00:00:07 サプライチェーンにおける大規模な混乱とテールリスク。
00:02:24 大企業におけるテールリスクの評価と準備の難しさ。
00:05:17 テールリスクの特定と軽減における強力なリーダーシップの重要性。
00:06:30 歴史的な文脈と潜在的な大規模な混乱の予測。
00:07:08 珍しい出来事の予測の誤謬と確率的予測の必要性。
00:09:49 サプライチェーンのリスクに対する短期的で高コストな解決策としての在庫保有。
00:11:55 リスク軽減におけるアジャイルで適応性のある生産の重要性。
00:14:14 意思決定プロセスの柔軟性の欠如とサプライチェーンへの影響。
00:15:10 サプライチェーンの混乱への対応としての価格メカニズムの調整。
00:17:08 危機時に十分な必需品を生産すること。
00:18:36 在庫保有と不足を避けるためのスマートな価格政策。
00:21:10 サプライチェーン管理におけるより明白でない解決策。
00:24:31 サプライチェーン戦略の再計算と最適化の迅速な実施。
要約
インタビューでは、キーラン・チャンドラとジョアネス・ヴェルモレルがテールリスクとそれらがサプライチェーンに与える影響について話し合っています。彼らは、これらのまれながらも潜在的に壊滅的な出来事を認識し、準備することの重要性を強調しています。ヴェルモレルは、サプライチェーンのリスクを管理するために、強力なリーダーシップ、確率的予測、アジャイルな生産プロセスの重要性を強調しています。彼はまた、ソフトウェアの柔軟性と迅速な再計算、再処理、再最適化の能力が混乱時に重要であると強調しています。この会話は、予期せぬ出来事のリスクを軽減するために、適応性、プログラム的表現力、迅速な対応の重要性を強調しています。
詳細な要約
このインタビューでは、司会のキーラン・チャンドラとLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルが、テールリスク、ロングテールイベント、およびそれらがサプライチェーンに与える影響について話し合っています。ヴェルモレルは、テールリスクはほとんどの企業が対処するためのルーティンを持っていないまれな出来事であり、しばしば企業の破綻の原因となると説明しています。彼はテールリスクを極端であり、ありそうもない出来事として説明し、サプライチェーンサイクルの反復的な性質など、反復ゲームをプレイしている企業ではより頻繁に発生すると述べています。
ヴェルモレルは、テールイベントに対して予測はそれほど重要ではないと強調しています。なぜなら、それらの確率は通常ゼロではないからです。つまり、十分な時間があれば、企業は必ずテールイベントに直面することになります。彼はこれらのシナリオを「ブラックスワン」と表現し、それらは10年に1度、あるいはそれ以上の頻度で発生する可能性があると述べています。これらのシナリオについて尋ねられた際、ヴェルモレルは否定、願望的思考、一般的な準備不足が一般的であると指摘しています。彼は、通常サプライチェーンを運営している大規模な組織がリスクを評価するのが困難であると興味深いと考えています。
企業におけるテールリスクへの対応の難しさは、これらのまれな出来事の重要性について合意に達することの難しさによることが多いです。企業内の多くの人々はリスクに気づいていないか、考慮に値しないほどまれであると見なしている場合があります。これにより、組織内で優勢な視点が形成され、テールイベントへの準備が優先されないことがあります。
インタビューは、テールリスクの概念とそれらが供給チェーンに与える影響に焦点を当て、まれながらも潜在的に壊滅的な出来事を認識し準備することの重要性を強調しています。企業は、テールリスクに適切に対処することが難しい場合があります。それは、それらの起こりにくさと組織内での重要性について合意に達することの難しさによるものです。
彼らは、企業がまれで高い影響を持つイベントの計画に直面する課題と、リスク管理を効果的にアプローチする方法について取り上げています。
Vermorelは、特に従業員のほとんどが5年以上同じ会社に在籍したことがない場合、会社の長期的な生存を予測することの困難さを強調しています。リスクを軽減するために、彼は企業が潜在的な問題を認識し特定するために強力なリーダーシップが必要であると提案しています。彼は5年前のビル・ゲイツのTEDトークを引用し、世界に大きな混乱を引き起こすインフルエンザのようなウイルスの発生の可能性について議論し、事前に潜在的なリスクに気づくことが可能であることを示しています。
ただし、Vermorelは、焦点を特定のイベントの予測ではなく、さまざまなリスクの確率を評価し、それに応じて優先順位を付けることに置くべきだと主張しています。これは、リソースが有限であり、企業がしばしば複数のリスクに同時に直面することが特に重要です。
彼は、あるリスクが起こる確率が千分の一であり、ゲームが毎日行われる場合、ほぼ確実に次の20年以内に起こると説明しています。したがって、確率的な予測は、リスクの準備に競合する投資をバランスさせるのに不可欠です。
リスクに備えるための他の手法について尋ねられた際、Vermorelは在庫積み上げを一般的ながらも単純なアプローチとして挙げています。一部の程度までは、これは混乱に対処するのに役立つかもしれませんが、在庫積み上げは高価であり、しばしば効率的ではありません。在庫は時間の経過とともに劣化し、賞味期限があります。
代わりに、Vermorelは、一度にさまざまなリスクに対処するためのより多くのオプションを提供する戦略に焦点を当てることを提案しています。たとえば、迅速に製品の種類を切り替えることができるアジャイルな生産プロセスを持つことは、より費用効果が高い場合があります。これには、製品の範囲全体で類似の部品を利用することが含まれ、企業が迅速に状況に適応し、供給チェーンのリスクをより良く管理することができます。
この会話は、まれで高い影響を持つイベントに直面して供給チェーンのリスクを管理し、企業の運営を最適化するために強力なリーダーシップ、確率的な予測、アジャイルな生産プロセスの重要性を強調しています。
会話は、供給チェーンのアジリティがITシステムとソフトウェアの影響で損なわれ、プロセスがより硬直化していることについての探求から始まります。Vermorelは、場合によっては、物理的に商品を倉庫間で移動する方が、ERPなどのITシステムを再構成するよりも速いことを指摘しています。アジリティの欠如は、物理的なプロセスではなく、意思決定と実装に問題があることが原因であり、解決策が明らかな場合でも遅くなることがあります。
その後、会話は、特定のシナリオを予測することではなく、迅速に状況に対応できる能力についての重要性に移ります。ChandlerとVermorelは、供給チェーン管理における価格メカニズムの役割について議論し、政府がストックアウト時に価格統制を課すことが多いことに焦点を当てています。Vermorelは、このアプローチは誤ったものであり、状況を悪化させる可能性があると主張し、価格は企業に対してより多くの注意を必要とする領域に努力を向けるためのシグナルとして機能すると述べています。
Vermorelは、不足に対処するだけでなく、より多くの生産を行うことの重要性を強調しています。彼は、単純な化学製品であるハイドロアルコールゲルとそのプラスチック容器の生産の例を挙げ、需要の増加の持続性について確信が持てない場合、企業がより多くの機械に投資することに躊躇するかもしれないと述べています。価格の上昇は、一時的な不足に対処するためのリソースへの企業の投資を促すことができます。
Vermorelは、小売業者がCOVID-19パンデミックなどの危機時に混乱を防ぐためのスマートな価格政策を実施していないと主張しています。彼は、トイレットペーパーを例に挙げて、在庫を貯め込むのを防ぐための簡単な解決策を提案しています。小売業者は最初のパックを通常価格で提供し、その後のパックの価格を大幅に引き上げることで、顧客が過剰な購入を控えるようにすることができます。これらの価格設定スキームを管理するためには、Loyaltyカードを使用することができます。
彼らはサプライチェーンの最適化と、混乱に対応するための機敏さと柔軟性の重要性について話し合いました。 Vermorelは、企業が敵対的な行動に備えて準備をする必要があり、応答性と適応性のある解決策を優先すべきだと強調しています。彼は、組織の課題に対処するためにソフトウェアの機敏さが重要であると考えています。 Vermorelはまた、企業が数時間以内に戦略を再計算し、再処理し、再最適化できるようにする必要があると提案しています。これにより、サプライチェーンの混乱に効果的に対処することができます。このインタビューは、予期せぬ出来事のリスクを軽減するために、プログラムの表現力と迅速な対応がサプライチェーン管理で必要であることを強調しています。
フルトランスクリプト
Kieran Chandler: 今日のLokad TVでは、これらのイベントが本当に予測可能なのか、そしてサプライチェーンの実践者がその影響を制限するために何ができるのかについて話し合います。ジョアネス、おそらく今日話す長尾イベントについての概要を少し教えていただけますか。
Joannes Vermorel: テールリスクとは、頻繁に発生するリスクのすべての種類のことであり、したがって、設計上、ほとんどの企業はこのようなリスクに対処するためのルーティンを持っていません。しかし、企業を殺すのは人間ではなく、多くの人々から成る実際の経済的実体ですが、ほとんどの場合、それはテールリスクです。それは予期せず、頻繁に非常に重大な規模になるものです。もちろん、何十年もかけて非常に徐々に死んでいく企業もあるかもしれませんが、実際には非常に珍しいです。通常、それらは、ゆっくりとした災害のように数年で展開される現象で終わります。たとえば、ビデオレンタル会社のBlockbusterに起こったことです。Netflixは問題ではありませんでしたが、数年で災害が展開しました。それがテールリスクの本質です。非常に確率が低い極端なイベントですが、サプライチェーンのような反復ゲームをプレイする場合、同じサイクル、同じ生産または配布サイクルを何度も繰り返す場合、1世紀に1度しか起こらないようなことでも実現します。ですから、予測についての最初の質問に戻ると、テールイベントについては予測についてあまり気にしません。ただ、確率がゼロでない場合、ゲームを長くプレイすれば、いつかは会社がテールイベントに直面することを知っています。
Kieran Chandler: イントロでそれについて少し触れましたが、私たちはおそらく10年に1度程度発生するようなブラックスワンのシナリオについて話しています。人々がこれらのシナリオにどのように取り組んでいるかについて、何か気づいたことはありますか？
Joannes Vermorel: 一番最初に非常に一般的なことは、通常は否認、願望的思考、そして一般的な準備不足です。興味深いことに、大規模な組織に関しては、サプライチェーンを運営する企業はほぼ必ず大規模です。ガレージからサプライチェーンを運営することはありません。これらの企業は必然的に大規模であり、リスクを評価することが通常非常に困難であることが興味深いです。なぜなら、それは委員会による設計から得られるものとは逆のものだからです。また、合意を得たい場合、合意は常に「ああ、このことは非常に起こりにくいので、私たちはそれに対処する必要はありません」となります。明らかに、平均的な調査を行えば、ほとんどの人々はリスクについてさえ気づいていないでしょう。したがって、会社の人々の意見の平均を取ると、支配的な答えは常に「いいえ、これは最初から起こりにくすぎるので、私たちは気にしない」となります。それが、一般的に企業がこれらのリスクに取り組むのに苦労する理由です。なぜなら、非常に困難だからです。ところで、会社では実際に長期的に関心を持っている人はほとんどいません。
Kieran Chandler: 会社の生存は非常に困難です。つまり、ほとんどの人々は、もし尋ねられたら、「10年後に自分をこの会社に投影することができますか？」と言えません。ほとんどの従業員は、「いや、私はこれまでのキャリアで5年以上同じ会社に在籍したことがありません」と言うでしょう。したがって、自分自身を10年先に投影することは非常に困難です。では、会社の労働力の大部分が、自社に3年も在籍していない人々で構成されている場合、10年に1度しか発生しないレアなイベントにどのように取り組むべきでしょうか？
Joannes Vermorel: まず、企業はこのような問題を認識する必要があります。通常、それは委員会ではないので、投票ではありません。強力なリーダーシップが必要であり、問題を特定する必要があります。ほとんどの問題はそれほど難しいものではなく、人々が予想しているよりも明らかです。リスク評価を本当に賢く行っていた人々について考えると興味深いです。5年前のビル・ゲイツのTEDトークには、彼の財団であるビルとメリンダ・ゲイツが世界が今直面している最も生命に関わるリスクとして何を考えているかというものがあります。ビル・ゲイツは5年前のステージで、インフルエンザのようなウイルスがおそらく今世界が直面している最も重大な懸念の一つであると述べていました。ですので、それは正確な予測ではありませんでした。ビル・ゲイツは2020年が問題の年になるとは言えませんでしたが、歴史を見れば、このようなインフルエンザのような問題は人類の歴史で基本的に1世紀に数回起こり、何世紀にもわたって続いてきました。
Kieran Chandler: わかりましたが、それは一面ですね。これらのレアなシナリオが実際に発生する可能性を認識することです。しかし、もう一方の側面は、これらのシナリオの予測とその影響の予測です。それらは非常に断続的です。これは私たちが始めることさえできるのでしょうか？
Joannes Vermorel: まず、問題の立て方が間違っていると思います。これらのイベントが起こることを予測したいのではありません。それは反復ゲームです。それは重要ではありません。予測したいと思うのは誤りです。ある意味では、Lokadでは確率的予測などを提唱しているのも、理解が非常に難しいということです。もし非自明な確率がある場合、予測が非常に正確であっても正確でなくても問題ありません。もしも「このことが私を殺す可能性は0.1%しかない」と言っていても、毎日ゲームをプレイしているのであれば、3年後には死んでしまいます。予測が正確であろうと正確でなかろうと関係ありません。少なくとも、それぞれのイベントの確率を評価する方法を考える必要があります。それによって少なくとも大まかな優先順位を持つことができます。それが百万分の一の可能性があるものなのか、千分の一の可能性があるものなのかを判断する必要があります。問題の相対的なスケールを持つことができる必要があります。それから、このイベントが起こることに備えるために会社ができることは何かを考えるだけです。特に確率的予測を含む予測は、競合するリスクの間で適切な優先順位を持つことに関してです。なぜなら、通常、継続的な存在を脅かすものは1つではないからです。通常、一連のリスクがありますので、リソースは有限ですので、優先順位をつける必要があります。
Kieran Chandler: ですから、私たちが言っているのは、何かが起こる可能性は非常に低いとしても、反復的で毎日このゲームをプレイしているため、いつかは起こる可能性が高まるということですか？
Joannes Vermorel: 起こるというわけではなく、確率があるということです。人々が理解していないことは、何かが起こる可能性が1/1000しかない場合でも、毎日このゲームをプレイすれば、次の20年以内にほぼ確実に起こるということです。優先度1で起こるということです。トリックは反復的であることです。ですので、予測はリスクが存在するかどうかを評価するためではなく、リスクに備えるための競合する投資をバランスさせるためのものです。
Kieran Chandler: はい、それは非常に恐ろしい見通しです。確率的な予測は、この問題に取り組む方法の一つです。他にもこれらのシナリオを考慮に入れる方法はありますか？
Joannes Vermorel: 人々が準備について考えるとき、通常は素朴なアプローチである在庫蓄積を考えます。非常に興味深いことに、人々がトイレットペーパーなどを蓄積し始める様子を実際に見ています。在庫蓄積は非常に高価なメカニズムです。確かに、混乱に対処するのにある程度役立ちますが、すべてのリーン、カンバンアプローチに完全に反します。在庫蓄積はある一定の問題に対する答えですが、非常に短期的な答えです。問題は、在庫蓄積に投資できるドルごとに、それは通常非常に持続性がないということです。なぜなら、非常に頻繁に発生する問題に対処しているからです。在庫は永遠には持ちません。製品は劣化し、プラスチックも劣化します。クローゼットに入れて10年後に戻ってきてもまだ動作するものは非常に少ないです。車を洞窟に入れて2年後に戻ってきたら、車は始動せず、車を動かすためには大規模なメンテナンス作業が必要になります。同じことはバッテリーやその他のものにも当てはまります。ですので、在庫蓄積は答えの一部ですが、他にも多くの戦略があります。
Kieran Chandler: サプライチェーンの専門家にとって在庫蓄積は良い戦略ではない場合、より良い戦略は何でしょうか？
Joannes Vermorel: 在庫蓄積と言っても、コスト効率が非常に高くないため、多くの選択肢を提供してくれません。問題は、事前にどのシナリオが襲ってくるかわからないことです。準備について考えるときには、より多くの選択肢を持つために何ができるかを考えることが良いです。これはより費用対効果が高い場合があります。例えば、よりアジャイルな生産を行うことができます。例えば、ハイドロアルコールジェルを作る場合、何が必要ですか？プラスチックのボトル、プラスチックのポンプが必要ですが、これはハイドロアルコールジェルとは何の関係もない他の多くの製品にも必要なものです。また、アルコールや水などの非常に基本的な化合物も必要ですが、これらはさまざまな産業で使用される非常に基本的なものです。ですので、もしもこれらの産業にいる場合、このタイプの製品を生産していなくても、ほぼ一晩で生産を開始できるでしょうか？これは現代のサプライチェーンにおいて非常に興味深いことですが、しばしばITシステムやソフトウェアがプロセスを遅くしています。過去数十年間、ソフトウェアの設定のためにサプライチェーンは徐々により堅牢になってきました。
Kieran Chandler: 多くの電子商取引企業では、ITシステムやERPの再構築よりも物理的に倉庫から別の倉庫に移動する方が速いです。その場合、倉庫から別の倉庫に物理的に移動することは2日で済みますが、ERPに関連して倉庫を切り替えることは6ヶ月かかる場合があります。アジリティは現在不足していることがよくあります。アジリティが弱いのは物理的なレベルではなく、意思決定プロセス、特に展開し始めるテールリスクに直面した場合です。私が見ているのは、ほとんどの企業が問題が現実であることを徐々に認識し始めても、実際に何かを実施するのは非常に遅いということです。非常に明らかな解決策があります。私が考えていることを推測できますか？
Joannes Vermorel: ここで説明しているのは、よりスリムでアジャイルなサプライチェーンを持つことによって、これらのシナリオのうちどれが発生するかを予測することではなく、迅速に対応できる立場に自分自身を置くことです。それに焦点を当てるべきです。
Kieran Chandler: はい、次のトピックに移りましょう。反応する方法の一つは、価格と価格メカニズムを調整することです。なぜそれが有益なのでしょうか？
Joannes Vermorel: 価格メカニズムは興味深いものです。メインストリームの報道を読んで、政府が何をしているかを見ると、彼らは文字通り価格統制を強制しています。これはフランスやカリフォルニアで起こったことで、価格つり上げに対する法律があります。私はこれが事態を悪化させる誤ったアプローチだと考えています。価格は市場が機能するために非常に重要な要素であり、価格は企業が努力を必要とする場所に努力を向けるためのシグナルです。人々が価格が急騰するのを見ると、本能的な反応は価格統制を強制することです。しかし、これには企業が生産を増やし、不足を完全に解消するためのインセンティブがなくなるという問題があります。現在では、例えばアルコール消毒ジェルのような製品を十分に生産できない理由はありません。それは非常にシンプルな化学製品であり、プラスチック容器も非常に基本的です。もし1人あたり1日1本のボトルを生産する必要があるとしたら、それは世界的な能力を超えることさえありません。しかし、問題は製造業者が一時的な状況に直面していることです。数ヶ月しか必要とされないかもしれないような機械に投資する意思はあるのでしょうか？価格を上げることは、それらの企業のリソース投資を資金調達する方法です。小売業者が失敗している現在の危機では、混乱を避けるためにスマートな価格政策を実施することが重要だと私は考えています。例えば、トイレットペーパーの場合、状況に対処するための非常にシンプルな方法があります。最初のパックは通常価格で、ただし、会員カードが必要です。会員カードを提示すると、最初のパックに割引が適用され、2つ目のパックはより高い価格で販売されます。
Kieran Chandler: 例えば、パックあたり2ユーロではなく、20ユーロになり、突然人々は急いで買い物をすることができず、通常の消費量に相当する4か月または6か月分を200ユーロで購入することができなくなります。つまり、このような会員カードを使用して人々が実際に購入できるものを制限することで、在庫を貯め込むことを防ぐ例です。人々の反応はどうなると思いますか？私たちはソビエトのような状態に向かっているのでしょうか。
Joannes Vermorel: 問題は、もちろんこのような状況では、特に家族や子供を持つ人々にとって、少しの在庫を貯め込むことは非常に合理的です。合理的です。もちろん、私は6ヶ月先の在庫を貯め込むことは倫理的ではないとは思いません。それは私たちの残りの人々にとって大きな問題を引き起こします。それにもかかわらず、願望的な考えに頼ることを避けることが非常に重要です。あなたは誰もが正直であるという事実に依存する計画を持つことはできません。それが世界が機能する方法ではありません。何かをするときは、私たちが人間について話していることを想定する必要がありますし、敵対的な行動があるでしょう。人々はそれを忘れがちです。すべての人間が悪いわけではありません。社会の統計的な現実は、ほとんどの社会で実際には圧倒的多数の人々が正直であり、規律正しく、実際には隣人のために行動しているということです。
Kieran Chandler: あなたは価格がそのような潜在的な解決策の一つであると述べました。私はそれが最も明白な短期的な解決策であり、非常に望ましいと思います。では、これらのシナリオで有益なかもしれない他のあまり明白でない解決策は何かありますか？
Joannes Vermorel: あまり明白でない解決策の一つは、例えば、特定のものの生産を直接停止することです。需要が減少することが予測される場合、例えば、私がプラスチックボトルやプラスチック容器のためにプラスチックを生産している会社であるとしましょう。そして、それをシャンプーやアルコール消毒ジェルに使用することができます。同じ例に戻りますが、ある時点で、非常に急な決断をする必要があります。「いつ実際にシャンプーの生産を停止し、同じプラスチックボトルを使用してアルコール消毒ジェルを入れるべきか」と言うのです。はい、完璧ではありません。正確には適切な容器ではありませんが、機能することができます。ですから、それが重要なものに生産を転換する方法を考える必要があります。そして、再び、それはサプライチェーンの俊敏性に帰結します。そして、最近では、ソフトウェアの俊敏性と言えるでしょう。なぜなら、これらの問題は非常に頻繁に物理的なレベルではなく、ソフトウェアのレベルで発生するからです。
Kieran Chandler: では、今日の議論を締めくくると、テールリスクについての主な教訓は、それが必然的に発生するシナリオであるということです。私たちが自分たちを保護する最良の方法は、供給チェーンで可能な限り柔軟かつ迅速に対応することです。
Joannes Vermorel: はい、そして、恥ずかしげもなく言いますが、それは理にかなっていると思います。これらは、災害対策が本当に重要な状況です。迅速に正確な戦略を実装するためのプログラムの能力を持つことは重要です。もしもあなたのERPが更新に永遠に時間がかかる安全在庫ポリシーや、過去を反映しているため意味をなさなくなるABC分析に向けられている場合、それらのツールは完全に迅速な対応を提供するのに適していません。プログラムの表現力を持つ必要があります。
Lokadでは、企業ができる限り何かを行い、非標準的で非主流な計画を立てることができるシステムを構築してきました。それにより、数時間以内に完全に戦略を見直すことができます。それが私たちの4つの柱です。すべての可能な未来を予測し、すべての可能な意思決定を見ること、価値のドルまたはユーロに基づいてすべてを優先すること、そしてすべてをロボット化することで、すべてを1時間で再計算できるようにします。
1時間ですべてを再計算、再処理、再最適化できる理由は、サプライチェーンで大きな混乱が起きている場合、完全に見直された戦略を展開できるツールが必要だからです。たとえそれがかなりおおよそのものであっても、文字通り数時間以内にです。現在、ほとんどの企業は、これらのようなものからは数年、または光年離れています。したがって、彼らが存在の危機に直面すると、破産につながる可能性があります。彼らは基本的な対応ツールが不足しており、Excelなどのものに頼ることが多いです。それは、信頼性を持って迅速かつ大規模に実行するためには非常に原始的です。
Kieran Chandler: では、ここで終わりにし、まだこれらの戦略を完全に実装していないスーパーマーケットの列に参加する必要があります。それでは、今週は以上です。ご視聴いただき、ありがとうございました。また次回をお楽しみに。さようなら。
