Les risques de queue dans les Supply Chains

00:00:07 Les perturbations à grande échelle et les risques de queue dans les Supply Chains.
00:02:24 La difficulté d’évaluer et de se préparer aux risques de queue dans les grandes entreprises.
00:05:17 L’importance d’un leadership solide pour identifier et atténuer les risques de queue.
00:06:30 Contexte historique et prédiction des perturbations à grande échelle potentielles.
00:07:08 L’illusion de prévoir des événements rares et la nécessité de prévisions probabilistes.
00:09:49 L’accumulation de stocks comme solution à court terme et coûteuse pour les risques de la supply chain.
00:11:55 L’importance d’une production agile et adaptable pour atténuer les risques.
00:14:14 Le manque d’agilité dans les processus de prise de décision et son impact sur les supply chains.
00:15:10 Ajuster les mécanismes de tarification en réponse aux perturbations de la supply chain.
00:17:08 Produire suffisamment de produits essentiels en période de crise.
00:18:36 Une politique de tarification intelligente pour éviter l’accumulation de stocks et les pénuries.
00:21:10 Des solutions moins évidentes pour la gestion de la supply chain.
00:24:31 Recalculer et optimiser rapidement les stratégies de la supply chain.

Résumé

Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel discutent des risques de queue et de leur impact sur les supply chains. Ils soulignent l’importance de reconnaître et de se préparer à ces événements peu fréquents mais potentiellement désastreux. Vermorel met en évidence le besoin d’un leadership solide, de prévisions probabilistes, et de processus de production agiles pour gérer les risques de la supply chain. Il insiste également sur l’importance de l’agilité logicielle et de la capacité à recalculer, retraiter et réoptimiser rapidement les stratégies lors de perturbations. La conversation souligne le rôle crucial de l’adaptabilité, de l’expressivité programmatique et de la réponse rapide dans la gestion de la supply chain pour atténuer les risques liés à des événements imprévus.

Résumé étendu

Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discutent du concept de risques de queue, d’événements à longue traîne et de leur impact sur les supply chains. Vermorel explique que les risques de queue sont des événements peu fréquents auxquels la plupart des entreprises ne sont pas préparées, et ils sont souvent ce qui finit par causer la faillite d’une entreprise. Il décrit les risques de queue comme des événements extrêmes et improbables qui sont plus susceptibles de se produire si une entreprise joue un jeu itératif, comme la nature répétitive des cycles de la supply chain.

Vermorel souligne que les prévisions ne sont pas aussi importantes pour les événements de queue, car leur probabilité est généralement non nulle. Cela signifie que, avec suffisamment de temps, une entreprise sera inévitablement confrontée à un événement de queue. Il utilise le terme “Cygne noir” pour décrire ces scénarios qui peuvent se produire une fois par décennie, voire moins fréquemment. Lorsqu’on lui demande comment les gens abordent généralement ces scénarios, Vermorel note que le déni, les pensées optimistes et le manque de préparation sont courants. Il trouve intrigant que les grandes organisations, qui sont généralement celles qui opèrent des supply chains, aient plus de difficulté à évaluer les risques.

Le défi de la gestion des risques de queue au sein d’une entreprise découle souvent de la difficulté à parvenir à un consensus sur l’importance de ces événements rares. De nombreuses personnes au sein d’une entreprise peuvent ne pas être conscientes des risques ou les considérer comme trop improbables pour être pris en compte. Cela peut conduire à une perspective dominante au sein de l’organisation qui ne donne pas la priorité à la préparation aux événements de queue.

L’interview met l’accent sur le concept de risques de queue et leur impact sur les supply chains, soulignant l’importance de reconnaître et de se préparer à ces événements peu fréquents mais potentiellement désastreux. Les entreprises ont souvent du mal à aborder correctement les risques de queue en raison de leur nature improbable et de la difficulté à parvenir à un consensus sur leur importance au sein de l’organisation.

Ils abordent les défis auxquels les entreprises sont confrontées lors de la planification d’événements rares à fort impact et la manière d’aborder efficacement la gestion des risques.

Vermorel souligne la difficulté de projeter la survie d’une entreprise à long terme, en particulier lorsque la plupart des employés n’ont jamais travaillé plus de cinq ans dans une entreprise. Pour atténuer les risques, il suggère que les entreprises ont besoin d’un leadership solide pour reconnaître et identifier les problèmes potentiels. Il cite une conférence TED de Bill Gates datant de cinq ans, où Gates a discuté de la probabilité qu’un virus de type grippe provoque une perturbation significative dans le monde, montrant ainsi qu’il est possible d’être conscient des risques potentiels à l’avance.

Cependant, Vermorel soutient que l’accent ne devrait pas être mis sur la prévision d’événements spécifiques, mais plutôt sur l’évaluation des probabilités de divers risques et leur hiérarchisation en conséquence. Cela est particulièrement important lorsque l’on considère que les ressources sont limitées et que les entreprises sont souvent confrontées à plusieurs risques simultanément.

Il explique que si un risque a une chance sur mille de se produire et que le jeu est joué tous les jours, il se produira probablement dans les deux prochaines décennies avec une certitude quasi parfaite. Par conséquent, la prévision probabiliste est essentielle pour aider à équilibrer les investissements concurrents dans la préparation aux risques.

Lorsqu’on lui demande quelles sont les autres méthodologies pour se préparer aux risques, Vermorel mentionne l’approvisionnement en stocks comme une approche courante mais naïve. Bien que cela puisse aider à faire face aux perturbations dans une certaine mesure, l’approvisionnement en stocks est une solution coûteuse et souvent inefficace. Les stocks nécessitent un réapprovisionnement constant, car les produits se dégradent avec le temps et ont une durée de conservation limitée.

Au lieu de cela, Vermorel suggère de se concentrer sur des stratégies offrant plus d’options pour faire face à divers risques simultanément. Par exemple, avoir des processus de production agiles qui peuvent passer rapidement d’un type de produit à un autre peut être plus rentable. Cela pourrait impliquer l’utilisation de composants similaires pour une gamme de produits, permettant aux entreprises de s’adapter rapidement aux circonstances changeantes et de mieux gérer les risques dans leurs supply chains.

La conversation met en évidence l’importance d’un leadership solide, de la prévision probabiliste et des processus de production agiles dans la gestion des risques de la supply chain et l’optimisation des opérations de l’entreprise face à des événements rares à fort impact.

La conversation commence par une exploration de la manière dont l’agilité dans les supply chains a souffert en raison des systèmes informatiques et des logiciels, rendant les processus plus rigides. Vermorel note que dans certains cas, le déplacement physique des marchandises entre les entrepôts est plus rapide que la reconfiguration des systèmes informatiques, tels que les ERP. Le manque d’agilité n’est pas nécessairement un problème avec les processus physiques, mais plutôt avec la prise de décision et la mise en œuvre, qui peuvent être lentes même lorsque les solutions sont évidentes.

La conversation se tourne ensuite vers l’importance d’avoir une supply chain lean et agile, qui ne consiste pas nécessairement à prédire des scénarios spécifiques, mais plutôt à pouvoir réagir rapidement aux circonstances changeantes. Chandler et Vermorel discutent du rôle des mécanismes de tarification dans la gestion de la supply chain, en mettant l’accent sur la façon dont les gouvernements imposent souvent des contrôles de prix en cas de pénuries. Vermorel soutient que cette approche est erronée et peut aggraver la situation, car les prix servent de signal aux entreprises pour orienter leurs efforts vers les domaines qui nécessitent plus d’attention.

Vermorel souligne l’importance de produire davantage pour faire face aux pénuries, plutôt que de simplement gérer leurs conséquences. Il prend l’exemple de la production de gel hydroalcoolique, un produit chimique simple, et de son contenant en plastique, en affirmant qu’il n’y a aucune raison pour que la capacité de production ne puisse pas être augmentée pour faire face aux pénuries. Cependant, les entreprises peuvent hésiter à investir dans plus de machines si elles ne sont pas sûres de la pérennité de la demande accrue. Des prix plus élevés peuvent inciter les entreprises à investir dans des ressources pour faire face aux pénuries temporaires.

Vermorel affirme ensuite que les détaillants n’ont pas réussi à mettre en place des politiques de tarification intelligentes pour éviter les désorganisations lors de crises telles que la pandémie de COVID-19. Il propose une solution simple pour éviter l’approvisionnement excessif, en utilisant le papier toilette comme exemple. Les détaillants pourraient proposer le premier paquet à un prix normal, puis augmenter considérablement le prix des paquets suivants, dissuadant ainsi les clients d’acheter de manière excessive. Les cartes de fidélité pourraient être utilisées pour gérer ces schémas de tarification.

Ils ont discuté de l’optimisation de la supply chain et de l’importance de l’agilité et de la flexibilité pour faire face aux perturbations. Vermorel souligne que les entreprises doivent être préparées aux comportements adverses et devraient privilégier des solutions réactives et adaptables. Il estime que l’agilité logicielle est cruciale pour relever les défis organisationnels lors des perturbations. Vermorel suggère également que les entreprises devraient être en mesure de recalculer, de retraiter et de réoptimiser leurs stratégies en quelques heures pour gérer efficacement les perturbations de la supply chain. L’interview met en évidence la nécessité d’une expressivité programmatique et d’une réponse rapide dans la gestion de la supply chain pour atténuer les risques d’événements inattendus.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter de la possibilité de prévoir réellement ces événements et de ce que les professionnels de la supply chain peuvent faire pour limiter leur impact. Joannes, peut-être pourriez-vous nous donner un aperçu des événements de longue traîne dont nous allons parler aujourd’hui.

Joannes Vermorel: Les risques de longue traîne sont tous les types de risques qui se produisent rarement et, par conséquent, la plupart des entreprises n’ont pas de routine pour faire face à ces types de risques. Pourtant, lorsque vous pensez à ce qui tue réellement les entreprises, ce ne sont pas les humains mais les entités économiques réelles composées de nombreuses personnes, ce sont presque toujours des risques de longue traîne. C’est quelque chose d’inattendu et qui prend souvent des proportions très importantes au point où l’entreprise meurt. Évidemment, il peut y avoir des cas où certaines entreprises connaissent une mort très progressive sur plusieurs décennies, disparaissant jusqu’à ne plus rien être, mais c’est en réalité assez rare. Habituellement, cela se termine par un phénomène qui se produit de plus en plus rapidement jusqu’à ce que l’entreprise éclate. C’est ce qui est arrivé, par exemple, à Blockbuster, l’entreprise de location de vidéos. Netflix n’était pas un problème jusqu’à ce qu’il le devienne, et le désastre s’est déroulé en quelques années, comme un désastre au ralenti. C’est de cela que parlent les risques de longue traîne : des événements extrêmes qui sont très improbables à un moment donné, mais si vous jouez à un jeu itératif comme les supply chains, où il s’agit de répéter le même cycle, le même cycle de production ou de distribution encore et encore, même quelque chose qui semble être excessivement improbable, comme quelque chose qui ne se produit qu’une fois par siècle, se réalisera. Donc, pour revenir à votre question initiale sur la prévision, ce qui est intéressant avec les événements de longue traîne, c’est que vous vous souciez un peu de la prévision. Vous savez juste que si la probabilité est non nulle, en jouant suffisamment longtemps, votre entreprise sera confrontée à un événement de longue traîne.

Kieran Chandler: Nous en avons un peu parlé dans l’introduction ; nous parlons de ces scénarios de Cygne Noir qui se produisent peut-être une fois par décennie ou quelque chose comme ça. Qu’avez-vous remarqué sur la façon dont les gens abordent ces scénarios ?

Joannes Vermorel: La première chose qui est très courante, c’est généralement le déni, les pensées optimistes et le manque de préparation général. C’est intéressant parce que lorsqu’il s’agit de grandes organisations, les entreprises qui gèrent des supply chains sont presque inévitablement grandes. Vous ne gérez pas une supply chain depuis votre garage. Ces entreprises sont inévitablement grandes, et il est intrigant de constater que plus l’entreprise est grande, plus il est généralement difficile d’évaluer un risque. Tout simplement parce que c’est un peu l’opposé de ce que vous obtenez avec la conception par comité ou lorsque vous voulez avoir un consensus, le consensus sera toujours : “Oh, cette chose est super improbable ; nous n’avons pas besoin de nous en occuper.” Évidemment, si vous faites une moyenne des opinions des personnes dans une entreprise, la réponse dominante sera toujours : “Non, c’est beaucoup trop improbable pour se produire en premier lieu, donc nous nous en fichons.” C’est là que, en général, les entreprises ont du mal à commencer à aborder ces risques, simplement parce que c’est très difficile. Au fait, vous devez penser qu’il y a très peu de personnes dans une entreprise qui se soucient réellement du long terme.

Kieran Chandler: La survie de l’entreprise est très difficile. Je veux dire, la plupart des gens, si vous leur demandez, ne peuvent pas dire : “Pouvez-vous vous projeter dans cette entreprise dans dix ans ?” La plupart des employés diraient : “Eh bien, non, je n’ai jamais travaillé dans une entreprise pendant plus de cinq ans dans toute ma carrière.” Donc, me projeter dix ans plus tard est très difficile. Alors, comment abordez-vous les événements rares qui se produisent une fois par décennie lorsque votre effectif est principalement composé de personnes qui ne restent même pas trois ans dans votre entreprise ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, les entreprises doivent reconnaître ce genre de problèmes. Habituellement, ce ne sera pas un comité, donc ce n’est pas un vote. Vous devez avoir un leadership fort et ensuite identifier les problèmes. La plupart d’entre eux ne sont pas si difficiles à deviner ; c’est généralement plus évident que ce que les gens s’attendent. C’est intéressant de penser aux personnes qui faisaient vraiment une évaluation intelligente des risques. Il y a quelques conférences TED de Bill Gates datant de cinq ans où, pour sa fondation, Bill et Melinda Gates, il disait : “Quels sont les risques les plus menaçants que nous voyons pour le monde aujourd’hui ?” Bill Gates était sur scène il y a cinq ans, disant qu’un virus de type grippal est probablement l’une des plus grandes préoccupations auxquelles le monde est confronté en ce moment. Donc, ce n’est pas une prévision précise. Bill Gates n’a pas pu dire que 2020 serait l’année du problème, mais quiconque a regardé l’histoire savait que ce genre de problèmes grippaux s’est produit dans l’histoire de l’humanité quelques fois par siècle et cela dure depuis des siècles.

Kieran Chandler: D’accord, mais c’est un aspect des choses : reconnaître que ces scénarios rares pourraient effectivement se produire. Mais ensuite, je suppose que l’autre aspect est de prévoir ces scénarios et d’en prévoir l’impact. Je veux dire, ils sont si sporadiques. Est-ce quelque chose que nous pouvons même commencer à faire ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, je pense que le problème est erroné. Vous ne voulez pas prévoir que ces événements se produiront. C’est un jeu itératif ; cela n’a pas d’importance. C’est une illusion quand les gens veulent prévoir. En un sens, je pense que c’est aussi pourquoi, chez Lokad, lorsque nous préconisons des choses comme la prévision probabiliste, c’est si difficile à comprendre. Si vous avez une probabilité non négligeable, cela n’a pas d’importance si votre estimation est très incorrecte. Si vous dites qu’il n’y a qu’une chance de 0,1% que cette chose vous tue, mais que vous jouez le jeu tous les jours, dans trois ans, vous êtes mort. Peu importe si votre prévision est correcte ou incorrecte. Vous devez réfléchir à des moyens d’évaluer les probabilités de ces événements afin de pouvoir au moins les prioriser approximativement. Est-ce quelque chose qui a une chance sur un million ou une chance sur mille ? Vous devez être capable d’avoir des échelles relatives du problème. Ensuite, il s’agit de ce que vous pouvez faire pour préparer votre entreprise à cet événement qui se produira. La prévision, en particulier la prévision probabiliste, consiste simplement à avoir le bon niveau de priorisation entre les risques concurrents, simplement parce qu’il n’y a généralement pas une seule chose qui menace votre existence continue. Vous avez généralement une série de risques, vous devez donc les prioriser car vos ressources sont limitées.

Kieran Chandler: Donc, ce que nous disons en quelque sorte, c’est que même s’il y a une très faible chance que quelque chose se produise, parce que c’est itératif et que nous jouons à ce jeu tous les jours, la chance que cela se produise à un moment donné augmente un peu ?

Joannes Vermorel: Ce n’est pas que cela se produira ; c’est qu’il y a une probabilité de un. C’est quelque chose que les gens ne comprennent pas, c’est que si vous avez quelque chose qui a seulement une chance sur mille de se produire, si vous jouez à ce jeu tous les jours, cela se produira avec une quasi-certitude dans les deux prochaines décennies. Cela se produira avec une priorité absolue. Le truc, c’est que c’est itératif. Donc, la prévision ne consiste pas à évaluer si le risque existe ou non ; la prévision consiste simplement à équilibrer votre investissement concurrent dans la préparation du risque.

Kieran Chandler: Oui, c’est une perspective très effrayante. Les prévisions probabilistes sont une façon d’aborder cela. Y a-t-il d’autres méthodologies qui prennent également en compte ce genre de scénarios ?

Joannes Vermorel: Lorsque les gens pensent à la préparation, ils pensent généralement à l’approche naïve, qui est le stockage. C’est très intéressant, et nous le voyons dans une démonstration en direct où les gens commencent à stocker des choses comme du papier toilette. Le stockage est un mécanisme très coûteux. Oui, dans une certaine mesure, cela aide à faire face aux perturbations, mais cela va complètement à l’encontre de toutes les approches lean, Kanban. Le stockage est une réponse à une certaine classe de problèmes, mais c’est une réponse très limitée. Le problème est que pour chaque dollar que vous pouvez investir dans des stocks, cela n’est généralement pas très durable car vous traitez avec un problème qui sera très peu fréquent. Même si vous stockez, vous devez constamment reconstituer les stocks, et c’est un processus très coûteux simplement parce que les stocks ne durent pas éternellement. Les choses ont une durée de vie, les produits se dégradent et le plastique se dégrade. Il y a très peu de choses que vous pourriez mettre dans un placard et revenir une décennie plus tard, et cela fonctionnera toujours. Si vous mettez une voiture dans une grotte et revenez deux décennies plus tard, votre voiture ne démarrera pas et vous aurez besoin d’opérations de maintenance importantes pour la faire fonctionner. La même chose s’applique aux batteries ou à tout autre chose. Donc, le stockage fait partie de la réponse, mais il existe de nombreuses autres stratégies.

Kieran Chandler: Si le stockage n’est pas une bonne stratégie pour un praticien de la chaîne d’approvisionnement, quelle est une meilleure stratégie qu’il pourrait adopter ?

Joannes Vermorel: Quand je parle de stockage, ce n’est pas très rentable car cela ne vous donne pas beaucoup d’options. Le problème est que vous ne savez pas à l’avance lequel de vos scénarios vous frappera. Il est préférable, lorsque vous voulez réfléchir à la préparation, de penser aux options, à ce que vous pouvez faire pour vous donner plus d’options pour faire face à de nombreux risques à la fois, ce qui peut être beaucoup plus rentable. Par exemple, vous pouvez avoir une production plus agile où vous pouvez passer rapidement d’un type de production à un autre type de production. Prenons l’exemple du gel hydroalcoolique. De quoi avez-vous besoin ? Vous avez besoin d’une bouteille en plastique, d’une pompe en plastique, ce qui est à peu près la même chose que ce dont vous avez besoin pour une grande variété de produits qui n’ont rien à voir avec le gel hydroalcoolique. Vous avez également besoin de certains composés très basiques comme des alcools et de l’eau, qui sont des choses très basiques utilisées dans toute une série d’industries. Donc, une question est, si vous êtes dans ces industries, même si vous ne produisez pas ce type de produit, pouvez-vous commencer à les produire presque du jour au lendemain ? Et c’est aussi quelque chose de très intéressant dans les chaînes d’approvisionnement modernes est que fréquemment, les systèmes informatiques et les logiciels ralentissent les processus. Au cours des dernières décennies, les chaînes d’approvisionnement sont devenues progressivement plus rigides, souvent en raison de la configuration des logiciels.

Kieran Chandler: Avec de nombreuses entreprises de e-commerce, il est en réalité plus rapide de déplacer des marchandises d’un entrepôt à un autre physiquement plutôt que de reconfigurer le système informatique ou l’ERP. Dans ce cas, le déplacement des marchandises d’un entrepôt à un autre peut se faire littéralement en deux jours, tandis que le passage d’un entrepôt à un autre en ce qui concerne l’ERP peut prendre six mois. L’agilité fait souvent défaut de nos jours. Ce n’est pas au niveau physique que l’agilité est faible ; c’est littéralement dans le processus de prise de décision, et surtout face aux risques résiduels qui commencent à se déployer. Ce que je constate, c’est que la plupart des entreprises, même lorsqu’elles commencent progressivement à reconnaître que le problème est réel, sont encore très lentes à mettre en place quoi que ce soit, même lorsque c’est très évident. Il existe des solutions très évidentes. Pouvez-vous deviner à quoi je pense ?

Joannes Vermorel: Eh bien, ce que nous expliquons ici, c’est qu’en ayant une chaîne d’approvisionnement plus légère et plus agile, il ne s’agit pas de prévoir quelles sont les scénarios qui pourraient se produire, mais de se mettre dans une position où l’on est capable de réagir rapidement. C’est là-dessus que nous devrions nous concentrer.

Kieran Chandler: Oui, passons au sujet suivant. Une façon de réagir est d’ajuster les prix et le mécanisme de tarification. Pourquoi est-ce si bénéfique ?

Joannes Vermorel: Les mécanismes de tarification sont intéressants car lorsque vous lisez la presse grand public et voyez ce que font les gouvernements, ils imposent littéralement des contrôles de prix. Cela s’est produit en France et en Californie, avec des lois contre la spéculation sur les prix. Je pense que c’est une approche erronée qui ne fera qu’aggraver les choses. Les prix sont un élément très important pour que les marchés fonctionnent, et la tarification est un signal qui aide les entreprises à orienter leurs efforts là où les choses ont besoin d’attention. Lorsque les gens voient les prix augmenter en flèche, la réponse instinctive est d’imposer un contrôle des prix. Mais le problème avec cela, c’est que vous supprimez les incitations pour les entreprises à produire davantage et à éliminer la pénurie. De nos jours, il n’y a aucune raison pour que nous ne puissions pas produire suffisamment d’un produit, comme le gel hydroalcoolique, par exemple. C’est un produit chimique super simple, et le contenant en plastique est également incroyablement basique. Si nous devions produire une bouteille par personne et par jour, cela ne dépasserait même pas notre capacité mondiale. Mais le problème est que les producteurs sont confrontés à une situation temporaire. Sont-ils prêts à investir dans plus de machines qui pourraient n’être nécessaires que pendant quelques mois ? Avoir un prix plus élevé est un moyen de financer l’investissement en ressources pour ces entreprises. Je pense que dans la crise actuelle, où les détaillants ont échoué, il est important de mettre en place des politiques de tarification intelligentes pour éviter la désorganisation. Par exemple, avec les papiers toilette, il existe des moyens très simples de faire face à la situation. Vous pourriez dire que le premier paquet est au prix normal, mais vous devez avoir votre carte de fidélité. Si vous présentez votre carte de fidélité, vous bénéficiez d’une réduction sur le premier, puis le deuxième est à un prix plus élevé.

Kieran Chandler: Par exemple, au lieu de coûter deux euros par paquet, vous passez à 20 euros, et soudainement les gens ne peuvent plus se précipiter et acheter avec 200 euros l’équivalent de quatre mois ou six mois de consommation régulière pour un individu ordinaire. Donc, c’est un exemple pour empêcher les gens de constituer des stocks en utilisant ce genre de cartes de fidélité. Que pensez-vous que serait la réaction des clients si on limitait réellement ce qu’ils pourraient acheter ? Je veux dire, nous nous dirigeons vers un exemple de type état soviétique.

Joannes Vermorel: Le problème, je veux dire, évidemment mon conseil serait, c’est très raisonnable dans ce genre de situation pour les gens, surtout les gens avec des familles et des enfants, de constituer un petit stock. C’est raisonnable. Évidemment, je ne pense pas que constituer un stock pour les six prochains mois soit une réponse éthique. Vous créez un gros problème pour le reste d’entre nous. Néanmoins, je pense qu’il est très important d’éviter de compter sur des illusions. Vous ne pouvez pas avoir un plan qui repose sur le fait que tout le monde va être honnête. Ce n’est pas ainsi que le monde fonctionne. Chaque fois que vous voulez faire quelque chose, vous devez vous attendre à ce que nous parlions d’êtres humains, et il y aura des comportements adverses. Les gens oublient cela. Ce n’est pas que tous les humains sont mauvais. La réalité statistique des sociétés, et pratiquement toutes les sociétés en fait, est que la grande majorité des gens sont honnêtes. Sinon, si vous aviez plus d’un infime pourcentage de personnes qui sont des meurtriers, les sociétés s’effondreraient. Le niveau de violence serait insupportable. Donc, la grande majorité des gens sont très honnêtes, disciplinés et agissent réellement pour le bien de leurs voisins.

Kieran Chandler: Vous avez mentionné que la tarification était l’une de ces solutions potentielles à cela. Je pense que c’est la solution la plus évidente à court terme, et c’est très souhaitable. Alors, quelles sont certaines des autres solutions peut-être moins évidentes qui pourraient être bénéfiques dans ces scénarios ?

Joannes Vermorel: Des solutions moins évidentes seraient de décider directement, par exemple, d’arrêter de produire certaines choses. Lorsque vous constatez qu’il y aura une baisse de la demande, disons que je suis une entreprise qui produit du plastique pour des bouteilles en plastique, des contenants en plastique, et je peux l’utiliser pour le shampoing et pour le gel hydroalcoolique, si nous revenons au même exemple. Eh bien, à un moment donné, vous devez prendre une décision très abrupte et dire : “Quand devrais-je arrêter de produire du shampoing et simplement dire que je vais utiliser la même bouteille en plastique et y mettre du gel hydroalcoolique ?” Oui, ce ne sera pas parfait. Ce n’est pas exactement le bon contenant, mais ça peut fonctionner. C’est pourquoi, c’est le genre de choses où vous devez être prêt, être imaginatif et vous devez réfléchir aux moyens par lesquels vous pouvez éventuellement rediriger la production vers ce qui importe le plus. Et encore une fois, cela se résume à l’agilité de la supply chain, et fréquemment de nos jours, je dirais que c’est l’agilité logicielle, car toutes ces choses, le problème est très souvent au niveau logiciel et non pas au niveau physique.

Kieran Chandler: Donc, pour conclure notre discussion aujourd’hui, la principale leçon concernant les risques extrêmes est qu’il s’agit d’un scénario qui se produira inévitablement. La meilleure façon de nous protéger est d’être aussi flexibles et réactifs que possible dans nos supply chains.

Joannes Vermorel: Oui, et encore une fois, une publicité éhontée, mais je pense que cela a du sens. Ce sont des situations où l’atténuation des catastrophes est vraiment importante. Avoir des capacités programmatiques pour mettre en œuvre rapidement des stratégies approximativement correctes est crucial. Si votre ERP est rigidement orienté vers des politiques de stock de sécurité qui prennent une éternité à mettre à jour, ou une analyse ABC qui devient sans signification parce qu’elle reflète le passé, alors ces outils sont complètement inadaptés pour fournir une réponse rapide. Vous devez avoir une expressivité programmatique.

Chez Lokad, nous avons construit des systèmes qui permettent aux entreprises, dans la mesure du possible, de faire quelque chose et de développer des plans non standard, non conventionnels qui peuvent potentiellement revoir l’ensemble des stratégies en quelques heures. C’est pourquoi nos quatre piliers sont : prévoir tous les futurs possibles, examiner toutes les décisions possibles, prioriser tout en termes de valeur en dollars ou en euros, et robotiser tout afin de pouvoir recalculer tout en une heure.

La raison pour laquelle vous voulez pouvoir recalculer, retraiter et réoptimiser tout en une heure est que, s’il y a une perturbation majeure dans votre supply chain, vous avez besoin d’outils qui peuvent déployer une stratégie complètement révisée, même si elle est assez approximative, littéralement en quelques heures. De nos jours, la plupart des entreprises sont à des années, voire à des années-lumière, de ce genre de choses. Ainsi, chaque fois qu’elles sont confrontées à une perturbation existentielle, cela peut conduire à la faillite. Elles manquent souvent d’outils de réponse de base et ont recours à des choses comme Excel, qui sont très rudimentaires lorsque vous voulez exécuter avec un certain degré de fiabilité, rapidement et à grande échelle.

Kieran Chandler: D’accord, nous devons conclure ici et probablement rejoindre ces files d’attente dans les supermarchés qui n’ont pas encore mis en œuvre ces stratégies. Donc, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi et nous espérons vous revoir la prochaine fois. Au revoir pour le moment.