Toxische Muster in Supply Chain Software

00:00:07 Supply chain software und Innovationsherausforderungen.
00:01:44 Leidenschaft und Motivation in der Entwicklung von supply chain software.
00:03:30 Fragilität von supply chains und wie Softwareausfälle sie beeinträchtigen.
00:05:26 Marktfaktoren und Zentralisierung von supply chain Netzwerken.
00:06:34 Große Akteure dominieren die supply chain software und übernehmen kleinere Unternehmen.
00:08:01 Herausforderungen, denen sich große Unternehmen bei Innovationen stellen müssen.
00:09:22 Der Einfluss der Unternehmenskultur auf Innovation.
00:11:18 Die M&A-Strategie und ihre Beziehung zur Produktentwicklung.
00:12:50 Fallstricke bei der Entwicklung großartiger Produkte in der Unternehmenssoftware.
00:14:00 Das Austarieren zwischen dem Zuhören der Kunden und der Entwicklung innovativer Lösungen.
00:16:00 Die Schwierigkeit, Unternehmen neu zu erfinden und unterschiedliche Anbieter auszuwählen.
00:17:57 Lokads Wachstums- und Übernahmeherausforderungen.
00:20:09 Einsatz von Apps mit klar definierten Grenzen im supply chain Management.
00:20:50 Die Zukunft toxischer Muster in der Supply Chain Industrie.
00:21:30 Der Wert negativen Wissens und das Lernen aus Misserfolgen.

Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, den Mangel an Innovation in supply chain software. Vermorel ist der Ansicht, dass der Branche im Vergleich zum Gaming die Leidenschaft fehlt und sie bei populären Produkten wie Instagram und Facebook hinterherhinkt. Er führt dies auf die Komplexität von supply chains, die Dominanz großer Akteure wie SAP und IBM sowie die Schwierigkeit, die Unternehmenskultur großer Unternehmen zu verändern, zurück. Vermorel schlägt vor, dass sich Unternehmen auf spezifische Probleme konzentrieren, einen One-Size-Fits-All-Ansatz vermeiden und einen klar definierten Rahmen für Softwarelösungen beibehalten sollten. Zudem betont er den Wert negativen Wissens, um Innovation und Verbesserungen voranzutreiben, in der Supply Chain Industrie.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview spricht Kieran Chandler, der Moderator, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über supply chain software, den Innovationsmangel in der Branche und einige der zugrunde liegenden Ursachen dieser Entwicklungen.

Joannes ist der Meinung, dass die Softwarebranche, insbesondere im Bereich supply chain, es an der Leidenschaft und dem Antrieb fehlt, die in anderen Branchen wie dem Gaming zu finden sind. Er betont, dass Personen, die ihr Leben der Schaffung außergewöhnlicher Videospiele gewidmet haben, die Gaming-Branche auf den neuesten Stand gebracht haben, während supply chain software zurückbleibt. Joannes weist darauf hin, dass es nur sehr wenige Menschen gibt, die schon in jungen Jahren eine Leidenschaft für die Entwicklung von Unternehmenssoftware entwickeln, anders als beim Gaming, das oft von Enthusiasten seit ihrer Kindheit geliebt wird.

Trotz der Innovationen und Verbesserungen, die in den letzten Jahrzehnten in supply chain software zu beobachten waren, behauptet Joannes, dass sie noch immer nicht als “großartig” angesehen werden kann. Er vergleicht sie mit populären Produkten wie Instagram, Facebook und Gmail, die von ihren Nutzern breite Anerkennung und Liebe erfahren haben. Obwohl Lokad sehr zufriedene Kunden hat, gibt Joannes zu, dass sie noch nicht das Maß an Hingabe und Unverzichtbarkeit erreicht haben, das bei diesen beliebten Produkten zu sehen ist.

Kieran fragt nach den Ursachen hinter den besorgniserregenden Trends in der supply chain software Branche. Joannes erklärt, dass supply chains komplex und in gewisser Hinsicht fragil im Hinblick auf Software sind. Ein einziges fehlerhaftes ERP (Enterprise Resource Planning) System kann supply chain erheblich stören, und es gab Fälle, in denen missglückte ERP-Einführungen zu massiven finanziellen Verlusten führten oder sogar dazu, dass Unternehmen den Betrieb einstellten.

Die Komplexität und die miteinander vernetzte Natur von supply chains machen es schwierig, einzelne Aspekte zu isolieren und zu optimieren, wie am Beispiel von Target Canada zu sehen ist. Dies stellt eine Herausforderung für Softwareentwickler in der supply chain Branche dar, da sie sich durch ein weit verzweigtes Netzwerk miteinander verbundener Geschäfte und Prozesse bewegen und diese verwalten müssen.

Vermorel beginnt damit, die Marktpräferenz für große supply chain Netzwerke und den Einfluss der Technologie auf die Zentralisierung zu erläutern. Er weist darauf hin, dass netzwerkbasierte und verteilte Softwareimplementierungen für supply chains vor ein paar Jahrzehnten schwer zu realisieren waren, was zur Einführung monolithischer ERP-Systeme führte.

Das Gespräch verlagert sich auf die Zusammensetzung des Marktes, den Vermorel als von großen Akteuren wie SAP und IBM dominiert beschreibt. Diese Unternehmen übernehmen häufig kleinere Anbieter, was zu mangelndem Wachstum kleiner Unternehmen im Bereich der Unternehmenssoftware für supply chains führt. Vermorel stellt dies dem Business-to-Consumer-Segment gegenüber, in dem Unternehmen in relativ kurzer Zeit von klein zu groß gewachsen sind.

Als er die Herausforderungen erörtert, denen sich große Unternehmen bei der Umsetzung von Innovationen stellen müssen, nennt Vermorel den über zwei Jahrzehnte andauernden Wandel von Microsoft hin zu Open Source als Beispiel. Er stellt fest, dass große Unternehmen Schwierigkeiten haben, ihre Geschäftsmodelle zu ändern und sich an neue Technologien anzupassen, insbesondere wenn diese Veränderungen ihren grundlegenden Geschäftspraktiken widersprechen.

Das Interview untersucht die Rolle relationaler Datenbanken bei der Gestaltung von supply chain software und hebt sowohl ihre Vorteile als auch ihre Einschränkungen hervor. Vermorel argumentiert, dass, wenn große Unternehmen kleinere übernehmen, die nicht auf relationale Datenbanken angewiesen sind, es ihnen oft nicht gelingt, die Kultur des größeren Unternehmens, die dominant bleibt, zu verändern.

Er führt die Schwierigkeit, die Kultur größerer Unternehmen zu ändern, auf deren aggressive Fusionen- und Übernahmestrategien zurück. Vermorel behauptet, dass es für Unternehmen, die durch Akquisition wachsen, schwer sei, großartige Produkte zu schaffen, da diese Produkte einen klaren Fokus und eine Vision erfordern. Er führt das iPhone von Apple als Beispiel für ein Produkt an, das der konventionellen Weisheit widersprach, sich aber letztlich als erfolgreich erwies.

Die Diskussion berührt die Fallstricke bei der Entwicklung innovativer Produkte, insbesondere im Bereich der Unternehmenssoftware. Vermorel weist darauf hin, dass das Zuhören der Kunden zwar wichtig ist, aber auch einschränkend sein kann, wenn es darum geht, zukünftige Entwicklungen vorherzusehen. Er verweist auf Henry Fords berühmtes Zitat, dass Kunden schneller Pferde wollten, obwohl sie in Wirklichkeit das Automobil benötigten.

Das Gespräch konzentriert sich auf die komplexe Natur von supply chain software, die Schwierigkeiten, solche Unternehmen neu zu erfinden, und die Bedeutung negativen Wissens.

Vermorel erklärt, dass die Komplexität von supply chain software oft zu viele Köche in der Küche führt, was sich negativ auf das Endprodukt auswirken kann. Er führt das Beispiel des Suchalgorithmus von Google an, der trotz der Größe des Unternehmens von einem kleinen, eng zusammenarbeitenden Team gepflegt wird.

Auf die Frage, wie Unternehmen sich neu erfinden können, zeigt sich Vermorel skeptisch. Er schlägt vor, dass es wahrscheinlicher ist, dass ein Unternehmen, das Veränderungen benötigt, einfach einen anderen Softwareanbieter wählt, anstatt zu erwarten, dass sich der Anbieter selbst neu erfindet. Er ist der Meinung, dass der Marktdarwinismus auf natürliche Weise die besten Lösungen herausfiltern wird.

Für kleinere Unternehmen, die aus der Masse herausstechen und Erfolg haben wollen, rät Vermorel von Übernahmen ab, obwohl er zugibt, dass es schwer ist, einem Gründerteam Vorwürfe zu machen, wenn es sein Unternehmen nach 15 Jahren erfolgreichen Wachstums verkauft. Er ist der Ansicht, dass die Lösung eher auf der Kundenseite liegt, wo supply chain Manager sich darauf konzentrieren sollten, die besten Lösungen für spezifische Probleme zu finden, anstatt nach einem One-Size-Fits-All-Ansatz zu suchen.

Vermorel betont auch die Bedeutung eines eng definierten Rahmens für Softwarelösungen, der eine Landschaft ermöglicht, die aus vielen verschiedenen Apps besteht, solange jede von ihnen klar definierte Grenzen aufweist.

Bezüglich der Zukunft der Supply Chain Industrie erörtert Vermorel das Konzept des negativen Wissens, also das Verständnis dafür, was nicht funktioniert. Er hebt den Wert dieses Wissens hervor, da es stabil bleibt und nützliche Einblicke in Misserfolge liefern kann. Vermorel argumentiert, dass Unternehmen eine Kultur entwickeln sollten, die Misserfolge respektiert und dokumentiert, auch wenn dies ein schmerzhafter Prozess ist. Er schlägt vor, dass dieser Ansatz zu effektiveren Lösungen und Verbesserungen in der Branche führen könnte.

Das Interview hebt die Herausforderungen hervor, denen sich supply chain software Unternehmen bei der Bewältigung der Komplexitäten ihrer Branche gegenübersehen, sowie die Bedeutung, sich auf spezifische Probleme statt auf allgemeine Lösungen zu konzentrieren, und den Wert negativen Wissens, um Innovation und Verbesserungen voranzutreiben.

Gesamtes Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir die Ursachen hinter diesen besorgniserregenden Trends diskutieren und verstehen, was Unternehmen tun können, um darauf zu reagieren. Also, Joannes, warum verlieren wir irgendwie die Liebe zu einigen der Produkte, die wir im supply chain Kontext verwenden?

Joannes Vermorel: Ich glaube, dass die Softwarebranche stark von Leidenschaft getrieben wurde, und es ist sehr interessant, denn die Investitionen in Bezug auf Technik, Intelligenz und schiere Innovation hingen stark davon ab, wie viele Menschen für diese Themen brennen. Zum Beispiel gibt es im Gaming-Bereich diejenigen, die buchstäblich ihr Leben der Entwicklung großartiger Videospiele gewidmet haben. Technologisch gesehen sind Videospiele unglaublich fortschrittlich. Ich meine, es gibt Wunderwerke, und es gab Menschen, die absolute Genies waren, wie John Carmack, der tatsächlich Teil des Teams war, das Doom gebaut hat, einen der ersten überaus erfolgreichen 3D-Ego-Shooter.

Joannes Vermorel: Passiert das auch bei supply chain software? Ein bisschen. Ich meine, ich interessiere mich sehr für diese Themen, aber mal ehrlich, es gibt nur sehr wenige Menschen, die im Alter von 8 Jahren sagen würden: “Wenn ich erwachsen bin, möchte ich Unternehmenssoftwareentwickler werden.” Aber man kann auch Leute wie mich haben, die nur Videospiele machen wollten, weil das einfach cool ist. Also gibt es das. Man kann Menschen haben, die in jungen Jahren diese Leidenschaft besitzen. Das kommt in bestimmten Bereichen vor, jedoch viel seltener in anderen. Und so kommen wir nach ein paar Jahrzehnten der Verbesserung und Innovation – die eben real sind – trotzdem zu dem Schluss, dass supply chain software kaum als großartig qualifiziert werden kann. Ich meine, die Art von Dingen, in die sich die Menschen buchstäblich verlieben, wie Instagram, Facebook und Gmail. Auch wenn wir bei Lokad sehr zufriedene Kunden haben, bin ich noch nicht an dem Punkt, an dem die Leute sagen: “Ich würde ohne das nicht leben können.” Wir sind noch nicht dort. Wir versuchen es, aber es ist noch ein weiter Weg, bis wir den Grad an Perfektion erreicht haben, der in anderen Bereichen erzielt wird.

Kieran Chandler: Ja, ich denke, als ich aufwuchs, gehörte ich definitiv zu denen, die Profisportler werden wollten und wahrscheinlich nie gedacht hätten, in der supply chain Industrie zu landen. Also, was sind die Ursachen hinter einigen dieser besorgniserregenden Trends? Was sehen wir wirklich?

Joannes Vermorel: Was wir speziell bei supply chain software sehen, ist, dass supply chains sehr komplexe Systeme und, in gewisser Hinsicht, fragile sind. Ich meine, nicht in jeder Hinsicht fragil, aber was Software betrifft, sind sie relativ zerbrechlich. Was meine ich damit? Ich meine, dass ein einziges schlechtes ERP eine supply chain buchstäblich komplett durcheinanderbringen kann, und das passiert regelmäßig. Letztes Jahr musste Lidl aufgrund eines fehlgeschlagenen ERP-Einsatzes, der eine höhere Optimierung der supply chain zum Ziel hatte, einen halben Milliardeneuro-Verlust verbuchen. Also, es passiert. Target Canada hörte tatsächlich komplett auf zu existieren. Diese Probleme sind sehr real, und die Folgen können buchstäblich dramatisch sein, wenn supply chain software ausfällt.

Kieran Chandler: Man muss mit einem sehr komplexen System umgehen und kann es nicht wirklich lokal in Angriff nehmen. Schaut man sich Target Canada an, die inzwischen anders agieren, konnten sie nicht sagen: “Oh, in diesem einen Geschäft werden wir sehr gut abschneiden”, denn das Problem ist, dass es sich um ein Netzwerk von Geschäften handelt, das insgesamt verwaltet werden muss. Man kann nicht sagen, dass man lokal sehr gut ist, ohne dadurch Probleme für die anderen Geschäfte zu schaffen. Folglich glaube ich, dass der Markt relativ großen Akteuren den Vorzug gegeben hat, und das erscheint auch sinnvoll.

Joannes Vermorel: Wenn wir ein paar Jahrzehnte zurückgehen, war es sehr schwierig, ein vernetztes System zu haben, also war es sehr schwer, eine verteilte Softwareimplementierung für die supply chain zu realisieren. Die Regel, die irgendwie noch gilt, ist, ein monolithisches ERP oder ziemlich monolithische Systeme zu haben, bei denen alles an einem Ort zusammengeführt wird, anstatt eine cloud-ähnliche Vision zu verfolgen, die hochgradig verteilt, hochredundant, aber stark abhängig von Hochgeschwindigkeits-Internetverbindungen ist, die es vor einigen Jahrzehnten nicht gab. Letztendlich führen uns die Marktfaktoren dahin, dass zunächst der Technikeinfluss, eine hohe Zentralisierung – weil Netzwerk-Computing kompliziert war – und auch die Tatsache, dass, weil man mit großen supply chain Netzwerken arbeiten will, ein Anreiz für Unternehmen entsteht, groß zu sein.

Kieran Chandler: Wie sieht der Markt also tatsächlich aus? Besteht er überwiegend aus großen Akteuren, während ein paar kleine Unternehmen herumlungern? Was bewirkt das in Bezug auf Innovationen und ähnliches?

Joannes Vermorel: Vor ein paar Wochen gab es einen sehr interessanten Beitrag, der die unglaublichen Zahlen zeigte – ich glaube, es waren über 2000 Akquisitionen im Bereich der enterprise supply chain software in den letzten drei oder vier Jahrzehnten. Tatsächlich ist es ein Bereich, der völlig von großen Playern wie SAP, Oracle und IBM dominiert wird – und es ist nicht so, dass es keine kleinen Player gibt, aber diese werden sehr routinemäßig von den großen Akteuren übernommen. Es gibt relativ wenige kleine Player, die durch ihren Erfolg zufällig groß werden. Zum Beispiel war Facebook vor 10 Jahren noch ein ziemlich kleines Unternehmen, und sie sind von winzig zu supergigantisch gewachsen. Im B2C-Segment gibt es viele Unternehmen, die von sehr klein zu sehr groß wurden, und wenn man sich viele der besten Apps im Internet heutzutage anschaut, existierten viele dieser Apps vor 10 Jahren noch nicht.

Allerdings geschieht dieser Prozess in der enterprise Software weitaus weniger. Unternehmen neigen dazu, ein wenig zu wachsen, und wenn sie etwas wie 100–200 Mitarbeiter erreichen, werden sie einfach von sehr großen Unternehmen übernommen, woraufhin die Innovation ins Stocken gerät.

Kieran Chandler: Was unterscheidet den Ansatz, den ein größeres Unternehmen im Vergleich zu einem viel kleineren Unternehmen, das ziemlich schnell wächst, verfolgen würde?

Joannes Vermorel: Es ist sehr schwierig, gleichzeitig sehr groß und sehr innovativ zu sein, besonders wenn die Innovation grundlegend im Widerspruch zum Kerngeschäftsmodell steht. Selbst die unglaublich profitabelsten, hervorragend geführten Unternehmen wie Microsoft, eines der profitabelsten Unternehmen aller Zeiten, brauchten buchstäblich zwei Jahrzehnte, um Open Source zu verstehen – und jetzt bekennen sie sich voll und ganz dazu. Sie gingen von „Open Source ist ein Krebs unserer Branche“ zu „Wir bekennen uns voll und ganz zu Open Source.“ Es hat zwei Jahrzehnte gedauert, und das lag daran, dass sie ein fantastisches Unternehmen mit einem Haufen äußerst kluger Leute, unglaublicher Manager, reichlich Kapital und buchstäblich Jahrzehnten zur Umsetzung waren – und sie haben es geschafft. Aber das gibt Ihnen eine Vorstellung von den damit verbundenen Herausforderungen.

Kieran Chandler: Also, wie groß ist die Herausforderung, wenn man sich ein neues Konzept, das einen Paradigmenwechsel für das Geschäft darstellt, vergegenwärtigen will? Zum Beispiel: Was sind einige der Probleme für enterprise supply chain software?

Joannes Vermorel: Der Großteil der führenden enterprise supply chain software entstand Ende der 70er oder Anfang der 80er Jahre, mit einer bahnbrechenden Innovation jener Zeit: der relationalen Datenbank. Diese war für Unternehmen wie Oracle, SAP und JDA von entscheidender Bedeutung. Sie lieferte enorme Ergebnisse in Bezug auf inventory management und Datenintegrität. Allerdings verfingen sich diese Unternehmen in einer bestimmten Denkweise bezüglich supply chain und der dafür nötigen Software. Wenn diese Unternehmen andere übernehmen, die nicht um die Idee der relationalen Datenbank als Alpha und Omega der enterprise supply chain software gebaut wurden, fällt es ihnen schwer, die Kultur des oft wesentlich größeren Mutterunternehmens umzustellen.

Kieran Chandler: Sie haben das Wort „Kultur“ erwähnt. Was ist an der Kultur in einigen dieser größeren Unternehmen so problematisch, und warum ist es so schwierig, sie zu verändern?

Joannes Vermorel: Der Markt hat schon immer große Akteure verlangt, und diese Akteure haben aggressive Strategien von Fusionen und Übernahmen verfolgt. Das unterscheidet sie von Unternehmen wie Google oder Apple, die ihre Produkte hauptsächlich organisch entwickeln. Es ist schwierig, eine Wachstumsstrategie durch Akquisitionen zu verfolgen, die zu großartigen Produkten führt, denn die Schaffung wirklich herausragender Produkte erfordert einen klaren Fokus und Vision. Großartige Produkte stehen oft im Widerspruch zu bestehenden Gewohnheiten und dominanten Mustern und werden erst im Nachhinein als großartig erkannt.

Kieran Chandler: Das iPhone ist also ein Beispiel für ein wirklich großartiges Produkt. Was sind einige der Fallstricke, denen man begegnen kann, wenn man versucht, ein solches Produkt zu entwickeln? Welche Probleme treten auf?

Joannes Vermorel: Man muss dem Impuls, seinen Kunden immer zuzuhören, entgegenwirken. Bei enterprise software haben Kunden meistens recht. Aber wenn man versucht, ein wirklich großartiges Produkt zu erschaffen, muss man möglicherweise den Status quo infrage stellen und gegen etablierte Gewohnheiten und Muster vorgehen.

Kieran Chandler: Aufgrund anspruchsvoller Anforderungen können Kunden für Enterprise Software Anbieter manchmal schwierig sein. Wie gehen Sie mit diesem Problem um?

Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass wenn man sich zu sehr an diesen Anforderungen festhält, es schwerfällt, das Nächste zu erkennen. Wie im Bericht erwähnt und Henry Ford zitierend: „Wenn ich meinen frühen Kunden zugehört hätte, hätte ich versucht herauszufinden, wie man schnellere Pferde macht.“ Es stellte sich heraus, dass schnellere Pferde nicht der Weg waren – es waren Automobile. Man musste das Problem begreifen und irgendwann aufhören, den Kunden zuzuhören, was bei enterprise software sehr schwierig ist. Wenn man nicht zuhört, verliert man den Kunden, was sehr schmerzhaft ist. Aber wenn man zuhört, bekommt man selbst dann bezahlt, wenn es nicht funktioniert. Da entsteht ein perverter Anreiz: Wenn man dem Kunden zuhört, wird man bezahlt, auch wenn es nicht funktioniert. Wenn man nicht zuhört, könnte es sein, dass ein anderer Kunde, der Interesse zeigt und den Wert Ihrer Innovation erkennt, Sie bezahlt – aber das ist ein weitaus riskanterer Schritt.

Kieran Chandler: Wie wirkt sich die Komplexität der supply chain software auf die Branche aus?

Joannes Vermorel: Supply chain software ist sehr komplex, und häufig haben Anbieter zu viele Köche in der Küche. Wenn es um großartige Softwareprodukte geht, ist es schwierig, ein herausragendes Produkt zu entwickeln, wenn man Hunderte von Softwareingenieuren beschäftigt. Es mag überraschen, aber wenn man sich anschaut, was Google für die Suche tut, arbeitet tatsächlich ein sehr kleines Team von nur wenigen Dutzend Personen an der Optimierung der Kern-Suchalgorithmen. Das ergibt Sinn, denn wenn man Schlüsselwörter bei Google eingibt, erhält man nur ein einziges Ergebnisset.

Kieran Chandler: Wie können sich diese Unternehmen neu erfinden? Sie schlagen vor, dass sie ihren Kunden nicht zuhören und die Hälfte ihrer Ingenieure entlassen sollten. Das klingt alles sehr kontraintuitiv.

Joannes Vermorel: Zunächst einmal müssen Sie das Unternehmen nicht neu erfinden. Zum Beispiel hat Yahoo es nicht geschafft, sich neu aufzustellen, und Google hat übernommen. Deshalb bin ich nicht allzu optimistisch, dass Unternehmen, die seit Jahrzehnten in einem bestimmten Muster verharren, sich weiterentwickeln werden. Aber die gute Nachricht ist: Wenn Sie ein Unternehmen sind, das eine supply chain betreibt, müssen Sie sich nicht neu erfinden; Sie müssen einfach einen anderen Anbieter wählen – das ist eine viel leichtere Aufgabe. Entweder Sie nehmen einen Anbieter und erwarten, dass er sich neu erfindet, oder Sie wählen, was einfacher ist, einen anderen Anbieter. Der Markt-Darwinismus wird das regeln.

Kieran Chandler: Was kann ein kleineres Unternehmen tun, um aus dem gewohnten Rahmen auszubrechen, während es wächst und erfolgreich wird?

Joannes Vermorel: Die Frage könnte besser zu einem Unternehmen wie Lokad passen. Eine Antwort wäre, nicht übernommen zu werden – was allerdings schwierig ist. Wenn man einen gewissen Erfolg hat, wie etwa Lokad – wir existieren seit über einem Jahrzehnt und wachsen sehr erfolgreich –, ist man bei weitem nicht so groß wie beispielsweise Oracle. Und es wird wahrscheinlich Jahrzehnte dauern, falls wir das jemals schaffen – was fantastisch wäre. Zusammenfassend lautet die Botschaft für kleine Unternehmen, nicht übernommen zu werden. Aber es ist schwer, einem Gründerteam Vorwürfe zu machen, das 15 Jahre lang ein Unternehmen erfolgreich hat wachsen lassen.

Kieran Chandler: Nehmen wir an, es gibt 200 Mitarbeiter, was in diesem Bereich schon eine beachtliche Leistung ist, und man kann ihnen nicht vorwerfen, ihr Unternehmen an GG Oracle ICP verkauft zu haben, oder? Sie haben es sich verdient, also ist es schwierig. Ich glaube, dass die Lösung nicht genau in diesem Bereich liegt. Sie wird eher auf der Kundenseite angesiedelt sein, wobei – wie ich glaube – einer der Schlüsselansätze darin besteht, sich von Anforderungen zu distanzieren, bei denen man eine Lösung möchte, die alles kann.

Joannes Vermorel: Wenn Sie zu einem supply chain manager oder supply chain executive gehen und als erste Anforderung sagen: „Ich möchte eine Lösung, die alles kann“, dann landen Sie bei SAP, IBM oder Oracle und den wenigen Kleinen. Weltweit gibt es etwa ein halbes Dutzend Unternehmen, die behaupten können, all das zu leisten. Dann fangen Sie also mit diesen Anbietern an, weil Sie implizit die Entscheidung getroffen haben, einen dieser Anbieter zu nutzen. Der Ausgangspunkt muss sein zu sagen: „Okay, wie kann ich ein Problem so angehen, dass ich ein Problem löse und dafür eine App finde oder etwas mit einem viel engeren Anwendungsbereich?“ Ich möchte in diesem speziellen Problem der Beste sein, und die gute Nachricht ist, dass es dank des Internets jetzt um Größenordnungen einfacher ist, eine applicative landscape aus vielen Apps zu haben. Viele Apps zu nutzen, ist kein Problem, solange die Apps klar definierte Grenzen haben.

Kieran Chandler: Also, zusammenfassend und alles auf den Punkt gebracht: Können Sie sich einen Tag vorstellen, an dem diese toxischen Muster die supply chain Branche verlassen? Oder ist es eine Branche, die in ihren Gewohnheiten verhaftet ist, und gibt es keine Möglichkeit, dass wir jemals das Niveau der Gaming-Industrie oder etwas Glamouröseres erreichen?

Joannes Vermorel: Ich finde das eine interessante Frage. Ich glaube, die Antwort geht über den scope of supply chain hinaus. Es gibt einen unterschätzten Wert des negativen Wissens. Es ist kurios, denn es ist etwas, das nicht spezifisch für supply chain ist – es findet sich in der Wissenschaft im Allgemeinen, in der Biologie, Medizin, ja sogar in der Physik. Wir ringen immer noch damit, diesen Gedanken zu begreifen. Negatives Wissen bedeutet, zu wissen, was nicht funktioniert. Erfolg ist nie garantiert, aber Scheitern kann es sein, und wir haben Versagensmodi, die überaus vorhersehbar und buchstäblich garantiert sind. Es ist sehr interessant, denn in diesem Zeitalter der Innovation fällt es schwer, dem Umstand Beachtung zu schenken, dass selbst wenn sich die Technologie ständig ändert und es immer neue Wege zur Verbesserung gibt, ein ständig wachsendes potenzielles Wissen des negativen Wissens existiert – all jener Dinge, die ausprobiert, getestet und als Rezepturen zum Scheitern bewertet wurden.

Dieses Wissen ist sehr wertvoll, weil es stabil ist und unglaublich produktiv sein kann. Es geht nicht nur um supply chain; es geht darum, mit negativen Misserfolgen umzugehen und Erfolge zu schätzen – Dinge, die mit positivem Wissen verbunden sind. Möglicherweise müssen wir einen neuen Weg finden, dies zu tun, und diesen als eine enorme Leistung dokumentieren. Aber wir haben nicht das Gegenteil des Nobelpreises – also Menschen, die ihr Leben damit verbringen, alle Wege zu sammeln und zu konsolidieren, wie man Probleme angeht, die letztlich zum Scheitern führen. Ich glaube, der Weg nach vorn für viele Unternehmen, die sich komplexen supply chain Problemen stellen, besteht darin, eine Kultur zu etablieren, in der Scheitern nicht gefeiert, sondern respektiert, dokumentiert und analysiert wird – selbst wenn das ein ziemlich schmerzhafter Prozess sein sollte.

Kieran Chandler: Vielleicht werden wir bald anfangen, einen negativen Nobelpreis zu vergeben?

Joannes Vermorel: Vielleicht.

Kieran Chandler: Okay, das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns beim nächsten Mal wieder. Danke fürs Zuschauen.