Die Grundlagen der supply chain - Vorlesung 1.1

00:21 Einführung
00:55 Beobachtungsdefinition
02:45 Die kurze Definition
04:48 Warum und Wie
07:58 Umfang und Nicht-Geltungsbereich
11:07 Skin in the game + Interessenkonflikt
14:53 Mainstream supply chain Theorie
21:53 Verwirrender Jargon
25:42 Natur der Herausforderung
37:57 Die Methode hinter dem Wahnsinn
49:54 Abschließend: Zwei IYI-Fallstricke
54:02 Kommende Vorlesung und Fragen des Publikums

Beschreibung

Supply chain ist die quantitativ orientierte und zugleich praxisbewährte Beherrschung der Optionalität im Umgang mit Variabilität und Beschränkungen, die mit dem Fluss physischer Waren verbunden sind. Sie umfasst Beschaffung, Einkauf, Produktion, Transport, Distribution, Promotion, … – jedoch mit dem Fokus darauf, Optionen zu fördern und auszuwählen, anstatt die zugrunde liegenden Prozesse direkt zu managen. Wir werden sehen, wie die „quantitative“ supply chain Perspektive, die in dieser Serie vorgestellt wird, sich grundlegend von dem unterscheidet, was als die Mainstream supply chain Theorie gilt.

Gesamtes Transkript

Hallo zusammen, willkommen zu den supply chain Vorlesungen. Ich bin Joannes Vermorel und heute werde ich die „Foundations of Supply Chain“ präsentieren. Für diejenigen unter euch, die die Vorlesung live verfolgen, besteht jederzeit die Möglichkeit, Fragen über den Chat zu stellen. Ich werde den Chat während der Vorlesung nicht lesen; jedoch werde ich am Ende der Vorlesung zurück zum Chat gehen, die Fragen durchsehen und versuchen, sie bestmöglich zu beantworten. Lasst uns dann fortfahren.

Beginnen wir mit einer beobachtenden Definition. Vor vierzig Jahren begannen meine beiden Eltern ihre jeweiligen Karrieren bei Procter and Gamble. Damals gab es ein Sprichwort, dass kluge Menschen ins Marketing gehen, dynamische Menschen in den Vertrieb, verlässliche Menschen in die Produktion, und Menschen, denen all diese Eigenschaften fehlten, landeten in der supply chain – beziehungsweise, wie man damals sagte, in der Logistik. Ich habe das Zitat gerade modernisiert, und wir wollen es wirklich besser machen, was der Punkt dieser Vorlesungen sein wird.

Ich glaube, in diesem Zitat steckt ein Körnchen Wahrheit, und das Interessante ist, dass es der supply chain im 20. Jahrhundert nicht gelungen ist, so viele brillante Köpfe anzuziehen, wie möglich gewesen wäre. Betrachtet man das 21. Jahrhundert, könnte man sagen, dass supply chain immer noch eine Nische ist, und genau deshalb können wir nicht so viele brillante Menschen anziehen wie in anderen Bereichen. Wenn ich jedoch andere Nischenbereiche betrachte – nehmen wir zum Beispiel Online-Werbung, eine recht nischige Angelegenheit – ziehen diese Bereiche mehr als ihren gerechten Anteil an brillanten Köpfen an, und das haben sie im 21. Jahrhundert bereits geschafft. Nun stellt sich die Frage: Ich glaube, wir benötigen eine bessere, überlegene Form der supply chain, um diese Menschen anzuziehen und eine überlegene Form von Gewinnen freizusetzen.

Beginnen wir mit einer konkreten Definition von supply chain. Ich würde sagen, supply chain ist die Beherrschung der Optionalität angesichts von Variabilität beim Management des Flusses physischer Güter. Mit Optionalität meine ich all die Dinge, die man täglich tun oder unterlassen kann. Zum Beispiel: Jedes Mal, wenn man einen SKU hat, kann man entscheiden, mehr Material zu diesem SKU zu liefern, den Lagerbestand von einem Standort zu einem anderen zu verlagern, den Preis hoch- oder runterschrauben, das Sortiment im Geschäft festzulegen oder die Anordnung der Waren im Regal neu zu ordnen usw. So hat man eine sehr große Anzahl von Optionen zur Verfügung, und ich glaube, das ist das Wesentliche von supply chain – all diese Optionen zu beherrschen und zu fördern.

Dann gibt es die Variabilität mit einer Vielzahl von Faktoren, die weit außerhalb Ihrer Kontrolle liegen. Sie steuern nicht die Marktnachfrage; Sie können diese bis zu einem gewissen Grad prognostizieren, aber Sie haben keine definitive Kontrolle über viele relevante Kräfte. Die Nachfrage ist eine davon, Durchlaufzeiten sind eine weitere – Sie können die Durchlaufzeiten teilweise beeinflussen, aber sie sind nicht absolut. Dasselbe gilt für Preise: Sie können Ihre eigenen Preise steuern, aber nicht die Preise Ihrer Wettbewerber. Es gibt viele Faktoren, die sich ändern, was bedeutet, dass supply chain nicht nur um Orchestrierung geht, indem man alles in einer sehr sauberen und präzisen Weise organisiert.

Und dann, natürlich, ist es ein Fluss physischer Waren, weshalb alle physikalischen Einschränkungen gelten. Wir können Waren nicht einfach 3D-drucken und teleportieren – zumindest noch nicht –, daher müssen wir all diese Ressourcenbeschränkungen berücksichtigen. supply chain ist die Beherrschung all dessen zum Wohle der bedienten Unternehmen und ihrer Kunden, natürlich.

Nun, was wollen wir von diesen Vorlesungen? Mein Ziel ist es, eine bessere, überlegene Form der supply chain zu schaffen, die überlegene Leistungen erbringt. Ich bin ein großer Verfechter quantitativer Methoden und einer finanziellen Perspektive, aber das ist nur ein Glaube; es fehlt an wissenschaftlicher Strenge. Ich werde versuchen, eine Methodik aufzuzeigen, um dies zu erreichen und die Ziele zu klären, da es viele Nuancen und Feinheiten gibt, was genau „besser“ bedeutet. Diese Aspekte werden wir in den Vorlesungen behandeln.

Diese Vorlesungen richten sich an ein sehr breites Publikum – und übrigens könnten einige dieser Gruppen in Konflikt miteinander stehen. Eines meiner Ziele dieser Vorlesungsreihe wird es sein, einige der Zielgruppen aus ihrer Komfortzone zu holen. Auf der einen Seite haben wir supply chain Führungskräfte, die vor der Herausforderung stehen, moderne Rechenhardware und Software für ihre Unternehmen und Kunden zu nutzen. Hier ist technisches Tiefenwissen erforderlich; andernfalls ist es schwer, Menschen zu leiten, zu managen, zu coachen und zu betreuen, wenn man nicht wirklich versteht, was sie tun.

Auf der anderen Seite haben wir IT-Spezialisten und Data Scientists, die möglicherweise gespannt darauf sind, den Code oder die Formeln zu sehen. An sie richte ich den Hinweis: Haltet inne, ihr habt mächtige Werkzeuge zur Verfügung, aber wisst ihr, wie ihr sie geschäftlich einsetzt? Seid ihr sicher, dass das, was ihr tut, wirklich im Interesse eures Unternehmens oder der Firmen liegt, die euch – im Falle von Auftragnehmern – bezahlen? Meiner bescheidenen Erfahrung nach gibt es viele Wege, sich bei der Herangehensweise an supply chain zu verirren. Das Ziel dieser Vorlesungen ist es, eine gewisse Tiefe in Bezug auf die geschäftliche Vision und praxisnahe Intelligenz zu vermitteln, damit ihr für die supply chain besser agieren könnt.

Lassen Sie uns den Umfang und die Ausnahmen von supply chain klären. Im Hinblick auf den Umfang werde ich sehr klassische Themen wie Planung, Prognose und Terminierung einbeziehen, die den üblichen Definitionen von supply chain entsprechen. Darüber hinaus beziehe ich aus meiner eigenen Perspektive der supply chain auch Preisgestaltung, Sortiment und Merchandising mit ein. All diese Aspekte sind aus meiner Sicht Teil der supply chain. Betrachtet man supply chain als all die Optionen, die man zur Bedienung des Marktes hat, gehört die Preisgestaltung selbstverständlich dazu. Es erscheint wenig sinnvoll, die Nachfrage zu prognostizieren, wenn man nicht weiß, wie die zukünftigen Preise aussehen werden – denn wenn man den Preis senkt, steigt die Nachfrage. Das Ganze ist einfach mechanisch. Man kann die Nachfrageprognose nicht so behandeln, als wäre sie von der Preisstrategie unabhängig; sie sind offensichtlich vollständig miteinander verknüpft. Dasselbe gilt für das Merchandising. Die Nachfrage, die man in einem Geschäft beobachtet, hängt davon ab, was ins Regal gestellt wird. Es ist relativ offensichtlich, dass wenn man seine Waren im Lager aufbewahrt und sie nicht direkt vor den Kunden präsentiert, man weniger verkauft. Die Vorstellung, dass man diese beiden Dinge trennen könnte, halte ich für teilweise absurd. All das – und selbstverständlich spielt auch der Einkauf eine Rolle – gehört für mich zur supply chain.

Was jedoch aus meiner Perspektive und der in diesen Vorlesungen vertretenen Sichtweise nicht Teil der supply chain ist, sind Bereiche wie die Logistik. Ich bestreite nicht, dass die Verwaltung von LKW-Fahrern äußerst schwierig und für den Betrieb vieler supply chains essenziell ist. Man muss Menschen berücksichtigen, die im Außendienst arbeiten, und diese Tätigkeiten sind hart. Man muss die Moral hochhalten, diese Leute führen und sicherstellen, dass sie keinen Gefahren oder Unfällen ausgesetzt sind. Das ist in der Praxis ziemlich schwierig, besonders wenn Menschen müde sind, mit Maschinen arbeiten und schwere Ausrüstungen bedienen. Diese Aspekte werde ich jedoch in diesen Vorlesungen ausklammern. Sie sind wichtige Themen, aber nicht der Fokus hier. Ich konzentriere mich auf die Optionalität, die Beherrschung von Chancen und die alltäglichen Entscheidungen, die man täglich treffen kann, um den Service für den Kunden aus verschiedenen Richtungen zu verbessern. Über Teambildung, Selbstverbesserung und ähnliche Themen werde ich nicht sprechen, da meine Sichtweise hierbei stärker quantitativ ausgerichtet ist.

Nun, ein kleiner Hinweis: Ich habe mehr als meinen Anteil an Interessenkonflikten. Ich bin der CEO eines Softwareunternehmens, das supply chain software verkauft, die für die prädiktive Optimierung von supply chains gedacht ist. Also bin ich in diesem Spiel natürlich nicht vollkommen neutral. Dennoch glaube ich, dass meine Perspektive einen gewissen Wert besitzt, insbesondere in Anbetracht der Art und Weise, wie Lokad supply chains angeht.

Lokad wurde 2008 gegründet, und damals begann ich als Forecasting-as-a-Service-Anbieter, entwickelte mich jedoch rasch – etwa vier Jahre später – zu einem Predictive supply chain optimization-as-a-Service-Unternehmen. Unsere Erfahrung ist, glaube ich, relativ einzigartig, da wir mittlerweile buchstäblich rund 100 supply chains im Auftrag unserer Kunden betreiben. Wenn ich sage, „die supply chains betreiben“, meine ich nicht, dass wir die Software bereitstellen und unsere Kunden sämtliche Entscheidungen über Menüs und Buttons treffen. Lokad bietet einen Service, bei dem wir typischerweise optimierte Endentscheidungen liefern. Wenn ich von Endentscheidungen spreche, meine ich buchstäblich Entscheidungen wie: Welcher Preis sollte heute für diesen Artikel gelten? Wie viele Einheiten sollten von diesem Distributionszentrum zu diesem Geschäft verlagert werden? Wie viele Einheiten sollten heute in dieser Produktionsstätte hergestellt werden? Wie viele Einheiten sollten heute bei einem Ihrer ausländischen Lieferanten bestellt werden? Lokad geht direkt zu diesen Endentscheidungen über. Natürlich schreiben unsere Kunden Lokad keine Blankoschecks, sodass es sich dabei nur um Vorschläge handelt. Dennoch haben unsere Kunden stets die Möglichkeit, unseren Vorschlägen zu widersprechen. Meine beiläufige Beobachtung ist, dass wir bei der überwiegenden Mehrheit unserer Kunden etwa eine 99%-Trefferquote erzielen, bei der unsere Vorschläge genau so in die Produktion übernommen werden – ohne manuelle Eingriffe. Es ist buchstäblich nur ein Stempel der Zustimmung, und das war’s. Wir haben sogar einige Kunden, bei denen die Entscheidungen automatisiert ablaufen und direkt in das ERP einfließen.

Ich glaube, diese Erfahrung verschafft uns eine einzigartige Perspektive darauf, was es in der realen Welt bedeutet, eine supply chain zu optimieren. Es ist nicht wie bei einem Softwareanbieter, der Lizenzen verkauft und sagt: „Vielen Dank, Sie sind nun stolzer Besitzer einer meiner Produktlizenzen, mit denen Sie buchstäblich Ihr eigenes Geld drucken.“ Wir befinden uns direkt in der Situation, selber Haut im Spiel zu haben. Wir müssen gute Ergebnisse liefern. Die überwiegende Mehrheit der Lokad-Kunden entscheidet sich für ein monatliches Abonnement, bei dem sie jederzeit – ohne Implementierungsgebühr – kündigen können. Das verleiht uns einen gewissen Überlebensinstinkt, wie man in der supply chain tatsächlich erfolgreich sein kann, indem man echten Mehrwert liefert, in dem Wissen, dass unsere Kunden jederzeit kündigen könnten.

Das führt mich dazu, wie wir dies erreicht haben und wirft einen Blick darauf, was typischerweise als die Mainstream supply chain Theorie bezeichnet wird, im Gegensatz zur die Quantitative Supply Chain Perspektive von Lokad. Zwei Bücher, “Inventory Management and Production Planning” von Silver, Pyke und Peterson sowie “The Fundamentals of Supply Chain Theory” von Schneider und Shen, repräsentieren meiner Meinung nach den Goldstandard der Mainstream supply chain Theorie. Diese Bücher sind umfassende Zusammenstellungen der letzten 60 Jahre supply chain Forschung, die unter verschiedenen Namen wie Operations Research, Forecasting, Business Optimization und so weiter bekannt ist.

Diese Bücher sind in akademischen Kreisen sehr gut geschrieben, klar und prägnant. Jedes umfasst etwa 800 Seiten, zitiert rund tausend Arbeiten und enthält ein umfangreiches Literaturverzeichnis. Sie beinhalten Übungen und zahlreiche weitere Elemente. Ich bin der Ansicht, dass das, was sie präsentieren, aus mathematischer Sicht grundlegend korrekt ist. Darüber hinaus stellen diese beiden Bücher auch eine präzise Darstellung der Forschung der letzten vier bis sechs Jahrzehnte in diesen Bereichen dar, weshalb ich sie als die Mainstream supply chain Theorie bezeichne.

Allerdings, sind diese Bücher wirklich zufriedenstellend? Ich würde sagen, enttäuschend nicht. Als ich Lokad gründete, hielt ich bereits das erste dieser beiden Bücher in den Händen und versuchte, diese Mainstream supply chain Theorie über vier Jahre hinweg bei meinen Kunden anzuwenden. In über einem Jahrzehnt Erfahrung bei Lokad hatte ich die Gelegenheit, mit buchstäblich fast zwei- bis dreihundert supply chain Direktoren zu sprechen, und ich habe noch nicht ein einziges Unternehmen gesehen, bei dem es funktionierte.

Manchmal kann die Situation etwas verwirrend sein, weil einige Begriffe aus der Mainstream supply chain Theorie, wie zum Beispiel safety stocks, von Unternehmen verwendet werden. Ja, Unternehmen nutzen safety stocks, aber wenn man sich genau ansieht, wie safety stocks in Unternehmen implementiert werden, dann kommt das in der Regel mit vielen Wendungen und numerischen Eigenheiten, die absolut nichts mit dem zu tun haben, was die Theorie vorschreibt. Und dennoch hatten die zahlreichen Unternehmen, die ich getroffen habe, absolut recht damit, diese Wendungen einzubringen.

In großen Unternehmen gibt es bereits Menschen, die mit dieser Theorie vertraut sind. Ich glaube nicht, dass die Mainstream-Theorie deswegen versagt hat, weil zu viel Ignoranz im Umlauf ist. Ich habe viele supply chain Direktoren getroffen, die mit dieser Theorie vertraut sind. Offensichtlich kennen sie nicht Hunderte von Formeln auswendig, aber sie wissen, dass es sie gibt. Selbst wenn der supply chain Direktor diese Formeln nicht exakt kennt, hat er jemanden in seinem Team, der es tut, oder einen Berater, der sie kennt. Dieses Wissen ist wirklich Mainstream und wird seit Jahrzehnten an Universitäten gelehrt.

Unwissenheit ist nicht die Erklärung. Interessanterweise ist die Mainstream-Theorie in den Mainstream-ERP-Implementierungen sehr präsent, die lehrbuchgemäße Umsetzungen der supply chain Theorie vorschlagen. Erstaunlich ist, dass ich immer wieder gesehen habe, dass die Mainstream supply chain Theorie, wenn sie sauber und korrekt in ein ERP implementiert wird, einfach nicht funktioniert. Die Leute greifen auf Excel-Tabellen zurück und fühlen sich deswegen schlecht. Sie haben das Gefühl, als gäbe es eine wissenschaftliche Wahrheit, aber sie sind noch nicht ganz dort, weshalb sie sich mit schmutziger Datenverarbeitung in Tabellenkalkulationen abfinden müssen. Sie hoffen, dass sie irgendwann in der Zukunft die Funktionen des ERPs nutzen können.

Allerdings entfaltet sich diese Geschichte nun schon seit drei Jahrzehnten, und mein Gegenvorschlag an Sie ist, dass es einfach nicht funktioniert. Es funktioniert buchstäblich nicht. Was die Leute mit ihren Tabellenkalkulationen machen, enthält einen Funken Wahrheit – und genau dort sollten wir suchen. Mein Problem mit der Mainstream supply chain Theorie ist, dass sie buchstäblich nicht funktioniert. Auf philosophischer Ebene habe ich noch ein weiteres Problem: Diese Bücher sind so geschrieben, dass sie nicht durch die reale Welt widerlegt werden können. Für diejenigen unter Ihnen, die ein wenig Epistemologie gelesen haben, mag Ihnen Karl Poppers Argument der Falsifizierbarkeit bekannt sein. Später in der Vorlesung werde ich darauf zurückkommen. Eine wissenschaftliche Theorie muss bereit sein, Risiken in Bezug auf die Realität einzugehen. Man kann keine Wissenschaft betreiben, wenn das, was man sagt, nicht von der realen Welt infrage gestellt werden kann. Mein Problem mit diesen beiden Büchern ist, dass sie immun gegen die reale Welt sind. Man kann sie nicht in Frage stellen, weil das, was sie sagen, vollkommen wahr und konsistent ist. Es ist wie ein kleines mathematisches Puzzleteil, das zwar intern konsistent ist, aber gegen die Realität immun ist. Das ist der Kern dessen, was ich als zutiefst falsch an der supply chain Theorie empfinde – oder zumindest einen der Aspekte.

Um die Sache noch verwirrender zu machen, schauen wir uns etwas Jargon im Hinblick auf supply chain an. In dieser Vorlesungsreihe werde ich zwischen dem unterscheiden, was ich als Management versus Optimierung bezeichne, die beide unter den Begriff Steuerung fallen. Wenn ich von supply chain Steuerung spreche, meine ich zwei sehr unterschiedliche Dinge: supply chain Management und supply chain Optimierung. Wenn ich Management sage, hat das nichts mit einem Manager oder einer Führungskraft wie einem supply chain Direktor zu tun. Stattdessen beziehe ich mich auf die Perspektive eines Buchhalters, bei der man einfach die Aufzeichnungen führt.

Supply chain management reduziert sich darauf, die Informationen zu verwalten, sie zu verarbeiten und sich um die banale Dateneingabe sowie die Workflows zu kümmern. Das ist vergleichbar mit den Customer Relationship Management (CRM)-Tools, die nichts mit Ihren Kunden anstellen, sondern lediglich deren Namen, heiße Leads etc. aufzeichnen. Einige fehlgeleitete Marktanalysten in den 90er Jahren prägten den Begriff ERP (Enterprise Resource Planning). Ich glaube, dieser Begriff war irreführend, da ERPs nichts mit Planung zu tun haben. Sie wären besser als Enterprise Resource Management zu bezeichnen, da sie alle Vermögenswerte eines Unternehmens im Blick behalten. Supply chain management bezieht sich darauf, Artikel, Bestellungen, Prozesse und verschiedene Berechtigungen zu überwachen.

Andererseits haben wir die supply chain Optimierung, in der die eigentliche Intelligenz liegt. In diesem Bereich gibt es Dinge wie APS (advanced planning systems), wobei ich Fragezeichen hinzugefügt habe, da es nicht ganz befriedigend ist. Das Problem mit Prognosen- und Planungsperspektiven ist, dass sie nicht die Verantwortung für die finanziellen Endergebnisse der supply chain übernehmen. Für diejenigen, die meine Lokad TV-Episoden gesehen haben, ist das das, worauf ich hinaus will, wenn ich den Fokus auf prozentuale Fehler anstelle von Dollarbeträgen bei Gewinnen und Verlusten kritisiere. Darüber spreche ich. Man kann es also auch in technischen Begriffen betrachten, wie etwa virtuelle Assistenten oder Tabellenkalkulationen. Zwar sind Tabellenkalkulationen vielleicht keine superintelligente Software, aber sie passen zu dieser Vision, Management als das elektronische Pendant zum realen Geschehen zu haben, und Optimierung, die alle Optionalitäten der Entscheidungen nutzt, die wir treffen müssen. In dieser Vorlesungsreihe vertrete ich definitiv die Perspektive der supply chain Optimierung. Wir sind nicht hier, um herauszufinden, wie man das nächste Warehouse Management System (WMS) erschafft; es geht vielmehr darum, unsere supply chains zu optimieren und zu verbessern.

Nun werfen wir einen genaueren Blick auf das supply chain Problem. Was ist die Natur dieser Herausforderung? Wir müssen eine feine, aber tiefgreifende Unterscheidung treffen: Handelt es sich um ein tame Problem oder um ein wicked problem? Die meisten Praktiker und Data Scientists sind sich dieser Dualität gar nicht bewusst. Ein tame Problem ist etwas wie Schach, bei dem es gut etablierte Regeln gibt. Es kann sehr komplex sein, aber die Regeln sind klar und das Problem ist perfekt definiert. Sobald man ein solches Problem hat, ist es nur noch eine Frage reiner Technik, es zu lösen. Es kann schwierig sein, wie es Jahrzehnte an Anstrengungen der Informatiker gekostet hat, einen Computer zu entwickeln, der Weltmeister schlagen kann. Dennoch bestand kaum Zweifel daran, dass ein Spiel wie Schach schließlich durch rechnergestützte Methoden gelöst werden würde.

Zeitreihen Prognose im supply chain management ist ebenfalls ein gut etabliertes Problem. Aber die große Frage ist: Spiegelt es überhaupt wider, was in einer realen supply chain passiert? Mein Vorschlag ist, dass dem nicht so ist. Wenn wir auf jene Bücher über die Mainstream supply chain Theorie zurückblicken, würde die Zeitreihenprognose in vielen Kapiteln prominent vertreten sein. Ich sage Ihnen, dass es nicht einmal der richtige Ansatz ist, das Problem zu betrachten. Wir müssen bedenken, dass supply chain Probleme wicked sind.

Was meine ich mit wicked? Supply chains sind komplex und beinhalten unter anderem Menschen, Prozesse, Maschinen und Hardware. Aber vor allem beinhalten sie viele Menschen. Interessanterweise verändern sich die Probleme grundlegend, sobald Menschen involviert sind. Schauen wir uns zum Beispiel das Investieren an. Stellen Sie sich vor, Sie möchten Geld investieren, vielleicht aus einem großen Erbe, und wollen dabei eine kluge Entscheidung treffen. Sie können finanzielle Beratung in Anspruch nehmen, doch das ist schwierig. Untersuchen wir die Anreize des Marktes, wenn Sie finanzielle Beratung suchen. Wenn Sie finanzielle Beratung geben, was ist Ihr Anreiz? Ihr Anreiz besteht darin, Menschen dazu zu bewegen, eine bestimmte Aktie zu kaufen, weil Sie an ihren Wert glauben. Während die Leute dann zusammenkommen, um die von Ihnen empfohlene Aktie zu kaufen, können Sie unauffällig Ihre Anteile verkaufen, was dazu führen kann, dass andere einen Verlust erleiden. Dieser Mechanismus ist als “pump and dump” bekannt. Es ist schwierig, unvoreingenommene finanzielle Beratung zu finden, da diejenigen mit einer guten Reputation einen enormen Anreiz haben, sich auf pump and dump-Schemata einzulassen.

Betrachten wir ein weiteres Beispiel. Stellen Sie sich vor, Sie führen ein Unternehmen im Bereich Fast Moving Consumer Goods (FMCG) und möchten eine gute Werbeanzeige kreieren. Was ist eine gute Anzeige? Es gibt darauf keine eindeutige Antwort. Wenn Sie beweisen könnten, dass Sie die beste Anzeige haben und Ihre Konkurrenz dem zustimmt, könnten diese Anzeigen kreieren, die Ihrer sehr ähnlich sind. Das würde dazu führen, dass sich Ihre Botschaft von der der Konkurrenz nicht mehr abhebt. Wicked-Probleme haben keine guten Lösungen oder Optimalität, denn selbst wenn Sie glauben, etwas sehr Gutes zu haben, kann es kopiert werden. Wettbewerber können auf Ihre Maßnahmen reagieren und jede Optimierung oder jeden Vorteil, von dem Sie dachten, Sie hätten ihn.

Das Wesen des gespielten Spiels ist dynamisch, und Ihre Gegner sind klug und können auf das reagieren, was Sie tun. Eine meiner Kritiken an der Mainstream supply chain Theorie ist, dass sie supply chain Probleme ausschließlich aus der Perspektive eines tame Problems angeht. Die Vorstellung, dass es auch adversariale Verhaltensweisen geben kann, fehlt, und ich halte das für unrealistisch. Wenn wir uns die supply chain Optimierung ansehen, sehen wir auf jeder Ebene adversariale Verhaltensweisen. Um irgendeinen Grad von supply chain Optimierung zu erreichen, müssen Sie diesen Problemen resilient begegnen.

Zunächst einmal ist es eine Illusion zu glauben, dass die Interessen der Mitarbeiter immer mit den Interessen des Unternehmens übereinstimmen. Zwar gibt es oft eine gewisse Übereinstimmung, aber die durchschnittliche Beschäftigungsdauer von Personen unter 30 mit einem Ingenieurabschluss in Frankreich beträgt nur 1,5 Jahre. Diese Personen wechseln häufig das Unternehmen, sodass es unrealistisch ist, eine unfehlbare Loyalität gegenüber einem einzigen Unternehmen zu erwarten. Sie wollen erfolgreich sein, aber man kann nicht davon ausgehen, dass ihre Loyalität absolut ist.

Betrachten Sie als Nächstes Softwareanbieter, die ihre eigenen finanziellen Interessen verfolgen. Große ERP-Anbieter beispielsweise haben ihre Wartungsgebühren im Laufe der Jahre signifikant erhöht. Je mehr Probleme sie in der Produktion verursachen, desto größer wird der Wartungsbedarf – was nicht unbedingt mit den besten Interessen des Unternehmens übereinstimmt.

Was Berater und IT-Unternehmen betrifft, so ist ihr größtes Interesse, das Beste aus allen identifizierten Problemen herauszuholen. Sie könnten ihre Dienstleistungen ausweiten und für Hunderte von Arbeitstagen abrechnen, was nicht immer im besten Interesse des Kundenunternehmens liegt. In diesen Beispielen spiele ich den Advocatus Diaboli, aber es ist wichtig zu erkennen, dass supply chain management ein wicked problem ist.

Sogar aus einer rein kooperativen Perspektive können Strategien wie das Unterbieten der Konkurrenz durch das Erteilen größerer Aufträge oder das Verkleinern des Sortiments die supply chains der Wettbewerber stören. Supply chain management ist kein Spiel, das man nett spielen soll. Betrachtet man erfolgreiche Unternehmen wie Amazon, so können diese ziemlich rücksichtslos sein. Es ist nicht unbedingt ein Kernwert, der imitiert werden sollte, aber es ist etwas, das nicht ignoriert werden kann.

Unternehmen mögen unterschiedliche Werte haben, aber sie können nicht so tun, als wären supply chain Probleme tame, mit klar definierten Fragestellungen und ohne adversariale Verhaltensweisen. Wettbewerber könnten Wege finden, zu mogeln oder durch kreative Strategien abzuziehen, was nicht außer Acht gelassen werden kann.

Macht die supply chain Theorie aus dieser Perspektive Sinn? Ich glaube, ja. Allerdings ist es wichtig zu bedenken, dass Analogien schwache Argumentationsformen sind. Wenn wir von einer medizinischen Wissenschaft sprechen würden, die nur für idealisierte Patienten gilt, hätte das keinen Sinn. Wenn ein Patient bei einem Arzt Behandlung sucht, ist er in der Regel nicht jung und bei perfekter Gesundheit. Er kann älter sein und viele weitere Probleme haben, wie Übergewicht oder Vorerkrankungen. Die moderne Medizin befasst sich nicht nur mit idealisierten Patienten, die in jeder Hinsicht fast perfekt sind – abgesehen von der interessierenden Pathologie –, sondern mit realen Patienten, die eine Vielzahl von Problemen haben. Ich glaube, dass supply chain management ähnlich sein sollte – nämlich mit realen Unternehmen, die neben dem zentralen Problem noch viele weitere Herausforderungen haben, und mit einer Theorie, die der Realität gewachsen ist.

Eine Theorie ist notwendig, weil sie die Perspektive und den Rahmen liefert, mit dem man Probleme in diesem Studien- und Praxisfeld angeht. Im schlimmsten Fall kann man eine schlechte oder unausgesprochene Theorie haben, aber es ist immer irgendeine Form von Theorie vorhanden. Das Ziel ist es, eine bessere Theorie zu entwickeln, was ich in diesen Vorlesungen zu versuchen gedenke.

Dies ist ein gewaltiges Unterfangen, mit fast 100 geplanten Sitzungen. Ich entschuldige mich für die Länge, aber wir befassen uns mit komplexen Problemen, die keine simplen Lösungen haben. Der erste Schritt besteht darin, unseren Horizont zu erweitern. Eine Kritik an der Mainstream supply chain Theorie ist, dass sie nur nach innen blickt, was grundlegend fehlerhaft ist. Supply chains operieren nicht im Vakuum; es gibt eine Außenwelt, und wir brauchen ein tiefgehendes Verständnis verschiedener Bereiche, um das supply chain management wirklich zu verbessern.

Es gibt viele Bereiche, von denen wir lernen können, wie zum Beispiel Epistemologie, medizinische Wissenschaft, Informatik, Machine Learning und zahlreiche numerische Rezepturen. Data Scientists im Publikum mögen mit der Vorstellung vertraut sein, dass supply chain management mehr umfasst als traditionelle Methoden. Seien Sie jedoch vorsichtig – neuere Bücher über die Grundlagen der supply chain Theorie sind sich moderner Machine-Learning-Techniken durchaus bewusst und beinhalten sogar Kapitel über Support Vector Machines. Das Problem ist nicht der mangelnde Zugang zu diesen Techniken; es ist nicht das Kernproblem.

Um diese Probleme anzugehen, benötigen wir einen breiteren Blick, der eine Vielzahl von Bereichen, einschließlich der Wirtschaftswissenschaften, umfasst. Wir werden etwa 15 Sitzungen zu verschiedenen Themen abhalten, die meiner Meinung nach wesentlich sind, um eine übergeordnete Perspektive zu gewinnen, die annähernd gültig ist, anstatt exakt falsch zu sein. Wir stehen vor einem tiefgreifenden methodologischen Problem bezüglich der Reproduzierbarkeit, einem fundamentalen Aspekt vieler Wissenschaften. In der Physik beispielsweise kann man ein Experiment aufbauen, durchführen und die Ergebnisse mit theoretischen Vorhersagen, etwa den Maxwell-Gleichungen für ein elektromagnetisches Feld, vergleichen. Diese Experimente lassen sich nach Belieben replizieren, was ein mächtiger Aspekt der harten Wissenschaften ist.

In den weichen Wissenschaften, wie der medizinischen Wissenschaft, wird die Reproduzierbarkeit schwieriger, da jeder Patient einzigartig ist. Dennoch kann man mit den richtigen Methoden einen Konsens erzielen und ein gewisses Maß an Reproduzierbarkeit erreichen. Zum Beispiel zeigen gut entwickelte Impfstoffe – trotz gelegentlicher Zwischenfälle – einen positiven Trade-off für eine Bevölkerung.

Im supply chain management ist es sehr schwierig, Reproduzierbarkeit zu erreichen. Es ist unmöglich, mit einer Million supply chains zu experimentieren. Bei Lokad hat es ein Jahrzehnt gedauert, mit über 100 Unternehmen in gewisser Intensität zu arbeiten. Realistisch gesehen könnte ich am Ende meiner Karriere vielleicht 1.000 Unternehmen erreichen, aber eine Million ist völlig unmöglich. Unternehmen sind einzigartiger als Patienten, weil sie aus vielen Individuen bestehen, die in unterschiedlichen Märkten, unter verschiedenen Bedingungen, mit eigenen Historien und Strategien agieren.

Neben dem Reproduzierbarkeitsproblem gibt es weitere methodische Probleme, wie Interessenkonflikte. Jeder hat Interessenkonflikte, und es ist unrealistisch, jemanden ohne welche zu erwarten. Die Akademia präsentiert sich oft als konfliktfrei, aber nachdem ich selbst Zeit in der Wissenschaft verbracht habe, habe ich viele Konflikte im Zusammenhang mit der “publish or perish”-Mentalität miterlebt. Forscher müssen Probleme und Perspektiven auswählen, die darauf ausgerichtet sind, ihre Arbeiten zu veröffentlichen, was von dem abweichen kann, was ein Unternehmen profitabel macht.

Es gibt viele gute Ideen, die nicht veröffentlicht werden können, weil sie zu einfach sein könnten oder aufgrund adversativer Verhaltensweisen nicht zur öffentlichen Darstellung geeignet sind. Einfachheit ist vorteilhaft, außer in der Akademia, wo alles komplizierter und wissenschaftlicher erscheinen muss. Gute Wissenschaft sollte jedoch keine zufällige Komplexität beinhalten; sie muss so einfach wie möglich, aber nicht einfacher sein. Mechanische Sympathie ist ein weiterer Aspekt, der im supply chain management wichtig ist. supply chains operieren nicht in einem Vakuum; sie arbeiten auf einem Substrat, das moderne Computerhardware und Unternehmenssoftware umfasst.

Überraschend ist, wie wenig selbst technisch versierte Menschen, wie zum Beispiel Datenwissenschaftler, über moderne Computing-Software und deren Funktionsweise unter der Haube wissen. Wenn Sie in der Quantitative Supply Chain versiert sein wollen, müssen Sie mechanische Sympathie besitzen – ähnlich wie Formel-1-Fahrer, die ihre Motoren kennen, auch wenn sie keine Ingenieure sind, die in der Lage wären, diese neu zu konzipieren.

Es ist wichtig zu verstehen, was Computerhardware leisten kann und was nicht, sowie sich mit Unternehmenssoftware auszukennen. Viele supply chain-Regeln beruhen auf einem tiefgreifenden Missverständnis darüber, was moderne Computerhardware leisten kann. Es ist erstaunlich, Menschen mit den Titeln Software Engineer oder Data Scientist zu begegnen, die nur sehr wenig über Computerhardware wissen.

Zusätzlich müssen Sie sich mit Unternehmenssoftware auskennen, da diese das Ökosystem darstellt, in dem Ihre Lösungen betrieben werden. Sie werden mit ERP-Systemen, E-Commerce-Plattformen, WMS, MRP, EDI und VMI-Systemen interagieren. Die Landschaft ist komplex, und all diese Systeme ändern sich ständig. Sie müssen verstehen, wie Sie in diesem dynamischen Umfeld kompatibel arbeiten.

Eines der Probleme der Mainstream supply chain theory besteht darin, dass das Problem aus dem falschen Blickwinkel angegangen wird. Unternehmen besitzen ERPs, die die Mainstream supply chain theory bereits implementieren, aber sie funktionieren nicht – sodass die Menschen stattdessen auf Excel-Tabellen zurückgreifen. Excel bietet das, was Ihr ERP nicht leistet: programmgesteuerte Ausdruckskraft. Dies ist von hoher Bedeutung, und heutzutage herrscht viel Begeisterung für Python und Data Science. Diese Begeisterung bezieht sich nicht auf deep learning, sondern auf die einfache programmgesteuerte Ausdruckskraft, die man mit einer echten Programmiersprache erreichen kann.

Sobald Sie damit beginnen, etwas zu programmieren, um Ihren supply chain zu steuern, stellt sich die Frage: Welche Art von Programmiersprache möchten Sie verwenden? Können Sie überlegene Paradigmen einsetzen, die Ihnen eine höhere Produktivität, mehr Zuverlässigkeit, bessere Ergebnisse und eine verbesserte finanzielle Leistung ermöglichen? Es gibt einige beachtenswerte Paradigmen, die Sie kennen sollten, da sie in Ihren Bemühungen, Ihre supply chain-Praktiken quantitativer auszurichten, bahnbrechend sein können.

Abschließend gibt es zwei intellektuelle Fallstricke. Der Ausdruck “intellectual yet idiots” ist von Nassim Taleb entlehnt und bezieht sich auf eine Problemklasse, die nur bei gebildeten Menschen auftritt. Das erste Problem ist der naive Rationalismus, der in akademischen Kreisen und unter Softwareanbietern aus verschiedenen Gründen weit verbreitet ist. In der Akademia wird der naive Rationalismus durch das Bedürfnis befeuert, Situationen zu idealisieren und zu vereinfachen, um mathematische Theorien zu veröffentlichen. Dies führt oft zu vereinfachten Modellen, wodurch der Großteil der akademischen Arbeiten für Unternehmen mit realen Problemen wenig nützlich ist.

Für Softwareanbieter stellt das Problem eine Kostenfrage dar. Vereinfachte Rezepte kosten weniger in der Entwicklung, was für Anbieter einen starken Anreiz darstellt, Kosten zu minimieren, indem sie sich an diese Rezepte halten. Dies führt zu einer Überbetonung der Einfachheit und zu einer Abwertung der Komplexitäten, die das supply chain management schwierig und interessant machen.

Das zweite Problem sind enttäuschende Rezepte oder “TED Talk-artige” Lösungen, bei denen viel Enthusiasmus, große Visionen und viel Gerede vorhanden sind, aber wenig unternommen wird. Hier begegnet man einem Phänomen, das in Beratungssektoren und bei Gurus weit verbreitet ist – sie präsentieren großartige Theorien, die sich jedoch als überaus schwach erweisen, wenn man die Tiefe des Materials betrachtet und wie viel davon tatsächlich in die Praxis umgesetzt werden kann. Es fühlt sich gut an, ja, aber übersetzt sich das in überlegene supply chain-Ergebnisse? Ich bin mir da nicht so sicher. Wir müssen Dinge tun, die “street smart” sind, den naiven Rationalismus vermeiden und in echte technische Tiefe gehen, denn es sollte nicht nur geredet werden; wir müssen etwas anstreben, das tatsächlich einen echten supply chain in der realen Welt betreiben kann – mitsamt all den zufällig vorhandenen Macken.

Vielen Dank für Ihre heutige Zeit. Nun werde ich zu den Fragen übergehen.

Frage: Die Festlegung von Preisen parallel zur Bedarfsplanung ist in der Theorie sehr logisch, aber in einem großen Unternehmen, das mit Tausenden von SKUs zu tun hat, ist es weitaus komplexer. Ist das in einem riesigen Unternehmen realistisch, insbesondere bei funktionsübergreifenden Teams, die zu jedem Zeitpunkt widersprüchliche Interessen haben könnten?

Das ist eine ausgezeichnete Frage, und wir werden sie in späteren Vorlesungen behandeln. Kurz gesagt glaube ich, dass der Ansatz des 21. Jahrhunderts, große Unternehmensstrukturen in viele Sparten zu fragmentieren, weder rational noch wissenschaftlich ist; tatsächlich ist es genau das Gegenteil. Unternehmen müssen wieder lernen, einen Kapitän zu haben, und manchmal ist es nicht wissenschaftlicher, Abteilungen über viele Teams aufzuteilen. Wir brauchen jedoch Rezepte, Praktiken und Werkzeuge, die von nur wenigen Personen in großem Maßstab betrieben werden können, da dies die Frage der Produktivität aufwirft. Wir benötigen diese programming paradigms, und darauf wird in späteren Vorlesungen eingegangen.

Frage: Aus meiner Sicht stellen Preisgestaltung, Kosten oder Kosten den offensichtlichsten Interessenkonflikt dar. Kosten und Preise gehören in den Bereich der Finanzen, während Volumen und/oder Zähne in den Bereich des supply chain fallen.

Ja, ich stimme zu, und hier müssen wir S&OP in einer Weise neu erfinden, die besser zum aktuellen Stand des supply chain passt. supply chain operiert auf einem Substrat, das moderne Unternehmenssoftware und moderne Computerhardware umfasst. Diese Dinge können ein enormes Fundament bieten, um mehr zu leisten, Dinge zu tun, die mit dem früheren, von Meetings getriebenen S&OP-Prozess schlichtweg unmöglich waren.

Meine eigene Sicht auf den supply chain ist eine finanzgetriebene Perspektive. Verwechseln Sie mich jedoch nicht mit jemandem, der allein von den Finanzen getrieben wird. Wir müssen Dollar und Euro zählen – und das gilt nicht nur für den supply chain, sondern auch für Marketing und Produktion. Wir müssen all diese Dollar und Euro zusammenbringen, und dafür sollte es eine Methode geben.

Frage: Die Preisoptimierung sollte zusammen mit der Bedarfsprognose und der Festlegung von Sicherheitsbestandszielen erfolgen. Die Vereinigung ist so weit fortgeschritten, dass ich noch gar nicht begonnen habe, davon zu träumen.

Ja, guter Kommentar. Es ist möglich, und die Kernbotschaft lautet, dass es besser ist, annähernd richtig zu liegen, als exakt falsch zu sein. Es ist in Ordnung, grob vorzugehen, wenn einem nur das Grobe zur Verfügung steht – das ist besser, als blind zu sein und so zu tun, als ob das Problem gar nicht existiert.

Frage: Wie kann ein mittelständisches Unternehmen seinen Lagerbetrieb mithilfe von Technologie und Software optimieren, indem es das richtige WMS und ERP auswählt?

Meine Botschaft an Sie ist, dass WMS und ERP nichts mit Optimierung zu tun haben – und je früher Sie das erkennen, desto besser. Wenn Sie denken, dass ERP und WMS etwas mit Optimierung zu tun haben, setzen Sie falsche Erwartungen. Durch ihr grundlegendes Design gehören sie zum Management. Ich weiß, dass viele Anbieter Optimierung bewerben, weil das die Software verkauft, aber das ist sehr falsch und fehlgeleitet. Wir brauchen mechanische Sympathie. Durch ihr Design sind diese Werkzeuge von vornherein unweigerlich für Optimierung ungeeignet. Das ist jedoch in Ordnung – Management ist wichtig, und diese Tools können dafür einen enormen Wert bieten, aber setzen Sie nicht Ihre Erwartungen an Optimierung.

Frage: Besteht ein großes Anliegen bei der Bewertung und Auswahl des richtigen ERP- und WMS-Anbieters für jene Organisationen, die nicht technikaffin sind?

Nun, ich denke, die Antwort wäre, dass wenn Sie erstklassige Kunst kaufen möchten und ein Händler Ihnen versichert, dass dieser Maler von großem Renommee ist und dieses Gemälde offensichtlich Millionen wert ist, würden Sie es dann kaufen? Wenn Sie gut darin sein wollen, die richtigen Kunstwerke zu erwerben, die wirklich Ihr Geld wert sind und eine Bereicherung oder Investition darstellen, müssen Sie wissen, was Sie kaufen. Aufgrund von Interessenkonflikten wird man ausgenutzt, wenn man dieses Vertrauen delegiert. Meine Botschaft ist: Wenn Sie Technik kaufen möchten, benötigen Sie eine fundierte Meinung dazu und müssen tief unter die Haube schauen. Die meisten guten und schlechten Eigenschaften von Unternehmenssoftware sind by design festgelegt. Sobald ein Unternehmensanbieter eine bestimmte Reihe von Designentscheidungen getroffen hat, gibt es Aspekte, die per Definition schrecklich sind und sich nicht wieder korrigieren lassen. Wenn Sie in gewissen Dingen gut sind, werden Sie in anderen Dingen sehr schlecht sein.

Frage: Was ist die Funktion von QA/QC im supply chain?

Eine sehr gute Frage, und ich habe eine recht klare Meinung dazu. Darauf werde ich in meiner dritten Sitzung eingehen, die sich an der produktorientierten Lieferung orientiert. QA und QC im Kontext des supply chain beziehen sich im Wesentlichen auf das Produkt, das im supply chain letztlich geliefert wird. Ich differenziere deutlich zwischen den Themen, die ich in diesen Vorlesungen ansprechen werde, und solchen, die ich nicht behandle. Ich spreche nicht etwa darüber, ob meine Lkw-Fahrer betrunken sind oder nicht – das ist zwar ein wichtiges Problem, aber ich musste den Rahmen dieser Vorlesungen festlegen und konzentriere mich daher auf die optionale Seite des Problems und nicht auf das Personalmanagement. Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung stehen ganz oben auf meiner Agenda – allerdings aus einer produktorientierteren Sicht des supply chain, was in Vorlesung Nummer drei mehr Sinn ergeben wird.

Frage: Wie gelingt ein Plug-and-Play-Ansatz, wenn die Reife des supply chain beim Kunden schwach ist?

Ich bezweifle die Idee, dass es einen Plug-and-Play-Ansatz gibt. Lokad ist nicht plug-and-play; es ist relativ schnell einsatzbereit, aber es ist nicht plug-and-play. Es dauert einige Monate, und ich glaube nicht, dass es überhaupt möglich ist, etwas zu erreichen, das als plug-and-play bezeichnet werden könnte. Das wird in den weiteren Vorlesungen deutlicher. Bedenken Sie: Dies ist ein wicked problem, das wir angehen, weswegen es keinen Plug-and-Play-Ansatz zur Lösung wicked problems gibt – per Design ist das schlichtweg unmöglich. Ich stelle die Annahme in Frage, dass wenn Leute mir sagen, ihr supply chain-Wissen sei schwach, ich frage: “Nach welchem Maßstab?” Wenn Sie mir sagen, dass Ihr supply chain-Wissen schwach ist, weil Sie die zwei Bücher, die ich gerade vorgestellt habe, nicht gelesen haben, würde ich sagen, ja, Ihnen fehlt etwas. Aber vielleicht fehlt Ihnen gar nicht so viel. Wenn Ihre Messlatte lediglich darin besteht, Kenntnisse über die Mainstream supply chain theory zu besitzen, ist das vielleicht nicht von großer Bedeutung. Meistens geht es vielmehr um die Bereitschaft, sich selbst zu verändern. Menschen – besonders dank des Internets – können viel lernen. Bei Lokad entwickeln sich Ingenieure, frisch von der Hochschule, in nur sechs Monaten zu fähigen Supply Chain Scientists.

Frage: Sie sprechen schon seit einiger Zeit über die Notwendigkeit von Gegen-KPIs und End-to-End-Sichtbarkeit. Ist das nicht eine Frage der Reife?

Ja, aber nur, wenn man die richtige Perspektive einnimmt. Ich habe viele Unternehmen getroffen, die behaupteten, sie seien außerordentlich reif und hätten hunderte Personen in ihren S&OP-Prozess einbezogen sowie eine Unmenge an KPIs. In der Regel verfügen sie auch über ein enormes BI-Team. Das ist keine Reife, sondern eine Illusion von Reife. Man muss das Problem aus der richtigen Perspektive betrachten, denn es kann durchaus recht einfach sein. Sogar End-to-End-Indikatoren müssen nicht übermäßig kompliziert sein.

Frage: Abgesehen von Ihren eigenen Büchern, welche Empfehlungen haben Sie für die Quantitative Supply Chain?

Schauen Sie sich einfach die nächsten Vorlesungen an – ich werde mein Bestes geben. Ich würde diese beiden Bücher nicht empfehlen, wenn Sie nicht an das glauben, was ich sage. Für eine alternative Perspektive geben Sie uns einfach Zeit, den supply chain durchzugehen. Übrigens gibt es bereits über 100 Lokad TV-Episoden.

Frage: Werden IoT-Tools in den Vorlesungen behandelt?

Ja, sie werden behandelt. Ich werde mich nicht auf spezifische Tools konzentrieren, es sei denn, es werden konkrete Fragen dazu gestellt. Zuerst müssen wir die programming paradigms für diese Tools erörtern und das Kerndesign betrachten, das am meisten Relevanz für das weckt, was wir vorhaben. Wir wollen uns nicht von einer endlosen Reihe von Open-Source-Projekten ablenken lassen, die alle sehr cool und glänzend sind. Wir müssen verstehen, wie man mit einem fundierten Urteilsvermögen unsere Einschätzungen vornimmt und sogar feststellen kann, ob sie im Hinblick auf unsere Ziele wirklich relevant sind.

Ich glaube, es gibt keine weiteren Fragen. Falls jemand mit uns in Kontakt treten möchte, zögern Sie nicht, eine E-Mail an j.vermorel@lokad.com zu senden. Übrigens findet die nächste Vorlesung am gleichen Tag und zur gleichen Uhrzeit nächste Woche statt – und ebenso in der darauffolgenden Woche. Die Vorlesungen sind mittwochs um 15 Uhr Pariser Zeit. Ich entschuldige mich bei unseren Freunden aus Australien und Neuseeland, da die Uhrzeit für Sie nicht ideal ist. Ich weiß, dass einige Personen aus diesen Zeitzonen im Publikum sind, also wünsche ich Ihnen eine gute Nacht und hoffe, Sie beim nächsten Mal wiederzusehen. Vielen Dank.

Referenzen

• Inventory Management und Produktionsplanung und -steuerung, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Grundlagen der supply chain theory, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen