Хвостовые риски в цепях поставок

00:00:07 Крупномасштабные нарушения и хвостовые риски в цепях поставок.
00:02:24 Сложность оценки и подготовки к хвостовым рискам в крупных компаниях.
00:05:17 Важность сильного лидерства в выявлении и смягчении хвостовых рисков.
00:06:30 Исторический контекст и прогнозирование потенциальных крупномасштабных нарушений.
00:07:08 Ложность прогнозирования редких событий и необходимость вероятностного прогнозирования.
00:09:49 Накопление запасов как краткосрочное и дорогостоящее решение для рисков в цепях поставок.
00:11:55 Важность гибкого и адаптивного производства в смягчении рисков.
00:14:14 Отсутствие гибкости в процессах принятия решений и его влияние на цепи поставок.
00:15:10 Изменение механизмов ценообразования в ответ на нарушения в цепях поставок.
00:17:08 Производство достаточного количества необходимых продуктов во время кризиса.
00:18:36 Умная ценовая политика для избежания накопления запасов и дефицитов.
00:21:10 Менее очевидные решения для управления цепями поставок.
00:24:31 Быстрое пересчет и оптимизация стратегий цепей поставок.

Резюме

В интервью Кирен Чандлер и Жоанн Верморель обсуждают хвостовые риски и их влияние на цепи поставок. Они подчеркивают важность признания и подготовки к этим редким, но потенциально катастрофическим событиям. Верморель подчеркивает необходимость сильного лидерства, вероятностного прогнозирования и гибких процессов производства для управления рисками в цепях поставок. Он также подчеркивает значение гибкости программного обеспечения и способности быстро пересчитывать, обрабатывать и оптимизировать стратегии во время нарушений. Разговор подчеркивает важную роль адаптивности, программной выразительности и быстрого реагирования в управлении цепями поставок для смягчения рисков непредвиденных событий.

Расширенное резюме

В этом интервью ведущий Кирен Чандлер и Жоанн Верморель, основатель Lokad, обсуждают концепцию хвостовых рисков, длинных хвостовых событий и их влияние на цепи поставок. Верморель объясняет, что хвостовые риски - это редкие события, с которыми большинство компаний не имеют рутин для управления, и они часто являются причиной неудачи компании. Он описывает хвостовые риски как экстремальные, невероятные события, которые вероятнее всего произойдут, если компания играет в итерационную игру, такую как повторяющийся характер циклов цепей поставок.

Верморель подчеркивает, что прогнозы не так важны для хвостовых событий, так как их вероятность обычно ненулевая. Это означает, что при достаточном времени компания неизбежно столкнется с хвостовым событием. Он использует термин “Черный лебедь”, чтобы описать эти сценарии, которые могут произойти раз в десятилетие или даже реже. Отвечая на вопрос о том, как люди обычно подходят к этим сценариям, Верморель отмечает, что отрицание, мечтательное мышление и общая неподготовленность являются распространенными. Его интересует то, что крупные организации, которые обычно занимаются цепями поставок, имеют больше трудностей с оценкой рисков.

Проблема решения хвостовых рисков в компании часто связана с трудностью достижения консенсуса относительно важности этих редких событий. Многие сотрудники компании могут не осознавать риски или считать их слишком маловероятными, чтобы учитывать их. Это может привести к доминирующей точке зрения в организации, которая не приоритизирует подготовку к хвостовым событиям.

В интервью рассматривается концепция хвостовых рисков и их влияние на цепи поставок, подчеркивая важность их распознавания и подготовки к этим редким, но потенциально катастрофическим событиям. Компании часто сталкиваются с трудностями в правильном решении хвостовых рисков из-за их маловероятной природы и сложности достижения консенсуса относительно их важности в организации.

Они рассматривают проблемы, с которыми сталкиваются компании при планировании редких событий с высоким воздействием и эффективные подходы к управлению рисками.

Верморель подчеркивает сложность прогнозирования выживания компании в долгосрочной перспективе, особенно когда большинство сотрудников никогда не работали в компании более пяти лет. Чтобы снизить риск, он предлагает компаниям иметь сильное руководство, которое признает и выявляет потенциальные проблемы. Он ссылается на выступление Билла Гейтса на TED пять лет назад, где Гейтс говорил о вероятности возникновения в мире вируса, аналогичного гриппу, который может вызвать значительные нарушения, показывая, что заранее можно быть осведомленным о потенциальных рисках.

Однако Верморель утверждает, что фокус не должен быть на прогнозировании конкретных событий, а на оценке вероятностей различных рисков и их приоритизации. Это особенно важно, учитывая, что ресурсы ограничены, и компании часто сталкиваются с несколькими рисками одновременно.

Он объясняет, что если риск имеет вероятность одного случая на тысячу и игра проходит каждый день, то он, скорее всего, произойдет в ближайшие два десятилетия с практически полной уверенностью. Поэтому вероятностное прогнозирование является неотъемлемым элементом для балансировки конкурирующих инвестиций в подготовку к риску.

На вопрос о других методологиях подготовки к риску Верморель упоминает складирование как распространенный, но наивный подход. Хотя это может помочь справиться с нарушениями в некоторой степени, складирование является дорогостоящим и часто неэффективным решением. Склады требуют постоянного пополнения, так как продукты со временем портятся и имеют срок годности.

Вместо этого Верморель предлагает сосредоточиться на стратегиях, которые предлагают больше вариантов для одновременного противостояния различным рискам. Например, наличие гибких производственных процессов, которые могут быстро переключаться с одного типа продукта на другой, может быть более экономически эффективным. Это может включать использование аналогичных компонентов в различных продуктах, что позволяет компаниям быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и лучше управлять рисками в своих цепях поставок.

В беседе подчеркивается важность сильного руководства, вероятностного прогнозирования и гибких производственных процессов в управлении рисками в цепях поставок и оптимизации операций компании в условиях редких событий с высоким воздействием.

Беседа начинается с исследования того, как гибкость в цепях поставок пострадала из-за информационных систем и программного обеспечения, что сделало процессы более жесткими. Верморель отмечает, что в некоторых случаях физическое перемещение товаров между складами происходит быстрее, чем переконфигурирование информационных систем, таких как ERP-системы. Отсутствие гибкости не обязательно является проблемой физических процессов, а скорее проблемой принятия решений и их реализации, которые могут быть медленными, даже когда решения очевидны.

Затем разговор переходит к важности наличия гибкой и гибкой цепи поставок, которая не обязательно связана с прогнозированием конкретных сценариев, а скорее с возможностью быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства. Чандлер и Верморель обсуждают роль механизмов ценообразования в управлении цепями поставок, сосредоточиваясь на том, как правительства часто вводят контроль цен во время дефицитов. Верморель утверждает, что такой подход ошибочен и может ухудшить ситуацию, так как цены служат сигналом для компаний перенаправить свои усилия в области, которые требуют большего внимания.

Vermorel подчеркивает важность увеличения производства для решения нехватки, а не только борьбы с ее последствиями. Он приводит пример производства гидроалкогольного геля, простого химического продукта, и его пластикового контейнера, утверждая, что нет причин, по которым производственные мощности не могут быть увеличены для решения нехватки. Однако компании могут быть неуверены в долгосрочности увеличенного спроса и могут не хотеть инвестировать в дополнительное оборудование. Более высокие цены могут стимулировать компании инвестировать в ресурсы для решения временных нехваток.

Затем Vermorel утверждает, что розничные компании не смогли внедрить умные ценовые политики для предотвращения дезорганизации во время кризисов, таких как пандемия COVID-19. Он предлагает простое решение для предотвращения складирования, используя туалетную бумагу в качестве примера. Розничные компании могут предложить первую упаковку по обычной цене, а затем значительно увеличить цену на последующие упаковки, отпугивая покупателей от чрезмерной покупки. Loyalty карты могут использоваться для управления этими ценовыми схемами.

Они обсудили оптимизацию цепей поставок и важность гибкости и адаптивности в реагировании на нарушения. Vermorel подчеркивает, что компании должны быть готовы к антагонистическому поведению и должны отдавать предпочтение решениям, которые реагируют и адаптируются. Он считает, что программная гибкость критична для решения организационных проблем во время нарушений. Vermorel также предлагает, чтобы компании могли пересчитывать, перерабатывать и переоптимизировать свои стратегии в течение нескольких часов для эффективной работы с нарушениями в цепи поставок. В интервью подчеркивается необходимость программной выразительности и быстрого реагирования в управлении цепями поставок для снижения рисков неожиданных событий.

Полный текст

Kieran Chandler: Сегодня на Lokad TV мы обсудим, можно ли действительно прогнозировать такие события и что могут сделать практики в области цепей поставок, чтобы ограничить их влияние. Джоаннес, можете ли вы дать нам обзор о том, о каких долгих событиях мы говорим сегодня.

Joannes Vermorel: Хвостовые риски - это все виды рисков, которые происходят редко, и, следовательно, по своей сути, большинство компаний не имеют рутины для работы с такими рисками. Однако, когда вы думаете о том, что на самом деле убивает компании, не люди, а фактически экономические субъекты, состоящие из множества людей, это почти всегда хвостовые риски. Это то, что было неожиданным и часто принимало очень значительные масштабы до тех пор, пока компания не умирает. Очевидно, могут быть случаи, когда некоторые компании проходят через очень постепенную смерть на протяжении нескольких десятилетий, исчезая в ничто, но это на самом деле довольно редко. Обычно они заканчиваются явлением, которое продолжается все быстрее и быстрее, пока компания не лопнет. Это произошло, например, с компанией по прокату видео Blockbuster. Netflix был незначительным до тех пор, пока не стал проблемой, и катастрофа развернулась всего за несколько лет, как в замедленной съемке. Вот о чем говорят хвостовые риски: экстремальные события, которые очень маловероятны в любой момент времени, но если вы играете в итерационную игру, такую как цепи поставок, где речь идет о повторении одного и того же цикла, одного и того же производственного или дистрибьюторского цикла снова и снова, даже то, что кажется чрезвычайно маловероятным, например, что-то, что происходит только раз в столетие, сбудется. Итак, вернемся к вашему первоначальному вопросу о прогнозировании, что интересно в хвостовых событиях, так это то, что вам не важен прогноз. Вы просто знаете, что если вероятность ненулевая, то играя достаточно долго, ваша компания столкнется с хвостовым событием.

Kieran Chandler: Мы немного упомянули это во введении; мы говорим о тех сценариях Черного Лебедя, которые происходят, может быть, раз в десятилетие или что-то в этом роде. Что вы заметили о том, как люди подходят к этим сценариям?

Joannes Vermorel: Первое, что очень распространено, обычно это отрицание, мечтательное мышление и общая неподготовленность. Интересно, потому что, когда речь идет о крупных организациях, компаниях, которые управляют цепями поставок, они почти неизбежно являются крупными. Вы не управляете цепью поставок из своего гаража. Эти компании неизбежно крупные, и интересно, что чем больше компания, тем сложнее обычно оценить риск. Просто потому, что это противоположность тому, что вы получаете от планирования комитетом или когда вы хотите достичь консенсуса, консенсус всегда будет говорить: “О, это событие слишком невероятно, нам не нужно заниматься этим”. Очевидно, если вы проведете среднее исследование, большинство людей даже не будут осведомлены о риске. Так что, если вы сделаете среднее значение мнений людей в компании, доминирующим ответом всегда будет: “Нет, это слишком невероятно, чтобы произошло в первую очередь, поэтому нам все равно”. Вот где, в общем, компании испытывают трудности в начале подхода к этим рискам, просто потому что это очень сложно. Кстати, нужно помнить, что в компании очень мало людей, которые действительно заботятся о долгосрочной перспективе.

Kieran Chandler: Выживание компании очень сложно. Я имею в виду, большинство людей, если спросить, не могут сказать: “Можете ли вы представить себя в этой компании через десять лет?” Большинство сотрудников скажут: “Ну, нет, я никогда не работал в компании больше пяти лет в своей карьере”. Так что, представить себя через десять лет очень сложно. Как вы подходите к редким событиям, которые происходят раз в десятилетие, когда ваша рабочая сила в основном состоит из людей, которые не задерживаются в вашей компании даже три года?

Joannes Vermorel: Во-первых, компании должны признать такие проблемы. Обычно это не будет комитет, поэтому это не голосование. Вам нужно иметь сильное руководство, а затем определить проблемы. Большинство из них не так сложно предположить; обычно это более очевидно, чем люди ожидают. Интересно, когда вы думаете о людях, которые действительно делают умную оценку риска. Есть несколько TED-докладов от Билла Гейтса пять лет назад, где он говорил, что для своей фондации, Билл и Мелинда Гейтс, он говорил: “Что мы считаем самыми опасными рисками, с которыми мы сталкиваемся в мире сегодня?” Билл Гейтс выступал на сцене пять лет назад и говорил, что вирус, похожий на грипп, вероятно, является одной из самых серьезных проблем, с которыми мир сталкивается прямо сейчас. Так что это не точный прогноз. Билл Гейтс не смог сказать, что 2020 год станет годом проблемы, но любой, кто посмотрел на историю, знал, что такие проблемы, похожие на грипп, происходили в истории человечества примерно пару раз век и продолжались веками.

Kieran Chandler: Хорошо, но это одна сторона вещей: признание того, что эти редкие сценарии могут действительно произойти. Но тогда, я думаю, другая сторона - прогнозирование этих сценариев и прогнозирование их влияния. Я имею в виду, они настолько спорадические. Можем ли мы вообще начать это делать?

Joannes Vermorel: Во-первых, я думаю, что проблема неправильная. Вы не хотите прогнозировать, что эти события произойдут. Это итерационная игра; это не имеет значения. Это заблуждение, когда люди хотят прогнозировать. В каком-то смысле, я думаю, что поэтому, в Lokad, когда мы пропагандируем вещи, такие как вероятностное прогнозирование, это так сложно понять. Если у вас есть нетривиальная вероятность, не имеет значения, насколько неправильна ваша оценка. Если вы говорите, что есть только 0,1% шанс того, что это убьет меня, но вы играете в эту игру каждый день, через три года вы мертвы. Не имеет значения, правильный или неправильный ваш прогноз. Вам нужно думать о способах оценки вероятностей этих событий, чтобы хотя бы иметь грубую приоритизацию. Это что-то, что имеет шанс в миллион или шанс в тысячу? Вам нужно иметь возможность иметь относительные шкалы проблемы. Затем все зависит от того, что вы можете сделать, чтобы подготовить свою компанию к этому событию, которое произойдет. Прогнозирование, особенно вероятностное прогнозирование, заключается только в том, чтобы иметь правильный уровень приоритизации между конкурирующими рисками, потому что обычно нет одной вещи, которая угрожает вашему продолжающемуся существованию. Обычно у вас есть ряд рисков, поэтому вам нужно приоритизировать, потому что ваши ресурсы ограничены.

Kieran Chandler: Итак, то, что мы хотим сказать, даже если есть очень маленький шанс, что что-то произойдет, потому что это итерационный процесс, и мы играем в эту игру каждый день, шанс того, что это произойдет в какой-то момент, увеличивается?

Joannes Vermorel: Не в том, что это произойдет; в том, что есть вероятность одного. Это то, что люди не понимают, что если у вас есть что-то, что имеет только шанс одного тысячного произойти, если вы играете в эту игру каждый день, это произойдет с практически полной уверенностью в ближайшие два десятилетия. Это произойдет с приоритетом один. Хитрость в том, что это итерационный процесс. Таким образом, прогнозирование не служит для оценки существует ли риск или нет; прогнозирование служит только для балансировки ваших конкурирующих инвестиций в подготовку к риску.

Kieran Chandler: Да, это очень пугающая перспектива. Вероятностные прогнозы - это один из способов подхода к этому. Есть ли еще какие-то методологии, которые также учитывают подобные сценарии?

Joannes Vermorel: Когда люди думают о подготовке, обычно они думают о наивном подходе, который заключается в накоплении запасов. Это очень интересно, и мы видим это в живом дисплее, когда люди начинают запасаться вещами, такими как туалетная бумага. Накопление запасов - это очень дорогостоящий механизм. Да, до некоторой степени это помогает справиться с нарушениями, но это полностью противоречит всем принципам линейного подхода, подхода Канбан. Накопление запасов - это ответ на определенный класс проблем, но это очень краткий ответ. Проблема в том, что за каждый доллар, который вы можете инвестировать в запасы, это обычно не очень долговечно, потому что вы имеете дело с проблемой, которая будет очень редкой. Даже если вы накапливаете запасы, вам нужно постоянно пополнять запасы, и это очень дорогостоящий процесс, потому что запасы не долго сохраняются. Вещи имеют срок годности, продукты портятся, пластик разлагается. Есть очень мало вещей, которые можно положить в шкаф и вернуться через десятилетие, и они все еще будут работать. Если вы положите машину в пещеру и вернетесь через два десятилетия, ваша машина не заведется, и вам потребуются обширные операции по обслуживанию, чтобы заставить ее работать. То же самое относится к батареям или чему-либо еще. Таким образом, накопление запасов является частью ответа, но есть и множество других стратегий.

Kieran Chandler: Если накопление запасов не является хорошей стратегией для практика в сфере поставок, какая стратегия может быть лучше?

Joannes Vermorel: Когда я говорю о накоплении запасов, это не очень эффективно с точки зрения затрат, потому что оно не дает вам много вариантов. Проблема в том, что вы заранее не знаете, какой из ваших сценариев вас поразит. Лучше всего, когда вы думаете о подготовке, думать о вариантах, о том, что вы можете сделать, чтобы дать себе больше возможностей для одновременного противостояния множеству рисков, что может быть гораздо более эффективным с точки зрения затрат. Например, у вас может быть более гибкое производство, где вы можете быстро переключаться с одного типа производства на другой тип производства. Допустим, гидроалкогольный гель. Что вам нужно? Вам нужна пластиковая бутылка, пластиковый насос, что практически то же самое, что вам нужно для большого количества продуктов, которые не имеют ничего общего с гидроалкогольным гелем. Вам также нужны некоторые очень простые соединения, такие как спирты и вода, которые являются очень базовыми веществами, используемыми во всем ряде отраслей. Итак, вопрос в том, если вы находитесь в этих отраслях, даже если вы не производите этот тип продукта, можете ли вы начать производить их практически за одну ночь? И это также что-то очень интересное в современных цепях поставок, что часто информационные системы и программное обеспечение замедляют процессы. За последние несколько десятилетий цепи поставок постепенно стали более жесткими, часто из-за настроек программного обеспечения.

Kieran Chandler: У многих компаний электронной коммерции на самом деле быстрее перемещать товары с одного склада на другой физически, чем перенастраивать ИТ-систему или ERP. В этом случае перемещение товаров с одного склада на другой может занять буквально два дня, в то время как переключение с одного склада на другой с точки зрения ERP может занять шесть месяцев. Гибкость часто отсутствует в настоящее время. Проблема не в том, что гибкость слабая на физическом уровне; это буквально процесс принятия решений, особенно при столкновении с хвостовыми рисками, которые начинают разворачиваться. Что я вижу, так это то, что большинство компаний, даже когда они постепенно начинают признавать, что проблема реальна, все равно очень медленно внедряют что-либо, даже когда это очевидно. Есть очень очевидные решения. Можете ли вы догадаться, о чем я думаю?

Joannes Vermorel: Ну, то, что мы объясняем здесь, заключается в том, что, имея более гибкую и гибкую цепочку поставок, дело не в прогнозировании того, какой из этих сценариев может произойти, а в том, чтобы оказаться в положении, когда вы можете быстро реагировать. На это мы должны сосредоточиться.

Kieran Chandler: Да, перейдем к следующей теме. Один из способов реагирования - это корректировка ценообразования и механизма ценообразования. Почему это так выгодно?

Joannes Vermorel: Механизмы ценообразования интересны потому, что, когда вы читаете основные СМИ и видите, что делают правительства, они буквально налагают контроль над ценами. Это произошло во Франции и Калифорнии, с законами против завышения цен. Я считаю, что это ошибочный подход, который только ухудшит ситуацию. Цены являются очень важным элементом для работы рынков, и ценообразование является сигналом, который помогает компаниям перенаправить свои усилия туда, где нужно обратить внимание. Когда люди видят, что цены резко возрастают, инстинктивная реакция - налагать контроль над ценами. Но проблема в том, что вы убираете стимулы для компаний производить больше и устранять нехватку полностью. В наше время нет причин, почему мы не можем производить достаточно продукта, например, гидроалкогольного геля. Это очень простой химический продукт, и пластиковый контейнер также является невероятно простым. Если бы нам пришлось производить одну бутылку на человека в день, это даже не растянуло бы нашу мировую мощность. Но проблема в том, что производители сталкиваются с временной ситуацией. Готовы ли они инвестировать в больше машин, которые могут понадобиться только на несколько месяцев? Более высокая цена - это способ финансирования ресурсных инвестиций для этих компаний. Я считаю, что в текущем кризисе, когда розничные торговцы испытывают неудачи, внедрение умных политик ценообразования поможет избежать дезорганизации. Например, с туалетной бумагой есть очень простые способы справиться с ситуацией. Вы можете сказать, что первая упаковка по обычной цене, но вам нужно иметь свою карту лояльности. Если вы предъявляете свою карту лояльности, вы получаете скидку на первую, а затем вторая будет по более высокой цене.

Кирен Чандлер: Вместо того, чтобы стоить два евро за упаковку, вы переходите к 20 евро, и внезапно люди больше не могут спешить и просто, знаете, купить на 200 евро эквивалент четырех или шести месяцев обычного потребления для обычного человека. Таким образом, это пример того, как остановить людей от запасания, используя такие виды карт лояльности. Как вы думаете, какова будет реакция клиентов на ограничение того, что они могут фактически купить? Я имею в виду, мы движемся в сторону советского государства.

Жоанн Верморель: Проблема, я имею в виду, очевидно, мой совет будет таков, что в этой ситуации очень разумно для людей, особенно для людей с семьями и детьми, немного запастись. Это разумно. Очевидно, я не думаю, что запасание на следующие шесть месяцев является этическим ответом. Вы создаете большую проблему для остальных. Тем не менее, я считаю, что очень важно избегать полагаться на мечтательное мышление. Вы не можете иметь план, который полагается на то, что все будут честными. Так не работает мир. Когда вы хотите что-то сделать, вы должны ожидать, что мы говорим о людях, и будут неприятные поведения. Люди забывают об этом. Не все люди плохие. Статистическая реальность обществ и практически всех обществ на самом деле заключается в том, что подавляющее большинство людей честны. В противном случае, если бы было больше, чем крошечная доля процента людей, которые являются убийцами, общества рухнули бы. Уровень насилия был бы невыносимым. Таким образом, подавляющее большинство людей очень честные, дисциплинированные и действуют во благо своих соседей.

Кирен Чандлер: Вы упомянули, что ценообразование является одним из потенциальных решений в этой ситуации. Я думаю, что это наиболее очевидное краткосрочное решение, и оно очень желательно. Так какие еще менее очевидные решения могут быть полезны в таких сценариях?

Жоанн Верморель: Менее очевидными решениями было бы прямо решить, например, прекратить производство определенных товаров. Когда вы видите, что будет снижение спроса, скажем, являюсь компанией, которая производит пластик для пластиковых бутылок, пластиковых контейнеров, и я могу использовать его для шампуня и гидроалкогольного геля, если мы вернемся к тому же примеру. Ну, в какой-то момент вам нужно принять очень решительное решение и сказать: “Когда я должен на самом деле прекратить производство шампуня и просто сказать, что я собираюсь использовать ту же пластиковую бутылку и просто поместить в нее гидроалкогольный гель?” Да, это не будет идеально. Это не совсем правильный контейнер, но это может сработать. Вот почему, вот такие вещи, где вам нужно быть готовым, быть изобретательным, и вам нужно думать о способах, где вы потенциально можете перенаправить производство к тому, что имеет наибольшее значение. И снова, это сводится к гибкости цепочки поставок, и часто сегодня я бы сказал, что это гибкость программного обеспечения, потому что все эти вещи, проблема очень часто не на физическом уровне, но мы буквально на уровне программного обеспечения.

Кирен Чандлер: Итак, чтобы закончить наше обсуждение сегодня, основной урок о хвостовом риске заключается в том, что это сценарий, который неизбежно произойдет. Лучший способ защитить себя - быть максимально гибкими и отзывчивыми в наших цепях поставок.

Жоанн Верморель: Да, и снова, бесстыдная реклама, но я думаю, что это имеет смысл. В таких ситуациях действительно важно смягчение последствий бедствия. Иметь программные возможности для быстрой реализации приблизительно правильных стратегий критически важно. Если ваша система планирования ресурсов предприятия (ERP) жестко ориентирована на политики резервного запаса, которые обновляются вечность, или ABC-анализ, который становится бессмысленным, потому что отражает прошлое, то эти инструменты полностью не годятся для быстрого реагирования. Вам нужно иметь программную выразительность.

В Lokad мы создаем системы, которые позволяют компаниям, насколько это возможно, делать что-то и разрабатывать нестандартные, неосновные планы, которые могут потенциально пересмотреть всю стратегию в течение нескольких часов. Вот почему наши четыре столпа: прогнозирование всех возможных будущих сценариев, рассмотрение всех возможных решений, приоритизация всего с точки зрения долларов или евро стоимости и роботизация всего, чтобы вы могли пересчитать все за один час.

Причина, по которой вы хотите иметь возможность пересчитывать, перерабатывать и переоптимизировать все за один час, заключается в том, что если происходит большое нарушение в вашей поставочной цепи, вам нужны инструменты, которые могут разработать полностью пересмотренную стратегию, даже если она довольно приблизительная, буквально в течение нескольких часов. В настоящее время большинство компаний находятся на года или даже световые годы от таких вещей. Таким образом, каждый раз, когда они сталкиваются с существенным нарушением, это может привести к банкротству. Они часто не имеют базовых инструментов для реагирования и прибегают к таким вещам, как Excel, которые являются очень грубыми, когда вы хотите выполнить с определенной степенью надежности, быстро и в масштабе.

Kieran Chandler: Хорошо, нам придется закончить здесь и, вероятно, присоединиться к тем очередям в супермаркетах, которые еще не внедрили эти стратегии. Итак, это все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и надеемся увидеть вас в следующий раз. Пока и до свидания.