00:00:07 Die Wichtigkeit, den Begriff ‘supply chain’ zu definieren.
00:01:34 Unterschied zwischen der Makroperspektive und der operativen Perspektive von supply chain.
00:03:46 Kritik an der Definition von supply chain in Wikipedia und ihren Schwächen.
00:05:02 Vergleich der Definition von supply chain mit der Physik.
00:07:32 Hervorhebung der Notwendigkeit einer klareren Definition von supply chain als Disziplin.
00:10:10 Der Einfluss von Beratern und Vorurteilen auf das Wissen über supply chain.
00:13:15 Eine bessere Definition von supply chain: die Beherrschung von Optionalität angesichts von Variabilität.
00:13:47 Das Konzept der Optionalität.
00:15:30 Die Bedeutung der Beherrschung von Optionalität in supply chain-Entscheidungen.
00:18:43 Der Einfluss der Definition von supply chain durch ein Unternehmen auf Teamdynamik und Synergie.
00:21:10 Wie innovative Unternehmen ihr supply chain management weiterentwickelt haben.
00:23:00 Supply chain-Direktoren traditioneller Unternehmen und ihre Einschränkungen.
00:24:19 Die Vorhersage des Verschwindens bestimmter Arten von supply chain-Abteilungen in der Zukunft.
Zusammenfassung
Im Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel Definitionen von supply chain und deren sich entwickelnde Natur. Vermorel betont die Bedeutung klarer Definitionen und die Beherrschung von Optionalität bei Variabilität. Er hebt hervor, dass für verschiedene Aspekte des supply chain management unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich sind, wie man an Unternehmen wie Zalando sieht. Vermorel prognostiziert, dass traditionelle supply chain-Abteilungen, die sich mit alltäglichen Operationen befassen und Vorhersagen erstellen, ohne Entscheidungen umzusetzen, in den nächsten zwei Jahrzehnten verschwinden werden. Unternehmen werden sich auf verschiedene Aspekte des supply chain management spezialisieren müssen, indem sie operative Aufgaben von decision-making Aufgaben trennen, um sich auf Optionalität zu konzentrieren, während sie operative Probleme adressieren.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, das Konzept von supply chain und dessen zunehmende Bedeutung in den Medien und der Wirtschaft. Vermorel betont die Wichtigkeit, eine klare Definition und ein präzises Vokabular zu haben, um das Verständnis und den Fortschritt in diesem Bereich zu erleichtern sowie große und komplexe Unternehmen zu organisieren.
Wenn in den Medien von supply chain gesprochen wird, wird der Begriff oft als Oberbegriff verwendet, manchmal austauschbar mit “Ecosystem”. Zum Beispiel könnten supply chain-Probleme mit Toilettenpapier oder die Abhängigkeit von China bei Elektronik als Probleme innerhalb der jeweiligen Ecosysteme formuliert werden. Diese makroökonomische Perspektive kann interessant sein, aber Vermorel argumentiert, dass sie für einzelne Unternehmen weniger nützlich ist, da diese normalerweise größere wirtschaftliche Faktoren nicht kontrollieren oder beeinflussen können.
Wenn man über einen Director of supply chain eines bestimmten Unternehmens spricht, verengt sich der Fokus auf die Lieferanten und Kunden dieses Unternehmens sowie auf dessen Position innerhalb des größeren Netzwerks. Vermorel ist der Meinung, dass diese operative Perspektive für einzelne Unternehmen wichtiger ist als die makroökonomische Perspektive.
Das Interview geht dazu über, die Wikipedia-Definition von supply chain zu diskutieren, die besagt, dass es sich um ein System von Organisationen, Menschen, Aktivitäten, Informationen und Ressourcen handelt, die an der Versorgung eines Verbrauchers mit einem Produkt oder einer Dienstleistung beteiligt sind. supply chain-Aktivitäten beinhalten die Umwandlung von natürlichen Ressourcen, Rohmaterialien und Komponenten in ein fertiges Produkt, das dem Endkunden geliefert wird.
Vermorel findet diese Definition unbefriedigend, da sie am Wesentlichen vorbeischaut und nicht besonders hilfreich ist. Er ist der Meinung, dass das Problem dieser Definition darin besteht, dass das Konzept einer Kette mit dem Fachgebiet und den Interessen vermischt wird. Vermorel schlägt vor, dass die Wikipedia-Definition kein Einzelfall ist, da viele Quellen der supply chain-Literatur ähnliche Definitionen liefern.
Vermorel weist darauf hin, dass die Definitionen von “supply chain” und “supply chain management” oft verwirrend sind, und gibt Einsichten, wie man diese Konzepte besser verstehen kann.
Vermorel beginnt damit, die gebräuchliche Definition von supply chain zu kritisieren, die dazu neigt, sich auf die Menschen, Prozesse, Geräte und Werkzeuge zu konzentrieren, die von Rohmaterialien bis zu Fertigwaren involviert sind. Er argumentiert, dass diese Definition problematisch ist, da sie das Interessenthema mit dem eigentlichen Gegenstand vermischt. Er zieht eine Analogie zur Physik, indem er erklärt, dass das Studium der Physik nicht darin besteht, enorme Mengen an Masse zu verwalten, sondern die grundlegenden Prinzipien aufzudecken, die die Wechselwirkungen auf fundamentaler Ebene in der Materie bestimmen. In ähnlicher Weise sollte supply chain nicht als alle beteiligten Elemente verstanden werden, sondern als das Studium der zugrunde liegenden Prinzipien, die diese Elemente steuern.
Anschließend spricht er den Unterschied zwischen supply chain und supply chain management an und stellt fest, dass ihre Definitionen ziemlich ähnlich sind. Vermorel glaubt, dass dies auf die Geschichte des Fachgebiets zurückzuführen ist, in der Berater, statt Akademiker, die Entwicklung dieser Konzepte vorangetrieben haben. Dies liegt daran, dass Berater mit großen Unternehmen interagieren und ihnen ihre Theorien und Dienstleistungen verkaufen können. Folglich tendiert das Feld zu einem Wissen, das für Manager vermarktbar ist.
Vermorel hebt auch hervor, wie diese beratergetriebene Geschichte zu Verzerrungen im Fachgebiet führen kann. Zum Beispiel gibt es eine Tendenz zu Theorien, die das obere Management ansprechen, im Gegensatz zu abstrakteren Konzepten, die möglicherweise schwerer zu verkaufen sind. Dieser Fokus auf vermarktbares Wissen ist nicht unbedingt schlecht, aber es ist wichtig, sich dieser Verzerrungen bewusst zu sein, wenn man die Entwicklung der supply chain-Theorie und -Praxis betrachtet.
Auf die Frage, ob er eine bessere Definition für supply chain liefern könne, schlägt Vermorel vor, dass sie als unternehmensweites Konzept verstanden werden sollte. Das Interview endet jedoch, bevor er eine umfassendere Definition geben kann.
Sie sprechen die Bedeutung der Beherrschung von Optionalität angesichts von Variabilität in supply chains an, ebenso wie die dafür erforderlichen Fähigkeiten und Denkweisen innerhalb von supply chain-Abteilungen, um synergetische Effekte und effiziente Abläufe sicherzustellen.
Vermorel erklärt, dass Optionalität sich auf die verschiedenen Auswahlmöglichkeiten bezieht, die einem Unternehmen im Management seiner supply chain zur Verfügung stehen, wie zum Beispiel die Anpassung von stock levels, das Umlagern von Beständen oder das Ändern von Preisen. Unternehmen haben in Aspekten wie Infrastruktur, Markenbildung und Standort nur begrenzte Flexibilität, die schwer oder zeitaufwendig zu ändern sein können. Sie können jedoch von der schnellen Ausschöpfung von Optionen profitieren, die anpassungsfähiger sind und einen geringeren Kapitaleinsatz erfordern.
Die Beherrschung von Optionalität beinhaltet sowohl das Verstehen als auch das Fördern der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Optionen. Vermorel betont, dass Unternehmen nach einer breiten Palette von Optionen streben sollten, um Marktschwankungen, eigene Betriebsumstellungen und andere unvorhersehbare Faktoren besser zu managen. Dies schließt externe Variabilität ein, wie schwankende Rohstoffpreise, und interne Variabilität, wie unterschiedliche lead times oder Produktionsprobleme.
Die Fähigkeit, Optionen zu schaffen und umzusetzen, ermöglicht es Unternehmen, mit diesen Unsicherheiten umzugehen, ohne durch Marktwenden oder interne Probleme in die Enge getrieben zu werden. Zum Beispiel kann das Halten eines großen safety stock dazu beitragen, einen unerwarteten Nachfrageschub zu bedienen. Vermorel argumentiert, dass die Beherrschung von Optionalität und der Umgang mit Variabilität im Kern des supply chain management stehen.
Aus unternehmenssicht kann die Übernahme des Optionalitätskonzepts zu einem konsistenteren und synergetischeren Ansatz innerhalb der supply chain-Abteilung führen. Dieser Ansatz kann dabei helfen, die richtige Kombination von Fähigkeiten und Denkweisen für optimale Leistung zu identifizieren. Zum Beispiel erfordert der Umgang mit Variabilität analytische und quantitative Fähigkeiten für accurate forecasting, während das Management der Logistik möglicherweise einen anderen Fähigkeitenmix erfordert.
Vermorel schlägt vor, dass das Befolgen dieser Definition Unternehmen dabei helfen kann, zu ermitteln, welche Ideen und Praktiken vorteilhaft sind und welche nicht. Die Zusammenlegung von Planung und Logistik unter demselben supply chain-Dach könnte nicht die besten Ergebnisse liefern, da für jede Funktion unterschiedliche Fähigkeiten benötigt werden.
Das Interview untersucht die Bedeutung der Beherrschung von Optionalität angesichts von Variabilität in supply chains und betont die Notwendigkeit einer breiten Palette an anpassungsfähigen Optionen, die schnell umgesetzt werden können. Die Übernahme dieser Denkweise kann Unternehmen dabei helfen, eine synergetischere und effizientere supply chain-Abteilung mit der passenden Kombination von Fähigkeiten und Perspektiven aufzubauen.
Sie diskutierten die Herausforderungen bei der Definition von supply chain management und dessen sich entwickelnder Natur. Vermorel betont die Unterschiede in den für verschiedene Aspekte des supply chain management erforderlichen Fähigkeiten, wie zum Beispiel das Management von truck-Fahrern im Vergleich zur Erstellung von accurate forecasts. Er hebt Unternehmen wie Zalando hervor, die ihren Mitbewerbern voraus sind, indem sie die Bestandsoptimierung und Preisgestaltung in einer Abteilung bündeln.
Mit Blick auf die Zukunft erwartet Vermorel, dass traditionelle supply chain-Abteilungen, die sich mit alltäglichen Operationen befassen und Vorhersagen erstellen, ohne Entscheidungen umzusetzen, in den nächsten zwei Jahrzehnten verschwinden werden. Er ist der Meinung, dass sich Unternehmen auf verschiedene Aspekte des supply chain management spezialisieren und die operativen Aufgaben von den Entscheidungsaufgaben trennen müssen. Diese Trennung würde es den Unternehmen ermöglichen, sich auf die Beherrschung von Optionalität angesichts von Variabilität zu konzentrieren, während sie gleichzeitig wichtige operative Fragen angehen.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute gehen wir zurück zu den Grundlagen und analysieren genau, was mit dem Begriff supply chain gemeint ist. Also, Joannes, das klingt nach einem ziemlich akademischen Thema. Bringt es denn wirklich etwas, supply chain zu definieren?
Joannes Vermorel: Ja, die Klärung von Begriffen ist ein wichtiges Element des allgemeinen Fortschritts, einschließlich des technologischen Fortschritts. In der Regel wird es sehr schwierig, über Dinge nachzudenken, solange man nicht über das passende Vokabular verfügt, um das Universum zu beschreiben. Zum Beispiel gab es, bis die Physik den Begriff der Kraft klärte, viele Dinge, die nahezu unvorstellbar waren. Es war sehr schwer, über einfache Dinge wie die Schwerkraft nachzudenken, bevor es etwas gab, das der Kraft ähnlich war – und letztlich stellte sich heraus, dass die Schwerkraft scheinbar keine Kraft ist. Aber ich schweife ab.
Für supply chain handelt es sich um ein Thema, das sehr unscharf und breit gefächert sein kann. Wenn also von supply chain excellence gesprochen wird oder wenn man seinen supply chain verbessern möchte, worum geht es eigentlich? Wie wissen wir überhaupt, ob wir in die richtige Richtung gehen? Und ich spreche hier nicht von KPIs; ich meine konzeptionell, ob wir überhaupt im Bereich des supply chain-Fachs tätig sind oder ob wir etwas anderes machen. Es ist offensichtlich wichtig, eine präzise Definition und klare Konzepte zu haben, um sein Unternehmen zu strukturieren, und supply chain gehört dazu.
Kieran Chandler: Als supply chain in den Medien in den letzten Monaten verwendet wurde, galt es als ein sehr weiter Begriff, während im Kontext eines Unternehmens oft ein viel engerer Fokus besteht. Sprechen wir also überhaupt über dasselbe?
Joannes Vermorel: Nicht wirklich. Ich meine, wenn in den Medien von einem Problem mit Toilettenpapier die Rede ist, handelt es sich um ein supply chain-Problem. Im Grunde wollten sie sagen, dass es viele stockouts gab. Das war der erste Teil und eine ausführlichere Art zu sagen, dass wir massenhaft stockouts hatten. Die Verwendung des Begriffs supply chain lässt einen intelligenter erscheinen.
Wenn man auch sagen kann, dass der supply chain alle Unternehmen umfasst, die miteinander verbunden sind, um letztlich eine bestimmte Produktpalette zu liefern, dann kann der Begriff supply chain im Grunde austauschbar mit Ecosystem verwendet werden. Aus medienwissenschaftlicher Sicht könnte man also “we have a problem in supply chain” verwenden, um zu bedeuten “wir sind zu abhängig von China für Elektronik.” Man könnte diesen Satz tatsächlich auch dahingehend umformulieren, indem man sagt: “Wir haben ein Problem: Das Ecosystem der Unterhaltungselektronik befindet sich in China.” Das wäre aus medienwissenschaftlicher Sicht im Grunde derselbe Satz. Es gibt keine Nuance und Gewissheit zwischen den beiden.
Ich würde also sagen, dass dies typischerweise die Makroperspektive, die makroökonomische Perspektive ist, bei der man Netzwerke von Unternehmen betrachtet. Und diese Perspektive ist vor allem aus akademischer Sicht interessant.
Kieran Chandler: Könntest du uns einen Überblick über supply chain management geben?
Joannes Vermorel: Aus operativer Sicht, sofern man nicht ein super riesiges Unternehmen ist, das die Weltwirtschaft um sich herum gestalten kann, ist die Perspektive eines einzelnen Unternehmens meist irrelevant. Es ist wie der Leitzins der Zentralbank; man kann darüber nachdenken, aber man kann nichts daran ändern. Daher ist diese Makroperspektive nicht von großem Interesse. Wenn Menschen sagen, dass sie Director of supply chain sind, sind sie nicht der Director of supply chain der Unterhaltungselektronik in China. Stattdessen sind sie der Director of supply chain eines Unternehmens, das eine spezifische Komponente herstellt und dessen Lieferanten und Kunden zahlreicher anderer Unternehmen dazwischen liegen.
Kieran Chandler: Könntest du uns deine Definition von supply chain geben?
Joannes Vermorel: Die Lehrbuchdefinition von supply chain, die man auf Wikipedia und in den meisten supply chain-Literaturquellen findet, verfehlt fast vollständig den Kern der Sache. Ich denke, sie ist nicht sehr wertvoll. Es gibt eine Reihe von Problemen mit dieser Definition. Zunächst einmal besteht Verwirrung zwischen dem Fachgebiet und den beteiligten Objekten selbst. Um das zu verdeutlichen: Wenn ich eine Analogie zur Physik ziehe, geht es in der Physik nicht um alles, was im Universum existiert. Es geht vielmehr darum, die grundlegenden Prinzipien zu entdecken, die alle Wechselwirkungen auf fundamentaler Ebene in der Materie bestimmen.
Kieran Chandler: Was ist das Problem mit der aktuellen Definition?
Joannes Vermorel: Das Problem bei der aktuellen Definition ist, dass sie die grundlegenden Interaktionen, die im supply chain involviert sind, außer Acht lässt. Die auf Wikipedia bereitgestellte Definition ist zwar korrekt, aber sie ist trotzdem Müll. Es handelt sich nicht nur um eine Seite bei Wikipedia; die meiste supply chain Literatur liefert eine Definition in ähnlichen Bahnen. Aus meiner Sicht ist sie jedoch nicht viel wert.
Kieran Chandler: Kannst du uns den supply chain definieren?
Joannes Vermorel: Es ist das Studium der grundlegenden Interaktionen. Eines der Probleme mit der Definition, die lautet “it’s all the people, processes, devices, and tools that goes from the raw materials to the finished good”, ist, dass man am Ende denkt, supply chain bestehe aus all den gerade aufgezählten Dingen. Aber supply chain ist nicht die Fertigung; sie beinhaltet nicht Dinge wie Mythologie, menschliche Psychologie oder das Entwerfen und Produzieren von Trucks.
Kieran Chandler: Also denkst du, dass die Definition zu weit gefasst ist?
Joannes Vermorel: Ja, wenn man diese Definition liest, würde man meinen, dass der Director of supply chain praktisch der CEO wäre. Aber das ist in der Regel nicht der Fall. Supply chain management umfasst die Bewegung und Lagerung von Rohmaterialien, von in Bearbeitung befindlichen Beständen und Fertigwaren sowie die End-to-End-Auftragsabwicklung vom Ursprungsort bis zum Verbrauchsort.
Kieran Chandler: Und wie unterscheidet sich supply chain management von supply chain?
Joannes Vermorel: Die Unterscheidung zwischen supply chain und supply chain management ist die Folge davon, wie die Geschichte in diesem Bereich geschrieben wird. Der Großteil der history of supply chain wird tatsächlich von Consultants verfasst. Wenn du eine neue, bessere, ausgeklügelte Theorie der supply chain hast, kannst du sie an viele Unternehmen verkaufen. Und der einzige Weg, etwas über die supply chain zu lernen, besteht darin, mit vielen großen Unternehmen zu interagieren – weshalb Consultants eine große Rolle spielen.
Kieran Chandler: Also denkst du, dass Consultants einen Bias darin haben, wie sie supply chain definieren?
Joannes Vermorel: Ja, es gibt eine gewisse Voreingenommenheit, weil die Bücher, die historisch das Feld der supply chain beeinflusst haben, von Consultants geschrieben wurden. Aber sie sind durch ihre relativ kurzen Interaktionen mit Unternehmen begrenzt.
Kieran Chandler: Ich würde sagen, es gibt einen mechanischen Bias darin, wie dieses Wissen generiert wird. Ein Bias ist, dass, wenn du Wissen generierst und etwas von echtem Interesse entdeckst, du es an deine Kunden verkaufen möchtest – und wer sind deine Kunden? Es sind Manager. Daher würde ich sagen, der wesentliche Unterschied zwischen supply chain und supply chain management liegt in der Markenbildung des Wissens selbst, denn wenn du es als supply chain management brandst, kannst du es deinen Kunden als Consultant direkt verkaufsfähiger machen.
Joannes Vermorel: Und selbstverständlich, weil Wissen von anderen Consultants weitergegeben wird, wird es, selbst wenn du ein erfolgreicher Consultant bist, andere geben, die deine Theorien lesen und beginnen, sie zu promoten, damit sie ihre eigenen Beratungsdienstleistungen verkaufen können, etc. Und nochmals, ich behaupte nicht, dass dieses Verhalten schlecht ist; es ist einfach in Ordnung. Aber das bedeutet, dass du dir bestimmter Bias-Arten bewusst sein musst. Ich würde also sagen, man endet mit einem Bias zugunsten des Verkaufs an das obere Management und tendiert somit zu einem Bias in Bezug auf das, was für einen supply chain director Sinn ergibt, anstatt für jemanden am unteren Ende der Pyramide. Und du musst dir bewusst sein, dass es aufgrund dieses Bias normalerweise schwierig ist, etwas Abstrakteres zu verkaufen, nur weil es nicht direkt auf einen bestimmten Weg zur Vermarktung von Beratungsdienstleistungen ausgerichtet ist.
Kieran Chandler: Wir haben also über viele Probleme zwischen der Definition von supply chain und der Definition von supply chain management gesprochen. Was wäre deiner Meinung nach eine bessere Definition von supply chain?
Joannes Vermorel: Eine bessere Definition wäre unternehmensweit, bezogen auf den Fluss physischer Güter, und die Beherrschung von Optionalität angesichts von Variabilität. Die ganz kurze Version lautet: die Beherrschung von Optionalität angesichts von Variabilität.
Kieran Chandler: Was meinst du hier mit Optionalität?
Joannes Vermorel: Lass uns das etwas aufdröseln. Optionalität umfasst all die Optionen, die dir zur Verfügung stehen. Zum Beispiel hast du Infrastrukturen wie Fabriken, Lagerhäuser und Trucks, die du nicht verändern kannst. Du bist im Grunde genommen für vielleicht ein Jahrzehnt oder manchmal länger an diese Dinge gebunden. Auch deine Standorte auf der ganzen Welt sind keine Dinge, die du leicht ändern kannst. Du bist damit, ob es dir nun besser oder schlechter geht, über lange Zeit festgelegt. Aber es gibt viele Dinge, die du jederzeit ändern kannst. Deine Lagerbestände, zum Beispiel. Du kannst jederzeit entscheiden, ob du mehr oder weniger kaufen oder den Bestand umverteilen möchtest. Du kannst deine Preise jederzeit erhöhen oder senken. Was ich also mit Optionalität meine, sind all jene Optionen, die dir zur Verfügung stehen und die du mit minimalem Kapitaleinsatz – verglichen mit allem anderen, wie etwa Forschung und Entwicklung oder der Erstellung eines new product – schnell ändern kannst.
Kieran Chandler: Eine Marke, die einen sehr hohen Wert hat und Märkte identifiziert, die wirklich zu deinen Produkten passen, etc., ist viel kurzfristiger und diese Dinge sind immer präsent. Also, Optionalität – und es geht nicht nur darum, dass du… wie ich es ausdrücke: Optionalität umfasst all jene Optionen. Und wenn ich von der Beherrschung der Optionalität spreche, meine ich damit, dass du gezielt mit den dir zur Verfügung stehenden Optionen umgehst.
Joannes Vermorel: Zunächst hast du viele Optionen, die du ausüben kannst oder auch nicht. Das bedeutet, dass du entscheiden kannst, ob du kaufen möchtest oder nicht, und in welcher Menge. Du hast Optionen, und du nutzt sie. Ich würde sagen, ein Teil der Beherrschung besteht darin, deine Optionen zu pflegen. Du möchtest dich in eine Position bringen, in der deinem Unternehmen reichlich Optionen zur Verfügung stehen. Nun, warum brauchst du all diese Optionen? Das führt zum zweiten Teil meines Satzes, nämlich der Beherrschung der Optionalität angesichts von Variabilität.
Es liegt daran, dass du Jahrzehnte damit verbringst, deine Marke aufzubauen, Forschung und Entwicklung zu betreiben, Patente anzusammeln, Technologien und Infrastrukturen zu errichten. Aber der Markt schwankt zu einem großen Teil auf unvorhersehbare Weise. Und selbst das, was du tust, kann unsichere Ergebnisse bringen. Wenn du Landwirt bist, hast du sowohl die Unsicherheit des Marktes – ob der Preis deiner Ware hoch oder niedrig sein wird – als auch deine eigene Ernte, die reichlich oder dürftig ausfallen kann.
Selbst wenn du Hersteller bist, gibt es interne Variabilität. Manchmal variieren deine Lieferzeiten oder du hast eine Charge, die aufgrund eines Qualitätsproblems fehlschlägt. Es gibt typischerweise deutlich mehr Variabilität außerhalb deines Unternehmens, besonders Variabilität, die du nicht kontrollieren kannst. Dennoch ist Variabilität auch innerhalb deines Unternehmens sehr präsent. Wenn dir diese Optionen zur Verfügung stehen, kannst du damit umgehen, sodass du nicht vollständig in die Enge getrieben wirst.
Wenn es zu einem plötzlichen Nachfrageschub kommt, hattest du das Glück, über einen großen Sicherheitsbestand zu verfügen, der dir die Option gibt, diesen unerwarteten Nachfrageanstieg zu bedienen. Du hast auf der einen Seite Optionen geschaffen, um mit der Variabilität umzugehen, die du nicht vollständig kontrollieren kannst. Und ich würde behaupten, dass es genau darum bei supply chain geht.
Kieran Chandler: Betrachten wir die Dinge aus der Perspektive eines Unternehmens. Offensichtlich ist eine Definition letztlich nur eine Konvention. Warum sollte sich ein Unternehmen also wirklich für so etwas interessieren?
Joannes Vermorel: Ich würde argumentieren, dass wenn du diese Definition übernimmst, du erkennst, dass die Art der Fähigkeiten…
Kieran Chandler: Also, wenn du an supply chain-Optimierung denkst, glaubst du, dass es wichtig ist, eine einheitliche Denkweise und Perspektive innerhalb der supply chain-Abteilung zu haben?
Joannes Vermorel: Ja, eine einheitliche Denkweise und Perspektive in deiner supply chain-Abteilung ist entscheidend. Diese Konsistenz führt zu einem wirklich synergetischen Effekt, wenn alles zusammenkommt. Um die Variabilität in der supply chain zu beherrschen, benötigst du bessere Prognosen, die analytische und quantitative Fähigkeiten erfordern. Wenn du ein Team aufbaust, um gute Ergebnisse zu erzielen, möchtest du Leute, die sehr analytisch und quantitativ denkend sind.
Kieran Chandler: Würdest du also sagen, dass die Zusammenführung von Planung und Logistik unter dem supply chain-Dach möglicherweise nicht die besten Ergebnisse bringt?
Joannes Vermorel: Genau. Die Kombination von Planung und Logistik unter demselben Dach ist nicht ideal, weil die dafür benötigten Fähigkeiten sehr unterschiedlich sind. Zum Beispiel ist das Management von Truck-Fahrern eine harte Aufgabe und erfordert einen anderen Fähigkeitsmix als jemand, der gut in der statistischen Analyse ist. Du kannst ein fantastischer statistischer Analyst sein, aber ein schlechter Manager von Truck-Fahrern – oder umgekehrt. Es gibt keinerlei Korrelation zwischen den beiden Kompetenzbereichen. Deshalb ist es wichtig, eine Definition zu haben, die eine klare Unterscheidung zwischen den verschiedenen Aspekten der supply chain bietet und so konsistente Teams mit einer positiven internen Dynamik für dein Unternehmen sicherstellt.
Kieran Chandler: Mit Blick auf die Zukunft, siehst du, dass sich die Definition von supply chain weiterentwickelt? Was erwartest du im nächsten Jahrzehnt oder in den nächsten 20 Jahren?
Joannes Vermorel: Interessanterweise haben viele Unternehmen bereits begonnen, diese Unterscheidung wahrzunehmen. Zum Beispiel sieht man auf LinkedIn, dass Unternehmen wie Zalando Personen beschäftigen, die in der Bestandsoptimierung und Preisgestaltung als Teil derselben Abteilung tätig sind. Sie haben vielleicht einen Director of Inventory Optimization und einen Director of Pricing Optimization. Obwohl sie nicht den Titel supply chain director tragen, ähneln ihre Rollen sehr der eines supply chain directors. Im Wesentlichen bringen sie dieselben Aspekte unter dasselbe Dach. Für einen Einzelhändler wie Zalando bestehen die Hauptoptionen darin, was du einkaufst, zu welchem Preis du verkaufst und in der Sortimentsoptimierung.
Kieran Chandler: Also, als Einzelhändler musst du über das Sortiment, den Einkaufsumfang und den Verkaufspreis entscheiden. Das verschafft einen breiten Überblick über die jederzeit verfügbaren Optionen. Interessanterweise konsolidieren einige Unternehmen, die ihren Mitbewerbern voraus sind, bereits all diese Aspekte und haben möglicherweise nicht einmal einen dedizierten supply chain-Titel.
Joannes Vermorel: Ja, das ist korrekt. Wenn wir uns traditionellere Unternehmen anschauen, sehen wir meist supply chain directors, die den Sales and Operations Planning (S&OP)-Prozess leiten. Sie befassen sich mit den analytischen Aspekten wie Prognosen, Planung und Terminierung, treffen jedoch nicht unbedingt die endgültigen Entscheidungen. Das bedeutet, dass sie eine Prognose erstellen, diese aber nicht umsetzen müssen; andere treffen für sie die endgültigen Entscheidungen. Das kann dazu führen, dass supply chain-Abteilungen schwach sind, weil sie lediglich Zahlen produzieren, die von allen anderen ignoriert werden.
Ich erwarte, dass diese Art von Abteilungen in den nächsten zwei Jahrzehnten nahezu verschwinden wird. Ebenso erwarte ich, dass die supply chain-Abteilungen, die supply chain management mit Betrieb und Ausführung vermischen, verschwinden, da sie unterschiedliche Fähigkeiten erfordern.
Ein typisches Anti-Pattern wäre es, IT und Logistik unter das Dach der supply chain zu bringen, bedingt durch die Abhängigkeit von enterprise software. Dies kann jedoch dazu führen, dass man sich auf die alltäglichen, banalen Details des operativen Geschäfts konzentriert, was nicht ideal ist. Zurück zu meiner Definition von supply chain management: Es geht um die Beherrschung von Optionen, nicht nur um die operative Ausführung.
Kieran Chandler: Bei Optionalität angesichts von Realisierbarkeit bleibt dir buchstäblich keine Zeit, überhaupt an die Zukunft zu denken, gute Prognosen zu erstellen, über deine Optionen nachzudenken und zu optimieren. Du bist vollkommen mit IT-Problemen und unzähligen Bugs gefangen. Du hast Tausende offene Tickets über Dinge, die du nicht behoben hast und beschlossen hast, nicht zu beheben. Wenn du im operativen Bereich bist, steckst du ständig in unsinnigen, rein operativen Problemen, wie etwa unzufriedenen Mitarbeitern, die in den Streik treten. Das mag ein französisches Phänomen sein, aber es kann auch viele andere sehr banale Situationen geben, wie etwa das Fehlen von Klimaanlagen im Lager, weil es einfach zu heiß ist, sodass die Leute aus triftigen Gründen die Arbeit verweigern. Das ist zum Beispiel auch bei Amazon passiert.
Joannes Vermorel: Es ist also nicht einfach, die intellektuelle Bandbreite aufzubringen, um über diese Probleme der Beherrschung der Optionalität angesichts von Realisierbarkeit nachzudenken. Zusammenfassend glaube ich, dass in 20 Jahren die Überlebenden dieses Marktes – denn Märkte bilden nicht aus, sie filtern nur – erkannt haben werden, dass man für eine wirklich gute supply chain-Abteilung Menschen braucht, die sich auf genau diese Probleme spezialisiert haben, die ich gerade beschrieben habe. Diese Menschen müssen andere, ebenfalls sehr wichtige Probleme in den Hintergrund drängen, weil diese, obwohl sie bedeutsam sind, nicht die gleiche Art von Problemen darstellen und nicht die gleichen Fähigkeiten erfordern – es macht daher kaum Sinn, sie unter dasselbe Dach zu stellen. Natürlich müssen diese Menschen weiterhin miteinander kommunizieren, doch ihre Fähigkeiten sind sehr unterschiedlich.
Kieran Chandler: Okay, wir müssen hier Schluss machen, aber vielleicht sollten wir versuchen, diese Wikipedia-Definition zu ändern. Das war also alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Tschüss für jetzt.
