Rischi di coda nelle supply chain

00:00:07 Disruzioni su larga scala e rischi di coda nelle supply chain.
00:02:24 La difficoltà di valutare e prepararsi per i rischi di coda nelle grandi aziende.
00:05:17 Importanza di una forte leadership nell’individuazione e mitigazione dei rischi di coda.
00:06:30 Contesto storico e previsione di possibili disruzioni su larga scala.
00:07:08 La fallacia della previsione di eventi rari e la necessità di previsioni probabilistiche.
00:09:49 L’accumulo di scorte come soluzione a breve termine e costosa per i rischi della supply chain.
00:11:55 L’importanza di una produzione agile e adattabile nella mitigazione dei rischi.
00:14:14 La mancanza di agilità nei processi decisionali e il suo impatto sulle supply chain.
00:15:10 L’adattamento dei meccanismi di pricing come risposta alle disruzioni della supply chain.
00:17:08 La produzione di abbastanza prodotti essenziali durante una crisi.
00:18:36 Una politica di pricing intelligente per evitare l’accumulo di scorte e le carenze.
00:21:10 Soluzioni meno ovvie per la gestione della supply chain.
00:24:31 Ricalcolo e ottimizzazione rapida delle strategie della supply chain.

Riassunto

Nell’intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono dei rischi di coda e del loro impatto sulle supply chain. Sottolineano l’importanza di riconoscere e prepararsi per questi eventi rari ma potenzialmente disastrosi. Vermorel sottolinea la necessità di una forte leadership, previsioni probabilistiche, e processi di produzione agili per gestire i rischi della supply chain. Sottolinea anche l’importanza dell’agilità del software e della capacità di ricalcolare, riprocessare e riottimizzare rapidamente le strategie durante le disruzioni. La conversazione sottolinea il ruolo cruciale dell’adattabilità, dell’espressività programmabile e della risposta rapida nella gestione della supply chain per mitigare i rischi degli eventi imprevisti.

Riassunto Esteso

In questa intervista, l’ospite Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono del concetto di rischi di coda, eventi a lunga coda e del loro impatto sulle supply chain. Vermorel spiega che i rischi di coda sono eventi rari che la maggior parte delle aziende non ha routine per gestire, e spesso sono ciò che alla fine fa fallire un’azienda. Descrive i rischi di coda come eventi estremi e improbabili che sono più probabili che si verifichino se un’azienda sta giocando un gioco iterato, come la natura ripetitiva dei cicli della supply chain.

Vermorel sottolinea che le previsioni non sono così importanti per gli eventi di coda, poiché la loro probabilità è tipicamente diversa da zero. Ciò significa che, dato abbastanza tempo, un’azienda inevitabilmente affronterà un evento di coda. Usa il termine “Cigno Nero” per descrivere questi scenari che possono verificarsi una volta in un decennio o anche meno frequentemente. Quando gli viene chiesto come le persone affrontano tipicamente questi scenari, Vermorel osserva che la negazione, il pensiero ottimistico e la generale impreparazione sono comuni. Trova intrigante che le organizzazioni più grandi, che sono tipicamente quelle che gestiscono le supply chain, abbiano più difficoltà nel valutare i rischi.

La sfida nel affrontare i rischi di coda in un’azienda spesso deriva dalla difficoltà di raggiungere un consenso sull’importanza di questi eventi rari. Molte persone all’interno di un’azienda potrebbero non essere consapevoli dei rischi o potrebbero considerarli troppo improbabili per essere presi in considerazione. Ciò può portare a una prospettiva dominante all’interno dell’organizzazione che non dà priorità alla preparazione per gli eventi di coda.

L’intervista si concentra sul concetto di rischi di coda e sul loro impatto sulle supply chain, evidenziando l’importanza di riconoscere e prepararsi per questi eventi rari ma potenzialmente disastrosi. Le aziende spesso faticano a affrontare adeguatamente i rischi di coda a causa della loro natura improbabile e della difficoltà nel raggiungere un consenso sulla loro importanza all’interno dell’organizzazione.

Affrontano le sfide che le aziende devono affrontare nella pianificazione di eventi rari ad alto impatto e come affrontare in modo efficace la gestione del rischio.

Vermorel sottolinea la difficoltà di proiettare la sopravvivenza di un’azienda nel lungo termine, soprattutto quando la maggior parte dei dipendenti non è mai rimasta con un’azienda per più di cinque anni. Per mitigare il rischio, suggerisce che le aziende abbiano una forte leadership per riconoscere e identificare potenziali problemi. Cita un TED talk di Bill Gates di cinque anni fa, in cui Gates ha discusso della probabilità che un virus simile all’influenza causi una significativa interruzione nel mondo, dimostrando che è possibile essere consapevoli dei rischi potenziali in anticipo.

Tuttavia, Vermorel sostiene che il focus non dovrebbe essere sulle previsioni di eventi specifici, ma piuttosto sulla valutazione delle probabilità di vari rischi e sulla loro prioritizzazione di conseguenza. Questo è particolarmente importante quando si considera che le risorse sono finite e le aziende spesso affrontano contemporaneamente molteplici rischi.

Spiega che se un rischio ha una probabilità di un su mille di verificarsi e il gioco viene giocato ogni giorno, è probabile che si verifichi nei prossimi due decenni con una certezza quasi perfetta. Pertanto, le previsioni probabilistiche sono essenziali per aiutare a bilanciare gli investimenti concorrenti nella preparazione al rischio.

Quando gli viene chiesto riguardo ad altre metodologie per prepararsi al rischio, Vermorel menziona l’accumulo di scorte come un approccio comune ma ingenuo. Sebbene possa aiutare a far fronte alle interruzioni in qualche misura, l’accumulo di scorte è una soluzione costosa e spesso inefficiente. Le scorte necessitano di un costante riapprovvigionamento, poiché i prodotti si degradano nel tempo e hanno una durata di conservazione.

Invece, Vermorel suggerisce di concentrarsi su strategie che offrano più opzioni per affrontare contemporaneamente vari rischi. Ad esempio, avere processi di produzione agili che possono passare rapidamente da un tipo di prodotto a un altro può essere più conveniente. Ciò potrebbe comportare l’utilizzo di componenti simili in una gamma di prodotti, consentendo alle aziende di adattarsi rapidamente alle circostanze mutevoli e gestire meglio il rischio nelle loro supply chain.

La conversazione sottolinea l’importanza di una forte leadership, di previsioni probabilistiche e di processi di produzione agili nella gestione dei rischi delle supply chain e nell’ottimizzazione delle operazioni aziendali di fronte a eventi rari ad alto impatto.

La conversazione inizia con un’indagine su come l’agilità nelle supply chain abbia subito a causa dei sistemi informatici e del software, rendendo i processi più rigidi. Vermorel osserva che in alcuni casi, il trasferimento fisico delle merci tra i magazzini è più veloce rispetto alla riconfigurazione dei sistemi informatici, come gli ERP. La mancanza di agilità non è necessariamente un problema con i processi fisici, ma piuttosto con la presa di decisioni e l’implementazione, che possono essere lente anche quando le soluzioni sono ovvie.

La conversazione poi si sposta sull’importanza di avere una supply chain snella e agile, che non riguarda necessariamente la previsione di scenari specifici, ma piuttosto la capacità di reagire rapidamente alle circostanze mutevoli. Chandler e Vermorel discutono del ruolo dei meccanismi di prezzo nella gestione delle supply chain, concentrandosi su come i governi spesso impongano controlli sui prezzi durante le rotture di stock. Vermorel sostiene che questo approccio sia sbagliato e possa peggiorare le situazioni, poiché i prezzi servono come segnale per le aziende di indirizzare i loro sforzi verso aree che necessitano di maggiore attenzione.

Vermorel sottolinea l’importanza di produrre di più per affrontare le carenze, anziché limitarsi a gestirne le conseguenze. Utilizza l’esempio della produzione di gel idroalcolico, un prodotto chimico semplice, e del suo contenitore di plastica, sostenendo che non ci sia motivo per cui la capacità produttiva non possa essere aumentata per affrontare le carenze. Tuttavia, le aziende potrebbero essere riluttanti a investire in macchinari se non sono sicure della durata della domanda aumentata. Prezzi più alti possono incentivare le aziende a investire nelle risorse per affrontare le carenze temporanee.

Vermorel sostiene quindi che i rivenditori non sono riusciti a implementare politiche di prezzo intelligenti per prevenire la disorganizzazione durante le crisi come la pandemia di COVID-19. Propone una soluzione semplice per evitare l’accumulo di scorte, utilizzando la carta igienica come esempio. I rivenditori potrebbero offrire il primo pacchetto a un prezzo normale e poi aumentare significativamente il prezzo per i pacchetti successivi, scoraggiando i clienti dall’acquisto eccessivo. Le carte fedeltà potrebbero essere utilizzate per gestire questi schemi di prezzo.

Hanno discusso dell’ottimizzazione della supply chain e dell’importanza dell’agilità e della flessibilità nel rispondere alle interruzioni. Vermorel sottolinea che le aziende devono essere preparate per comportamenti avversari e dovrebbero dare priorità a soluzioni che siano reattive e adattabili. Egli ritiene che l’agilità del software sia cruciale per affrontare le sfide organizzative durante le interruzioni. Vermorel suggerisce anche che le aziende dovrebbero essere in grado di ricalcolare, riprocessare e riottimizzare le loro strategie entro poche ore per gestire efficacemente le interruzioni della supply chain. L’intervista mette in evidenza la necessità di espressività programmabile e di una risposta rapida nella gestione della supply chain per mitigare i rischi di eventi imprevisti.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, parleremo di quanto questi eventi possano essere realmente previsti e di cosa possono fare i professionisti della supply chain per limitarne l’impatto. Joannes, forse potresti darci una panoramica su quali eventi a coda lunga stiamo parlando oggi.

Joannes Vermorel: I rischi a coda sono tutti quei tipi di rischi che accadono raramente e quindi, per definizione, la maggior parte delle aziende non ha una routine per affrontare questo tipo di rischi. Eppure, se pensi a ciò che sta effettivamente uccidendo le aziende, non gli esseri umani ma le entità economiche reali composte da molte persone, sono quasi invariabilmente i rischi a coda. È qualcosa di inaspettato e spesso assume proporzioni molto significative fino al punto in cui l’azienda muore. Ovviamente, ci possono essere casi in cui alcune aziende attraversano una morte molto graduale nel corso di decenni multipli, svanendo nel nulla, ma è effettivamente piuttosto raro. Di solito, queste situazioni finiscono con un fenomeno che continua a verificarsi sempre più velocemente fino a quando l’azienda esplode. Questo è ciò che è successo, ad esempio, a Blockbuster, l’azienda di noleggio video. Netflix non era un problema fino a quando lo è diventato, e il disastro si è svolto in un paio di anni, come un disastro in slow motion. Di questo si tratta il rischio a coda: eventi estremi che sono molto improbabili in qualsiasi momento, ma se giochi un gioco iterato come le supply chain, in cui si ripete lo stesso ciclo, lo stesso ciclo di produzione o distribuzione, anche qualcosa che sembra estremamente improbabile, come qualcosa che accade solo una volta per secolo, si realizzerà. Quindi, tornando alla tua domanda iniziale sulla previsione, ciò che è interessante degli eventi a coda è che non ti interessa molto la previsione. Sai solo che se la probabilità è diversa da zero, giocando abbastanza a lungo il gioco, la tua azienda si troverà di fronte a un evento a coda.

Kieran Chandler: Abbiamo accennato all’introduzione; stiamo parlando di quegli scenari Cigno Nero che si verificano forse una volta ogni decennio o qualcosa del genere. Cosa hai notato riguardo al modo in cui le persone affrontano questi scenari?

Joannes Vermorel: La prima cosa che è molto comune è di solito la negazione, la speranza irrealistica e la generale impreparazione. È interessante perché quando si tratta di grandi organizzazioni, le aziende che gestiscono le supply chain sono quasi inevitabilmente grandi. Non si gestisce una supply chain dal proprio garage. Queste aziende sono inevitabilmente grandi ed è intrigante che più grande è l’azienda, più difficile di solito è valutare un rischio. Proprio perché è un po’ l’opposto di quello che si ottiene dal design by committee o quando si vuole raggiungere un consenso, il consenso sarà sempre: “Oh, questa cosa è super improbabile; non dobbiamo occuparcene.” Ovviamente, se si fa una media di un sondaggio, la maggior parte delle persone non sarebbe nemmeno consapevole del rischio. Quindi, se si fa una media delle opinioni delle persone in un’azienda, la risposta dominante sarà sempre: “No, è troppo improbabile che accada in primo luogo, quindi non ci interessa.” Ecco dove, in generale, le aziende hanno difficoltà ad iniziare ad affrontare questi rischi, proprio perché è molto difficile. A proposito, bisogna pensare che in un’azienda ci sono pochissime persone che si preoccupano veramente del lungo termine.

Kieran Chandler: La sopravvivenza dell’azienda è molto difficile. Voglio dire, la maggior parte delle persone, se lo chiedi, non può dire: “Potresti proiettarti in questa azienda tra dieci anni?” La maggior parte dei dipendenti direbbe: “Beh, no, non sono mai rimasto in un’azienda più di cinque anni in tutta la mia carriera.” Quindi, proiettarmi un decennio avanti è molto difficile. Quindi, come affronti eventi rari che accadono una volta ogni decennio quando la tua forza lavoro è composta principalmente da persone che non rimangono nemmeno tre anni nella tua azienda?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, le aziende devono riconoscere questo tipo di problemi. Di solito, non sarà un comitato, quindi non è un voto. Devi avere una forte leadership e poi identificare i problemi. La maggior parte di essi non è così difficile da indovinare; di solito è più ovvio di quanto le persone si aspettino. È interessante pensare alle persone che stavano realmente facendo una valutazione intelligente del rischio. Ci sono alcuni TED Talk di Bill Gates di cinque anni fa in cui, per la sua fondazione, Bill e Melinda Gates, diceva: “Quali consideriamo i rischi più pericolosi che stiamo vedendo per il mondo oggi?” Bill Gates era sul palco cinque anni fa, dicendo che un virus simile all’influenza è probabilmente una delle maggiori preoccupazioni che il mondo sta affrontando in questo momento. Quindi, non è una previsione accurata. Bill Gates non è stato in grado di dire che il 2020 sarebbe stato l’anno del problema, ma chiunque abbia guardato la storia sapeva che questo tipo di problemi simili all’influenza si sono verificati nella storia umana fondamentalmente un paio di volte per secolo e sono andati avanti per secoli.

Kieran Chandler: Ok, ma quella è una parte delle cose: riconoscere che questi scenari rari potrebbero effettivamente verificarsi. Ma poi, immagino che l’altro lato sia prevedere questi scenari e prevederne l’impatto. Voglio dire, sono così sporadici. È qualcosa che possiamo nemmeno iniziare a fare?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, penso che il problema sia sbagliato. Non vuoi prevedere che questi eventi accadranno. È un gioco iterato; non importa. È una fallacia quando le persone vogliono fare previsioni. In un certo senso, penso che sia anche per questo motivo che, da Lokad, quando promuoviamo cose come la previsione probabilistica, è così difficile da capire. Se hai una probabilità non banale, non importa se la tua stima è molto errata. Se dici che c’è solo una probabilità dello 0,1% che questa cosa ti uccida, ma giochi il gioco ogni singolo giorno, tra tre anni sei morto. Non importa se la tua previsione è corretta o errata. Devi pensare a modi per valutare le probabilità di quegli eventi in modo che almeno tu possa avere una prioritizzazione approssimativa. È qualcosa che ha una possibilità su un milione o una possibilità su mille? Devi essere in grado di avere scale relative del problema. Poi si tratta di cosa puoi fare per preparare la tua azienda per questo evento che accadrà. La previsione, specialmente la previsione probabilistica, riguarda solo avere il giusto livello di prioritizzazione tra rischi concorrenti, proprio perché di solito non c’è una sola cosa che minaccia la tua esistenza continua. Di solito hai una serie di rischi, quindi devi dare priorità perché le tue risorse sono finite.

Kieran Chandler: Quindi, quello che stiamo dicendo è che anche se c’è una possibilità molto remota che succeda qualcosa, perché è iterativo e giochiamo a questo gioco ogni giorno, la possibilità che accada ad un certo punto aumenta?

Joannes Vermorel: Non è che accadrà; è che c’è una probabilità di uno. Qualcosa che le persone non capiscono è che se hai qualcosa che ha solo una possibilità su mille di accadere, se giochi a questo gioco ogni giorno, accadrà con una certezza quasi perfetta entro i prossimi due decenni. Accadrà con priorità uno. Il trucco è che è iterato. Quindi, la previsione non serve a valutare se il rischio esiste o meno; la previsione serve solo a bilanciare gli investimenti concorrenti nella preparazione al rischio.

Kieran Chandler: Sì, è una prospettiva molto spaventosa. Le previsioni probabilistiche sono un modo per affrontare questo problema. Ci sono altre metodologie là fuori che tengono conto anche di questi tipi di scenari?

Joannes Vermorel: Quando le persone pensano alla preparazione, di solito pensano all’approccio ingenuo, che è l’accumulo di scorte. È molto interessante, e lo stiamo vedendo in una dimostrazione dal vivo dove le persone iniziano ad accumulare cose come la carta igienica. L’accumulo di scorte è un meccanismo molto costoso. Sì, in parte aiuta a gestire le interruzioni, ma va completamente contro tutti gli approcci lean, Kanban inclusi. L’accumulo di scorte è una risposta a una certa classe di problemi, ma è una risposta molto breve. Il problema è che per ogni dollaro che puoi investire in scorte, di solito non è molto duraturo perché stai affrontando un problema che sarà molto raro. Anche se accumuli scorte, devi rifornire le scorte tutto il tempo, ed è un processo molto costoso perché le scorte non durano per sempre. Le cose hanno una durata, i prodotti si degradano e la plastica si degrada. Ci sono pochissime cose che puoi mettere in un armadio e tornare un decennio dopo, e funzioneranno ancora. Se metti una macchina in una grotta e torni due decenni dopo, la tua macchina non si avvierà e avrai bisogno di operazioni di manutenzione estensive per farla funzionare. Lo stesso vale per le batterie o qualsiasi altra cosa. Quindi, l’accumulo di scorte fa parte della risposta, ma ci sono molte altre strategie.

Kieran Chandler: Se l’accumulo di scorte non è una buona strategia per un professionista della supply chain, qual è una strategia migliore che potrebbero adottare?

Joannes Vermorel: Quando dico accumulo di scorte, non è molto efficiente in termini di costi perché non ti dà molte opzioni. Il problema è che non sai in anticipo quale dei tuoi scenari ti colpirà. È meglio, quando vuoi pensare alla preparazione, pensare alle opzioni, a cosa puoi fare per darti più opzioni per affrontare molti rischi contemporaneamente, il che può essere molto più conveniente in termini di costi. Ad esempio, puoi avere una produzione più agile in cui puoi passare rapidamente da un tipo di produzione a un altro tipo di produzione. Prendiamo ad esempio il gel idroalcolico. Di cosa hai bisogno? Hai bisogno di una bottiglia di plastica, di una pompa di plastica, che è praticamente la stessa cosa di cui hai bisogno per una vasta gamma di prodotti che non hanno nulla a che fare con il gel idroalcolico. Hai anche bisogno di alcuni composti molto basilari come alcol e acqua, che sono cose molto basilari utilizzate in intere serie di industrie. Quindi, una domanda è, se sei in queste industrie, anche se non stai producendo questo tipo di prodotto, puoi iniziare a produrli quasi da un giorno all’altro? Ed è anche qualcosa di molto interessante nelle moderne supply chain è che spesso i sistemi informatici e il software rallentano i processi. Negli ultimi decenni, le supply chain sono gradualmente diventate più rigide, spesso a causa delle configurazioni software.

Kieran Chandler: Con molte aziende di e-commerce, in realtà è più veloce spostare le cose da un magazzino all’altro fisicamente anziché riconfigurare il sistema informatico o l’ERP. In questo caso, spostare le cose da un magazzino all’altro può essere fatto letteralmente in due giorni, mentre passare da un magazzino all’altro per quanto riguarda l’ERP può richiedere sei mesi. L’agilità manca spesso al giorno d’oggi. Non è a livello fisico che l’agilità è debole; è letteralmente nel processo decisionale, specialmente quando si affrontano rischi che iniziano a manifestarsi. Quello che vedo è che la maggior parte delle aziende, anche quando iniziano gradualmente a riconoscere che il problema è reale, sono ancora molto lente nell’implementare effettivamente qualcosa, anche quando è molto ovvio. Ci sono soluzioni molto ovvie. Riesci a indovinare a cosa sto pensando?

Joannes Vermorel: Beh, quello che stiamo spiegando qui è che avendo una supply chain più snella e agile, non si tratta di prevedere quale di questi scenari potrebbe verificarsi, ma di mettersi in una posizione in cui si è in grado di reagire rapidamente. Questo è ciò su cui dovremmo concentrarci.

Kieran Chandler: Sì, passiamo all’argomento successivo. Un modo per reagire è regolare i prezzi e il meccanismo di pricing. Perché è così vantaggioso?

Joannes Vermorel: I meccanismi di pricing sono interessanti perché quando si legge la stampa mainstream e si vede cosa stanno facendo i governi, stanno letteralmente imponendo controlli sui prezzi. Questo è successo in Francia e in California, con leggi contro il rincaro dei prezzi. Credo che sia un approccio sbagliato che renderà solo le cose peggiori. I prezzi sono un elemento molto importante affinché i mercati funzionino, e il pricing è un segnale che aiuta le aziende a indirizzare i loro sforzi dove c’è bisogno di attenzione. Quando le persone vedono i prezzi schizzare alle stelle, la risposta istintiva è imporre il controllo dei prezzi. Ma il problema di questo approccio è che si eliminano gli incentivi per le aziende a produrre di più e a eliminare completamente la carenza. Oggi non c’è motivo per cui non possiamo produrre abbastanza di un prodotto, come il gel idroalcolico, ad esempio. È un prodotto chimico super semplice, e il contenitore di plastica è anche incredibilmente basilare. Se dovessimo produrre una bottiglia per persona al giorno, non sforeremmo nemmeno la nostra capacità a livello mondiale. Ma il problema è che i produttori si trovano di fronte a una situazione temporanea. Sono disposti a investire in più macchine che potrebbero essere necessarie solo per alcuni mesi? Avere un prezzo più alto è un modo per finanziare l’investimento delle risorse per queste aziende. Credo che nella crisi attuale, dove i rivenditori hanno fallito, sia importante implementare politiche di pricing intelligenti per evitare disorganizzazione. Ad esempio, con la carta igienica, ci sono modi molto semplici per affrontare la situazione. Potresti dire che il primo pacco ha un prezzo normale, ma devi avere la tua carta fedeltà. Se presenti la tua carta fedeltà, ottieni uno sconto sul primo, e poi il secondo ha un prezzo più alto.

Kieran Chandler: Come invece di essere due euro a pacco, vai a 20 euro, e improvvisamente le persone non possono più affrettarsi e comprare con 200 euro l’equivalente di quattro o sei mesi di consumo regolare per un individuo normale. Quindi, questo è un esempio di impedire alle persone di fare scorte utilizzando quel tipo di carte fedeltà. Cosa pensi che sarebbe la risposta dei clienti se si limitasse effettivamente ciò che potrebbero acquistare? Voglio dire, stiamo andando verso un esempio di stato sovietico.

Joannes Vermorel: Il problema, voglio dire, ovviamente il mio consiglio sarebbe, è molto ragionevole in questo tipo di situazione che le persone, specialmente le persone con famiglie e bambini, facciano un po’ di scorta. È ragionevole. Ovviamente, non penso, non penso che fare scorta per i prossimi sei mesi sia una risposta etica. Stai creando un grande problema per il resto di noi. Tuttavia, penso che sia molto importante evitare di fare affidamento sul wishful thinking. Non puoi avere un piano che si basa sul fatto che tutti saranno onesti. Non è così che funziona il mondo. Ogni volta che vuoi fare qualcosa, devi aspettarti che stiamo parlando di esseri umani, e ci saranno comportamenti avversari. Le persone se ne dimenticano. Non è che tutti gli esseri umani sono cattivi. La realtà statistica delle società, e praticamente tutte le società in realtà, è che la stragrande maggioranza delle persone è onesta. Altrimenti, se avessi più di una piccolissima frazione di un percento di persone che sono assassini, le società collasserebbero. Il livello di violenza sarebbe insopportabile. Quindi, la stragrande maggioranza delle persone è molto onesta, disciplinata e agisce effettivamente per il bene dei loro vicini.

Kieran Chandler: Hai menzionato il pricing come una delle potenziali soluzioni a questo problema. Penso che sia la soluzione più ovvia a breve termine, ed è molto desiderabile. Quindi, quali sono alcune delle soluzioni forse meno ovvie che potrebbero essere vantaggiose in questi scenari?

Joannes Vermorel: Soluzioni meno ovvie potrebbero essere decidere direttamente, ad esempio, di smettere di produrre certi prodotti. Quando si vede che ci sarà una diminuzione della domanda, diciamo che sono un’azienda che produce plastica per bottiglie di plastica, contenitori di plastica, e posso usarla per lo shampoo e per il gel idroalcolico, se torniamo allo stesso esempio. Beh, ad un certo punto, devi prendere una decisione molto drastica e dire, “Quando dovrei smettere effettivamente di produrre shampoo e dire semplicemente che userò la stessa bottiglia di plastica e metterò solo il gel idroalcolico?” Sì, non sarà perfetto. Non è esattamente il contenitore giusto, ma può funzionare. Ecco perché, sono il tipo di cose in cui devi essere pronto, essere immaginativo e devi pensare a modi in cui puoi potenzialmente ridirigere la produzione verso le cose che contano di più. E ancora una volta, si riduce all’agilità della supply chain, e spesso oggigiorno, direi che è l’agilità del software, perché tutte queste cose, il problema è molto spesso non a livello fisico, ma siamo letteralmente a livello software.

Kieran Chandler: Quindi, per concludere la nostra discussione di oggi, la lezione principale sul rischio di coda è che è uno scenario che inevitabilmente si verificherà. Il modo migliore per proteggerci è essere il più flessibili e reattivi possibile nelle nostre supply chain.

Joannes Vermorel: Sì, e ancora una volta, una pubblicità sfacciata, ma penso che abbia senso. Queste sono le situazioni in cui la mitigazione del disastro conta davvero. Avere capacità programmatiche per implementare rapidamente strategie approssimativamente corrette è cruciale. Se il tuo ERP è rigidamente orientato verso politiche di scorte di sicurezza che impiegano un’eternità per essere aggiornate, o analisi ABC che diventa insignificante perché riflette il passato, allora quegli strumenti non sono affatto adatti per fornire una risposta rapida. Devi avere espressività programmatica.

Da Lokad, abbiamo costruito sistemi che consentono alle aziende, nella misura del possibile, di fare qualcosa e sviluppare piani non standard, non convenzionali che possono potenzialmente rivedere intere strategie in poche ore. Ecco perché i nostri quattro pilastri sono: prevedere tutti i futuri possibili, guardare tutte le decisioni possibili, dare priorità a tutto in termini di valore in dollari o euro, e robotizzare tutto in modo da poter ricalcolare tutto in un’ora.

La ragione per cui si desidera essere in grado di ricalcolare, riprocessare e riottimizzare tutto in un’ora è che, se c’è una grande interruzione nella tua supply chain, hai bisogno di strumenti che possano implementare una strategia completamente rivista, anche se è abbastanza approssimativa, letteralmente entro poche ore. Oggigiorno, la maggior parte delle aziende è anni, o addirittura anni luce, lontana da queste cose. Pertanto, ogni volta che affrontano una perturbazione esistenziale, può portare al fallimento. Spesso mancano strumenti di risposta di base e ricorrono a cose come Excel, che sono molto rudimentali quando si desidera eseguire con un certo grado di affidabilità, rapidamente e su larga scala.

Kieran Chandler: Ok, dobbiamo concludere qui e probabilmente andare a unirci a quelle code nei supermercati che non hanno ancora implementato queste strategie. Quindi, è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e speriamo di vedervi la prossima volta. Arrivederci per ora.