00:00:07 Grandes interrupciones y riesgos de cola a gran escala en las cadenas de suministro.
00:02:24 La dificultad de evaluar y prepararse para los riesgos de cola en grandes empresas.
00:05:17 La importancia de un liderazgo sólido en la identificación y mitigación de los riesgos de cola.
00:06:30 Contexto histórico y predicción de posibles interrupciones a gran escala.
00:07:08 La falacia de predecir eventos raros y la necesidad de pronósticos probabilísticos.
00:09:49 Acumulación de existencias como solución a corto plazo y costosa para los riesgos de la cadena de suministro.
00:11:55 La importancia de una producción ágil y adaptable en la mitigación de riesgos.
00:14:14 Falta de agilidad en los procesos de toma de decisiones y su impacto en las cadenas de suministro.
00:15:10 Ajuste de los mecanismos de precios como respuesta a las interrupciones en la cadena de suministro.
00:17:08 Producción suficiente de productos esenciales durante una crisis.
00:18:36 Política de precios inteligente para evitar acumulación de existencias y escasez.
00:21:10 Soluciones menos obvias para la gestión de la cadena de suministro.
00:24:31 Recálculo y optimización rápida de las estrategias de la cadena de suministro.
Resumen
En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel hablan sobre los riesgos de cola y su impacto en las cadenas de suministro. Enfatizan la importancia de reconocer y prepararse para estos eventos infrecuentes pero potencialmente desastrosos. Vermorel destaca la necesidad de un liderazgo sólido, pronósticos probabilísticos y procesos de producción ágiles para gestionar los riesgos de la cadena de suministro. También destaca la importancia de la agilidad del software y la capacidad de recalcular, reprocesar y reoptimizar rápidamente las estrategias durante las interrupciones. La conversación subraya el papel crucial de la adaptabilidad, la expresividad programática y la respuesta rápida en la gestión de la cadena de suministro para mitigar los riesgos de eventos imprevistos.
Resumen Extendido
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, hablan sobre el concepto de riesgos de cola, eventos de cola larga y su impacto en las cadenas de suministro. Vermorel explica que los riesgos de cola son eventos poco frecuentes para los que la mayoría de las empresas no tienen rutinas establecidas para manejarlos, y a menudo son lo que finalmente hace que una empresa fracase. Describe los riesgos de cola como eventos extremos e improbables que tienen más probabilidades de ocurrir si una empresa está jugando un juego iterado, como la naturaleza repetitiva de los ciclos de la cadena de suministro.
Vermorel enfatiza que los pronósticos no son tan importantes para los eventos de cola, ya que su probabilidad suele ser distinta de cero. Esto significa que, dado suficiente tiempo, una empresa inevitablemente enfrentará un evento de cola. Utiliza el término “Cisne Negro” para describir estos escenarios que pueden ocurrir una vez cada década o incluso con menos frecuencia. Cuando se le pregunta cómo las personas suelen abordar estos escenarios, Vermorel señala que la negación, el pensamiento ilusorio y la falta de preparación son comunes. Le resulta intrigante que las organizaciones más grandes, que suelen ser las que operan cadenas de suministro, tengan más dificultades para evaluar los riesgos.
El desafío de abordar los riesgos de cola en una empresa a menudo se debe a la dificultad de llegar a un consenso sobre la importancia de estos eventos raros. Muchas personas dentro de una empresa pueden no ser conscientes de los riesgos o pueden considerarlos demasiado improbables como para valer la pena considerarlos. Esto puede llevar a una perspectiva dominante dentro de la organización que no prioriza la preparación para eventos de cola.
La entrevista se centra en el concepto de riesgos de cola y su impacto en las cadenas de suministro, destacando la importancia de reconocer y prepararse para estos eventos infrecuentes pero potencialmente desastrosos. Las empresas a menudo tienen dificultades para abordar adecuadamente los riesgos de cola debido a su naturaleza improbable y a la dificultad de llegar a un consenso sobre su importancia dentro de la organización.
Abordan los desafíos que enfrentan las empresas al planificar eventos raros de alto impacto y cómo abordar eficazmente la gestión de riesgos.
Vermorel enfatiza la dificultad de proyectar la supervivencia de una empresa a largo plazo, especialmente cuando la mayoría de los empleados nunca han permanecido en una empresa durante más de cinco años. Para mitigar el riesgo, sugiere que las empresas necesitan un liderazgo sólido para reconocer e identificar posibles problemas. Cita una charla TED de Bill Gates de hace cinco años, donde Gates habló sobre la probabilidad de que un virus similar a la gripe cause una interrupción significativa en el mundo, mostrando que es posible estar consciente de los riesgos potenciales con anticipación.
Sin embargo, Vermorel argumenta que el enfoque no debe estar en predecir eventos específicos, sino en evaluar las probabilidades de varios riesgos y priorizarlos en consecuencia. Esto es particularmente importante cuando se considera que los recursos son finitos y las empresas a menudo enfrentan múltiples riesgos simultáneamente.
Explica que si un riesgo tiene una probabilidad de uno en mil de ocurrir y el juego se juega todos los días, es probable que ocurra en las próximas dos décadas con una certeza casi perfecta. Por lo tanto, el pronóstico probabilístico es esencial para ayudar a equilibrar las inversiones en preparación para el riesgo.
Cuando se le pregunta sobre otras metodologías para prepararse para el riesgo, Vermorel menciona el acopio como un enfoque común pero ingenuo. Si bien puede ayudar a lidiar con las interrupciones hasta cierto punto, el acopio es una solución costosa y a menudo ineficiente. Los acopios necesitan un reabastecimiento constante, ya que los productos se degradan con el tiempo y tienen una vida útil.
En cambio, Vermorel sugiere centrarse en estrategias que ofrezcan más opciones para enfrentar varios riesgos a la vez. Por ejemplo, tener procesos de producción ágiles que puedan cambiar rápidamente de un tipo de producto a otro puede ser más rentable. Esto podría implicar utilizar componentes similares en una variedad de productos, lo que permite a las empresas adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes y gestionar mejor el riesgo en sus cadenas de suministro.
La conversación destaca la importancia de un liderazgo sólido, pronósticos probabilísticos y procesos de producción ágiles en la gestión de los riesgos de la cadena de suministro y la optimización de las operaciones de la empresa frente a eventos raros de alto impacto.
La conversación comienza explorando cómo la agilidad en las cadenas de suministro ha sufrido debido a los sistemas informáticos y el software, lo que hace que los procesos sean más rígidos. Vermorel señala que en algunos casos, mover físicamente los bienes entre almacenes es más rápido que reconfigurar los sistemas informáticos, como los ERPs. La falta de agilidad no es necesariamente un problema con los procesos físicos, sino más bien con la toma de decisiones y la implementación, que pueden ser lentas incluso cuando las soluciones son obvias.
La conversación luego se centra en la importancia de tener una cadena de suministro ágil y flexible, que no se trata necesariamente de predecir escenarios específicos, sino de poder reaccionar rápidamente a circunstancias cambiantes. Chandler y Vermorel discuten el papel de los mecanismos de fijación de precios en la gestión de la cadena de suministro, centrándose en cómo los gobiernos a menudo imponen controles de precios durante los faltantes de stock. Vermorel argumenta que este enfoque es equivocado y puede empeorar las situaciones, ya que los precios sirven como una señal para que las empresas redirijan sus esfuerzos hacia áreas que necesitan más atención.
Vermorel enfatiza la importancia de producir más para abordar los faltantes de stock, en lugar de simplemente lidiar con sus consecuencias. Utiliza el ejemplo de la producción de gel hidroalcohólico, un producto químico simple, y su envase de plástico, argumentando que no hay razón por la cual la capacidad de producción no pueda aumentarse para abordar los faltantes. Sin embargo, las empresas pueden dudar en invertir en más maquinaria si no están seguras sobre la duración de la demanda aumentada. Precios más altos pueden incentivar a las empresas a invertir en recursos para abordar faltantes temporales.
Luego, Vermorel argumenta que los minoristas no han implementado políticas de fijación de precios inteligentes para evitar la desorganización durante crisis como la pandemia de COVID-19. Propone una solución simple para evitar el acaparamiento, utilizando el papel higiénico como ejemplo. Los minoristas podrían ofrecer el primer paquete a un precio regular y luego aumentar significativamente el precio de los paquetes siguientes, disuadiendo a los clientes de comprar en exceso. Las tarjetas de lealtad podrían utilizarse para gestionar estos esquemas de precios.
Discutieron la optimización de la cadena de suministro y la importancia de la agilidad y flexibilidad para responder a las interrupciones. Vermorel enfatiza que las empresas deben estar preparadas para comportamientos adversarios y deben priorizar soluciones que sean receptivas y adaptables. Él cree que la agilidad del software es crucial para abordar los desafíos organizativos durante las interrupciones. Vermorel también sugiere que las empresas deben poder volver a calcular, reprocesar y reoptimizar sus estrategias en cuestión de horas para manejar eficazmente las interrupciones de la cadena de suministro. La entrevista destaca la necesidad de expresividad programática y una respuesta rápida en la gestión de la cadena de suministro para mitigar los riesgos de eventos inesperados.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a discutir si estos eventos realmente se pueden pronosticar y qué pueden hacer los profesionales de la cadena de suministro para limitar su impacto. Joannes, tal vez podrías darnos una visión general de qué eventos de cola larga estamos hablando hoy.
Joannes Vermorel: Los riesgos de cola son todos los tipos de riesgos que ocurren con poca frecuencia y, por lo tanto, por diseño, la mayoría de las empresas no tienen una rutina para lidiar con este tipo de riesgos. Sin embargo, cuando piensas en lo que realmente está matando a las empresas, no a los humanos, sino a entidades económicas reales compuestas por muchas personas, casi invariablemente son los riesgos de cola. Es algo que fue inesperado y con frecuencia tomó proporciones muy significativas hasta el punto en que la empresa muere. Obviamente, puede haber casos en los que algunas empresas pasen por una muerte muy gradual durante varias décadas, desvaneciéndose hasta la nada, pero en realidad es bastante raro. Por lo general, estos casos terminan con un fenómeno que simplemente sigue sucediendo cada vez más rápido hasta que la empresa estalla. Esto es lo que le sucedió, por ejemplo, a Blockbuster, la empresa de alquiler de videos. Netflix no era un problema hasta que lo fue, y el desastre se desarrolló en un par de años, como un desastre a cámara lenta. De eso se tratan los riesgos de cola: eventos extremos que son muy improbables en cualquier momento, pero si juegas un juego iterado como las cadenas de suministro, donde se trata de repetir el mismo ciclo una y otra vez, el mismo ciclo de producción o distribución una y otra vez, incluso algo que parece ser extremadamente improbable, como algo que sucede solo una vez por siglo, se hará realidad. Entonces, volviendo a tu pregunta inicial sobre el pronóstico, lo interesante de los eventos de cola es que no te importa el pronóstico. Solo sabes que si la probabilidad es diferente de cero, jugar el juego el tiempo suficiente significa que en algún momento, tu empresa enfrentará un evento de cola.
Kieran Chandler: Lo mencionamos en la introducción; estamos hablando de esos escenarios de Cisne Negro que ocurren tal vez una vez cada década o algo así. ¿Qué has notado sobre cómo las personas abordan estos escenarios?
Joannes Vermorel: Lo primero que es muy común es generalmente la negación, el pensamiento ilusorio y la falta de preparación en general. Es interesante porque cuando se trata de organizaciones grandes, las empresas que operan cadenas de suministro son casi inevitablemente grandes. No operas una cadena de suministro desde tu garaje. Estas empresas son inevitablemente grandes, y es intrigante que cuanto más grande es la empresa, generalmente más difícil es evaluar un riesgo. Simplemente porque es lo contrario de lo que obtienes de diseño por comité o cuando quieres tener consenso, el consenso siempre va a ser: “Oh, esto es súper improbable; no necesitamos lidiar con eso”. Obviamente, si haces una encuesta promedio, la mayoría de las personas ni siquiera serían conscientes del riesgo. Entonces, si haces un promedio de las opiniones de las personas en una empresa, la respuesta dominante siempre será: “No, esto es demasiado improbable para que suceda en primer lugar, así que no nos importa”. Ahí es donde, en general, las empresas tienen dificultades para comenzar a abordar esos riesgos, simplemente porque es muy difícil. Por cierto, debes pensar que en una empresa, hay muy pocas personas que realmente se preocupan por el largo plazo.
Kieran Chandler: La supervivencia de la empresa es muy difícil. Quiero decir, la mayoría de las personas, si les preguntas, no pueden decir: “¿Podrías proyectarte en esta empresa dentro de diez años?” La mayoría de los empleados dirían: “Bueno, no, nunca me he quedado en una empresa más de cinco años en toda mi carrera”. Entonces, proyectarme una década en el futuro es muy difícil. Entonces, ¿cómo abordas eventos raros que ocurren una vez cada década cuando tu fuerza laboral está compuesta predominantemente por personas que ni siquiera se quedan tres años en tu empresa?
Joannes Vermorel: Primero, las empresas necesitan reconocer este tipo de problemas. Por lo general, no va a ser un comité, por lo que no es una votación. Necesitas tener un liderazgo fuerte y luego identificar los problemas. La mayoría de ellos no son tan difíciles de adivinar; generalmente es más obvio de lo que la gente esperaría. Es interesante cuando piensas en las personas que realmente estaban haciendo una evaluación inteligente de riesgos. Hay algunas charlas TED de Bill Gates de hace cinco años donde, para su fundación, Bill y Melinda Gates, decía: “¿Qué consideramos como los riesgos más mortales que estamos viendo para el mundo hoy?” Bill Gates estaba en el escenario hace cinco años, diciendo que un virus similar a la gripe probablemente es una de las mayores preocupaciones que el mundo enfrenta en este momento. Entonces, no es un pronóstico preciso. Bill Gates no pudo decir que el año 2020 sería el año del problema, pero cualquiera que haya mirado la historia sabía que este tipo de problemas similares a la gripe han ocurrido en la historia humana básicamente un par de veces por siglo y han estado ocurriendo durante siglos.
Kieran Chandler: Bueno, pero eso es solo un aspecto: reconocer que estos escenarios raros podrían ocurrir realmente. Pero luego, supongo que el otro lado es pronosticar estos escenarios y pronosticar el impacto. Quiero decir, son tan esporádicos. ¿Es algo que siquiera podemos comenzar a hacer?
Joannes Vermorel: Primero, creo que el problema está mal planteado. No quieres pronosticar que estos eventos sucederán. Es un juego iterado; no importa. Eso es una falacia cuando las personas quieren pronosticar. En cierto sentido, creo que eso también es por qué, en Lokad, cuando abogamos por cosas como el pronóstico probabilístico, es tan difícil de entender. Si tienes una probabilidad no trivial, no importa si tu estimación es muy incorrecta. Si dices que solo hay un 0,1% de probabilidad de que esta cosa te mate, pero juegas el juego todos los días, en tres años, estás muerto. No importa si tu pronóstico es correcto o incorrecto. Necesitas pensar en formas de evaluar las probabilidades de esos eventos para que al menos puedas tener una priorización aproximada. ¿Es algo que tiene una posibilidad entre un millón o una posibilidad entre mil? Necesitas poder tener escalas relativas del problema. Luego, se trata de lo que puedes hacer para preparar a tu empresa para este evento que sucederá. El pronóstico, especialmente el pronóstico probabilístico, se trata simplemente de tener el nivel correcto de priorización entre riesgos competitivos, simplemente porque generalmente no hay una sola cosa que amenace tu existencia continua. Por lo general, tienes una serie de riesgos, por lo que necesitas priorizar porque tus recursos son finitos.
Kieran Chandler: Entonces, lo que estamos diciendo es que, aunque hay una posibilidad muy remota de que algo suceda, debido a que es iterativo y estamos jugando este juego todos los días, la posibilidad de que suceda en algún momento aumenta, ¿verdad?
Joannes Vermorel: No es que sucederá; es que hay una probabilidad de uno. Eso es algo que las personas no entienden, que si tienes algo que tiene solo una posibilidad entre mil de suceder, si juegas este juego todos los días, sucederá con una certeza casi perfecta en las próximas dos décadas. Sucederá con prioridad uno. El truco es que es iterativo. Entonces, el pronóstico no es evaluar si el riesgo existe o no; el pronóstico es simplemente equilibrar tu inversión competitiva en la preparación para el riesgo.
Kieran Chandler: Sí, es una perspectiva muy aterradora. Los pronósticos probabilísticos son una forma de abordar esto. ¿Existen otras metodologías que también tengan en cuenta este tipo de escenarios?
Joannes Vermorel: Cuando las personas piensan en la preparación, generalmente piensan en el enfoque ingenuo, que es el acopio. Es muy interesante, y estamos viendo eso en una exhibición en vivo donde las personas comienzan a acopiar cosas como papel higiénico. El acopio es un mecanismo muy costoso. Sí, hasta cierto punto ayuda a lidiar con las interrupciones, pero va completamente en contra de todos los enfoques lean, Kanban. El acopio es una respuesta a una cierta clase de problemas, pero es una respuesta muy corta. El problema es que por cada dólar que puedes invertir en acopios, generalmente no es muy duradero porque estás lidiando con un problema que va a ser muy poco frecuente. Incluso si acopias, necesitas reponer los acopios todo el tiempo, y eso es un proceso muy costoso simplemente porque los stocks no duran para siempre. Las cosas tienen una vida útil, los productos se degradan y el plástico se degrada. Hay muy pocas cosas que podrías poner en un armario y volver una década después, y aún funcionará. Si pones un automóvil en una cueva y vuelves dos décadas después, tu automóvil no arrancará y necesitarás operaciones de mantenimiento extensas para hacer que funcione. Lo mismo ocurre con las baterías o cualquier otra cosa. Entonces, el acopio es parte de la respuesta, pero hay muchas otras estrategias.
Kieran Chandler: Si el acopio no es una buena estrategia para un profesional de la cadena de suministro, ¿cuál es una mejor estrategia que podrían adoptar?
Joannes Vermorel: Cuando digo acopio, no es muy rentable porque no te da muchas opciones. El problema es que no sabes de antemano cuál de tus escenarios te afectará. Es mejor cuando quieres pensar en la preparación pensar en opciones, en lo que puedes hacer para darte más opciones para enfrentar muchos riesgos a la vez, lo que puede ser mucho más rentable. Por ejemplo, puedes tener una producción más ágil donde puedas cambiar rápidamente de un tipo de producción a otro tipo de producción. Digamos gel hidroalcohólico. ¿Qué necesitas? Necesitas una botella de plástico, una bomba de plástico, que es prácticamente lo mismo que necesitas para una gran variedad de productos que no tienen nada que ver con el gel hidroalcohólico. También necesitas algunos compuestos muy básicos como alcoholes y agua, que son cosas muy básicas utilizadas en toda una serie de industrias. Entonces, la pregunta es, si estás en estas industrias, incluso si no estás produciendo este tipo de producto, ¿puedes comenzar a producirlos casi de la noche a la mañana? Y eso también es algo muy interesante en las cadenas de suministro modernas, es que con frecuencia los sistemas informáticos y el software están ralentizando los procesos. En las últimas décadas, las cadenas de suministro se han vuelto gradualmente más rígidas, frecuentemente debido a las configuraciones de software.
Kieran Chandler: Con muchas empresas de comercio electrónico, en realidad es más rápido mover cosas de un almacén a otro físicamente que reconfigurar el sistema de TI o el ERP. En ese caso, mover cosas de un almacén a otro se puede hacer literalmente en dos días, mientras que cambiar de un almacén a otro con respecto al ERP puede llevar seis meses. La agilidad a menudo falta en la actualidad. No es a nivel físico donde la agilidad es débil; es literalmente en el proceso de toma de decisiones, especialmente cuando se enfrenta a riesgos que comienzan a desarrollarse. Lo que veo es que la mayoría de las empresas, incluso cuando comienzan a reconocer gradualmente que el problema es real, siguen siendo muy lentas para implementar cualquier cosa, incluso cuando es muy obvio. Hay soluciones muy obvias. ¿Puedes adivinar en qué estoy pensando?
Joannes Vermorel: Bueno, lo que estamos explicando aquí es que al tener una cadena de suministro más ágil y más eficiente, no se trata de predecir qué escenarios podrían ocurrir, sino de situarse en una posición en la que se pueda reaccionar rápidamente. Eso es en lo que deberíamos centrarnos.
Kieran Chandler: Sí, pasemos al siguiente tema. Una forma de reaccionar es ajustando los precios y el mecanismo de precios. ¿Por qué es tan beneficioso?
Joannes Vermorel: Los mecanismos de precios son interesantes porque cuando lees la prensa general y ves lo que los gobiernos están haciendo, están literalmente imponiendo controles de precios. Esto ha sucedido en Francia y California, con leyes contra el acaparamiento de precios. Creo que este es un enfoque equivocado que solo empeorará las cosas. Los precios son un elemento muy importante para que funcionen los mercados, y el precio es una señal que ayuda a las empresas a redirigir sus esfuerzos donde se necesita atención. Cuando las personas ven que los precios se disparan, la respuesta instintiva es imponer un control de precios. Pero el problema con esto es que se eliminan los incentivos para que las empresas produzcan más y eliminen por completo la escasez. Hoy en día, no hay razón por la cual no podamos producir suficiente de un producto, como el gel hidroalcohólico, por ejemplo. Es un producto químico súper simple, y el envase de plástico también es increíblemente básico. Si tuviéramos que producir una botella por persona por día, ni siquiera estiraría nuestra capacidad a nivel mundial. Pero el problema es que los productores se enfrentan a una situación temporal. ¿Están dispuestos a invertir en más máquinas que solo podrían ser necesarias durante unos meses? Tener un precio más alto es una forma de financiar la inversión de recursos para esas empresas. Creo que en la crisis actual, donde los minoristas han estado fallando, es importante implementar políticas de precios inteligentes para evitar la desorganización. Por ejemplo, con los rollos de papel higiénico, hay formas súper simples de lidiar con la situación. Podrías decir que el primer paquete tiene un precio regular, pero necesitas tener tu tarjeta de fidelidad. Si presentas tu tarjeta de fidelidad, obtienes un descuento en el primero, y luego el segundo tiene un precio más alto.
Kieran Chandler: Como en lugar de ser dos euros por paquete, pasas a 20 euros, y de repente la gente no puede apresurarse más y simplemente, ya sabes, comprar con 200 euros el equivalente a cuatro meses o seis meses de consumo regular para una persona normal. Entonces, este es un ejemplo de evitar que las personas acumulen existencias utilizando ese tipo de tarjetas de fidelidad. ¿Qué crees que sería la respuesta de los clientes si se limitara lo que realmente podrían comprar? Quiero decir, nos estamos acercando a un ejemplo de un estado soviético.
Joannes Vermorel: El problema, quiero decir, obviamente mi consejo sería, es muy razonable en este tipo de situación que las personas, especialmente las personas con familias e hijos, acumulen un poco. Es razonable. Obviamente, no creo, no pienso que acumular existencias para los próximos seis meses sea una respuesta ética. Estás creando un gran problema para el resto de nosotros. No obstante, creo que es muy importante evitar confiar en la ilusión. No puedes tener un plan que se base en el hecho de que todos van a ser honestos. Así no funciona el mundo. Cuando quieres hacer algo, debes esperar que estemos hablando de seres humanos y que habrá comportamientos adversos. La gente se olvida de eso. No es que todos los seres humanos sean malos. La realidad estadística de las sociedades, y prácticamente todas las sociedades en realidad, es que la abrumadora mayoría de las personas son honestas. De lo contrario, si tuvieras más de una fracción minúscula de un porcentaje de personas que son asesinas, las sociedades colapsarían. El nivel de violencia sería insoportable. Entonces, la gran mayoría de las personas son muy honestas, disciplinadas y actúan en beneficio de sus vecinos.
Kieran Chandler: Mencionaste que la fijación de precios es una de esas soluciones potenciales para esto. Creo que es la solución más obvia a corto plazo y muy deseable. Entonces, ¿cuáles son algunas de las soluciones menos obvias que podrían ser beneficiosas en estos escenarios?
Joannes Vermorel: Las soluciones menos obvias serían decidir directamente, por ejemplo, dejar de producir ciertas cosas. Cuando ves que habrá una disminución en la demanda, digamos que soy una empresa que produce plástico para botellas de plástico, envases de plástico, y puedo usar eso para champú y para gel hidroalcohólico, si volvemos al mismo ejemplo. Bueno, en algún momento, necesitas tomar una decisión muy drástica y decir: “¿Cuándo debería dejar de producir champú y simplemente decir que voy a usar la misma botella de plástico y poner gel hidroalcohólico en ella?” Sí, no va a ser perfecto. No es exactamente el envase correcto, pero puede funcionar. Por eso, esas son las cosas en las que necesitas estar preparado, ser imaginativo y pensar en formas en las que puedas redirigir la producción hacia las cosas que más importan. Y nuevamente, se reduce a la agilidad de la cadena de suministro, y con frecuencia hoy en día, diría que es la agilidad del software, porque todas esas cosas, el problema con frecuencia no está a nivel físico, sino que estamos literalmente a nivel de software.
Kieran Chandler: Entonces, para concluir nuestra discusión de hoy, la lección principal sobre el riesgo extremo es que es un escenario que inevitablemente ocurrirá. La mejor manera de protegernos es siendo lo más flexibles y receptivos posible en nuestras cadenas de suministro.
Joannes Vermorel: Sí, y nuevamente, una promoción descarada, pero creo que tiene sentido. Estas son las situaciones en las que realmente importa la mitigación de desastres. Tener capacidades programáticas para implementar rápidamente estrategias aproximadamente correctas es crucial. Si tu ERP está rígidamente orientado hacia políticas de existencias de seguridad que tardan una eternidad en actualizarse, o análisis ABC que se vuelve insignificante porque refleja el pasado, entonces esas herramientas no son adecuadas para ofrecer una respuesta rápida. Necesitas tener expresividad programática.
En Lokad, hemos estado construyendo sistemas que permiten a las empresas, en la medida de lo posible, hacer algo y desarrollar planes no estándar, no convencionales que pueden revisar estrategias completas en cuestión de horas. Por eso nuestros cuatro pilares son: pronosticar todos los futuros posibles, analizar todas las decisiones posibles, priorizar todo en términos de dólares o euros de valor, y robotizar todo para que puedas recalcular todo en una hora.
La razón por la que quieres poder recalcular, reprocesar y reoptimizar todo en una hora es que, si hay una gran interrupción en tu cadena de suministro, necesitas herramientas que puedan implementar una estrategia completamente revisada, incluso si es bastante aproximada, literalmente en cuestión de horas. Hoy en día, la mayoría de las empresas están años, o incluso años luz, lejos de este tipo de cosas. Por lo tanto, cada vez que enfrentan una interrupción existencial, puede llevar a la quiebra. Frecuentemente carecen de herramientas básicas de respuesta y recurren a cosas como Excel, que son muy rudimentarias cuando quieres ejecutar con un cierto grado de confiabilidad, de manera rápida y a gran escala.
Kieran Chandler: Bueno, vamos a tener que terminar aquí y probablemente unirnos a esas colas en los supermercados que aún no han implementado estas estrategias. Así que eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y esperamos verte la próxima vez. Hasta luego por ahora.
