Cos'è la Supply Chain?

00:00:07 L’importanza di definire il termine ‘supply chain’.
00:01:34 Differenza tra la prospettiva macro e la prospettiva operativa della supply chain.
00:03:46 Critica alla definizione di supply chain di Wikipedia e alle sue limitazioni.
00:05:02 Confronto tra la definizione di supply chain e lo studio della fisica.
00:07:32 Sottolineare la necessità di una definizione più chiara della supply chain come disciplina.
00:10:10 L’impatto dei consulenti e dei pregiudizi sulla conoscenza della supply chain.
00:13:15 Una migliore definizione di supply chain: la padronanza dell’opzionalità di fronte alla variabilità.
00:13:47 Il concetto di opzionalità.
00:15:30 L’importanza di padroneggiare l’opzionalità nelle decisioni di supply chain.
00:18:43 L’impatto della definizione di supply chain di un’azienda sulla dinamica del team e sulla sinergia.
00:21:10 Come le aziende innovative hanno evoluto la loro gestione della supply chain.
00:23:00 I direttori della supply chain delle aziende tradizionali e le loro limitazioni.
00:24:19 Prevedere la scomparsa di determinati tipi di divisioni della supply chain in futuro.

Riassunto

Nell’intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono le definizioni della supply chain e la loro natura in evoluzione. Vermorel sottolinea l’importanza di definizioni chiare e della padronanza dell’opzionalità di fronte alla variabilità. Egli evidenzia che sono richieste competenze diverse per vari aspetti della gestione della supply chain, come si può vedere in aziende come Zalando. Vermorel prevede che le divisioni tradizionali della supply chain, che gestiscono operazioni banali e producono previsioni senza prendere decisioni, scompariranno nei prossimi due decenni. Le aziende dovranno specializzarsi in diversi aspetti della gestione della supply chain, separando i compiti operativi dai compiti di presa di decisioni per concentrarsi sull’opzionalità affrontando i problemi operativi.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono il concetto di supply chain e la sua crescente importanza nei media e nel mondo degli affari. Vermorel sottolinea l’importanza di avere una definizione chiara e un vocabolario per facilitare la comprensione e il progresso nel campo, nonché per aiutare a organizzare aziende grandi e complesse.

Quando si parla di supply chain nei media, spesso viene utilizzato come termine generico, a volte in modo intercambiabile con “ecosistema”. Ad esempio, i problemi di supply chain con la carta igienica o la dipendenza dalla Cina per l’elettronica potrebbero essere riformulati come questioni all’interno dei rispettivi ecosistemi. Questa prospettiva macroeconomica può essere interessante, ma Vermorel sostiene che sia meno utile per le singole aziende, che di solito non possono controllare o influenzare fattori economici più ampi.

Parlando di un direttore della supply chain per una specifica azienda, l’attenzione si concentra sugli fornitori e sui clienti dell’azienda, nonché sulla sua posizione all’interno della rete più ampia. Vermorel ritiene che questa prospettiva operativa sia più importante per le singole aziende rispetto alla prospettiva macro.

L’intervista passa poi a discutere la definizione di supply chain di Wikipedia, secondo cui si tratta di un sistema di organizzazioni, persone, attività, informazioni e risorse coinvolte nella fornitura di un prodotto o servizio a un consumatore. Le attività della supply chain coinvolgono la trasformazione di risorse naturali, materie prime e componenti in un prodotto finito consegnato al cliente finale.

Vermorel ritiene che questa definizione non sia soddisfacente, poiché non coglie il punto e non è particolarmente utile. Egli ritiene che il problema di questa definizione sia che confonde il concetto di catena con il campo di competenza e interesse. Vermorel suggerisce che la definizione di Wikipedia non sia un problema isolato, poiché molte fonti letterarie sulla supply chain forniscono definizioni simili.

Vermorel sottolinea che le definizioni di “supply chain” e “supply chain management” sono spesso confuse e offre spunti su come comprendere meglio questi concetti.

Vermorel inizia criticando la definizione comune di supply chain, che tende a concentrarsi sulle persone, i processi, i dispositivi e gli strumenti coinvolti dalle materie prime ai beni finiti. Egli sostiene che questa definizione sia problematica in quanto confonde l’oggetto di interesse con l’oggetto stesso. Fa un’analogia con la fisica, spiegando che lo studio della fisica non riguarda la gestione di enormi quantità di massa, ma piuttosto la scoperta dei principi fondamentali che governano le interazioni a un livello fondamentale nella materia. Allo stesso modo, la supply chain non dovrebbe essere intesa come tutti gli elementi coinvolti, ma piuttosto lo studio dei principi sottostanti che governano questi elementi.

Successivamente affronta la differenza tra supply chain e supply chain management, notando che le loro definizioni sono piuttosto simili. Vermorel ritiene che ciò sia dovuto alla storia del settore, in cui sono stati i consulenti, piuttosto che gli accademici, a guidare l’evoluzione di questi concetti. Ciò perché i consulenti interagiscono con grandi aziende e possono vendere loro le loro teorie e servizi. Di conseguenza, il settore ha un pregiudizio verso la conoscenza che è commercializzabile per i manager.

Vermorel evidenzia anche come questa storia guidata dai consulenti possa creare pregiudizi nel settore. Ad esempio, c’è un pregiudizio verso teorie che attraggono i dirigenti di alto livello, rispetto a concetti più astratti che potrebbero essere più difficili da vendere. Questo focus sulla conoscenza vendibile potrebbe non essere necessariamente negativo, ma è importante essere consapevoli di questi pregiudizi quando si considera lo sviluppo della teoria e della pratica della supply chain.

Quando gli viene chiesto di fornire una migliore definizione di supply chain, Vermorel suggerisce che dovrebbe essere intesa come un concetto che riguarda l’intera azienda. Tuttavia, l’intervista termina prima che possa fornire una definizione più completa.

Affrontano l’importanza di padroneggiare l’opzionalità di fronte alla variabilità nelle supply chain, nonché le competenze e la mentalità necessarie all’interno delle divisioni della supply chain per garantire effetti sinergici e operazioni efficienti.

Vermorel spiega che l’opzionalità si riferisce alle varie scelte disponibili a un’azienda nella gestione della sua supply chain, come regolare i livelli di stock, spostare le scorte o modificare i prezzi. Le aziende hanno una flessibilità limitata in aspetti come l’infrastruttura, il branding e la posizione, che possono essere difficili o richiedere molto tempo per essere modificati. Tuttavia, possono beneficiare dell’esercizio rapido di opzioni più adattabili e con un minor coinvolgimento di capitale.

Padroneggiare l’opzionalità comporta sia la comprensione che la coltivazione delle opzioni disponibili a un’azienda. Vermorel sottolinea che le aziende dovrebbero cercare una vasta gamma di opzioni per gestire meglio le fluttuazioni del mercato, le proprie operazioni e altri fattori imprevedibili. Ciò include la variabilità esterna, come le fluttuazioni dei prezzi delle materie prime, e la variabilità interna, come i tempi di consegna variabili o i problemi di produzione.

La capacità di creare ed esercitare opzioni consente alle aziende di affrontare queste incertezze senza trovarsi intrappolate dai cambiamenti di mercato o dai problemi interni. Ad esempio, mantenere un ampio stock di sicurezza può aiutare a gestire un’improvvisa impennata della domanda. Vermorel sostiene che padroneggiare l’opzionalità e affrontare la variabilità è al centro della gestione della supply chain.

Dal punto di vista di un’azienda, adottare il concetto di opzionalità può portare a un approccio più coerente e sinergico all’interno della divisione della supply chain. Questo approccio può aiutare a identificare la giusta combinazione di competenze e mentalità per una performance ottimale. Ad esempio, affrontare la variabilità richiede competenze analitiche e quantitative per una previsione accurata, mentre la gestione della logistica può richiedere un diverso set di competenze.

Vermorel suggerisce che seguire questa definizione può aiutare le aziende a determinare quali idee e pratiche sono benefiche e quali no. Includere la pianificazione e la logistica sotto lo stesso ombrello della supply chain potrebbe non produrre i migliori risultati, poiché sono necessari diversi set di competenze per ciascuna funzione.

L’intervista esplora l’importanza di padroneggiare l’opzionalità di fronte alla variabilità nelle supply chain, sottolineando la necessità di una vasta gamma di opzioni adattabili che possono essere esercitate rapidamente. Adottare questa mentalità può aiutare le aziende a costruire una divisione della supply chain più sinergica ed efficiente, con la combinazione appropriata di competenze e prospettive.

Hanno discusso delle sfide nel definire la gestione della supply chain e della sua natura in evoluzione. Vermorel sottolinea le differenze nelle competenze richieste per vari aspetti della gestione della supply chain, come la gestione dei conducenti dei camion rispetto alla produzione di previsioni accurate. Sottolinea aziende come Zalando, che sono avanti rispetto ai loro concorrenti, consolidando l’ottimizzazione dell’inventario e la determinazione dei prezzi in una sola divisione.

Guardando avanti, Vermorel si aspetta che le divisioni tradizionali della supply chain, che gestiscono operazioni noiose e producono previsioni senza prendere decisioni, scompaiano nei prossimi due decenni. Crede che le aziende dovranno specializzarsi in diversi aspetti della gestione della supply chain e separare i compiti operativi dai compiti decisionali. Questa separazione consentirebbe alle aziende di concentrarsi sul padroneggiare l’opzionalità di fronte alla variabilità pur affrontando comunque importanti questioni operative.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi torneremo alle basi e analizzeremo esattamente cosa si intende per il termine supply chain. Quindi, Joannes, sembra un argomento piuttosto accademico. C’è qualcosa da guadagnare nel definire cosa sia la supply chain?

Joannes Vermorel: Sì, chiarire i termini è un elemento importante del progresso in generale, incluso il progresso tecnologico. Di solito, finché non si ha il vocabolario adeguato per descrivere persino l’universo, diventa molto difficile ragionare su cose. Ad esempio, fino a quando la fisica non ha chiarito la nozione di forza, c’erano tonnellate di cose che erano quasi impensabili. Era molto difficile pensare a cose semplici come la gravità prima di avere qualcosa di simile a una forza, e alla fine si è scoperto che la gravità non è apparentemente una forza. Ma divago.

Per la supply chain, è un argomento che può essere molto sfumato e ampio. Quindi quando le persone parlano di eccellenza della supply chain o vogliono migliorare la loro supply chain, di cosa stiamo parlando? Come sappiamo anche solo se siamo nella giusta direzione? E non sto parlando di KPI; sto parlando concettualmente, siamo anche nell’ambito del campo della supply chain o stiamo facendo qualcos’altro? Voglio dire, è ovviamente importante avere una definizione precisa e concetti precisi per strutturare la propria azienda, e la supply chain è uno di questi.

Kieran Chandler: Quando si è parlato di supply chain nei media negli ultimi mesi, si è usato un termine molto ampio, mentre quando discutiamo della supply chain in termini di un’azienda, spesso è molto più focalizzato. Quindi, stiamo parlando delle stesse cose qui?

Joannes Vermorel: Non proprio. Voglio dire, quando senti parlare nei media di un problema con la carta igienica, è una cosa della supply chain. Quindi, fondamentalmente, volevano dire che c’erano molte rotture di stock. Questa era la prima parte, ed era un modo più elaborato per dire che avevamo tonnellate di rotture di stock. Usare il termine supply chain ti fa sembrare più intelligente.

Se puoi dire anche che la supply chain coinvolge tutte le aziende che sono interconnesse per finire con la consegna di un certo insieme di prodotti, allora fondamentalmente il termine supply chain può essere scambiato con ecosistema. Quindi, dal punto di vista dei media, potresti dire “abbiamo un problema nella supply chain” per intendere “siamo troppo dipendenti dalla Cina per l’elettronica”. Potresti effettivamente riformulare questa frase dicendo semplicemente “abbiamo un problema: l’ecosistema dell’elettronica di consumo è in Cina”. Sarebbe praticamente la stessa frase dal punto di vista dei media. Non c’è differenza e certezza tra i due.

Quindi, direi che questa è tipicamente la prospettiva macro, la prospettiva macroeconomica, in cui si guardano le reti di aziende. E questa prospettiva è interessante soprattutto dal punto di vista accademico.

Kieran Chandler: Potresti fornirci una panoramica della gestione della supply chain?

Joannes Vermorel: Dal punto di vista operativo, a meno che tu non sia un’azienda super gigantesca che può plasmare l’economia mondiale intorno a te, la prospettiva di un’azienda è di solito irrilevante. È come il tasso di interesse della banca centrale; puoi pensarci, ma non puoi fare davvero nulla al riguardo. Quindi, questa prospettiva macro non è di grande interesse. Quando le persone dicono di essere il direttore della supply chain, non sono il direttore della supply chain dell’elettronica di consumo in Cina. Invece, sono il direttore della supply chain di un’azienda che produce un componente specifico e che ha fornitori e clienti tra molte altre aziende.

Kieran Chandler: Potresti darci la definizione della supply chain dal tuo punto di vista?

Joannes Vermorel: La definizione di supply chain che puoi trovare su Wikipedia e nella maggior parte della letteratura sulla supply chain è quasi del tutto fuorviante. Penso che non valga molto. Ci sono una serie di problemi con questa definizione. Innanzitutto, c’è confusione tra il campo di competenza e gli oggetti stessi coinvolti. Per chiarire, se faccio un’analogia con la fisica, la fisica non riguarda tutto ciò che c’è nell’universo. Invece, riguarda la scoperta dei principi fondamentali che governano tutte le interazioni che puoi trovare a un livello fondamentale nella materia.

Kieran Chandler: Qual è il problema con la definizione attuale?

Joannes Vermorel: Il problema con la definizione attuale è che mancano le interazioni fondamentali coinvolte nella supply chain. La definizione fornita su Wikipedia è accurata, ma è comunque insignificante. Non è solo una pagina su Wikipedia; la maggior parte della letteratura sulla supply chain fornisce una definizione simile. Tuttavia, dal mio punto di vista, non vale molto.

Kieran Chandler: Puoi definire la supply chain per noi?

Joannes Vermorel: È lo studio delle interazioni fondamentali. Uno dei problemi con la definizione che va tipo “sono tutte le persone, i processi, i dispositivi e gli strumenti che vanno dalle materie prime al prodotto finito” è che finisci per pensare che la supply chain sia come tutte le cose appena elencate. Ma la supply chain non è la produzione; non include cose come la mitologia, la psicologia umana o la progettazione e produzione di camion.

Kieran Chandler: Quindi pensi che la definizione sia troppo ampia?

Joannes Vermorel: Sì, se leggi questa definizione, penseresti che il direttore della supply chain sia praticamente il CEO. Ma di solito non è così. La gestione della supply chain coinvolge il movimento e lo stoccaggio di materie prime, lavori in corso e prodotti finiti, nonché l’evasione degli ordini dall’inizio alla fine, dal punto di origine al punto di consumo.

Kieran Chandler: E in che modo la gestione della supply chain è diversa dalla supply chain?

Joannes Vermorel: La distinzione tra supply chain e gestione della supply chain è la conseguenza di come la storia viene scritta in questo campo. La maggior parte della storia della supply chain è effettivamente scritta dai consulenti. Se hai una nuova, migliore e fantasiosa teoria della supply chain, puoi venderla a molte aziende. E l’unico modo per imparare sulla supply chain è interagire con molte grandi aziende, ecco perché i consulenti svolgono un ruolo importante.

Kieran Chandler: Quindi pensi che i consulenti abbiano un pregiudizio nel modo in cui definiscono la supply chain?

Joannes Vermorel: Sì, c’è un certo pregiudizio perché i libri che hanno storicamente influenzato il campo della supply chain sono stati scritti dai consulenti. Ma sono limitati dalle loro interazioni relativamente brevi con le aziende.

Kieran Chandler: Direi che c’è un pregiudizio meccanico nel modo in cui viene generata questa conoscenza. Un pregiudizio è che se generi conoscenza e hai scoperto qualcosa di genuino interesse, vuoi essere in grado di venderla ai tuoi clienti, e chi sono i tuoi clienti? Sono i manager. Quindi, direi che la differenza principale tra supply chain e gestione della supply chain è una questione di branding della conoscenza stessa perché se la marchi come gestione della supply chain, puoi renderla direttamente più vendibile ai tuoi clienti come consulente.

Joannes Vermorel: E ovviamente, poiché la conoscenza viene trasmessa da altri consulenti, anche se sei un consulente di successo, ci saranno altri che leggeranno le tue teorie e inizieranno a promuoverle in modo da poter vendere servizi di consulenza da soli, eccetera. E ancora, non sto dicendo che questi comportamenti siano sbagliati; vanno bene. Ma significa che devi solo essere consapevole di certi tipi di pregiudizi. Quindi, direi che finisci con un pregiudizio verso la vendita alla dirigenza superiore e quindi tendi ad avere un pregiudizio verso ciò che ha senso per un direttore della supply chain piuttosto che per qualcuno alla base della piramide. E devi essere consapevole che a causa di questo pregiudizio, di solito è difficile vendere qualcosa di più astratto, solo perché non è direttamente allineato con un certo percorso per vendere servizi di consulenza.

Kieran Chandler: Quindi abbiamo parlato di molti problemi tra la definizione di supply chain e la definizione di gestione della supply chain. Secondo te, qual sarebbe una migliore definizione di supply chain?

Joannes Vermorel: Una definizione migliore sarebbe a livello aziendale, riguardante il flusso di beni fisici e la padronanza dell’opzionalità di fronte alla variabilità. La versione molto breve sarebbe la padronanza dell’opzionalità di fronte alla variabilità.

Kieran Chandler: Cosa intendi per opzionalità qui?

Joannes Vermorel: Approfondiamo un po’ questo concetto. L’opzionalità sono tutte le opzioni che hai a disposizione. Ad esempio, hai infrastrutture come impianti, magazzini e camion che non puoi cambiare. Sei un po’ bloccato con queste cose per forse un decennio o talvolta anche di più. Anche le tue sedi in tutto il mondo non sono cose che puoi cambiare facilmente. Sei bloccato con quelle per meglio o per peggio per lunghi periodi di tempo. Ma ci sono molte cose che puoi cambiare in qualsiasi momento. I tuoi livelli di stock, ad esempio. Puoi decidere in qualsiasi momento se vuoi acquistare di più o di meno, o spostare le scorte. Puoi cambiare i tuoi prezzi al rialzo o al ribasso in qualsiasi momento. Quindi, quando parlo di opzionalità, intendo tutte quelle opzioni che sono a tua disposizione e che puoi cambiare rapidamente con un capitale minimo rispetto a tutto il resto, come la ricerca e lo sviluppo o la creazione di un nuovo prodotto.

Kieran Chandler: Un marchio che ha un valore molto forte, che identifica mercati che si adattano davvero ai tuoi prodotti, ecc., è molto più a breve termine, e queste cose sono sempre presenti. Quindi, opzionalità, e non è solo il fatto che stai andando, e quando ho detto così, l’opzionalità sono tutte quelle opzioni. E quando dico padroneggiare l’opzionalità, intendo che sei intenzionale riguardo a quelle opzioni che sono a tua disposizione.

Joannes Vermorel: Innanzitutto, hai molte opzioni e puoi esercitarle o meno. Ciò significa che puoi decidere se acquistare o meno e in quale quantità. Hai opzioni e le eserciti. Direi che parte della padronanza è coltivare le tue opzioni. Vuoi metterti in una posizione in cui le opzioni disponibili per la tua azienda sono abbondanti. Ora, perché hai bisogno di tutte queste opzioni? Questo riguarda la seconda parte della mia frase, ovvero padroneggiare l’opzionalità di fronte alla variabilità.

È perché trascorri decenni a costruire il tuo marchio, a fare ricerca e sviluppo, ad accumulare brevetti, a costruire tecnologie e infrastrutture. Ma il mercato è sempre in fluttuazione in modi imprevedibili, in larga misura. E anche ciò che fai può avere risultati incerti. Se sei un agricoltore, hai sia l’incertezza del mercato, se il prezzo della tua merce sarà alto o basso, sia il tuo raccolto che può essere abbondante o scarso.

Anche se sei un produttore, hai comunque una variabilità interna. A volte i tuoi tempi di consegna variano, o hai un lotto che fallisce a causa di un problema di qualità. Quindi, di solito c’è molta più variabilità al di fuori della tua azienda, soprattutto variabilità che non puoi controllare. Tuttavia, la variabilità è anche molto presente all’interno della tua azienda. Avere queste opzioni disponibili ti permette di far fronte a ciò, in modo da non rimanere completamente bloccato in un angolo.

Quando c’è un picco di domanda, hai avuto la fortuna di avere un grande stock di sicurezza che ti dà l’opzione di soddisfare questo improvviso aumento di domanda. Hai creato opzioni da un lato per affrontare la variabilità che non puoi controllare completamente dall’altro lato. E io sostengo che questa padronanza è molto ciò che riguarda la supply chain.

Kieran Chandler: Guardiamo le cose dal punto di vista di un’azienda. Ovviamente, una definizione è solo una convenzione alla fine della giornata. Quindi perché un’azienda dovrebbe davvero preoccuparsi di una cosa del genere?

Joannes Vermorel: Sostenerei che se adotti questa definizione, ti rendi conto che il tipo di competenze

Kieran Chandler: Quindi, quando pensi all’ottimizzazione della supply chain, pensi che sia importante avere una mentalità e una prospettiva coerenti all’interno della divisione della supply chain?

Joannes Vermorel: Sì, avere una mentalità e una prospettiva coerenti nella tua divisione della supply chain è cruciale. Questa coerenza porta a un effetto sinergico vero e proprio quando tutto si unisce. Per padroneggiare la variabilità della supply chain, hai bisogno di previsioni migliori, che richiedono competenze analitiche e quantitative. Se stai costruendo un team per ottenere buoni risultati, vorrai persone molto analitiche e orientate alla quantità.

Kieran Chandler: Quindi, diresti che combinare la pianificazione e la logistica sotto l’ombrello della supply chain potrebbe non portare ai migliori risultati?

Joannes Vermorel: Esattamente. Combinare la pianificazione e la logistica sotto lo stesso ombrello non è ideale perché le competenze richieste sono piuttosto diverse. Ad esempio, gestire i conducenti dei camion è un lavoro difficile e richiede un diverso insieme di competenze rispetto a qualcuno che è bravo nell’analisi statistica. Puoi essere un fantastico analista statistico ma un pessimo gestore di conducenti di camion, o viceversa. Non c’è correlazione tra i due set di competenze. Ecco perché è importante avere una definizione che ti dia una chiara distinzione tra diversi aspetti della supply chain, garantendo team coerenti con dinamiche interne positive per la tua azienda.

Kieran Chandler: Guardando al futuro, vedi l’evoluzione della definizione di supply chain? Cosa ti aspetti nei prossimi dieci anni o nei prossimi vent’anni?

Joannes Vermorel: Curiosamente, molte aziende hanno già iniziato a percepire questa distinzione. Ad esempio, su LinkedIn, puoi vedere che aziende come Zalando hanno persone che lavorano all’ottimizzazione dell’inventario e alla determinazione dei prezzi come parte della stessa divisione. Potrebbero avere un direttore dell’ottimizzazione dell’inventario e dell’ottimizzazione dei prezzi. Anche se non hanno il titolo di direttore della supply chain, i loro ruoli sono molto simili a quelli di un direttore della supply chain. Fondamentalmente, stanno portando gli stessi aspetti sotto lo stesso ombrello. Per un rivenditore come Zalando, le principali opzioni sono cosa acquistare, il prezzo a cui vendere e l’ottimizzazione dell’assortimento.

Kieran Chandler: Quindi, come rivenditore, devi decidere sull’assortimento, quanto acquistare e a quale prezzo vendere. Questo dà un’ampia visione delle opzioni disponibili in ogni momento. Curiosamente, alcune aziende che sono avanti rispetto ai loro concorrenti stanno già consolidando tutti questi aspetti e potrebbero non avere nemmeno un titolo dedicato alla supply chain.

Joannes Vermorel: Sì, è corretto. Se guardiamo alle aziende più tradizionali, di solito vediamo direttori della supply chain che guidano il processo di Sales and Operations Planning (S&OP). Si occupano delle parti analitiche come previsioni, pianificazione e programmazione, ma non prendono necessariamente le decisioni finali. Ciò significa che producono una previsione ma non devono seguirla; altre persone devono prendere le decisioni finali al loro posto. Questo può portare a divisioni della supply chain che sono deboli perché producono solo numeri che tutti gli altri ignorano.

Mi aspetto che questo tipo di divisione scompaia praticamente nei prossimi due decenni. Allo stesso modo, mi aspetto anche che le divisioni della supply chain che confondono la gestione della supply chain con le operazioni e l’esecuzione scompaiano, poiché richiedono competenze diverse.

Un tipico anti-pattern sarebbe quello di includere IT e logistica sotto l’ombrello della supply chain, a causa della dipendenza dal software aziendale. Tuttavia, questo può portare a una focalizzazione sui dettagli banali delle operazioni quotidiane, il che non è ideale. Tornando alla mia definizione di gestione della supply chain, si tratta della padronanza delle opzioni, non solo dell’esecuzione operativa.

Kieran Chandler: L’opzionalità quando si affronta la sostenibilità, letteralmente non hai tempo nemmeno per pensare al futuro, fare buone previsioni, pensare alle tue opzioni e ottimizzare. Sei completamente bloccato con problemi informatici e montagne di bug. Hai migliaia di ticket aperti su cose che non hai risolto e hai deciso di non risolvere. Se sei nelle operazioni, sei sempre bloccato con problemi super operativi senza senso, come le persone che sono infelici e vanno in sciopero. Potrebbe essere una cosa francese, ma ci possono essere anche altre cose molto banali in cui non c’è aria condizionata nel magazzino ed è troppo caldo, e le persone rifiutano di lavorare per ottime ragioni. Questo è successo ad Amazon, ad esempio.

Joannes Vermorel: Quindi, non è facile avere la capacità intellettuale di pensare a quei problemi di padroneggiare l’opzionalità di fronte alla sostenibilità. In conclusione, a 20 anni di distanza, credo che i sopravvissuti di questo mercato, perché i mercati non educano, ma filtrano solo, avranno identificato il fatto che per avere una divisione della supply chain molto buona, è necessario avere persone che si specializzano su quei problemi che ho appena descritto. Queste persone devono allontanare altri problemi molto importanti perché sono molto importanti ma, a causa del fatto che non sono dello stesso tipo di problema e non richiedono le stesse competenze, non ha molto senso metterli sotto lo stesso ombrello. Ovviamente, queste persone devono comunque parlarsi, ma si tratta di competenze molto diverse.

Kieran Chandler: Ok, dobbiamo concludere qui, ma forse dovremmo cercare di far cambiare quella definizione su Wikipedia. Quindi è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora.