Tail Risiken in der Supply Chain

00:00:07 Groß angelegte Störungen und Tail Risiken in der Supply Chain.
00:02:24 Die Schwierigkeit, Tail Risiken in großen Unternehmen zu bewerten und sich darauf vorzubereiten.
00:05:17 Die Bedeutung einer starken Führung bei der Identifizierung und Minderung von Tail Risiken.
00:06:30 Historischer Kontext und Vorhersage potenzieller groß angelegter Störungen.
00:07:08 Der Trugschluss der Vorhersage seltener Ereignisse und die Notwendigkeit der probabilistischen Vorhersage.
00:09:49 Das Horten als kurzfristige und teure Lösung für Supply Chain Risiken.
00:11:55 Die Bedeutung einer agilen und anpassungsfähigen Produktion zur Risikominderung.
00:14:14 Mangelnde Agilität in Entscheidungsprozessen und deren Auswirkungen auf die Supply Chain.
00:15:10 Anpassung der Preisgestaltung als Reaktion auf Supply Chain Störungen.
00:17:08 Ausreichende Produktion von wesentlichen Produkten während einer Krise.
00:18:36 Eine intelligente Preispolitik, um Hortung und Engpässe zu vermeiden.
00:21:10 Weniger offensichtliche Lösungen für das Supply Chain Management.
00:24:31 Schnelle Neuberechnung und Optimierung von Supply Chain Strategien.

Zusammenfassung

Im Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel Tail Risiken und deren Auswirkungen auf die Supply Chain. Sie betonen die Bedeutung der Erkennung und Vorbereitung auf diese seltenen, aber potenziell katastrophalen Ereignisse. Vermorel hebt die Notwendigkeit einer starken Führung, der probabilistischen Vorhersage und agiler Produktionsprozesse zur Bewältigung von Supply Chain Risiken hervor. Er betont auch die Bedeutung der Software-Agilität und der Fähigkeit, Strategien während Störungen schnell neu zu berechnen, zu verarbeiten und zu optimieren. Das Gespräch unterstreicht die entscheidende Rolle von Anpassungsfähigkeit, programmatischer Ausdrucksfähigkeit und schneller Reaktion im Supply Chain Management zur Minderung der Risiken unvorhergesehener Ereignisse.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Moderator Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, das Konzept von Tail Risiken, Long Tail Ereignissen und deren Auswirkungen auf die Supply Chain. Vermorel erklärt, dass Tail Risiken seltene Ereignisse sind, für die die meisten Unternehmen keine Routinen haben, um damit umzugehen, und sie sind oft das, was letztendlich dazu führt, dass ein Unternehmen scheitert. Er beschreibt Tail Risiken als extreme, unwahrscheinliche Ereignisse, die wahrscheinlicher auftreten, wenn ein Unternehmen ein wiederholtes Spiel spielt, wie die sich wiederholende Natur von Supply Chain Zyklen.

Vermorel betont, dass Prognosen für Tail Ereignisse nicht so wichtig sind, da ihre Wahrscheinlichkeit in der Regel nicht null ist. Das bedeutet, dass ein Unternehmen mit genügend Zeit zwangsläufig mit einem Tail Ereignis konfrontiert wird. Er verwendet den Begriff “Black Swan”, um diese Szenarien zu beschreiben, die einmal in einem Jahrzehnt oder sogar seltener auftreten können. Auf die Frage, wie Menschen typischerweise mit diesen Szenarien umgehen, stellt Vermorel fest, dass Verleugnung, Wunschdenken und allgemeine Unvorbereitetheit üblich sind. Er findet es faszinierend, dass größere Organisationen, die in der Regel diejenigen sind, die Supply Chains betreiben, Schwierigkeiten haben, Risiken einzuschätzen.

Die Herausforderung bei der Bewältigung von Tail Risiken in einem Unternehmen liegt oft in der Schwierigkeit, einen Konsens über die Bedeutung dieser seltenen Ereignisse zu erzielen. Viele Menschen innerhalb eines Unternehmens sind sich der Risiken möglicherweise nicht bewusst oder betrachten sie als zu unwahrscheinlich, um berücksichtigt zu werden. Dies kann zu einer dominanten Perspektive innerhalb der Organisation führen, die die Vorbereitung auf Tail Ereignisse nicht priorisiert.

Das Interview konzentriert sich auf das Konzept von Tail Risiken und deren Auswirkungen auf Supply Chains und betont die Bedeutung der Anerkennung und Vorbereitung auf diese seltenen, aber potenziell katastrophalen Ereignisse. Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, Tail Risiken angemessen anzugehen, aufgrund ihrer unwahrscheinlichen Natur und der Schwierigkeit, innerhalb der Organisation einen Konsens über ihre Bedeutung zu erzielen.

Es werden die Herausforderungen behandelt, denen Unternehmen bei der Planung seltener, hochwirksamer Ereignisse gegenüberstehen, und wie sie das Risikomanagement effektiv angehen können.

Vermorel betont die Schwierigkeit, das Überleben eines Unternehmens langfristig vorherzusagen, insbesondere wenn die meisten Mitarbeiter noch nie länger als fünf Jahre bei einem Unternehmen geblieben sind. Um Risiken zu mindern, schlägt er vor, dass Unternehmen eine starke Führung benötigen, um potenzielle Probleme anzuerkennen und zu identifizieren. Er zitiert einen TED-Talk von Bill Gates vor fünf Jahren, in dem Gates die Wahrscheinlichkeit eines grippeähnlichen Virus diskutierte, das erhebliche Störungen in der Welt verursachen könnte, und zeigt damit, dass es möglich ist, sich im Voraus potenzieller Risiken bewusst zu sein.

Vermorel argumentiert jedoch, dass der Fokus nicht auf der Vorhersage spezifischer Ereignisse liegen sollte, sondern vielmehr auf der Bewertung der Wahrscheinlichkeiten verschiedener Risiken und ihrer entsprechenden Priorisierung. Dies ist besonders wichtig, wenn man bedenkt, dass Ressourcen begrenzt sind und Unternehmen oft gleichzeitig mit mehreren Risiken konfrontiert sind.

Er erklärt, dass wenn ein Risiko eine Wahrscheinlichkeit von eins zu tausend hat und das Spiel jeden Tag gespielt wird, es mit nahezu perfekter Sicherheit innerhalb der nächsten zwei Jahrzehnte eintreten wird. Daher ist eine probabilistische Prognose unerlässlich, um konkurrierende Investitionen in die Risikovorbereitung auszugleichen.

Auf die Frage nach anderen Methoden zur Vorbereitung auf Risiken erwähnt Vermorel das Anlegen von Vorräten als einen häufigen, aber naiven Ansatz. Obwohl es bis zu einem gewissen Grad helfen kann, mit Störungen umzugehen, ist das Anlegen von Vorräten eine teure und oft ineffiziente Lösung. Vorräte müssen ständig aufgefüllt werden, da Produkte im Laufe der Zeit abbauen und eine begrenzte Haltbarkeit haben.

Stattdessen schlägt Vermorel vor, sich auf Strategien zu konzentrieren, die mehr Möglichkeiten bieten, verschiedenen Risiken gleichzeitig zu begegnen. Zum Beispiel kann es kosteneffektiver sein, agile Produktionsprozesse zu haben, die schnell von einem Produkttyp zum anderen wechseln können. Dies könnte die Verwendung ähnlicher Komponenten für eine Reihe von Produkten umfassen, was es Unternehmen ermöglicht, sich schnell an sich ändernde Umstände anzupassen und Risiken in ihren Supply Chains besser zu managen.

Das Gespräch hebt die Bedeutung einer starken Führung, probabilistischer Prognosen und agiler Produktionsprozesse bei der Bewältigung von Supply Chain Risiken und der Optimierung der Unternehmensabläufe angesichts seltener, hochwirksamer Ereignisse hervor.

Das Gespräch beginnt mit einer Erkundung, wie Agilität in Supply Chains aufgrund von IT-Systemen und Software gelitten hat, was Prozesse starrer macht. Vermorel stellt fest, dass in einigen Fällen der physische Transport von Waren zwischen Lagern schneller ist als die Neukonfiguration von IT-Systemen wie ERPs. Das Fehlen von Agilität ist nicht unbedingt ein Problem bei physischen Prozessen, sondern eher bei Entscheidungsfindung und Umsetzung, die selbst dann langsam sein können, wenn Lösungen offensichtlich sind.

Das Gespräch wechselt dann zur Bedeutung einer schlanken und agilen Supply Chain, die nicht unbedingt darin besteht, spezifische Szenarien vorherzusagen, sondern vielmehr darin, schnell auf sich ändernde Umstände reagieren zu können. Chandler und Vermorel diskutieren die Rolle von Preismechanismen im Supply Chain Management und konzentrieren sich darauf, wie Regierungen während Engpässen oft Preisregulierungen einführen. Vermorel argumentiert, dass dieser Ansatz fehlgeleitet ist und die Situationen verschlimmern kann, da Preise als Signal für Unternehmen dienen, ihre Anstrengungen auf Bereiche umzulenken, die mehr Aufmerksamkeit benötigen.

Vermorel betont die Bedeutung, Engpässe durch eine erhöhte Produktion anzugehen, anstatt sich nur mit ihren Folgen zu befassen. Er verwendet das Beispiel der Produktion von hydroalkoholischem Gel, einem einfachen chemischen Produkt, und seines Kunststoffbehälters und argumentiert, dass es keinen Grund gibt, warum die Produktionskapazität nicht erhöht werden kann, um Engpässe zu bewältigen. Unternehmen können jedoch zögern, in mehr Maschinen zu investieren, wenn sie sich über die Langlebigkeit der gestiegenen Nachfrage nicht sicher sind. Höhere Preise können Unternehmen dazu anregen, in Ressourcen zu investieren, um vorübergehende Engpässe zu bewältigen.

Vermorel argumentiert dann, dass Einzelhändler es versäumt haben, intelligente Preispolitiken zu implementieren, um eine Desorganisation während Krisen wie der COVID-19-Pandemie zu verhindern. Er schlägt eine einfache Lösung vor, um das Hamstern zu verhindern, und verwendet Toilettenpapier als Beispiel. Einzelhändler könnten das erste Paket zu einem regulären Preis anbieten und den Preis für nachfolgende Pakete deutlich erhöhen, um Kunden vom übermäßigen Kauf abzuhalten. Kundenkarten könnten verwendet werden, um diese Preisgestaltung zu verwalten.

Sie diskutierten die Optimierung der Supply Chain und die Bedeutung von Agilität und Flexibilität bei der Bewältigung von Störungen. Vermorel betont, dass Unternehmen auf feindseliges Verhalten vorbereitet sein müssen und Lösungen priorisieren sollten, die reaktionsschnell und anpassungsfähig sind. Er ist der Meinung, dass Software-Agilität entscheidend ist, um organisatorische Herausforderungen während Störungen anzugehen. Vermorel schlägt auch vor, dass Unternehmen in der Lage sein sollten, ihre Strategien innerhalb von Stunden neu zu berechnen, neu zu verarbeiten und neu zu optimieren, um Störungen in der Supply Chain effektiv zu bewältigen. Das Interview verdeutlicht die Notwendigkeit programmatischer Ausdruckskraft und schneller Reaktionen im Supply Chain Management, um die Risiken unerwarteter Ereignisse zu mindern.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir besprechen, ob diese Ereignisse wirklich vorhergesagt werden können und was Supply Chain-Praktiker tun können, um ihre Auswirkungen zu begrenzen. Joannes, könntest du uns vielleicht einen Überblick darüber geben, um welche Langzeitevents es heute geht.

Joannes Vermorel: Tail Risks sind alle Arten von Risiken, die selten auftreten und daher von den meisten Unternehmen nicht routinemäßig bewältigt werden. Doch wenn man darüber nachdenkt, was Unternehmen tatsächlich tötet, nicht Menschen, sondern tatsächliche wirtschaftliche Einheiten, die aus vielen Menschen bestehen, sind es fast immer Tail Risks. Es handelt sich um etwas Unerwartetes, das häufig sehr große Ausmaße annimmt, bis das Unternehmen stirbt. Natürlich kann es Fälle geben, in denen einige Unternehmen über mehrere Jahrzehnte hinweg allmählich sterben und sich in Nichts auflösen, aber das ist tatsächlich recht selten. Normalerweise enden diese mit einem Phänomen, das immer schneller und schneller passiert, bis das Unternehmen platzt. Das ist zum Beispiel bei Blockbuster, dem Videoverleihunternehmen, passiert. Netflix war kein Problem, bis es eines war, und die Katastrophe hat sich in ein paar Jahren entfaltet, wie eine Katastrophe in Zeitlupe. Darum geht es bei Tail Risks: extreme Ereignisse, die zu jedem Zeitpunkt sehr unwahrscheinlich sind, aber wenn man ein wiederholtes Spiel wie Supply Chains spielt, bei dem es darum geht, den gleichen Zyklus der Produktion oder Verteilung immer wieder zu wiederholen, wird selbst etwas, das nur einmal pro Jahrhundert passiert, eintreten. Also, zurück zu deiner ursprünglichen Frage zur Vorhersage, was an Tail Events interessant ist, ist, dass du dich eigentlich nicht um die Vorhersage kümmerst. Du weißt nur, dass wenn die Wahrscheinlichkeit nicht null ist, das Spiel lange genug zu spielen bedeutet, dass dein Unternehmen irgendwann mit einem Tail Event konfrontiert wird.

Kieran Chandler: Wir haben es in der Einleitung erwähnt; wir sprechen über diese Black Swan-Szenarien, die vielleicht einmal in einem Jahrzehnt oder so auftreten. Was hast du bemerkt, wie Menschen mit diesen Szenarien umgehen?

Joannes Vermorel: Das Erste, was sehr häufig vorkommt, ist in der Regel Verleugnung, Wunschdenken und allgemeine Unvorbereitetheit. Es ist interessant, denn wenn es um große Organisationen geht, sind Unternehmen, die Supply Chains betreiben, fast immer groß. Man betreibt keine Supply Chain in seiner Garage. Diese Unternehmen sind zwangsläufig groß, und es ist faszinierend, dass je größer das Unternehmen ist, desto schwieriger es in der Regel ist, ein Risiko einzuschätzen. Einfach weil es das Gegenteil von dem ist, was man von Design by Committee bekommt oder wenn man Konsens haben möchte, wird der Konsens immer sein: “Oh, diese Sache ist super unwahrscheinlich; wir müssen uns nicht damit befassen.” Offensichtlich würden die meisten Menschen bei einer Durchschnittsumfrage nicht einmal über das Risiko Bescheid wissen. Wenn Sie also einen Durchschnitt der Meinungen von Menschen in einem Unternehmen machen, wird die dominierende Antwort immer sein: “Nein, das ist viel zu unwahrscheinlich, um überhaupt zu passieren, also kümmern wir uns nicht darum.” Hier haben Unternehmen im Allgemeinen Schwierigkeiten, sich diesen Risiken zu nähern, einfach weil es sehr schwierig ist. Übrigens muss man bedenken, dass es in einem Unternehmen nur sehr wenige Menschen gibt, die sich tatsächlich um die langfristige Zukunft kümmern.

Kieran Chandler: Das Überleben des Unternehmens ist sehr schwierig. Ich meine, die meisten Menschen können, wenn man sie fragt, nicht sagen: “Könnten Sie sich in diesem Unternehmen in zehn Jahren sehen?” Die meisten Mitarbeiter würden sagen: “Nun, nein, ich bin in meiner gesamten Karriere nie länger als fünf Jahre in einem Unternehmen geblieben.” Sich ein Jahrzehnt vorauszudenken ist sehr schwierig. Wie gehen Sie also mit seltenen Ereignissen um, die einmal in einem Jahrzehnt auftreten, wenn Ihre Belegschaft hauptsächlich aus Menschen besteht, die nicht einmal drei Jahre in Ihrem Unternehmen bleiben?

Joannes Vermorel: Zunächst müssen Unternehmen diese Art von Problemen anerkennen. Normalerweise wird es kein Ausschuss sein, also keine Abstimmung. Sie müssen starke Führung haben und dann die Probleme identifizieren. Die meisten von ihnen sind nicht so schwer zu erraten; es ist in der Regel offensichtlicher, als die Menschen erwarten würden. Es ist interessant, wenn man über Menschen nachdenkt, die wirklich kluge Risikobewertungen durchgeführt haben. Es gibt einige TED-Talks von Bill Gates von vor fünf Jahren, in denen er für seine Stiftung, Bill und Melinda Gates, sagte: “Was betrachten wir als die lebensbedrohlichsten Risiken, mit denen die Welt heute konfrontiert ist?” Bill Gates stand vor fünf Jahren auf der Bühne und sagte, dass ein grippeähnliches Virus wahrscheinlich eine der größten Sorgen ist, mit denen die Welt heute konfrontiert ist. Es ist keine genaue Vorhersage. Bill Gates konnte nicht sagen, dass 2020 das Jahr des Problems sein wird, aber jeder, der sich die Geschichte ansieht, weiß, dass solche grippeähnlichen Probleme in der menschlichen Geschichte im Grunde genommen ein paar Mal pro Jahrhundert aufgetreten sind und seit Jahrhunderten andauern.

Kieran Chandler: Okay, aber das ist eine Seite der Dinge: anzuerkennen, dass diese seltenen Szenarien tatsächlich auftreten könnten. Aber dann ist die andere Seite, für diese Szenarien und ihre Auswirkungen zu prognostizieren. Ich meine, sie sind so sporadisch. Können wir überhaupt damit beginnen?

Joannes Vermorel: Zunächst denke ich, dass das Problem falsch ist. Sie wollen nicht prognostizieren, dass diese Ereignisse eintreten werden. Es ist ein iteratives Spiel; es spielt keine Rolle. Das ist ein Trugschluss, wenn Menschen prognostizieren wollen. In gewisser Weise denke ich, dass das auch der Grund ist, warum es bei Lokad so schwer zu verstehen ist, wenn wir Dinge wie probabilistische Prognosen befürworten. Wenn Sie eine nicht-triviale Wahrscheinlichkeit haben, spielt es keine Rolle, ob Ihre Schätzung sehr falsch ist. Wenn Sie sagen, dass es nur eine 0,1%ige Chance gibt, dass diese Sache mich tötet, aber Sie das Spiel jeden Tag spielen, sind Sie in drei Jahren tot. Es spielt keine Rolle, ob Ihre Prognose korrekt oder inkorrekt ist. Sie müssen Möglichkeiten finden, um die Wahrscheinlichkeiten dieser Ereignisse zu bewerten, damit Sie zumindest eine grobe Priorisierung haben können. Ist es etwas, das eine Chance von einer Million oder eine Chance von tausend hat? Sie müssen in der Lage sein, relative Maßstäbe für das Problem zu haben. Dann geht es darum, was Sie tun können, um Ihr Unternehmen auf dieses Ereignis vorzubereiten, das eintreten wird. Prognosen, insbesondere probabilistische Prognosen, dienen nur dazu, das richtige Maß an Priorisierung zwischen konkurrierenden Risiken zu haben, einfach weil es in der Regel nicht eine Sache gibt, die Ihre fortgesetzte Existenz bedroht. In der Regel haben Sie eine Reihe von Risiken, daher müssen Sie priorisieren, weil Ihre Ressourcen begrenzt sind.

Kieran Chandler: Also, was wir damit sagen wollen, ist, dass auch wenn die Wahrscheinlichkeit sehr gering ist, dass etwas passiert, weil es iterativ ist und wir dieses Spiel jeden Tag spielen, die Wahrscheinlichkeit, dass es irgendwann passiert, irgendwie zunimmt?

Joannes Vermorel: Es geht nicht darum, dass es passieren wird; es gibt eine Wahrscheinlichkeit von eins. Das ist etwas, das die Leute nicht verstehen, dass wenn Sie etwas haben, das nur eine Chance von tausend hat, zu passieren, wenn Sie dieses Spiel jeden Tag spielen, wird es mit nahezu perfekter Sicherheit in den nächsten zwei Jahrzehnten passieren. Es wird mit Priorität eins passieren. Der Trick besteht darin, dass es iteriert wird. Die Prognose dient also nicht dazu, festzustellen, ob das Risiko besteht oder nicht; die Prognose dient nur dazu, Ihre konkurrierenden Investitionen zur Vorbereitung auf das Risiko auszugleichen.

Kieran Chandler: Ja, es ist eine sehr beängstigende Aussicht. Probabilistische Prognosen sind eine Möglichkeit, dies anzugehen. Gibt es noch andere Methoden, die auch solche Szenarien berücksichtigen?

Joannes Vermorel: Wenn die Leute über Vorbereitung nachdenken, denken sie in der Regel an den naiven Ansatz, nämlich das Horten. Es ist sehr interessant, und wir sehen das in einer Live-Demonstration, wo die Leute anfangen, Dinge wie Toilettenpapier zu horten. Das Horten ist ein sehr teurer Mechanismus. Ja, bis zu einem gewissen Grad hilft es, mit Störungen umzugehen, aber es widerspricht völlig allen schlanken, Kanban-Ansätzen. Das Horten ist eine Antwort auf eine bestimmte Art von Problemen, aber es ist eine sehr kurze Antwort. Das Problem ist, dass für jeden Dollar, den Sie in Vorräte investieren können, diese in der Regel nicht sehr lange halten, weil Sie es mit einem Problem zu tun haben, das sehr selten auftritt. Selbst wenn Sie Vorräte horten, müssen Sie die Vorräte ständig auffüllen, und das ist ein sehr teurer Prozess, einfach weil Vorräte nicht ewig halten. Dinge haben eine begrenzte Haltbarkeit, Produkte verfallen und Kunststoffe verfallen. Es gibt sehr wenige Dinge, die Sie in einen Schrank stellen könnten und ein Jahrzehnt später zurückkommen, und es wird immer noch funktionieren. Wenn Sie ein Auto in eine Höhle stellen und zwei Jahrzehnte später zurückkommen, wird Ihr Auto nicht starten, und Sie werden umfangreiche Wartungsarbeiten durchführen müssen, um das Ding zum Laufen zu bringen. Das Gleiche gilt für Batterien oder was auch immer. Das Horten ist Teil der Antwort, aber es gibt viele andere Strategien.

Kieran Chandler: Wenn das Horten keine gute Strategie für einen Supply Chain-Praktiker ist, welche bessere Strategie könnten sie dann verfolgen?

Joannes Vermorel: Wenn ich von Horten spreche, ist es nicht sehr kosteneffizient, weil es Ihnen nicht viele Optionen bietet. Das Problem ist, dass Sie im Voraus nicht wissen, welches Ihrer Szenarien Sie treffen wird. Es ist besser, wenn Sie bei der Vorbereitung an Optionen denken, was Sie tun können, um sich mehr Optionen zu geben, um viele Risiken gleichzeitig zu bewältigen, was viel kosteneffektiver sein kann. Zum Beispiel können Sie eine agilere Produktion haben, bei der Sie schnell von einer Art von Produktion zu einer anderen Art von Produktion wechseln können. Nehmen wir an, Sie benötigen hydroalkoholisches Gel. Was brauchen Sie? Sie benötigen eine Plastikflasche, eine Plastikpumpe, die ziemlich das Gleiche ist wie das, was Sie für eine Vielzahl von Produkten benötigen, die nichts mit hydroalkoholischem Gel zu tun haben. Sie benötigen auch einige sehr grundlegende Verbindungen wie Alkohole und Wasser, die sehr grundlegende Dinge sind, die in einer ganzen Reihe von Branchen verwendet werden. Eine Frage ist, wenn Sie in diesen Branchen sind, auch wenn Sie dieses Produkt nicht herstellen, können Sie damit beginnen, sie fast über Nacht herzustellen? Und das ist auch etwas sehr Interessantes in modernen Lieferketten, dass IT-Systeme und Software häufig Prozesse verlangsamen. In den letzten Jahrzehnten sind Lieferketten allmählich starrer geworden, häufig aufgrund von Softwarekonfigurationen.

Kieran Chandler: Bei vielen E-Commerce-Unternehmen ist es tatsächlich schneller, Dinge physisch von einem Lagerhaus in ein anderes zu bewegen, anstatt das IT-System oder das ERP neu zu konfigurieren. In diesem Fall kann das Verschieben von Dingen von einem Lagerhaus in ein anderes buchstäblich in zwei Tagen erledigt werden, während der Wechsel von einem Lagerhaus zu einem anderen in Bezug auf das ERP sechs Monate dauern kann. Agilität fehlt heutzutage häufig. Es ist nicht auf physischer Ebene, dass Agilität schwach ist; es ist buchstäblich im Entscheidungsprozess, insbesondere wenn sich Risiken zu entfalten beginnen. Was ich sehe, ist, dass die meisten Unternehmen, auch wenn sie allmählich erkennen, dass das Problem real ist, immer noch sehr langsam sind, tatsächlich etwas umzusetzen, selbst wenn es sehr offensichtlich ist. Es gibt sehr offensichtliche Lösungen. Können Sie erraten, woran ich denke?

Joannes Vermorel: Nun, was wir hier erklären, ist, dass es durch eine schlankere, agilere Lieferkette nicht darum geht, vorherzusagen, welche dieser Szenarien eintreten könnten, sondern darum, sich in eine Position zu bringen, in der man schnell reagieren kann. Das ist es, worauf wir uns konzentrieren sollten.

Kieran Chandler: Ja, kommen wir zum nächsten Thema. Eine Möglichkeit, zu reagieren, besteht darin, die Preisgestaltung und den Preismechanismus anzupassen. Warum ist das so vorteilhaft?

Joannes Vermorel: Preismechanismen sind interessant, weil, wenn man die Mainstream-Presse liest und sieht, was Regierungen tun, sie buchstäblich Preisregulierungen durchsetzen. Dies ist in Frankreich und Kalifornien mit Gesetzen gegen Wucherpreise geschehen. Ich glaube, dass dies ein fehlgeleiteter Ansatz ist, der die Dinge nur verschlimmern wird. Preise sind ein sehr wichtiger Faktor für das Funktionieren von Märkten, und die Preisgestaltung ist ein Signal, das Unternehmen dabei hilft, ihre Anstrengungen dorthin zu lenken, wo Aufmerksamkeit erforderlich ist. Wenn die Menschen sehen, dass die Preise in die Höhe schießen, ist die instinktive Reaktion, Preisregulierungen durchzusetzen. Aber das Problem dabei ist, dass man den Anreiz für Unternehmen entfernt, mehr zu produzieren und den Mangel insgesamt zu beseitigen. Heutzutage gibt es keinen Grund, warum wir nicht genug von einem Produkt produzieren könnten, wie zum Beispiel hydroalkoholisches Gel. Es ist ein super einfaches chemisches Produkt, und der Kunststoffbehälter ist auch unglaublich einfach. Wenn wir eine Flasche pro Person pro Tag produzieren müssten, würde das unsere Kapazität weltweit nicht einmal annähernd ausreizen. Aber das Problem ist, dass die Produzenten mit einer vorübergehenden Situation konfrontiert sind. Sind sie bereit, in mehr Maschinen zu investieren, die möglicherweise nur für wenige Monate benötigt werden? Ein höherer Preis ist eine Möglichkeit, die Ressourceninvestition für diese Unternehmen zu finanzieren. Ich glaube, dass es in der aktuellen Krise, in der Einzelhändler versagt haben, wichtig ist, intelligente Preispolitiken umzusetzen, um eine Desorganisation zu vermeiden. Zum Beispiel gibt es bei Toilettenpapier super einfache Möglichkeiten, mit der Situation umzugehen. Man könnte sagen, dass das erste Paket zum regulären Preis erhältlich ist, aber man muss seine Kundenkarte vorlegen. Wenn man seine Kundenkarte vorlegt, erhält man einen Rabatt auf das erste Paket, und dann ist das zweite Paket zu einem höheren Preis erhältlich.

Kieran Chandler: Anstatt also zwei Euro pro Packung zu sein, geht man auf 20 Euro, und plötzlich können die Menschen nicht mehr einfach in Eile kaufen und für 200 Euro das Äquivalent von vier Monaten oder sechs Monaten regulärem Verbrauch für eine normale Person kaufen. Das ist also ein Beispiel dafür, wie man Menschen daran hindert, Vorräte anzulegen, indem man solche Kundenkarten verwendet. Was glauben Sie, wie die Kunden darauf reagieren würden, wenn ihnen tatsächlich begrenzt wird, was sie kaufen können? Ich meine, wir steuern auf ein Beispiel für einen sowjetischen Staat zu.

Joannes Vermorel: Das Problem, ich meine, offensichtlich wäre mein Rat in dieser Art von Situation, dass es sehr vernünftig ist, dass Menschen, insbesondere Menschen mit Familien und Kindern, ein wenig Vorräte anlegen. Das ist vernünftig. Natürlich würde ich nicht denken, dass das Anlegen von Vorräten für die nächsten sechs Monate eine ethische Reaktion ist. Sie schaffen ein großes Problem für den Rest von uns. Trotzdem denke ich, dass es sehr wichtig ist, sich nicht auf Wunschdenken zu verlassen. Man kann keinen Plan haben, der darauf beruht, dass alle ehrlich sein werden. So funktioniert die Welt nicht. Wenn man etwas tun möchte, muss man damit rechnen, dass wir über Menschen sprechen und es feindliches Verhalten geben wird. Die Leute vergessen das. Es geht nicht darum, dass alle Menschen schlecht sind. Die statistische Realität von Gesellschaften, und eigentlich von fast allen Gesellschaften, ist, dass die überwiegende Mehrheit der Menschen ehrlich ist. Andernfalls würden Gesellschaften zusammenbrechen, wenn mehr als ein winziger Bruchteil von Menschen Mörder wären. Das Ausmaß an Gewalt wäre unerträglich. Also, die große Mehrheit der Menschen ist sehr ehrlich, diszipliniert und handelt tatsächlich zum Wohl ihrer Nachbarn.

Kieran Chandler: Sie haben erwähnt, dass die Preisgestaltung eine dieser potenziellen Lösungen sein könnte. Ich denke, es ist die offensichtlichste kurzfristige Lösung und sehr wünschenswert. Was sind also einige der vielleicht weniger offensichtlichen Lösungen, die in solchen Szenarien vorteilhaft sein könnten?

Joannes Vermorel: Weniger offensichtliche Lösungen wären zum Beispiel, direkt zu entscheiden, bestimmte Dinge nicht mehr zu produzieren. Wenn Sie sehen, dass die Nachfrage sinken wird, nehmen wir an, ich bin ein Unternehmen, das Kunststoff für Plastikflaschen, Kunststoffbehälter produziert und das für Shampoo und hydroalkoholisches Gel verwenden kann, wenn wir zum gleichen Beispiel zurückkehren. Nun, irgendwann müssen Sie eine sehr steile Entscheidung treffen und sagen: “Wann sollte ich tatsächlich aufhören, Shampoo zu produzieren und einfach sagen, ich werde die gleiche Plastikflasche verwenden und nur hydroalkoholisches Gel hineingeben?” Ja, es wird nicht perfekt sein. Es ist nicht genau der richtige Behälter, aber es kann funktionieren. Deshalb müssen Sie bereit sein, einfallsreich sein und überlegen, wie Sie die Produktion möglicherweise auf die wichtigsten Dinge umlenken können. Und nochmals, es kommt auf die Agilität der Lieferkette an, und heutzutage würde ich sagen, es handelt sich häufig um die Agilität der Software, denn all diese Dinge, das Problem liegt sehr häufig nicht auf physischer Ebene, sondern wir befinden uns buchstäblich auf der Softwareebene.

Kieran Chandler: Um unsere heutige Diskussion abzuschließen, ist die wichtigste Lektion über Tail-Risiken, dass sie unweigerlich eintreten werden. Der beste Weg, uns zu schützen, besteht darin, in unseren Lieferketten so flexibel und reaktionsschnell wie möglich zu sein.

Joannes Vermorel: Ja, und nochmals, eine unverfrorene Werbung, aber ich denke, es macht Sinn. Dies sind die Situationen, in denen die Katastrophenbewältigung wirklich wichtig ist. Die Fähigkeit, programmatische Möglichkeiten zu haben, um schnell etwaige korrekte Strategien umzusetzen, ist entscheidend. Wenn Ihr ERP-System starr auf Sicherheitsbestandspolitiken ausgerichtet ist, die ewig dauern, um aktualisiert zu werden, oder ABC-Analysen, die bedeutungslos werden, weil sie die Vergangenheit widerspiegeln, dann sind diese Tools völlig ungeeignet, um eine schnelle Reaktion zu liefern. Sie müssen über programmatische Ausdrucksmöglichkeiten verfügen.

Bei Lokad haben wir Systeme entwickelt, die es Unternehmen ermöglichen, soweit sie können, etwas zu tun und nicht standardmäßige, nicht mainstreamfähige Pläne zu entwickeln, die potenziell ganze Strategien innerhalb von Stunden überdenken können. Deshalb sind unsere vier Säulen: alle möglichen Zukunftsszenarien prognostizieren, alle möglichen Entscheidungen betrachten, alles nach Wert in Dollar oder Euro priorisieren und alles robotisieren, damit Sie alles in einer Stunde neu berechnen können.

Der Grund, warum Sie alles in einer Stunde neu berechnen, neu verarbeiten und neu optimieren möchten, besteht darin, dass Sie bei einer großen Störung in Ihrer Lieferkette Tools benötigen, die eine völlig überarbeitete Strategie ausrollen können, auch wenn sie ziemlich ungefähr ist, buchstäblich innerhalb von Stunden. Heutzutage sind die meisten Unternehmen Jahre oder sogar Lichtjahre von solchen Dingen entfernt. Daher kann es bei einer existenziellen Störung zu Insolvenz führen. Ihnen fehlen häufig grundlegende Reaktionstools und sie greifen auf Dinge wie Excel zurück, die sehr roh sind, wenn Sie mit einem gewissen Grad an Zuverlässigkeit, schnell und im großen Maßstab ausführen möchten.

Kieran Chandler: Okay, wir müssen hier abschließen und uns wahrscheinlich den Warteschlangen in den Supermärkten anschließen, die diese Strategien noch nicht ganz umgesetzt haben. Das ist alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen und hoffentlich sehen wir uns das nächste Mal. Auf Wiedersehen für jetzt.