Die Grundlagen der supply chain - Lecture 1.1

00:21 Einführung
00:55 Beobachtungsdefinition
02:45 Die kurze Definition
04:48 Warum und Wie
07:58 Umfang und Nicht-Umfang
11:07 Skin in the game + Interessenkonflikt
14:53 Mainstream supply chain Theorie
21:53 Verwirrender Fachjargon
25:42 Natur der Herausforderung
37:57 Die Methode hinter dem Wahnsinn
49:54 Zusammenfassend: Zwei IYI-Fallen
54:02 Bevorstehende Vorlesung und Zuschauerfragen

Beschreibung

supply chain ist die quantitative, aber praxisnahe Beherrschung der Optionalität angesichts von Variabilität und Einschränkungen, die mit dem Fluss physischer Güter verbunden sind. Sie umfasst Beschaffung, Einkauf, Produktion, Transport, Distribution, Promotion, … - jedoch mit dem Fokus auf die Förderung und Auswahl von Optionen, anstatt das direkte Management der zugrunde liegenden Operationen. Wir werden sehen, wie die Quantitative Supply Chain supply chain perspective, die in dieser Serie präsentiert wird, grundlegend von dem abweicht, was als die Mainstream supply chain Theorie betrachtet wird.

Vollständiges Transkript

Hallo zusammen, willkommen zu den supply chain Vorlesungen. Ich bin Joannes Vermorel, und heute werde ich „Die Grundlagen der supply chain“ vorstellen. Für diejenigen unter euch, die die Vorlesung live verfolgen, könnt ihr jederzeit Fragen über den Chat stellen. Ich werde den Chat während der Vorlesung nicht lesen; jedoch werde ich am Ende der Vorlesung den Chat nochmals durchgehen, die Fragen lesen und versuchen, sie so gut wie möglich zu beantworten. Lasst uns also fortfahren.

Fangen wir mit einer Beobachtungsdefinition an. Vor vierzig Jahren begannen meine beiden Eltern ihre jeweiligen Karrieren bei Procter and Gamble. Damals gab es das Sprichwort, dass kluge Menschen ins Marketing gehen, dynamische Menschen in den Vertrieb, zuverlässige Menschen in die Produktion, und Menschen, denen all diese Qualitäten fehlen, in der supply chain landeten, oder genauer gesagt, man sagte damals, dass sie in der Logistik landeten. Ich habe das Zitat nur modernisiert, und wir wollen wirklich besser werden, was der Punkt dieser Vorlesungen sein wird.

Ich glaube, in diesem Zitat steckt ein Fünkchen Wahrheit, und das Interessante ist, dass es der supply chain im 20. Jahrhundert nicht gelang, so viele brillante Köpfe anzuziehen, wie es hätte können. Wenn man das 21. Jahrhundert betrachtet, könnte man sagen, dass supply chain immer noch eine Nische ist, und genau deshalb können wir nicht so viele brillante Menschen anziehen wie in anderen Bereichen. Betrachtet man jedoch andere Nischenbereiche, nehmen wir zum Beispiel Online-Werbung – eine durchaus nischige Sache –, ziehen diese Bereiche tendenziell mehr als ihren gerechten Anteil an brillanten Köpfen an, und das ist ihnen bereits im 21. Jahrhundert gelungen. Nun stellt sich also die Frage: Ich bin der Meinung, dass wir eine bessere, überlegene Form der supply chain benötigen, um diese Menschen anzuziehen und eine überlegene Form von Gewinnen freizusetzen.

Beginnen wir mit einer tatsächlichen Definition von supply chain. Ich würde sagen, dass supply chain die Beherrschung von Optionalität angesichts von Variabilität beim Management des Flusses physischer Güter ist. Mit Optionalität meine ich all die Dinge, die man täglich tun oder nicht tun kann. Zum Beispiel, jedes Mal, wenn man eine SKU hat, kann man entscheiden, mehr Material für diese SKU bereitzustellen, den Bestand von einem Standort an einen anderen zu verlagern, den Preis nach oben oder unten anzupassen, das Sortiment im Geschäft zu bestimmen oder neu zu ordnen, was in den Regalen steht, usw. Man hat also eine sehr große Anzahl von Optionen zur Verfügung, und ich glaube, das ist das Wesen von supply chain – all diese Optionen zu beherrschen und zu fördern.

Danach gibt es die Variabilität, mit einer Vielzahl von Dingen, die völlig außerhalb deiner Kontrolle liegen. Du kontrollierst die Marktnachfrage nicht; du kannst sie bis zu einem gewissen Grad prognostizieren, aber du hast keine endgültige Kontrolle über viele wichtige Einflussfaktoren. Die Nachfrage ist eine davon, Lieferzeiten sind eine andere – du hast gewisse Kontrolle über die Lieferzeiten, aber es ist nicht absolut. Dasselbe gilt für Preise: Du kannst deine eigenen Preise steuern, aber du kontrollierst nicht die Preise deiner Konkurrenten. Es gibt viele Dinge, die variieren, was bedeutet, dass supply chain nicht nur aus Orchestrierung besteht, also nicht nur aus Dingen, die in einer sehr sauberen und präzisen Weise dargestellt werden.

Und dann, offensichtlich, ist es ein Fluss physischer Güter, weshalb alle physischen Beschränkungen gelten. Wir können Güter nicht einfach 3D drucken und teleportieren – zumindest noch nicht –, daher müssen wir all diese Ressourcenbeschränkungen berücksichtigen. supply chain ist die Beherrschung all dessen zum Wohl der bedienten Unternehmen und ihrer Kunden, selbstverständlich.

Nun, was wollen wir von diesen Vorlesungen? Mein Ziel ist es, eine bessere, überlegene Form der supply chain zu erreichen, die überlegene Leistung erbringt. Ich glaube fest an quantitative Methoden und eine finanzielle Perspektive, aber das ist nur ein Glaube; daran fehlt jegliche wissenschaftliche Grundlage. Ich werde versuchen, eine bestimmte Methodik zu entdecken, um dies zu erreichen und die Ziele zu klären, da es viele Nuancen und Feinheiten gibt, was “besser” genau bedeutet. Diese Themen werden wir im Laufe der Vorlesungen behandeln.

Diese Vorlesungen richten sich an ein recht breites Publikum, und übrigens, einige dieser Zielgruppen könnten im Widerspruch zueinander stehen. Eines meiner Ziele in dieser Vorlesungsreihe wird es sein, einige der Zielgruppen aus ihrer Komfortzone zu holen. Auf der einen Seite haben wir supply chain executives, die vor der Herausforderung stehen, moderne computing hardware und Software für ihre Unternehmen und Kunden zu nutzen. Es bedarf technischer Tiefe in diesen Bereichen; andernfalls ist es schwierig, Menschen zu führen, zu managen, zu coachen und zu betreuen, wenn man nicht wirklich versteht, was sie tun.

Andererseits haben wir IT-Spezialisten und Data Scientists, die vielleicht gespannt darauf sind, den Code oder die Formeln zu sehen. An sie würde ich sagen: Haltet euch zurück – ihr habt mächtige Werkzeuge zur Verfügung, aber wisst ihr, wie man sie geschäftlich einsetzt? Seid ihr sicher, dass das, was ihr tut, wirklich im Interesse eures Unternehmens oder der Firmen ist, die euch bezahlen, falls ihr als Auftragnehmer tätig seid? Meine bescheidene Erfahrung zeigt, dass es viele Wege gibt, sich bei der Herangehensweise an supply chain zu irren. Das Ziel dieser Vorlesungen ist es, eine gewisse Tiefe in Bezug auf Geschäftsvision und praxisnahe Intelligenz bereitzustellen, damit ihr die supply chain besser gestalten könnt.

Lassen Sie uns den Umfang und den Ausschluss im Bereich supply chain klären. Was den Umfang betrifft, werde ich sehr klassische Dinge wie Planung, Prognose und Terminierung einbeziehen, die die üblichen Definitionen von supply chain sind. Allerdings werde ich aus meiner eigenen Perspektive auf supply chain auch Preisgestaltung, Sortiment und Merchandising berücksichtigen. All diese Dinge sind aus meiner Sicht Teil der supply chain. Betrachtet man supply chain als alle Optionen, die man hat, um den Markt zu bedienen, ist Preisgestaltung offensichtlich eine davon. Es macht wenig Sinn, die Nachfrage zu prognostizieren, wenn man nicht weiß, wie sich die zukünftigen Preise entwickeln werden, denn wenn man den Preis senken kann, wird die Nachfrage steigen. Es ist einfach sehr mechanisch. Man kann die Nachfrageprognose nicht so behandeln, als wäre sie von der Preisstrategie unabhängig; sie sind offensichtlich vollkommen miteinander verknüpft. Dasselbe gilt für das Merchandising. Die Nachfrage, die man in einem Geschäft sieht, hängt davon ab, was man in die Regale stellt. Es ist relativ offensichtlich, dass, wenn man seine Waren im warehouse lagert und sie nicht vor den Kunden präsentiert, man weniger verkauft. Die Vorstellung, dass man diese beiden Dinge voneinander trennen könne, halte ich für teilweise verrückt. All das – und natürlich ist auch der Einkauf wichtig – sind für mich Teil der supply chain.

Was jedoch nicht Teil der supply chain ist, sowohl aus meiner Perspektive als auch aus der in diesen Vorlesungen vertretenen Sicht, sind Dinge wie Logistik. Ich bestreite nicht, dass das Management von Lkw-Fahrern äußerst schwierig und für den Betrieb vieler supply chains unerlässlich ist. Man muss die Menschen, die im Außendienst arbeiten, berücksichtigen, und diese Jobs sind hart. Man muss die Moral aufrechterhalten, diese Menschen führen und sicherstellen, dass sie nicht Gefahren oder Unfällen ausgesetzt sind. In der Praxis ist das ziemlich schwierig, besonders wenn die Menschen müde sind, mit Maschinen arbeiten und sich mit schwerem Gerät auseinandersetzen. Aber diese Anliegen werde ich in diesen Vorlesungen ausklammern. Es sind wichtige Anliegen, aber nicht der Fokus hier. Ich konzentriere mich auf die Optionalität, die Beherrschung von Möglichkeiten und die alltäglichen Entscheidungen, die man jeden Tag treffen kann, um den Service für den Kunden aus vielen Richtungen zu verbessern. Ich werde nicht über Teambildung, Selbstverbesserung und verwandte Themen sprechen, da meine Perspektive in diesen Angelegenheiten stärker quantitativ ist.

Nun, ein kleiner Hinweis: Ich habe mehr als meinen fairen Anteil an Interessenkonflikten. Ich bin der CEO eines Softwareunternehmens, das zufällig supply chain software verkauft, die für die prädiktive Optimierung von supply chains gedacht ist. Also bin ich in diesem Spiel offensichtlich nicht ganz neutral. Dennoch glaube ich, dass meine Perspektive einen gewissen Wert hat, besonders angesichts der Art und Weise, wie Lokad supply chains angeht.

Lokad wurde 2008 gegründet, und damals begann ich als Forecasting-as-a-Service-Anbieter, doch vier Jahre später entwickelte es sich rasch zu einem Predictive Supply Chain Optimization-as-a-Service-Unternehmen. Unsere Erfahrung ist, so glaube ich, relativ einzigartig, da wir mittlerweile buchstäblich etwa 100 supply chains im Auftrag unserer Kunden betreiben. Wenn ich sage, dass wir die supply chains betreiben, meine ich nicht, dass wir die Software bereitstellen und unsere Kunden alles über Menüs und Buttons steuern. Stattdessen liefert Lokad einen Service, bei dem wir typischerweise optimierte Endentscheidungen bereitstellen. Wenn ich von Endentscheidungen spreche, meine ich buchstäblich Entscheidungen wie: Was sollte heute der Preis für diesen Artikel sein? Wie viele Einheiten sollten von diesem Distributionszentrum zu diesem Geschäft verlagert werden? Wie viele Einheiten sollten heute in diesem Werk produziert werden? Wie viele Einheiten sollten Sie heute bei einem Ihrer ausländischen Lieferanten bestellen? Lokad geht direkt zu diesen Endentscheidungen über. Natürlich schreiben unsere Kunden Lokad keine Blankoschecks, daher handelt es sich um einen Vorschlag, den wir machen. Unsere Kunden haben dennoch die Möglichkeit, unseren Vorschlägen zu widersprechen. Dennoch ist meine beiläufige Beobachtung, dass bei der großen Mehrheit unserer Kunden etwa 99% der von uns vorgeschlagenen Entscheidungen so umgesetzt werden, ohne dass ein manueller Eingriff erfolgt. Es ist buchstäblich nur ein Stempel der Genehmigung, und das war’s. Wir haben sogar einige Kunden, bei denen die Entscheidungen automatisiert sind und direkt an das ERP fließen.

Ich glaube, dass uns diese Erfahrung eine einzigartige Perspektive darauf gibt, was es in der realen Welt tatsächlich bedeutet, eine supply chain zu optimieren. Es ist nicht so eine Erfahrung wie bei einem Softwareanbieter, der Lizenzen verkauft und sagt: “Vielen Dank, Sie sind jetzt stolzer Besitzer einer Lizenz meiner Produkte, mit der Sie buchstäblich Ihr eigenes Geld drucken.” Wir befinden uns direkt in der Situation, selbst Haut im Spiel zu haben. Wir müssen erfolgreich sein. Die überwiegende Mehrheit der Kunden von Lokad entscheidet sich für ein monatliches Abonnement, bei dem sie jederzeit kündigen können – ohne Implementierungsgebühr. Das gibt uns einen gewissen Überlebensinstinkt dafür, wie man in der supply chain tatsächlich erfolgreich sein kann, indem man echten Mehrwert liefert, in dem Wissen, dass unsere Kunden jederzeit kündigen können.

Das führt mich zu der Frage, wie wir dies erreicht haben, und zu einem Blick darauf, was typischerweise als die Mainstream supply chain Theorie bezeichnet wird, im Gegensatz zur die Quantitative Supply Chain-Perspektive von Lokad. Zwei Bücher, “Inventory Management and Production Planning” von Silver, Pyke und Peterson und “The Fundamentals of Supply Chain Theory” von Schneider und Shen, repräsentieren, so glaube ich, den Goldstandard der Mainstream supply chain Theorie. Diese Bücher sind umfangreiche Zusammenstellungen der letzten 60 Jahre supply chain Forschung, die unter verschiedenen Namen bekannt ist, wie zum Beispiel Operations Research, Forecasting, Business Optimization und so weiter.

Diese Bücher sind, was akademische Werke angeht, sehr gut geschrieben, klar und prägnant. Jedes einzelne umfasst etwa 800 Seiten, zitiert rund tausend Arbeiten und enthält eine umfangreiche Bibliographie am Ende. Sie beinhalten Übungen und viele weitere Elemente. Diese Bücher sind sehr stimmig, gut geschrieben, und ich glaube, was sie präsentieren, ist aus mathematischer Sicht grundsätzlich korrekt. Darüber hinaus sind diese beiden Bücher auch eine genaue Darstellung der Forschung, die in den letzten vier bis sechs Jahrzehnten in diesen Bereichen stattfand, weshalb ich sie als die Mainstream supply chain Theorie bezeichne.

Allerdings, sind diese Bücher wirklich zufriedenstellend? Ich würde sagen, enttäuschenderweise nicht. Als ich Lokad gründete, hatte ich bereits das erste dieser beiden Bücher in Händen, und ich versuchte vier Jahre lang, diese Mainstream supply chain Theorie bei meinen Kunden anzuwenden. In den über einem Jahrzehnt meiner Erfahrung bei Lokad hatte ich die Gelegenheit, buchstäblich mit nahezu zwei- oder dreihundert supply chain Direktoren zu sprechen, und ich habe noch nie ein Unternehmen gesehen, in dem sie funktionierte – kein einziges.

Manchmal kann die Situation etwas verwirrend sein, weil einige Begriffe aus der Mainstream-supply chain Theorie, wie zum Beispiel Sicherheitsvorräte, von Unternehmen verwendet werden. Ja, Unternehmen verwenden Sicherheitsvorräte, aber wenn man sich genau anschaut, wie Sicherheitsvorräte in Unternehmen implementiert werden, kommt das in der Regel mit vielen Abweichungen und numerischen Besonderheiten, die absolut nichts mit dem zu tun haben, was die Theorie vorschreibt. Und dennoch hatten die vielen Unternehmen, die ich getroffen habe, völlig recht damit, diese Abweichungen einzubringen.

In großen Unternehmen gibt es bereits Menschen, die mit dieser Theorie vertraut sind. Ich glaube nicht, dass die Mainstream-Theorie daran gescheitert ist, dass zu viel Unwissenheit herrscht. Ich habe viele supply chain directors getroffen, die mit dieser Theorie vertraut sind. Natürlich kennen sie die hunderten Formeln nicht auswendig, aber sie wissen, dass sie existieren. Selbst wenn der supply chain director diese Formeln nicht genau kennt, hat er jemanden in seinem Team, der es tut, oder einen Berater, der sie kennt. Dieses Wissen ist wirklich Mainstream und wird seit Jahrzehnten an Universitäten gelehrt.

Unwissenheit ist nicht die Erklärung. Interessanterweise ist die Mainstream-Theorie sehr präsent in den Mainstream-ERP-Implementierungen, die lehrbuchmäßige Implementierungen der supply chain Theorie vorschlagen. Erstaunlich ist, dass ich immer wieder gesehen habe, dass die Mainstream-supply chain Theorie, wenn sie sauber und korrekt in ein ERP implementiert wird, einfach nicht funktioniert. Die Menschen greifen stattdessen auf Excel Tabellenkalkulationen zurück und fühlen sich schlecht dabei. Sie haben das Gefühl, als gäbe es irgendeine wissenschaftliche Wahrheit, aber sie sind noch nicht ganz dort, weshalb sie schmutzige Datenaufbereitung in Tabellenkalkulationen durchführen müssen. Sie hoffen, dass sie eines Tages die vom ERP bereitgestellten Funktionen nutzen können.

Diese Geschichte entfaltet sich jedoch nun seit drei Jahrzehnten, und mein Gegenangebot an Sie ist, dass es einfach nicht funktioniert. Es funktioniert buchstäblich nicht. Das, was die Menschen mit ihren Tabellenkalkulationen machen, enthält einen Funken Wahrheit, und genau dort sollten wir hinschauen. Das Problem, das ich mit der Mainstream-supply chain Theorie habe, ist, dass sie buchstäblich nicht funktioniert. Auf philosophischer Ebene habe ich noch ein weiteres Problem: Diese Bücher sind so geschrieben, dass sie nicht durch die reale Welt widerlegt werden können. Für diejenigen unter Ihnen, die sich ein wenig mit Erkenntnistheorie beschäftigt haben, mag Karl Poppers Argument der Falsifizierbarkeit bekannt sein. Ich werde später in der Vorlesung darauf zurückkommen. Eine wissenschaftliche Theorie muss Risiken in Bezug auf die Realität eingehen. Wissenschaft kann man nicht betreiben, wenn das, was man sagt, nicht von der realen Welt in Frage gestellt werden kann. Mein Problem mit diesen beiden Büchern ist, dass sie gegenüber der realen Welt immun sind. Sie können nicht infrage gestellt werden, weil das, was sie aussagen, vollkommen wahr und konsistent ist. Es ist wie kleine Mathematik-Kniffe, die ihre innere Konsistenz besitzen, aber gegenüber der Realität immun sind. Das ist der Kern dessen, was ich für zutiefst falsch halte an der supply chain Theorie, oder zumindest ein Aspekt davon.

Um die Sache noch verwirrender zu machen, werfen wir einen Blick auf einige Fachbegriffe im Zusammenhang mit supply chain. In dieser Vorlesungsreihe werde ich zwischen dem unterscheiden, was ich als Management und Optimierung bezeichne, die beide unter den Begriff Kontrolle fallen. Wenn ich von supply chain control spreche, meine ich zwei sehr unterschiedliche Dinge: supply chain management und supply chain optimization. Wenn ich von Management spreche, hat das nichts mit einem Manager oder einem leitenden Angestellten wie einem supply chain director zu tun. Stattdessen beziehe ich mich auf die Perspektive eines Buchhalters, der lediglich die Aufzeichnungen verwaltet.

Supply chain management reduziert sich auf die Verwaltung der Informationen, deren Verarbeitung und das Handling der lästigen Dateneingabe und Workflows. Das ist ähnlich wie bei Customer Relationship Management (CRM) Tools, die nichts mit Ihren Kunden machen, sondern lediglich deren Namen, heiße Kontakte etc. aufzeichnen. Einige fehlgeleitete Marktanalysten in den 90er Jahren prägten den Begriff ERP (enterprise resource planning). Ich glaube, dass dieser Begriff fehlgeleitet war, da ERPs nichts mit Planung zu tun haben. Sie würden besser als enterprise resource management bezeichnet werden, da sie alle Vermögenswerte eines Unternehmens im Blick behalten. Supply chain management bezieht sich darauf, Artikel, Bestellungen, Prozesse und verschiedene Berechtigungen im Auge zu behalten.

Auf der anderen Seite haben wir die supply chain optimization, wo die wahre Intelligenz liegt. In diesem Bereich haben wir Dinge wie APS (advanced planning systems), aber ich habe Fragezeichen hinzugefügt, weil es nicht ganz zufriedenstellend ist. Das Problem bei Prognose- und Planungsperspektiven ist, dass sie nicht die Verantwortung für die finanzielle Endleistung der supply chain übernehmen. Für diejenigen, die meine Lokad TV Episoden gesehen haben, bedeutet das, was ich kritisiere, wenn ich den Fokus auf prozentuale Fehler anstatt auf Dollar-Belohnungen und -Fehler kritisiere. Genau darum geht es. Man kann also in technologischen Begriffen denken, wie virtuelle Assistenten oder Tabellenkalkulationen. Zwar mögen Tabellenkalkulationen nicht die intelligenteste Software sein, aber sie entsprechen dieser Vision von Management, welches das elektronische Pendant zu dem ist, was in der realen Welt geschieht, und Optimierung, die alle optionalen Möglichkeiten der Entscheidungen, die wir treffen müssen, nutzt. In dieser Vorlesungsreihe übernehme ich definitiv die Perspektive der supply chain optimization. Wir sind nicht hier, um herauszufinden, wie man das nächste Warehouse Management System (WMS) erstellt; vielmehr geht es darum, unsere supply chains zu optimieren und zu verbessern.

Werfen wir nun einen genaueren Blick auf das supply chain Problem. Was ist die Natur dieser Herausforderung? Wir haben eine subtile, aber tiefgreifende Unterscheidung zu treffen: Handelt es sich um ein lösbares Problem oder um ein bösartiges Problem? Die meisten Praktiker und Data Scientists sind sich dieser Dualität nicht einmal bewusst. Ein lösbares Problem ist etwas wie Schach, bei dem es gut etablierte Regeln gibt. Es kann sehr komplex sein, aber die Regeln sind klar, und das Problem ist perfekt definiert. Sobald man ein solches Problem hat, ist es nur noch eine Frage reiner Ingenieurskunst, es zu knacken. Es kann schwierig sein, denn es hat Jahrzehnte an Anstrengungen von Informatikern benötigt, um einen Computer zu entwickeln, der in der Lage ist, Weltmeister zu übertreffen. Dennoch bestand kaum Zweifel daran, dass ein Spiel wie Schach schließlich durch rechnergestützte Methoden gelöst werden würde.

Zeitreihen Prognosen im supply chain management sind ebenfalls ein etabliertes Problem. Aber die große Frage ist, spiegelt es überhaupt wider, was in einer realen supply chain passiert? Mein Vorschlag ist, dass dem nicht so ist. Wenn wir auf die Bücher zur Mainstream-supply chain Theorie zurückblicken, würden Zeitreihen-Prognosen in vielen Kapiteln prominent vertreten sein. Ich sage Ihnen, dass es nicht einmal der richtige Ansatz ist, um das Problem zu betrachten. Wir müssen berücksichtigen, dass supply chain Probleme bösartig sind.

Was meine ich mit bösartig? Supply chains sind komplex und beinhalten Menschen, Prozesse, Maschinen und Hardware, unter anderem. Aber in erster Linie involvieren sie viele Menschen. Interessanterweise, sobald Menschen involviert sind, werden die Probleme ganz anders. Schauen wir uns zum Beispiel das Investieren an. Stellen Sie sich vor, Sie möchten Geld investieren, vielleicht aus einem großen Erbe, und Sie wollen eine kluge Investition tätigen. Sie können Finanzberatung in Anspruch nehmen, aber das ist schwierig. Lassen Sie uns die Anreize des Marktes untersuchen, wenn Sie Finanzberatung suchen. Wenn Sie Finanzberatung geben, was ist Ihr Anreiz? Ihr Anreiz ist es, die Menschen dazu zu bringen, eine bestimmte Aktie zu kaufen, weil Sie an ihren Wert glauben. Sobald die Menschen sich annähern, um die Aktie zu kaufen, die Sie bewerben, können Sie diskret Ihre Anteile verkaufen, was möglicherweise dazu führt, dass andere Verluste erleiden. Dieser Mechanismus ist als “pump and dump” bekannt. Es ist schwierig, unparteiische Finanzberatung zu finden, weil diejenigen mit einem Ruf einen enormen Anreiz haben, an Pump-and-Dump-Systemen teilzunehmen.

Betrachten wir ein anderes Beispiel. Stellen Sie sich vor, Sie betreiben ein Unternehmen für schnelllebige Konsumgüter (FMCG) und möchten eine gute Werbung erstellen. Was ist eine gute Werbung? Es gibt keine klare Antwort auf diese Frage. Wenn Sie beweisen könnten, dass Sie die beste Werbung haben und Ihre Konkurrenz zustimmt, könnten sie sehr ähnliche Werbungen erstellen. Das würde dazu führen, dass Ihre Botschaft sich nicht mehr von der Konkurrenz unterscheidet. Bösartige Probleme haben keine guten Lösungen oder Optimalität, denn selbst wenn Sie denken, dass Sie etwas sehr Gutes haben, kann es kopiert werden. Konkurrenten können auf Ihre Maßnahmen reagieren und jede Optimierung oder jeden Vorteil, den Sie zu haben glaubten, zunichte machen.

Das Wesen des gespielten Spiels ist dynamisch, und Ihre Gegner sind schlau und können auf das reagieren, was Sie tun. Eine meiner Kritiken an der Mainstream-supply chain Theorie ist, dass sie supply chain Probleme völlig aus der Perspektive lösbarer Probleme angeht. Die Idee, dass es gegnerische Verhaltensweisen geben kann, fehlt, und ich halte das für unrealistisch. Wenn wir uns die supply chain optimization ansehen, können wir gegnerische Verhaltensweisen auf jeder Ebene erkennen. Um irgendeinen Grad an supply chain optimization zu erreichen, müssen Sie resilient gegenüber diesen Problemen sein.

Zunächst einmal ist es eine Illusion zu glauben, dass die Interessen der Mitarbeiter immer mit den Interessen des Unternehmens übereinstimmen. Zwar gibt es oft eine gewisse Übereinstimmung, doch liegt die durchschnittliche Beschäftigungsdauer von unter 30-Jährigen mit einem Ingenieurabschluss in Frankreich bei nur 1,5 Jahren. Diese Personen wechseln häufig das Unternehmen, sodass es unrealistisch ist, eine tadellose Loyalität zu einem einzelnen Unternehmen zu erwarten. Sie wollen erfolgreich sein, aber man kann nicht davon ausgehen, dass ihre Loyalität absolut ist.

Betrachten Sie als Nächstes Softwareanbieter, die ihre eigenen finanziellen Interessen verfolgen. Große ERP-Anbieter haben beispielsweise im Laufe der Jahre ihre Wartungsgebühren erheblich erhöht. Je mehr Probleme sie in der Produktion verursachen, desto größer wird der Wartungsbedarf – was nicht unbedingt mit den besten Interessen des Unternehmens übereinstimmt.

Was Berater und IT-Unternehmen betrifft, so ist deren Hauptinteresse, das Beste aus allen identifizierten Problemen herauszuholen. Sie könnten ihre Dienstleistungen ausweiten und Hunderte von Arbeitstagen abrechnen, was nicht immer im besten Interesse des Kundenunternehmens liegt. In diesen Beispielen spiele ich den Advocatus Diaboli, aber es ist wichtig anzuerkennen, dass supply chain management ein bösartiges Problem ist.

Selbst wenn man eine rein kooperative Perspektive einnimmt, können Strategien wie das Unterbieten von Wettbewerbern durch das Weiterreichen größerer Bestellungen oder das Verkleinern von Sortimentsbreiten die supply chains der Wettbewerber stören. Supply chain management ist kein Spiel, das freundlich gespielt werden soll. Wenn man erfolgreiche Unternehmen wie Amazon betrachtet, können diese ziemlich rücksichtslos sein. Es ist nicht unbedingt ein Kernwert, dem man nacheifern sollte, aber es ist etwas, das man nicht ignorieren kann.

Unternehmen mögen unterschiedliche Werte haben, aber sie können nicht behaupten, dass supply chain Probleme lösbar sind, mit klar definierten Fragestellungen und ohne gegnerische Verhaltensweisen. Wettbewerber könnten Wege finden, durch kreative Strategien zu betrügen oder zu unterbieten, was nicht übersehen werden kann.

Macht die supply chain Theorie aus dieser Perspektive Sinn? Ich denke, ja. Allerdings ist es wichtig zu bedenken, dass Analogien schwache Formen des Denkens sind. Wenn wir von einer medizinischen Wissenschaft sprechen würden, die nur auf idealisierte Patienten anwendbar wäre, würde das keinen Sinn ergeben. Wenn ein Patient eine Behandlung bei einem Arzt sucht, ist er in der Regel nicht jung und in perfekter Gesundheit. Er kann älter sein und viele andere Probleme haben, wie Übergewicht oder Vorerkrankungen. Die moderne Medizin befasst sich nicht nur mit idealisierten Patienten, die in jeder Hinsicht fast perfekt sind – abgesehen von der interessierenden Pathologie; sie befasst sich mit echten Patienten, die eine Vielzahl von Problemen haben. Ich glaube, dass supply chain management ähnlich sein sollte – es geht darum, mit echten Unternehmen zu arbeiten, die zusätzlich zum eigentlichen Problem viele weitere Herausforderungen haben, und mit einer Theorie, die mit der Realität zurechtkommt.

Eine Theorie ist notwendig, weil sie die Perspektive und den Rahmen für die Herangehensweise an Probleme in diesem Studien- und Praxisfeld bietet. Im schlimmsten Fall kann man eine schlechte oder unausgesprochene Theorie haben, aber es ist immer irgendeine Form von Theorie vorhanden. Das Ziel ist es, eine bessere Form der Theorie zu entwickeln, was ich in diesen Vorlesungen zu erreichen versuchen werde.

Dies ist ein gewaltiges Unterfangen, mit fast 100 geplanten Sitzungen. Ich entschuldige mich für die Länge, aber wir befassen uns mit komplexen Problemen, die keine einfachen Lösungen haben. Der erste Schritt besteht darin, unseren Horizont zu erweitern. Eine Kritik an der Mainstream-supply chain Theorie ist, dass sie nur nach innen blickt, was grundlegend fehlerhaft ist. Supply chains operieren nicht in einem Vakuum; es gibt eine Welt da draußen, und wir brauchen ein tiefes Verständnis verschiedener Bereiche, um das supply chain management wirklich zu verbessern.

Es gibt viele Bereiche, von denen wir lernen können, wie Erkenntnistheorie, medizinische Wissenschaft, Informatik, Machine Learning und zahlreiche numerische Rezepte. Data Scientists im Publikum kennen vielleicht die Vorstellung, dass es im supply chain management mehr gibt als traditionelle Methoden. Seien Sie jedoch vorsichtig – aktuelle Bücher über die Grundlagen der Mainstream-supply chain Theorie sind sich moderner Machine Learning Techniken durchaus bewusst und enthalten sogar Kapitel über Support Vector Machines. Das Problem ist nicht der Mangel an Zugang zu diesen Techniken; es ist nicht das Kernproblem.

Um diese Probleme anzugehen, benötigen wir eine breitere Sichtweise, die eine Vielzahl von Bereichen, einschließlich der Ökonomie, umfasst. Wir werden etwa 15 Sitzungen zu unterschiedlichen Themen abhalten, die meiner Meinung nach wesentlich sind, um eine grob gültige High-Level-Perspektive zu gewinnen, anstatt exakt falsch zu liegen. Wir haben ein tiefgreifendes methodisches Problem in Bezug auf Reproduzierbarkeit, was ein grundlegender Aspekt vieler Wissenschaften ist. In der Physik, zum Beispiel, kann man ein Experiment aufbauen, es durchführen und die Ergebnisse mit theoretischen Vorhersagen vergleichen, wie den Maxwell-Gleichungen für ein elektromagnetisches Feld. Diese Experimente kann man nach Belieben replizieren, was ein mächtiger Aspekt der harten Wissenschaften ist.

In den weichen Wissenschaften, wie der medizinischen Wissenschaft, wird die Reproduzierbarkeit herausfordernder, weil jeder Patient einzigartig ist. Dennoch kann man mit den richtigen Methodologien einen Konsens erreichen und ein gewisses Maß an Reproduzierbarkeit erzielen. Zum Beispiel zeigen gut konzipierte Impfstoffe trotz vereinzelter Unfälle einen positiven Kompromiss für eine Population.

Im supply chain management ist es sehr schwierig, Reproduzierbarkeit zu erreichen. Es ist unmöglich, mit einer Million supply chains zu experimentieren. Bei Lokad hat es ein Jahrzehnt gedauert, mit über 100 Unternehmen mit gewisser Intensität zusammenzuarbeiten. Realistisch gesehen könnte ich am Ende meiner Karriere 1.000 Unternehmen erreichen, aber eine Million ist völlig nicht machbar. Unternehmen sind einzigartiger als Patienten, da sie aus vielen Individuen bestehen, die in unterschiedlichen Märkten, Bedingungen, Geschichten und Strategien agieren.

Neben dem Problem der Reproduzierbarkeit gibt es weitere methodische Probleme, wie z. B. Interessenkonflikte. Jeder hat Interessenkonflikte, und es ist unrealistisch, jemanden ohne jegliche zu finden. Die Wissenschaft präsentiert sich oft als konfliktfrei, aber nachdem ich Zeit in der Wissenschaft verbracht habe, habe ich viele Konflikte im Zusammenhang mit der “publish or perish”-Mentalität erlebt. Forscher müssen Probleme und Perspektiven auswählen, die darauf ausgerichtet sind, ihre Arbeiten zu veröffentlichen, was von dem abweichen kann, was ein Unternehmen profitabel macht.

Es gibt viele gute Ideen, die nicht veröffentlicht werden können, weil sie zu einfach oder aufgrund adversarialen Verhaltens nicht geeignet fürs Publizieren sind. Einfachheit ist vorteilhaft, außer in der Wissenschaft, wo alles komplizierter und wissenschaftlicher erscheinen muss. Gute Wissenschaft sollte jedoch keine zufällige Komplexität enthalten; sie muss so einfach wie möglich, aber nicht einfacher sein. Mechanical sympathy ist ein weiterer Aspekt, der im supply chain management wichtig ist. Supply chains operieren nicht im luftleeren Raum; sie arbeiten auf einem Substrat, das moderne Computing-Hardware und Enterprise-Software umfasst.

Überraschend ist, wie wenig selbst technisch versierte Menschen, wie Data Scientists, über moderne Computing-Software wissen und wie sie im Innersten funktioniert. Wenn Sie in der die Quantitative Supply Chain versiert sein wollen, müssen Sie Mechanical sympathy besitzen, ähnlich wie Formel-1-Fahrer, die mit ihren Motoren vertraut sind – auch wenn sie keine Ingenieure sind, die diese neu entwickeln können.

Es ist wichtig zu verstehen, was Computing-Hardware leisten kann und was nicht, sowie sich mit Enterprise-Software auszukennen. Viele supply chain-Regeln basieren auf einem tiefen Missverständnis darüber, was moderne Computing-Hardware leisten kann. Es erstaunt, dass Menschen mit den Titeln Software Engineer oder Data Scientist sehr wenig über Computerhardware wissen.

Zudem müssen Sie mit Enterprise-Software vertraut sein, da dies das Ökosystem ist, in dem Ihre Lösungen operieren werden. Sie werden mit ERP-Systemen, E-Commerce-Plattformen, WMS, MRP, EDI und VMI-Systemen interagieren. Die Landschaft ist komplex, und all diese Systeme sind ständig im Wandel. Sie müssen verstehen, wie man kompatibel in diesem dynamischen Umfeld arbeitet.

Eines der Probleme der etablierten supply chain Theorie ist, dass sie das Problem aus dem falschen Blickwinkel angeht. Unternehmen besitzen ERPs, die bereits die etablierte supply chain Theorie implementieren, aber sie funktioniert nicht, weshalb die Menschen stattdessen auf Excel-Tabellen zurückgreifen. Excel bietet das, was Ihr ERP nicht tut: programmatische Ausdruckskraft. Dies ist von hoher Bedeutung, und heutzutage gibt es viel Begeisterung für Python und Data Science. Diese Begeisterung hängt nicht mit deep learning zusammen, sondern vielmehr mit der einfachen programmatischen Ausdruckskraft, die man mit einer richtigen Programmiersprache erreichen kann.

Sobald Sie damit beginnen, etwas zu programmieren, um Ihren supply chain zu steuern, stellt sich die Frage: Welche Programmiersprache möchten Sie verwenden? Können Sie Paradigmen einsetzen, die Ihnen bessere Produktivität, höhere Zuverlässigkeit, bessere Ergebnisse und eine verbesserte finanzielle Leistung bieten? Es gibt einige bemerkenswerte Paradigmen, deren man sich bewusst sein muss, da sie in Ihren Bemühungen, Ihre supply chain-Praktiken quantitativ stärker auszurichten, einen Wendepunkt darstellen können.

Zusammenfassend gibt es zwei intellektuelle Fallstricke. Der Ausdruck „intellektuell, aber idiotisch“ ist von Nassim Taleb entlehnt und bezieht sich auf Probleme, die nur gut ausgebildeten Menschen widerfahren. Das erste Problem ist der naive Rationalismus, der in wissenschaftlichen Kreisen und bei Softwareanbietern aus unterschiedlichen Gründen vorherrscht. In der Wissenschaft wird der naive Rationalismus durch das Bestreben befeuert, Situationen zu idealisieren und zu vereinfachen, um mathematische Theorien zu veröffentlichen. Dies führt oft zu vereinfachten Modellen, wodurch die überwiegende Mehrheit der wissenschaftlichen Arbeiten für Unternehmen mit realen Problemen wenig nützlich ist.

Für Softwareanbieter ist das Problem vor allem eine Kostensache. Vereinfachte Rezepte sind günstiger in der Entwicklung, was einen starken Anreiz für Anbieter schafft, Kosten zu minimieren, indem sie sich daran halten. Dies führt zu einer übermäßigen Betonung der Einfachheit und zu einer Missachtung der Komplexitäten, die das supply chain management schwierig und interessant machen.

Das zweite Problem sind enttäuschende Rezepte oder “TED Talk-artige” Lösungen, bei denen viel Enthusiasmus, große Visionen und viel Gerede ohne Taten vorherrschen. Hier begegnet man besonders in beratenden Sektoren und unter Gurus Theorien, die großartig klingen, bei genauer Betrachtung der Tiefe des Materials und dessen, was wirklich umgesetzt werden kann, jedoch äußerst schwach erscheinen. Es gibt einem ein gutes Gefühl, ja, aber führt das zu überlegenen supply chain-Ergebnissen? Ich bin da nicht so sicher. Wir müssen Dinge tun, die street-smart sind, den naiven Rationalismus vermeiden und in echte technische Tiefe gehen, denn es sollte nicht nur Gerede sein – wir müssen zu etwas übergehen, das tatsächlich einen funktionierenden supply chain in der realen Welt betreiben kann, mit all den zufällig vorhandenen Eigenheiten.

Vielen Dank für Ihre heutige Zeit. Nun werde ich zu den Fragen übergehen.

Frage: Preissetzung neben der Nachfrageplanung ist in der Theorie sehr logisch, aber in einem großen Unternehmen mit Tausenden von SKUs ist es viel komplexer. Ist das realistisch in einem riesigen Unternehmen, insbesondere bei funktionsübergreifenden Teams, die zu jedem Zeitpunkt widersprüchliche Interessen haben könnten?

Das ist eine großartige Frage, und wir werden sie in späteren Vorträgen behandeln. Kurz gesagt, ich glaube, dass der Ansatz des 21. Jahrhunderts, nämlich das Aufteilen und Erobern, bei dem riesige Unternehmensstrukturen in viele Divisionen zerlegt werden, weder rational noch wissenschaftlich ist – im Gegenteil. Unternehmen werden lernen müssen, wieder einen Kapitän zu haben, und manchmal ist es nicht wissenschaftlicher, Divisionen auf viele Teams zu verteilen. Wir brauchen Rezepte, Praktiken und Werkzeuge, die skalierbar von nur wenigen Personen bedient werden können – das stellt die Frage der Produktivität. Wir brauchen diese programming paradigms, und darauf wird in späteren Vorträgen eingegangen.

Frage: Aus meiner Perspektive ist Preissetzung, Kosten oder Kosten der offensichtlichste Interessenkonflikt. Kosten und Preis gehören zum Bereich der Finanzen, während Volumina und/oder Zähne dem supply chain zugeordnet sind.

Ja, ich stimme zu, und hier müssen wir S&OP neu erfinden, um den aktuellen Gegebenheiten des supply chain gerecht zu werden. Der supply chain operiert auf einem Substrat, das moderne Enterprise-Software und moderne Computing-Hardware umfasst. Diese können ein enormes Fundament bieten, um mehr zu leisten, Dinge zu tun, die mit einem besprechungsgetriebenen S&OP-Prozess der alten Zeit schlicht unmöglich waren.

Meine eigene Sicht auf den supply chain ist eine finanziell getriebene Perspektive. Verwechseln Sie mich jedoch nicht damit, dass ich von den Finanzen getrieben werde. Wir müssen Dollar und Euro zählen, und das gilt sowohl für den supply chain als auch für Marketing und Produktion. Wir müssen all diese Dollar und Euro zusammenbringen, und es sollte eine Methode dahinterstehen.

Frage: Die Preisoptimierung sollte zusammen mit der Nachfrageprognose und der Festlegung von Sicherheitsbeständen erfolgen. Die Vereinheitlichung ist so weit voraus, dass ich noch nicht angefangen habe, davon zu träumen.

Ja, guter Kommentar. Es ist möglich, und die Kernaussage ist, dass es besser ist, annähernd richtig zu sein, als genau falsch. Es ist in Ordnung, grob zu sein, wenn grob alles ist, was man hat. Es ist besser, als blind zu sein und so zu tun, als würde das Problem gar nicht existieren.

Frage: Wie kann ein mittelständisches Unternehmen seinen Lagerbetrieb mit Technologie und Software optimieren, indem es das richtige WMS und ERP auswählt?

Meine Botschaft an Sie ist, dass WMS und ERP nichts mit Optimierung zu tun haben, und je früher Sie das erkennen, desto besser. Wenn Sie glauben, dass ERP und WMS etwas mit Optimierung zu tun haben, setzen Sie die falschen Erwartungen. Durch ihre Konstruktion sind sie auf das Management ausgerichtet. Ich weiß, dass viele Anbieter Optimierung bewerben, weil das Software verkauft, aber das ist sehr falsch und fehlgeleitet. Wir müssen Mechanical sympathy besitzen. Aufgrund ihrer Konstruktion sind diese Werkzeuge grundlegend ungeeignet für Optimierung. Das ist in Ordnung – Management ist wichtig, und diese Werkzeuge können dafür enormen Wert bieten, aber setzen Sie nicht die Erwartungen an Optimierung.

Frage: Besteht eine große Sorge bei der Bewertung und Auswahl des richtigen ERP- und WMS-Anbieters für Organisationen, die nicht technisch versiert sind?

Nun, ich denke, die Antwort wäre, dass, wenn Sie feine Kunst kaufen möchten und es einen Händler gibt, der Ihnen sagt, dass dieser Maler von großer Bedeutung ist und dieses Gemälde offensichtlich Millionen wert ist – würden Sie es kaufen? Wenn Sie gut darin sein wollen, die richtigen Gemälde im Bereich der feinen Künste zu erwerben, die wirklich Ihr Geld wert sind und eine Anlage oder Investition darstellen, müssen Sie sachkundig sein, was Sie kaufen. Aufgrund des Interessenkonflikts, wenn Sie dieses Vertrauen delegieren, werden Sie ausgenutzt. Meine Botschaft ist, dass, wenn Sie Technik kaufen möchten, Sie eine fundierte Meinung dazu haben und tief unter die Haube schauen müssen. Die meisten guten und schlechten Eigenschaften von Enterprise-Software sind von vornherein so gestaltet. Sobald ein Enterprise-Anbieter bestimmte Designentscheidungen getroffen hat, gibt es Dinge, bei denen er von Anfang an schrecklich sein wird – und das kann nicht mehr korrigiert werden. Wenn Sie in bestimmten Dingen gut sind, werden Sie in anderen sehr schlecht abschneiden.

Frage: Was ist die Funktion von QA/QC im supply chain?

Eine sehr gute Frage, und ich habe dazu eine ziemlich pointierte Antwort. Diese werde ich in meiner dritten Sitzung, die sich mit produktorientierter Lieferung beschäftigt, geben. QA und QC, soweit es den supply chain betrifft, beziehen sich tatsächlich auf das Produkt des supply chain, das letztlich geliefert wird. Ich differenziere ausdrücklich, welche Aspekte ich in diesen Vorträgen behandle und welche nicht. Ich spreche nicht darüber, ob meine Lkw-Fahrer betrunken sind oder nicht. Das ist ein wichtiges Problem, aber ich musste den Umfang dieser Vorträge festlegen, weshalb ich mich auf die Optionalität des Problems konzentriere und nicht auf das Personalmanagement. Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung stehen ganz oben auf meiner Agenda – allerdings aus einer stärker produktorientierten Perspektive des supply chain, die in Vorlesung Nummer drei mehr Sinn machen wird.

Frage: Wie gelingt man es mit einem Plug-and-Play-Ansatz, wenn die supply chain-Reife des Kunden schwach ist?

Ich stelle die Annahme in Frage, dass es einen Plug-and-Play-Ansatz gibt. Lokad ist kein Plug-and-Play; es ist zwar relativ schnell einzusetzen, aber kein Plug-and-Play. Es dauert ein paar Monate, und ich glaube nicht, dass es überhaupt möglich ist, etwas zu erreichen, das als Plug-and-Play bezeichnet werden könnte. Das wird in den weiteren Vorträgen noch deutlicher werden. Denken Sie daran, dass dies ein wicked problem ist, dem wir uns stellen – deswegen gibt es per Definition keinen Plug-and-Play-Ansatz zur Lösung wicked problems. Ich hinterfrage die Annahme, dass, wenn man mir sagt, das Wissen über den supply chain sei schwach, ich fragen könne: “Nach was?” Wenn Sie mir erzählen, dass Ihr Wissen über den supply chain schwach ist, weil Sie die beiden Bücher, die ich gerade vorgestellt habe, nicht gelesen haben, würde ich sagen, ja, Ihnen fehlt etwas. Aber vielleicht fehlt Ihnen nicht allzu viel. Wenn Ihre Messlatte lediglich darin besteht, sich mit der etablierten supply chain Theorie auszukennen, spielt es vielleicht keine große Rolle. Meistens geht es eher um die Bereitschaft, sich zu verändern. Menschen – besonders durch das Internet – können eine Menge lernen. Bei Lokad machen wir aus frisch von der Ingenieurschule kommenden Ingenieuren in sechs Monaten fähige Supply Chain Scientists. Ich bin überzeugt, dass man Menschen, die frisch, willens und klug sind, in nur sechs Monaten in die Lage versetzen kann, viel zu leisten.

Frage: Sie haben schon länger über die Notwendigkeit von gegenläufigen KPIs und einer End-to-End-Sicht gesprochen. Ist das nicht eine Frage der Reife?

Ja, aber nur, wenn man die richtige Perspektive hat. Ich habe viele Unternehmen getroffen, die behaupteten, sie seien überaus reif und hätten Hunderte von Personen, die an ihrem S&OP-Prozess beteiligt sind, sowie eine Unmenge von KPIs. Meistens verfügen sie auch über ein enormes BI-Team. Das ist keine Reife; es ist eine Illusion von Reife. Man muss die richtige Perspektive auf das Problem haben, und es kann ziemlich simpel sein. Selbst End-to-End-Indikatoren müssen nicht übermäßig kompliziert sein.

Frage: Abgesehen von Ihren eigenen Büchern, welche Empfehlungen haben Sie für die Quantitative Supply Chain?

Schauen Sie sich einfach die nächsten Vorträge an; ich gebe mein Bestes. Ich würde diese beiden Bücher nicht empfehlen, wenn Sie nicht an das glauben, was ich sage. Für eine alternative Perspektive, geben Sie uns einfach Zeit, den supply chain durchzugehen. Übrigens gibt es bereits über 100 Lokad TV-Episoden.

Frage: Werden IoT-Tools in den Vorträgen behandelt?

Ja, sie werden behandelt. Ich werde mich nicht auf spezifische Tools konzentrieren, es sei denn, es werden wirklich konkrete Fragen dazu gestellt. Zuerst müssen wir die Programmierparadigmen für diese Tools angehen und das Kerndesign betrachten, das das größte Interesse dafür weckt, was wir tun wollen. Wir wollen uns nicht von einer endlosen Reihe von Open-Source-Projekten ablenken lassen, die alle sehr cool und glänzend sind. Wir müssen verstehen, wie wir ein hochrangiges Urteilsvermögen entwickeln, um unsere Bewertungen vorzunehmen und sogar zu erkennen, ob diese in Bezug auf das, was wir erreichen wollen, wirklich relevant sind.

Ich glaube, es gibt keine weiteren Fragen. Wenn jemand mit uns in Kontakt treten möchte, zögern Sie nicht, eine E-Mail an j.vermorel@lokad.com zu senden. Übrigens: Die nächste Vorlesung findet am selben Wochentag und zur gleichen Uhrzeit nächste Woche statt, ebenso wie in der darauffolgenden Woche. Die Vorträge sind mittwochs um 15 Uhr Pariser Zeit. Ich entschuldige mich bei unseren australischen und neuseeländischen Freunden, da die Zeit für Sie nicht ideal ist. Ich weiß, dass es einige Personen aus diesen Zeitzonen im Publikum gibt, also wünsche ich Ihnen eine gute Nacht und hoffe, Sie beim nächsten Mal wiederzusehen. Vielen Dank.

Referenzen

• Inventory Management und Produktionsplanung und -steuerung, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Grundlagen der supply chain Theorie, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen