschaft der Kunden beeinflusst.

Um den Ansatz eines Unternehmens bezüglich der Kaufbereitschaft zu verbessern, empfiehlt Vermorel zunächst sicherzustellen, dass jemand in der supply chain-Abteilung für das quantitative Modell der Kaufbereitschaft verantwortlich ist. Andernfalls operiert das Unternehmen womöglich im Blindflug, und es besteht Verbesserungsbedarf. Er schlägt vor, zunächst mit einfachen Heuristiken zu beginnen und den Ansatz schrittweise zu verfeinern, anstatt das Thema vollständig zu ignorieren.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir verstehen, in welchem Bereich die supply chain-Abteilung Teil der Preisstrategie sein sollte, und auch, wie Statistik genutzt werden kann, um die Wahrnehmung von Wert bei jemandem zu bestimmen. Also, Joannes, die Kaufbereitschaft erscheint auf den ersten Blick sehr grundlegend. Kannst du uns vielleicht ein wenig mehr darüber erzählen?

Joannes Vermorel: Die Kaufbereitschaft ist etwas recht Offensichtliches. Sie ist ein entscheidender Treiber der Nachfrage. Einige Marken waren unglaublich erfolgreich darin, sie im Laufe der Zeit zu steigern. Erfolgreiche Luxusmarken haben über Jahre hinweg daran gearbeitet, die Kaufbereitschaft zu erhöhen. Das ist ein jahrzehntelanger Aufwand für die führenden Marken, die es heute gibt. Dafür erhöht man langsam seinen Preispunkt, sodass, wenn man zum Beispiel eine sehr teure Uhr kauft, der Wert im Laufe der Zeit steigt. Es ist nicht so, als würde man einfach Geld ausgeben, sondern es gleicht eher einer Investition und einem Vermögenswert. Aus Marketingsicht ist das eine ziemliche Leistung. Aber eigentlich gilt das nicht nur für Luxusartikel. Apple macht dasselbe mit dem iPhone. Verbraucherelektronik wird zwar günstiger, aber nicht das iPhone. Das iPhone wird einfach teurer, was wiederum eine beachtliche Leistung ist. Zusammengefasst ist es sehr erfolgreich, wenn man es betrachtet. Also, warum wirkt sich das aus Sicht der supply chain aus?

Wenn man ein gewisses Maß an Knappheit schafft, kann man seine Produkte als etwas wertvoller erscheinen lassen und im Laufe der Zeit die Kaufbereitschaft der Kundenbasis erhöhen. Umgekehrt, wenn man den Markt überschwemmt und mit einem massiven Überbestand endet, der liquidiert werden muss, bietet man große Rabatte an, was typischerweise von vielen Modeunternehmen so gehandhabt wird. Damit formt man tatsächlich die Kaufbereitschaft der Kunden, indem man die Erwartung schafft, beim nächsten Mal einen Rabatt zu erhalten. Die Kaufbereitschaft ist ein Bereich, in dem die supply chain eine große Rolle spielt, denn es ist nicht so, dass sie lediglich eine große Rolle spielen könnte, sondern sie spielen schlichtweg eine große Rolle. Auffällig ist für mich, wie sehr dieses Konzept in den meisten supply chain-Organisationen fehlt.

Kieran Chandler: Also, du sagst, dass supply chain-Organisationen nicht involviert sind. Welche traditionelle Abteilung ist für diese Kaufbereitschaft und die Festlegung eines Preispunktes verantwortlich?

Joannes Vermorel: In der Regel denke ich, dass dies eher im Marketingbereich liegt. Einige Unternehmen verfügen sogar über eine Preisabteilung. Grundsätzlich besteht jedoch das Problem, dass das Divide-and-Conquer-Prinzip in diesen Situationen nur schlecht funktioniert. Damit meine ich, dass große Organisationen entscheiden, ein Team für die Preisgestaltung zu haben, ein weiteres Team für die Prognose, ein anderes für die Planung, ein weiteres für die Produktion und ein weiteres für die Beschaffung. Man teilt die Probleme vollständig auf. Wenn es jedoch um die Kaufbereitschaft geht, gibt es Rückkopplungsschleifen zwischen Produktion oder Einkauf und der Notwendigkeit, große Rabatte anzubieten, wenn man mit zu viel Inventar dasteht. Man kann nicht einfach sagen, dass ein Team die Preisgestaltung übernimmt und ein anderes die Planung macht, und erwarten, dass alles reibungslos funktioniert, wenn diese beiden Aspekte nicht eng integriert sind.

Kieran Chandler: Es ist zwar eng mit der Nachfrage verbunden, aber wenn man einen großen Lagerbestand hat, möchte man diesen natürlich loswerden. Inwieweit können Unternehmen tatsächlich die Kaufbereitschaft eines Verbrauchers beeinflussen?

Joannes Vermorel: Wenn man sich sehr erfolgreiche Marken ansieht, würde ich sagen, dass das in erheblichem Maße möglich ist. Schauen Sie sich nur die teure Uhrenindustrie an. In den 80er Jahren gab es superbillige japanische Uhren wie von Casio, und die Leute dachten, dass Uhren, die früher teuer waren, maximal zehn Dollar wert seien. Doch der Luxusmarkt war über mehrere Jahrzehnte hinweg niemals so erfolgreich. Es gibt also eindeutig Möglichkeiten, die Kaufbereitschaft ziemlich umfassend zu beeinflussen. Natürlich ist es nicht nur ein reiner Marketingtrick; man braucht hervorragende Produkte. Das neueste iPhone ist teurer als das iPhone 1, aber man könnte argumentieren, dass es auch wesentlich besser ist.

Joannes Vermorel: Zum Beispiel, wenn man sich sehr teure Uhren ansieht, sind die heutigen Modelle buchstäblich Meisterwerke, die vor 40 Jahren technisch schlichtweg unmöglich waren. Es ist also nicht so, als würde man dasselbe nur zu einem höheren Preis kaufen. Die Entwicklung und Gestaltung eines besseren Produkts liegt zwar nicht direkt im Aufgabenbereich der supply chain, aber sicherzustellen, dass man die Bemühungen der Design- und Engineering-Abteilung nicht durch die supply chain-Abteilung zunichtemacht, gehört durchaus zu den Bereichen, in denen die supply chain einen positiven Beitrag leisten sollte, anstatt einen negativen.

Kieran Chandler: Es ist wirklich eine Herausforderung, nicht wahr? Denn alles basiert so sehr auf der Wahrnehmung des Wertes einer Person. Für mich persönlich könnte es sein, dass ich mir eine wirklich schöne Uhr anschaue und ihre großartige Technik zu schätzen weiß, und ich komme zu dem Schluss, dass diese Uhr sehr viel Geld wert ist. Jemand anderes könnte dieselbe Uhr betrachten und entscheiden, dass sie nur ein wenig protzig wirkt und wahrscheinlich nicht denselben Wert hat.

Joannes Vermorel: Tatsächlich, wenn es um Hard Luxury geht, ist alles weitaus komplizierter, schlichtweg weil man nur sehr wenige Datenpunkte hat. Es ist nicht so, dass die Menschen extrem komplexe Präferenzen hätten; die Art, wie jemand ein günstiges Hemd im Supermarkt auswählt, ist ebenso extrem kompliziert, da man es mit Menschen zu tun hat, deren Entscheidungen durch hochgradig multifaktorielle Wahrnehmungen gelenkt werden. Die Situation ist nicht grundsätzlich komplexer; es ist nur so, dass man wesentlich weniger Datenpunkte hat.

Interessanterweise verkaufen viele Unternehmen viel alltäglichere Produkte als hochwertige Luxusuhren, und die Zahlungsbereitschaft folgt auch vielen statistischen Mustern, die einfach sehr alltäglich sind. Zum Beispiel ist die Zahlungsbereitschaft bei vielen Produkten saisonabhängig. Nehmen wir an, du möchtest einen Badeanzug kaufen. Wenn es April ist, könntest du diesen Anzug den ganzen Sommer über tragen, sodass du bereit wärst, einen guten Preis zu zahlen. Aber wenn es die letzte Woche im August ist, nähert sich die Sommersaison ihrem Ende, und deine Zahlungsbereitschaft für einen neuen Badeanzug ist viel geringer. Die meisten supply chain-Abteilungen oder Planungsabteilungen in großen Unternehmen haben ganze Teams, die sich mit den Saisonalitätsprofilen der Nachfrage befassen – und ebenso eine Anzahl von Personen, die die Zahlungsbereitschaft der Kunden in jeder Saison betrachten.

Kieran Chandler: Was mir auffällt, ist, dass die meisten supply chain-Abteilungen, beziehungsweise Planungsabteilungen in großen Unternehmen, ganze Teams haben, die sich mit den Saisonalitätsprofilen der Nachfrage beschäftigen. Allerdings gibt es in der Regel keine Personen, die sich mit dem Saisonalitätsprofil der Zahlungsbereitschaft auseinandersetzen, was mir im krassen Widerspruch zur grundlegenden Realität steht.

Joannes Vermorel: Das stimmt. Was Modeunternehmen mit ihren Schlussverkaufsaktionen am Saisonende machen, ist ein gutes Beispiel. Am Ende des Sommers würden die Leute viel weniger für einen Badeanzug zahlen, und genau dann führen sie reduzierte Preise ein. Dies ist jedoch lediglich eine Reaktion auf Überbestände; es ist nichts, wofür wirklich geplant wird. Sie schätzen einfach die Nachfragemenge, aber die Zahlungsbereitschaft fließt dabei überhaupt nicht ein. Üblicherweise wird die Zahlungsbereitschaft nicht einmal quantitativ analysiert und nur bei der Festlegung des ursprünglichen Preises des Produkts berücksichtigt. Rabatte – falls sie überhaupt stattfinden – sind einfach ein Mittel, um mit Überbeständen umzugehen. Es gibt keinerlei Analyse des Rückgangs der Nachfrage und der Zahlungsbereitschaft.

Kieran Chandler: Gibt es Branchen, in denen Unternehmen das gut umsetzen und einen quantitativeren Ansatz verfolgen?

Joannes Vermorel: Ja, die Reisebranche betreibt das schon seit Jahrzehnten. Beim Yield Management von Flugtickets machen sie das seit vier Jahrzehnten, und sie sind so gut darin, dass es manchmal geradezu frustrierend wirkt. Man könnte sich fragen, warum man für dasselbe Flugticket fünfmal mehr bezahlt, nur weil man seine Reisedaten um eine Woche verschiebt. Das ist hochoptimiertes Yield Management und sehr rational. Unternehmen, die das in der Branche nicht umsetzen, sind schon vor langer Zeit verschwunden.

Kieran Chandler: Auf welchem Detaillierungsgrad bewegen wir uns bei diesem Ansatz? Betrachten wir es aus der Perspektive einzelner Kunden, und wie können Unternehmen das eigentlich umsetzen?

Joannes Vermorel: Das Interessante ist, dass die meisten Unternehmen heute bereits über die nötigen Daten verfügen. Ich spreche nicht davon, Terabytes an Daten aus sozialen Netzwerken zu extrahieren oder dergleichen. Es ist viel unkomplizierter; es geht buchstäblich darum, die eigene Verkaufshistorie mit den Kunden anzuschauen. Zum Beispiel, wenn du ein E-Commerce-Unternehmen bist, kennst du fast 100 % deiner Kundschaft – abgesehen von vielleicht rund 0,5 % aufgrund von Betrugsfällen. Im stationären Einzelhandel kennst du deine Kunden ebenfalls in hohem Maße über loyalty oder Bonusprogramme. Typischerweise kennst du also je nach Geschäftsmodell mindestens die Hälfte deiner Kunden oder sogar mehr.

Kieran Chandler: Du verfügst also über viele Daten aus dem Point of Sale, die dir verraten, welcher Kunde was gekauft hat. Selbst wenn du nicht 100 Prozent erreichst, kannst du beispielsweise relativ unkompliziert analysieren, welchen Einfluss es hat, einem Kunden einen Rabatt anzubieten. Wird dieser Kunde sein Verhalten ändern und nur wiederkommen, wenn ein Rabatt angeboten wird? Du kannst diese Hypothese buchstäblich testen und genau feststellen, wie sehr du das Verhalten deiner Kunden beeinflusst. Und nochmals: Es handelt sich dabei nur um grundlegende Transaktionsdaten, die die meisten Unternehmen im Rahmen ihres ERP oder CRM haben.

Joannes Vermorel: Ja, das kann etwas beunruhigend und aufwendig sein. Es gibt die Vorstellung, dass ein Unternehmen das Maximum, das ich zu zahlen bereit bin, kennen wird und mich in diese Richtung lenkt. Das finde ich im Hinblick auf Ethik sehr interessant.

Kieran Chandler: Manche Leute könnten also sagen: “Oh, diese kapitalistischen Unternehmen, sie wollen effizient sein; es ist so schlimm, sie beuten ihre Kunden aus.” Aber was hältst du davon?

Joannes Vermorel: Die Realität ist, dass es ganz wichtig ist, wenn Unternehmen ihren Kunden einen sehr guten Service bieten und verstehen, wie viel sie bereit sind zu zahlen – das ist entscheidend für die Wunder, die wir heute auf dem Markt beobachten. Gibt es nur ein Unternehmen in einem Markt, entsteht ein Monopol, was eine schreckliche Situation ist. Wenn es aber ein lebendiges Ökosystem von konkurrierenden Unternehmen gibt, kann das sehr interessant werden.

Zum Beispiel, wenn ich von diesen stark schwankenden Reisekosten sprach, bedeutet das, dass wenn du nicht vermögend bist, du trotzdem relativ günstig reisen kannst, wenn du Termine wählst, zu denen der Rest des Marktes nicht aktiv ist. Dies führt zu einer Situation, in der reichere Menschen die Transportkosten für andere subventionieren. Fluggesellschaften müssen mit hohen Vorabinvestitionen umgehen, beispielsweise in die Anschaffung eines Flugzeugs. Wenn einige Leute zu einem bestimmten Zeitpunkt sehr viel zahlen, können andere, die nicht so viel haben, denselben Service zu einem deutlich günstigeren Preis erhalten, indem sie bei den Terminen flexibel sind.

Letztlich ist das auch das Wesen von sehr erfolgreichen Unternehmen wie Vente-Privee. Entweder bist du sehr reich und kannst deine hochwertigen Artikel zum vollen Preis kaufen, oder du entscheidest dich, drei Jahre bei Vente-Privee zu warten, bis sich eines Tages die Gelegenheit bietet, sie zu einem viel niedrigeren Preis zu erwerben. Aber das bedeutet, dass du sehr geduldig sein musst – und diese Gelegenheit könnte niemals eintreten. Extrem gut darin zu sein, die Preise zu optimieren, wirkt in beide Richtungen. Unternehmen streben nicht zwangsläufig danach, Produkte immer schlechter werden zu lassen.

Kieran Chandler: Es gibt dieses Klischee, dass mit der Zeit alles schlechter wird, und wenn man Unternehmen einfach nur Kosteneinsparungen vornehmen lässt, werden ihre Produkte zwangsläufig mit der Zeit schlechter. Wenn es aber clevere Unternehmen gibt, die erkennen, dass die Menschen tatsächlich bereit sind, mehr für etwas Besseres zu zahlen – wie zum Beispiel Apple – könnte das tatsächlich funktionieren. Man könnte in der Lage sein, mehr für ein besseres Produkt zu verlangen. Wenn sich die Leute also einfach dafür entscheiden, etwas Minderwertigeres zu wollen, aber zu einem günstigeren Preis – vielleicht, weil es letztlich viele Produkte gibt, die man nur ein- oder zweimal nutzt oder die man als Einwegartikel betrachtet – dann macht das irgendwie auch Sinn. Ich meine, ich glaube, dass es Unternehmen, die wirklich gut im Bereich Preis und Marktverständnis sind, letztlich dem Markt einen Gefallen tun, solange es viel Wettbewerb gibt. Ansonsten ist es heutzutage mit dem Internet so einfach, sich darüber zu informieren, was die Konkurrenz macht. Sollten wir also in Bezug auf die Zahlungsbereitschaft nicht auch alle Preisgestaltungen unserer Wettbewerber analysieren?

Joannes Vermorel: Absolut. Die Beeinflussung der Zahlungsbereitschaft ist etwas, das man betreiben kann – aber auch deine Wettbewerber machen das. Wenn wir zu Apple zurückblicken, sieht man, dass Samsung den von Apple eingeschlagenen Weg mitgehen konnte und dass die teuren Samsung-Handys ebenfalls im Preis steigen. Es ist buchstäblich so, dass deine Kunden die Markterwartungen in beide Richtungen formen. Es kann Wettbewerber geben, die die Preise in den Keller treiben, weil sie einfach massenhaft produzieren und ihre Produkte billiger anbieten möchten, oder umgekehrt, sie wollen ins Premiumsegment aufsteigen – und du kannst diesem Weg durchaus folgen. Natürlich musst du in diesem Fall auch deine Produkte verbessern, denn deine Kunden sind möglicherweise nicht bereit, mehr für dasselbe zu zahlen.

Kieran Chandler: Was kann also ein Unternehmen tun, um seinen Ansatz zur Zahlungsbereitschaft zu verbessern und diese Philosophie zu verfeinern? Denn du hast gesagt, dass sie es momentan nicht so gut machen.

Joannes Vermorel: Zuerst würde ich sagen, dass man einfach einen Realitätscheck in der supply chain-Abteilung durchführt. Gibt es jemanden, der für die quantitative Modernisierung der Zahlungsbereitschaft verantwortlich ist? Wenn nicht, fliegt man quasi blind – was vermutlich bedeutet, dass noch viel Verbesserungspotenzial vorhanden ist. Das ist der positive Aspekt. Mein erster Rat wäre also, dafür zu sorgen, dass dieser Bereich abgedeckt wird. Und wenn es darum geht, diesen Bereich abzudecken, sind selbst sehr einfache Heuristiken besser, als das Problem völlig zu ignorieren. Du kannst sehr simpel mit relativ groben Ideen starten, aber zumindest beginnst du, dich mit dem Problem auseinanderzusetzen, anstatt so zu tun, als würde es nicht existieren.

Kieran Chandler: Großartig, wir belassen es dabei. Danke für deine Zeit. Also, das war’s für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns beim nächsten Mal wieder. Tschüss vorerst.