00:00:07 L’importance de définir le terme ‘supply chain’.
00:01:34 Différence entre la perspective macro et la perspective opérationnelle de la supply chain.
00:03:46 Critique de la définition de la supply chain sur Wikipédia et de ses lacunes.
00:05:02 Comparaison de la définition de la supply chain avec l’étude de la physique.
00:07:32 Insistance sur la nécessité d’une définition plus claire de la supply chain en tant que discipline.
00:10:10 L’impact des consultants et des biais sur les connaissances en supply chain.
00:13:15 Une meilleure définition de la supply chain : la maîtrise de l’optionnalité face à la variabilité.
00:13:47 Le concept de l’optionnalité.
00:15:30 L’importance de maîtriser l’optionnalité dans les décisions de supply chain.
00:18:43 L’impact de la définition de la supply chain d’une entreprise sur la dynamique d’équipe et la synergie.
00:21:10 Comment les entreprises innovantes ont fait évoluer leur gestion de la supply chain.
00:23:00 Les directeurs de la supply chain des entreprises traditionnelles et leurs limites.
00:24:19 Prédiction de la disparition de certains types de divisions de la supply chain à l’avenir.
Résumé
Dans l’interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel discutent des définitions de la supply chain et de leur évolution. Vermorel souligne l’importance de définitions claires et de la maîtrise de l’optionnalité face à la variabilité. Il met en évidence que différentes compétences sont requises pour différents aspects de la gestion de la supply chain, comme on peut le voir chez des entreprises comme Zalando. Vermorel prédit que les divisions traditionnelles de la supply chain, qui s’occupent des opérations routinières et produisent des prévisions sans prendre de décisions, disparaîtront dans les deux prochaines décennies. Les entreprises devront se spécialiser dans différents aspects de la gestion de la supply chain, en séparant les tâches opérationnelles des tâches de prise de décision afin de se concentrer sur l’optionnalité tout en traitant les problèmes opérationnels.
Résumé étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discutent du concept de la supply chain et de son importance croissante dans les médias et les entreprises. Vermorel souligne l’importance d’avoir une définition claire et un vocabulaire pour faciliter la compréhension et le progrès dans le domaine, ainsi que pour aider à organiser les grandes entreprises complexes.
Lorsque la supply chain est mentionnée dans les médias, elle est souvent utilisée comme un terme générique, parfois de manière interchangeable avec “écosystème”. Par exemple, les problèmes de supply chain liés au papier toilette ou à la dépendance à la Chine pour l’électronique pourraient être reformulés comme des problèmes au sein des écosystèmes respectifs. Cette perspective macroéconomique peut être intéressante, mais Vermorel soutient qu’elle est moins utile pour les entreprises individuelles, qui ne peuvent généralement pas contrôler ou influencer les facteurs économiques plus larges.
Lorsqu’il est question d’un directeur de la supply chain pour une entreprise spécifique, l’accent se porte sur les fournisseurs et les clients de cette entreprise, ainsi que sur sa position au sein du réseau plus large. Vermorel estime que cette perspective opérationnelle est plus importante pour les entreprises individuelles que la perspective macro.
L’interview aborde ensuite la définition de la supply chain selon Wikipédia, qui indique qu’il s’agit d’un système d’organisations, de personnes, d’activités, d’informations et de ressources impliquées dans la fourniture d’un produit ou d’un service à un consommateur. Les activités de la supply chain consistent à transformer les ressources naturelles, les matières premières et les composants en un produit fini livré au client final.
Vermorel trouve cette définition insatisfaisante, car elle passe à côté du sujet et n’est pas particulièrement utile. Il estime que le problème avec cette définition est qu’elle confond le concept de chaîne avec le domaine d’expertise et d’intérêt. Vermorel suggère que la définition de Wikipédia n’est pas un cas isolé, car de nombreuses sources de littérature sur la supply chain fournissent des définitions similaires.
Vermorel souligne que les définitions de “supply chain” et de “supply chain management” sont souvent confuses, et il offre des éclaircissements sur la manière de mieux comprendre ces concepts.
Vermorel commence par critiquer la définition courante de la supply chain, qui a tendance à se concentrer sur les personnes, les processus, les appareils et les outils impliqués des matières premières aux produits finis. Il soutient que cette définition pose problème car elle confond le sujet d’intérêt avec la chose elle-même. Il fait une analogie avec la physique, expliquant que l’étude de la physique ne consiste pas à gérer d’énormes quantités de masse, mais plutôt à découvrir les principes fondamentaux qui régissent les interactions à un niveau fondamental dans la matière. De la même manière, la supply chain ne devrait pas être comprise comme l’ensemble des éléments impliqués, mais plutôt comme l’étude des principes sous-jacents qui régissent ces éléments.
Il aborde ensuite la différence entre la supply chain et la gestion de la supply chain, notant que leurs définitions sont assez similaires. Vermorel estime que cela est dû à l’histoire du domaine, où ce sont les consultants, plutôt que les universitaires, qui ont conduit l’évolution de ces concepts. Cela s’explique par le fait que les consultants interagissent avec de grandes entreprises et peuvent leur vendre leurs théories et services. Par conséquent, le domaine a un biais en faveur des connaissances qui sont commercialisables auprès des managers.
Vermorel souligne également comment cette histoire axée sur les consultants peut créer des biais dans le domaine. Par exemple, il existe un biais en faveur des théories qui plaisent à la haute direction, par opposition à des concepts plus abstraits qui pourraient être plus difficiles à vendre. Cette focalisation sur les connaissances commercialisables n’est pas nécessairement mauvaise, mais il est important de prendre conscience de ces biais lorsqu’on envisage le développement de la théorie et de la pratique de la supply chain.
Lorsqu’on lui demande de fournir une meilleure définition de la supply chain, Vermorel suggère qu’elle devrait être comprise comme un concept qui englobe toute l’entreprise. Cependant, l’interview se termine avant qu’il ne puisse fournir une définition plus complète.
Ils abordent l’importance de maîtriser l’optionnalité face à la variabilité des supply chains, ainsi que les compétences et la mentalité nécessaires au sein des divisions de la supply chain pour garantir des effets synergiques et des opérations efficaces.
Vermorel explique que l’optionnalité fait référence aux différentes choix disponibles pour une entreprise dans la gestion de sa supply chain, tels que l’ajustement des niveaux de stocks, le déplacement des stocks ou le changement des prix. Les entreprises ont une flexibilité limitée en ce qui concerne des aspects tels que l’infrastructure, la marque et l’emplacement, ce qui peut être difficile ou prendre du temps à changer. Cependant, elles peuvent bénéficier de l’exercice rapide d’options plus adaptables et nécessitant moins de capitaux.
Maîtriser l’optionnalité implique à la fois de comprendre et de favoriser les options disponibles pour une entreprise. Vermorel souligne que les entreprises devraient s’efforcer d’avoir un large éventail d’options pour mieux gérer les fluctuations du marché, leurs propres opérations et d’autres facteurs imprévisibles. Cela inclut la variabilité externe, telle que les fluctuations des prix des matières premières, et la variabilité interne, telle que les délais d’approvisionnement variables ou les problèmes de production.
La capacité à créer et à exercer des options permet aux entreprises de faire face à ces incertitudes sans être coincées par les évolutions du marché ou les problèmes internes. Par exemple, maintenir un stock de sécurité important peut aider à faire face à une augmentation inattendue de la demande. Vermorel soutient que la maîtrise de l’optionnalité et la gestion de la variabilité sont au cœur de la gestion de la supply chain.
Du point de vue d’une entreprise, l’adoption du concept d’optionnalité peut conduire à une approche plus cohérente et synergique au sein de la division de la supply chain. Cette approche peut aider à identifier la bonne combinaison de compétences et de mentalités pour des performances optimales. Par exemple, la gestion de la variabilité nécessite des compétences analytiques et quantitatives pour des prévisions précises, tandis que la gestion de la logistique peut nécessiter un ensemble de compétences différent.
Vermorel suggère que suivre cette définition peut aider les entreprises à déterminer quelles idées et quelles pratiques sont bénéfiques et lesquelles ne le sont pas. Regrouper la planification et la logistique sous le même parapluie de la supply chain ne donnerait peut-être pas les meilleurs résultats, car des ensembles de compétences différents sont nécessaires pour chaque fonction.
L’interview explore l’importance de maîtriser l’optionnalité face à la variabilité des supply chains, en mettant l’accent sur la nécessité d’avoir un large éventail d’options adaptables qui peuvent être exercées rapidement. Adopter cette mentalité peut aider les entreprises à construire une division de la supply chain plus synergique et efficace avec la combinaison appropriée de compétences et de perspectives.
Ils ont discuté des défis liés à la définition de la gestion de la supply chain et de sa nature évolutive. Vermorel met l’accent sur les différences de compétences requises pour différents aspects de la gestion de la supply chain, tels que la gestion des chauffeurs de camion par rapport à la production de prévisions précises. Il met en avant des entreprises comme Zalando, qui sont en avance sur leurs pairs, en consolidant l’optimisation des stocks et la tarification au sein d’une même division.
En regardant vers l’avenir, Vermorel s’attend à ce que les divisions traditionnelles de la supply chain, qui s’occupent des opérations routinières et produisent des prévisions sans prendre de décisions, disparaissent dans les deux prochaines décennies. Il estime que les entreprises devront se spécialiser dans différents aspects de la gestion de la supply chain et séparer les tâches opérationnelles des tâches de prise de décision. Cette séparation permettrait aux entreprises de se concentrer sur la maîtrise de l’optionnalité face à la variabilité tout en traitant toujours des problèmes opérationnels importants.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous allons revenir aux bases et examiner exactement ce que l’on entend par le terme “supply chain”. Alors, Joannes, cela semble être un sujet assez académique. Y a-t-il vraiment quelque chose à gagner en définissant ce qu’est la supply chain ?
Joannes Vermorel: Oui, clarifier les termes est un élément important du progrès en général, y compris du progrès technologique. Habituellement, tant que vous n’avez pas le vocabulaire approprié pour décrire l’univers, il devient très difficile de raisonner sur les choses. Par exemple, avant que la physique ne clarifie la notion de force, il y avait des tonnes de choses qui étaient presque impensables. Il était très difficile de penser à des choses simples comme la gravité avant d’avoir quelque chose qui ressemblait à une force, et finalement il s’est avéré que la gravité n’est apparemment pas une force. Mais je m’égare.
En ce qui concerne la supply chain, c’est un sujet qui peut être très flou et vaste. Donc, lorsque les gens parlent d’excellence en supply chain ou qu’ils veulent améliorer leur supply chain, de quoi parlons-nous exactement ? Comment savons-nous même si nous allons dans la bonne direction ? Et je ne parle pas des indicateurs de performance clés (KPI) ; je parle conceptuellement, sommes-nous même dans le domaine de la supply chain ou faisons-nous autre chose ? Je veux dire, il est évidemment important d’avoir une définition précise et des concepts précis pour structurer votre entreprise, et la supply chain en est un.
Kieran Chandler: Lorsque le terme “supply chain” a été utilisé dans les médias au cours des derniers mois, il a été utilisé comme un terme très large, alors que lorsque nous parlons de supply chain en termes d’entreprise, c’est souvent beaucoup plus ciblé. Donc, parlons-nous même des mêmes choses ici ?
Joannes Vermorel: Pas vraiment. Je veux dire, lorsque vous entendez dans les médias parler d’un problème de papier toilette, c’est une question de supply chain. Donc, fondamentalement, ils voulaient dire qu’il y avait beaucoup de ruptures de stock. C’était la première partie, et c’était une façon plus élaborée de dire que nous avions des tonnes de ruptures de stock. Utiliser le terme supply chain vous donne l’air plus intelligent.
Si vous pouvez également dire que la supply chain implique toutes les entreprises qui sont interconnectées pour finir par livrer un certain ensemble de produits, alors fondamentalement, le terme supply chain peut être interchangé avec écosystème. Donc, du point de vue des médias, vous pourriez dire “nous avons un problème dans la supply chain” pour dire “nous dépendons trop de la Chine pour l’électronique”. Vous pourriez en fait reformuler cette phrase en disant simplement “nous avons un problème : l’écosystème de l’électronique grand public se trouve en Chine”. Ce serait à peu près la même phrase du point de vue des médias. Il n’y a pas de nuance et de certitude entre les deux.
Donc, je dirais que c’est typiquement la perspective macro, la perspective macroéconomique, où l’on regarde les réseaux d’entreprises. Et cette perspective est intéressante surtout d’un point de vue académique.
Kieran Chandler: Pourriez-vous nous donner un aperçu de la gestion de la supply chain ?
Joannes Vermorel: D’un point de vue opérationnel, à moins d’être une entreprise super gigantesque qui peut façonner l’économie mondiale autour d’elle, la perspective d’une seule entreprise est généralement sans intérêt. C’est comme le taux d’intérêt de la banque centrale ; vous pouvez y penser, mais vous ne pouvez pas vraiment y faire grand-chose. Ainsi, cette perspective macro n’est pas très intéressante. Lorsque les gens disent qu’ils sont le directeur de la supply chain, ils ne sont pas le directeur de la supply chain de l’électronique grand public en Chine. Au lieu de cela, ils sont le directeur de la supply chain d’une seule entreprise qui fabrique un composant spécifique et qui a des fournisseurs et des clients parmi de nombreuses autres entreprises.
Kieran Chandler: Pouvez-vous nous donner la définition de la supply chain selon votre point de vue ?
Joannes Vermorel: La définition classique de la supply chain que vous pouvez trouver sur Wikipedia et dans la plupart de la littérature sur la supply chain passe complètement à côté du sujet. Je pense que cela ne vaut pas grand-chose. Il y a une série de problèmes avec cette définition. Tout d’abord, il y a une confusion entre le domaine d’expertise et les objets eux-mêmes impliqués. Pour clarifier, si je fais une analogie avec la physique, la physique ne concerne pas tout ce qui existe dans l’univers. Au lieu de cela, elle concerne la découverte des principes fondamentaux qui régissent toutes les interactions que l’on peut trouver à un niveau fondamental dans la matière.
Kieran Chandler: Quel est le problème avec la définition actuelle ?
Joannes Vermorel: Le problème avec la définition actuelle est qu’elle passe à côté des interactions fondamentales impliquées dans la supply chain. La définition fournie sur Wikipedia est précise, mais elle est quand même nulle. Ce n’est pas seulement une page sur Wikipedia ; la plupart de la littérature sur la supply chain fournit une définition similaire. Cependant, de mon point de vue, cela ne vaut pas grand-chose.
Kieran Chandler: Pouvez-vous nous donner une définition de la supply chain ?
Joannes Vermorel: C’est l’étude des interactions fondamentales. Un des problèmes avec la définition qui dit “c’est toutes les personnes, processus, appareils et outils qui vont des matières premières au produit fini” est que vous finissez par penser que la supply chain est comme toutes les choses qui viennent d’être énumérées. Mais la supply chain n’est pas la fabrication ; elle n’inclut pas des choses comme la mythologie, la psychologie humaine, ou la conception et la production de camions.
Kieran Chandler: Donc vous pensez que la définition est trop large ?
Joannes Vermorel: Oui, si vous lisez cette définition, vous penseriez que le directeur de la supply chain serait à peu près le PDG. Mais ce n’est généralement pas le cas. La gestion de la supply chain implique le mouvement et le stockage des matières premières, le travail en cours, les produits finis, ainsi que l’exécution des commandes de bout en bout, de leur point d’origine à leur point de consommation.
Kieran Chandler: Et en quoi la gestion de la supply chain est-elle différente de la supply chain ?
Joannes Vermorel: La distinction entre la supply chain et la gestion de la supply chain est la conséquence de la manière dont l’histoire est écrite dans ce domaine. La plupart de l’histoire de la supply chain est en réalité écrite par des consultants. Si vous avez une nouvelle théorie meilleure et plus sophistiquée de la supply chain, vous pouvez la vendre à de nombreuses entreprises. Et la seule façon d’apprendre sur la supply chain est d’interagir avec de nombreuses grandes entreprises, c’est pourquoi les consultants jouent un rôle important.
Kieran Chandler: Donc vous pensez que les consultants ont un biais dans la façon dont ils définissent la supply chain ?
Joannes Vermorel: Oui, il y a un certain biais car les livres qui ont historiquement influencé le domaine de la supply chain ont été écrits par des consultants. Mais ils sont limités par leurs interactions relativement courtes avec les entreprises.
Kieran Chandler: Je dirais qu’il y a un biais mécanique dans la façon dont cette connaissance est générée. Un biais est que si vous générez des connaissances et que vous avez découvert quelque chose d’intéressant, vous voulez pouvoir le vendre à vos clients, et qui sont vos clients ? Ce sont des managers. Donc, je dirais que la différence principale entre la supply chain et la gestion de la supply chain est une question de branding de la connaissance elle-même, car si vous la présentez comme de la gestion de la supply chain, vous pouvez la rendre directement plus vendable à vos clients en tant que consultant.
Joannes Vermorel: Et évidemment, parce que la connaissance est relayée par d’autres consultants, même si vous êtes un consultant à succès, il y en aura d’autres qui liront vos théories et commenceront à les promouvoir afin de pouvoir vendre leurs propres services de conseil, etc. Et encore une fois, je ne dis pas que ces comportements sont mauvais ; ils sont tout à fait acceptables. Mais cela signifie que vous devez simplement être conscient de certains types de biais. Donc, je dirais que vous vous retrouvez avec un biais en faveur de la vente aux cadres supérieurs, et donc vous avez tendance à avoir un biais en faveur de ce qui a du sens pour un directeur de la supply chain plutôt que pour quelqu’un en bas de la pyramide. Et vous devez être conscient que, en raison de ce biais, il est généralement difficile de vendre quelque chose de plus abstrait, simplement parce qu’il n’est pas directement aligné sur un certain chemin pour vendre des services de conseil.
Kieran Chandler: Nous avons donc parlé de nombreux problèmes liés à la définition de la supply chain et à la définition de la gestion de la supply chain. À votre avis, quelle serait alors une meilleure définition d’une supply chain ?
Joannes Vermorel: Une meilleure définition serait une définition à l’échelle de l’entreprise, concernant le flux des biens physiques et la maîtrise de l’optionnalité face à la variabilité. La version très courte serait la maîtrise de l’optionnalité face à la variabilité.
Kieran Chandler: Que voulez-vous dire par optionnalité ici ?
Joannes Vermorel: Expliquons cela un peu. L’optionnalité représente toutes les options qui sont disponibles pour vous. Par exemple, vous disposez d’infrastructures telles que des usines, des entrepôts et des camions que vous ne pouvez pas changer. Vous êtes un peu coincé avec ces choses pendant peut-être une décennie, voire plus. Vos emplacements dans le monde entier ne sont pas non plus des choses que vous pouvez changer facilement. Vous êtes coincé avec eux pour le meilleur ou pour le pire pendant de longues périodes. Mais il y a beaucoup de choses que vous pouvez changer à tout moment. Vos niveaux de stock, par exemple. Vous pouvez décider à tout moment que vous voulez acheter plus ou moins, ou déplacer des stocks. Vous pouvez modifier vos prix à la hausse ou à la baisse à tout moment. Donc, ce que je veux dire par optionnalité, ce sont toutes ces options qui sont disponibles pour vous et que vous pouvez changer rapidement avec un capital minimal par rapport à tout le reste, comme la recherche et développement ou la création d’un nouveau produit.
Kieran Chandler: Une marque qui a une très forte valeur, qui identifie les marchés qui correspondent vraiment à vos produits, etc., c’est beaucoup plus à court terme, et ces choses sont toujours présentes. Donc, l’optionnalité, et ce n’est pas seulement le fait que vous allez, et quand je dis ça, l’optionnalité, ce sont toutes ces options. Et quand je dis maîtriser l’optionnalité, je veux dire que vous êtes intentionnel par rapport à ces options qui sont disponibles pour vous.
Joannes Vermorel: Tout d’abord, vous avez de nombreuses options, et vous pouvez les exercer ou non. Cela signifie que vous pouvez décider d’acheter ou non, et en quelle quantité. Vous avez des options, et vous les exercez. Je dirais que faire partie de la maîtrise consiste à nourrir vos options. Vous voulez vous mettre dans une position où les options disponibles pour votre entreprise sont nombreuses. Maintenant, pourquoi avez-vous besoin de toutes ces options ? Cela nous amène à la deuxième partie de ma phrase, qui est la maîtrise de l’optionnalité face à la variabilité.
C’est parce que vous passez des décennies à construire votre marque, à faire de la recherche et développement, à accumuler des brevets, à développer des technologies et des infrastructures. Mais le marché fluctue toujours de manière imprévisible, dans une large mesure. Et même ce que vous faites peut avoir des résultats incertains. Si vous êtes agriculteur, vous avez à la fois l’incertitude du marché, que le prix de votre produit sera élevé ou bas, et vous avez votre propre récolte qui peut être abondante ou rare.
Même si vous êtes fabricant, vous avez toujours une variabilité interne. Parfois, vos délais de livraison varient, ou vous avez un lot qui échoue en raison d’un problème de qualité. Donc, il y a généralement beaucoup plus de variabilité en dehors de votre entreprise, en particulier une variabilité que vous ne pouvez pas contrôler. Cependant, la variabilité est également très présente à l’intérieur de votre entreprise. Avoir ces options disponibles vous permet de faire face à cela, afin de ne pas être complètement coincé dans un coin.
Lorsqu’il y a une augmentation de la demande, vous avez eu la chance d’avoir un gros stock de sécurité en place qui vous donne la possibilité de répondre à cette augmentation de demande quelque peu inattendue. Vous avez créé des options d’un côté pour faire face à la variabilité que vous ne pouvez pas contrôler complètement de l’autre côté. Et je dirais que cette maîtrise est très largement ce qu’est la supply chain.
Kieran Chandler: Regardons les choses du point de vue d’une entreprise. Évidemment, une définition n’est qu’une convention en fin de compte. Alors pourquoi une entreprise devrait-elle vraiment se soucier de quelque chose comme ça ?
Joannes Vermorel: Je dirais que si vous adoptez cette définition, alors vous réalisez le genre de compétences
Kieran Chandler: Donc, lorsque vous pensez à l’optimisation de la supply chain, pensez-vous qu’il est important d’avoir une mentalité et une perspective cohérentes au sein de la division supply chain ?
Joannes Vermorel: Oui, avoir une mentalité et une perspective cohérentes au sein de votre division supply chain est crucial. Cette cohérence conduit à un effet synergique réel lorsque tout se met en place. Pour maîtriser la variabilité de la supply chain, vous avez besoin de meilleures prévisions, ce qui nécessite des compétences analytiques et quantitatives. Si vous constituez une équipe pour obtenir de bons résultats, vous voudrez des personnes très analytiques et axées sur les chiffres.
Kieran Chandler: Donc, diriez-vous que combiner la planification et la logistique sous l’ombrelle de la supply chain ne donnerait pas les meilleurs résultats ?
Joannes Vermorel: Exactement. Combiner la planification et la logistique sous la même ombrelle n’est pas idéal car les compétences requises sont assez différentes. Par exemple, gérer les chauffeurs de camion est un travail difficile et nécessite un ensemble de compétences différent par rapport à quelqu’un qui est bon en analyse statistique. Vous pouvez être un analyste statistique fantastique mais un mauvais gestionnaire de chauffeurs de camion, ou vice versa. Il n’y a aucune corrélation entre les deux ensembles de compétences. C’est pourquoi il est important d’avoir une définition qui vous donne une distinction claire entre les différents aspects de la supply chain, en garantissant des équipes cohérentes avec des dynamiques internes positives pour votre entreprise.
Kieran Chandler: En regardant vers l’avenir, pensez-vous que la définition de la supply chain va évoluer ? Que prévoyez-vous pour la prochaine décennie ou les 20 prochaines années ?
Joannes Vermorel: De manière intéressante, de nombreuses entreprises ont déjà commencé à percevoir cette distinction. Par exemple, sur LinkedIn, vous pouvez voir que des entreprises comme Zalando ont des personnes travaillant sur l’optimisation des stocks et la tarification dans le cadre de la même division. Ils peuvent avoir un directeur de l’optimisation des stocks et de l’optimisation des prix. Bien qu’ils n’aient pas le titre de directeur de la supply chain, leurs rôles sont très similaires à ceux d’un directeur de la supply chain. Ils regroupent essentiellement les mêmes aspects sous la même ombrelle. Pour un détaillant comme Zalando, les principales options sont ce que vous achetez, le prix auquel vous vendez et l’optimisation de l’assortiment.
Kieran Chandler: Donc, en tant que détaillant, vous devez décider de l’assortiment, de la quantité à acheter et du prix de vente. Cela donne une vue d’ensemble des options disponibles à tout moment. De manière intéressante, certaines entreprises qui sont en avance sur leurs concurrents consolident déjà tous ces aspects et n’ont peut-être même pas de titre dédié à la supply chain.
Joannes Vermorel: Oui, c’est exact. Si nous regardons des entreprises plus traditionnelles, nous voyons généralement des directeurs de la supply chain diriger le processus de Sales and Operations Planning (S&OP). Ils s’occupent des parties analytiques telles que la prévision, la planification et l’ordonnancement, mais ils ne prennent pas nécessairement les décisions finales. Cela signifie qu’ils produisent une prévision mais n’ont pas à la suivre ; d’autres personnes doivent prendre les décisions finales à leur place. Cela peut conduire à des divisions de la supply chain qui sont faibles car elles produisent simplement des chiffres que tout le monde ignore.
Je m’attends à ce que ce type de division disparaisse pratiquement au cours des deux prochaines décennies. De même, je m’attends également à ce que les divisions de la supply chain qui confondent la gestion de la supply chain avec les opérations et l’exécution disparaissent, car elles nécessitent des compétences différentes.
Un anti-pattern typique consisterait à regrouper les services informatiques et logistiques sous l’égide de la supply chain, en raison de la dépendance aux logiciels d’entreprise. Cependant, cela peut conduire à se concentrer sur les détails banals des opérations quotidiennes, ce qui n’est pas idéal. En revenant à ma définition de la gestion de la supply chain, il s’agit de maîtriser les options, et pas seulement l’exécution opérationnelle.
Kieran Chandler: Lorsque vous êtes confronté à la viabilité, vous n’avez littéralement pas le temps de réfléchir à l’avenir, de faire de bonnes prévisions, de réfléchir à vos options et d’optimiser. Vous êtes complètement bloqué avec des problèmes informatiques et des montagnes de bugs. Vous avez des milliers de tickets ouverts concernant des choses que vous n’avez pas réparées et que vous avez décidé de ne pas réparer. Si vous êtes dans les opérations, vous êtes toujours confronté à des problèmes super opérationnels absurdes, comme des personnes mécontentes qui font grève. Cela peut être une chose française, mais il peut y avoir toutes sortes d’autres choses très banales où il n’y a pas de climatisation dans l’entrepôt et il fait trop chaud, et les gens refusent de travailler pour de très bonnes raisons. C’est arrivé à Amazon, par exemple.
Joannes Vermorel: Donc, il n’est pas facile d’avoir la capacité intellectuelle de penser à ces problèmes de maîtrise de l’optionnalité face à la viabilité. En conclusion, dans 20 ans, je crois que les survivants de ce marché, car les marchés n’éduquent pas, ils filtrent simplement, auront identifié le fait que pour avoir une très bonne division de la supply chain, il faut des personnes spécialisées dans ces problèmes que je viens de décrire. Ces personnes doivent écarter d’autres problèmes très importants car ils sont très importants, mais étant donné qu’ils ne sont pas du même type de problème et qu’ils ne nécessitent pas les mêmes compétences, il n’y a pas vraiment d’intérêt à les regrouper sous le même parapluie. Évidemment, ces personnes doivent quand même se parler, mais ce sont des compétences très différentes.
Kieran Chandler: D’accord, nous devons conclure ici, mais peut-être devrions-nous essayer de faire changer cette définition sur Wikipédia. C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment.
