00:00:07 La importancia de definir el término ‘cadena de suministro’.
00:01:34 Diferencia entre la perspectiva macro y la perspectiva operativa de la cadena de suministro.
00:03:46 Crítica a la definición de cadena de suministro de Wikipedia y sus limitaciones.
00:05:02 Comparación de la definición de cadena de suministro con el estudio de la física.
00:07:32 Enfatizando la necesidad de una definición más clara de la cadena de suministro como disciplina.
00:10:10 El impacto de los consultores y los sesgos en el conocimiento de la cadena de suministro.
00:13:15 Una mejor definición de cadena de suministro: el dominio de la opción cuando se enfrenta a la variabilidad.
00:13:47 El concepto de opción.
00:15:30 La importancia de dominar la opción en las decisiones de la cadena de suministro.
00:18:43 El impacto de la definición de la cadena de suministro de una empresa en la dinámica del equipo y la sinergia.
00:21:10 Cómo las empresas innovadoras han evolucionado su gestión de la cadena de suministro.
00:23:00 Directores de cadena de suministro de empresas tradicionales y sus limitaciones.
00:24:19 Predicción de la desaparición de ciertos tipos de divisiones de cadena de suministro en el futuro.
Resumen
En la entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel discuten las definiciones de cadena de suministro y su naturaleza en constante evolución. Vermorel enfatiza la importancia de definiciones claras y el dominio de la opción cuando se enfrenta a la variabilidad. Destaca que se requieren diferentes habilidades para diversos aspectos de la gestión de la cadena de suministro, como se ve en empresas como Zalando. Vermorel predice que las divisiones tradicionales de la cadena de suministro, que se encargan de operaciones mundanas y producen pronósticos sin tomar decisiones, desaparecerán en las próximas dos décadas. Las empresas deberán especializarse en diferentes aspectos de la gestión de la cadena de suministro, separando las tareas operativas de las tareas de toma de decisiones para centrarse en la opción mientras se abordan los problemas operativos.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discuten el concepto de cadena de suministro y su creciente importancia en los medios y los negocios. Vermorel enfatiza la importancia de tener una definición clara y un vocabulario que facilite la comprensión y el progreso en el campo, así como para ayudar a organizar empresas grandes y complejas.
Cuando se menciona la cadena de suministro en los medios, a menudo se utiliza como un término amplio, a veces de manera intercambiable con “ecosistema”. Por ejemplo, los problemas de la cadena de suministro con el papel higiénico o la dependencia de China en la electrónica podrían reformularse como problemas dentro de los respectivos ecosistemas. Esta perspectiva macroeconómica puede ser interesante, pero Vermorel argumenta que es menos útil para las empresas individuales, que generalmente no pueden controlar o influir en factores económicos más grandes.
Al hablar de un director de cadena de suministro para una empresa específica, el enfoque se estrecha a los proveedores y clientes de esa empresa, así como a su posición dentro de la red más amplia. Vermorel cree que esta perspectiva operativa es más importante para las empresas individuales que la perspectiva macro.
La entrevista continúa discutiendo la definición de cadena de suministro de Wikipedia, que establece que es un sistema de organizaciones, personas, actividades, información y recursos involucrados en el suministro de un producto o servicio a un consumidor. Las actividades de la cadena de suministro implican transformar recursos naturales, materias primas y componentes en un producto terminado entregado al cliente final.
Vermorel encuentra esta definición insatisfactoria, ya que no capta el punto y no es particularmente útil. Él cree que el problema con esta definición es que confunde el concepto de una cadena con el campo de experiencia e interés. Vermorel sugiere que la definición de Wikipedia no es un problema aislado, ya que muchas fuentes de literatura de la cadena de suministro proporcionan definiciones similares.
Vermorel señala que las definiciones de “cadena de suministro” y “gestión de la cadena de suministro” a menudo son confusas, y ofrece ideas sobre cómo entender mejor estos conceptos.
Vermorel comienza criticando la definición común de cadena de suministro, que tiende a centrarse en las personas, procesos, dispositivos y herramientas involucrados desde las materias primas hasta los productos terminados. Él argumenta que esta definición es problemática ya que confunde el sujeto de interés con la cosa misma. Hace una analogía con la física, explicando que el estudio de la física no se trata de gestionar enormes cantidades de masa, sino de descubrir los principios fundamentales que rigen las interacciones a un nivel fundamental en la materia. De manera similar, la cadena de suministro no debe entenderse como todos los elementos involucrados, sino como el estudio de los principios subyacentes que rigen estos elementos.
Luego aborda la diferencia entre cadena de suministro y gestión de la cadena de suministro, señalando que sus definiciones son bastante similares. Vermorel cree que esto se debe a la historia del campo, donde los consultores, en lugar de los académicos, han impulsado la evolución de estos conceptos. Esto se debe a que los consultores interactúan con grandes empresas y pueden vender sus teorías y servicios a ellas. En consecuencia, el campo tiene un sesgo hacia el conocimiento que es comercializable para los gerentes.
Vermorel también destaca cómo esta historia impulsada por consultores puede crear sesgos en el campo. Por ejemplo, hay un sesgo hacia teorías que atraen a la alta dirección, en lugar de conceptos más abstractos que podrían ser más difíciles de vender. Este enfoque en el conocimiento vendible no necesariamente es malo, pero es importante ser consciente de estos sesgos al considerar el desarrollo de la teoría y práctica de la cadena de suministro.
Cuando se le pide que proporcione una mejor definición para la cadena de suministro, Vermorel sugiere que se debe entender como un concepto que abarca toda la empresa. Sin embargo, la entrevista termina antes de que pueda proporcionar una definición más completa.
Abordan la importancia de dominar la opción cuando se enfrenta a la variabilidad en las cadenas de suministro, así como las habilidades y la mentalidad necesarias dentro de las divisiones de la cadena de suministro para garantizar efectos sinérgicos y operaciones eficientes.
Vermorel explica que la opción se refiere a las diversas opciones disponibles para una empresa en la gestión de su cadena de suministro, como ajustar los niveles de stock, mover el stock o cambiar los precios. Las empresas tienen una flexibilidad limitada en aspectos como la infraestructura, la marca y la ubicación, que pueden ser difíciles o llevar mucho tiempo cambiar. Sin embargo, pueden beneficiarse del ejercicio rápido de opciones que son más adaptables y tienen menor implicación de capital.
Dominar la opción implica tanto comprender como fomentar las opciones disponibles para una empresa. Vermorel enfatiza que las empresas deben esforzarse por tener una amplia gama de opciones para gestionar mejor las fluctuaciones en el mercado, sus propias operaciones y otros factores impredecibles. Esto incluye la variabilidad externa, como los precios fluctuantes de las materias primas, y la variabilidad interna, como los tiempos de entrega variables o problemas de producción.
La capacidad de crear y ejercer opciones permite a las empresas hacer frente a estas incertidumbres sin quedar atrapadas por los cambios del mercado o los problemas internos. Por ejemplo, mantener un gran stock de seguridad puede ayudar a atender un aumento inesperado en la demanda. Vermorel sostiene que dominar la opción y lidiar con la variabilidad está en el núcleo de la gestión de la cadena de suministro.
Desde la perspectiva de una empresa, adoptar el concepto de opción puede llevar a un enfoque más consistente y sinérgico dentro de la división de la cadena de suministro. Este enfoque puede ayudar a identificar la combinación adecuada de habilidades y mentalidades para un rendimiento óptimo. Por ejemplo, lidiar con la variabilidad requiere habilidades analíticas y cuantitativas para pronósticos precisos, mientras que la gestión de la logística puede requerir un conjunto diferente de habilidades.
Vermorel sugiere que seguir esta definición puede ayudar a las empresas a determinar qué ideas y prácticas son beneficiosas y cuáles no lo son. Agrupar la planificación y la logística bajo el mismo paraguas de la cadena de suministro puede no dar los mejores resultados, ya que se necesitan conjuntos de habilidades diferentes para cada función.
La entrevista explora la importancia de dominar la opción cuando se enfrenta a la variabilidad en las cadenas de suministro, enfatizando la necesidad de una amplia gama de opciones adaptables que se puedan ejercer rápidamente. Adoptar esta mentalidad puede ayudar a las empresas a construir una división de cadena de suministro más sinérgica y eficiente con la combinación adecuada de habilidades y perspectivas.
Discutieron los desafíos en la definición de la gestión de la cadena de suministro y su naturaleza en evolución. Vermorel enfatiza las diferencias en las habilidades requeridas para diversos aspectos de la gestión de la cadena de suministro, como gestionar a los conductores de camiones versus producir pronósticos precisos. Destaca empresas como Zalando, que están por delante de sus competidores, consolidando la optimización de inventario y la fijación de precios en una sola división.
Mirando hacia el futuro, Vermorel espera que las divisiones tradicionales de la cadena de suministro, que manejan operaciones mundanas y producen pronósticos sin tomar decisiones, desaparezcan en las próximas dos décadas. Él cree que las empresas deberán especializarse en diferentes aspectos de la gestión de la cadena de suministro y separar las tareas operativas de las tareas de toma de decisiones. Esta separación permitiría a las empresas centrarse en dominar la opción frente a la variabilidad, al tiempo que abordan problemas operativos importantes.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy vamos a volver a lo básico y analizar exactamente qué se entiende por el término cadena de suministro. Entonces, Joannes, suena como un tema bastante académico. ¿Hay algo realmente que ganar al definir qué es la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Sí, aclarar los términos es un elemento importante del progreso en general, incluido el progreso tecnológico. Por lo general, hasta que tenga el vocabulario adecuado para describir incluso el universo, se vuelve muy difícil razonar sobre las cosas. Por ejemplo, hasta que la física aclaró la noción de fuerza, había toneladas de cosas que eran casi impensables. Era muy difícil pensar en cosas simples como la gravedad antes de tener algo que fuera como una fuerza, y en última instancia resultó que la gravedad aparentemente no es una fuerza. Pero me desvío.
Para la cadena de suministro, es un tema que puede ser muy difuso y amplio. Entonces, cuando las personas hablan de excelencia en la cadena de suministro o quieren mejorar su cadena de suministro, ¿de qué estamos hablando exactamente? ¿Cómo sabemos si estamos en la dirección correcta? Y no estoy hablando de KPIs; estoy hablando conceptualmente, ¿estamos siquiera en el campo de la cadena de suministro o estamos haciendo algo más? Quiero decir, obviamente es importante tener una definición clara y conceptos precisos para estructurar su empresa, y la cadena de suministro es uno de ellos.
Kieran Chandler: Cuando se usó el término cadena de suministro en los medios en los últimos meses, se usó como un término muy amplio, y mientras que cuando discutimos la cadena de suministro en términos de una empresa, a menudo es mucho más enfocado y estrecho. Entonces, ¿estamos hablando de las mismas cosas aquí?
Joannes Vermorel: No realmente. Quiero decir, cuando escuchas en los medios sobre un problema con el papel higiénico, es algo de la cadena de suministro. Entonces, básicamente, querían decir que había muchos faltantes de stock. Esa fue la primera parte, y fue una forma más elaborada de decir que teníamos toneladas de faltantes de stock. Usar el término cadena de suministro te hace lucir más inteligente.
Si también puedes decir que la cadena de suministro involucra a todas las empresas que están interconectadas para terminar entregando un cierto conjunto de productos, entonces básicamente el término cadena de suministro se puede intercambiar con ecosistema. Entonces, desde la perspectiva de los medios, podrías decir “tenemos un problema en la cadena de suministro” para significar “dependemos demasiado de China para la electrónica”. En realidad, podrías reformular esta oración diciendo simplemente “tenemos un problema: el ecosistema de la electrónica de consumo está en China”. Esa sería prácticamente la misma oración desde la perspectiva de los medios. No hay matices ni certezas entre los dos.
Entonces, diría que esa es típicamente la perspectiva macro, la perspectiva macroeconómica, donde se observan redes de empresas. Y esta perspectiva es interesante principalmente desde un punto de vista académico.
Kieran Chandler: ¿Podrías darnos una visión general de la gestión de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Desde una perspectiva operativa, a menos que seas una empresa súper gigantesca que pueda dar forma a la economía mundial a tu alrededor, la perspectiva de una sola empresa generalmente no tiene mucho sentido. Es como la tasa de interés del banco central; puedes pensar en ello, pero realmente no puedes hacer nada al respecto. Por lo tanto, esta perspectiva macro no es de mucho interés. Cuando las personas dicen que son el director de la cadena de suministro, no son el director de la cadena de suministro de la electrónica de consumo en China. En cambio, son el director de la cadena de suministro de una empresa que está fabricando un componente específico y que tiene proveedores y clientes entre muchas otras empresas.
Kieran Chandler: ¿Podrías darnos la definición de la cadena de suministro desde tu perspectiva?
Joannes Vermorel: La definición de libro de texto de cadena de suministro que puedes encontrar en Wikipedia y en la mayoría de la literatura de cadena de suministro no tiene mucho sentido. Creo que no vale mucho. Hay una serie de problemas con esta definición. En primer lugar, hay confusión con el campo de experiencia y los objetos mismos involucrados. Para aclarar, si hago una analogía con la física, la física no trata sobre todo lo que hay en el universo. En cambio, se trata de descubrir los principios fundamentales que rigen todas las interacciones que se pueden encontrar a nivel fundamental en la materia.
Kieran Chandler: ¿Cuál es el problema con la definición actual?
Joannes Vermorel: El problema con la definición actual es que no tiene en cuenta las interacciones fundamentales involucradas en la cadena de suministro. La definición proporcionada en Wikipedia es precisa, pero sigue siendo basura. No es solo una página en Wikipedia; la mayoría de la literatura de cadena de suministro proporciona una definición similar. Sin embargo, desde mi perspectiva, no vale mucho.
Kieran Chandler: ¿Puedes definir la cadena de suministro para nosotros?
Joannes Vermorel: Es el estudio de las interacciones fundamentales. Uno de los problemas con la definición que dice “son todas las personas, procesos, dispositivos y herramientas que van desde las materias primas hasta el producto terminado” es que terminas pensando que la cadena de suministro es como todas las cosas que se acaban de mencionar. Pero la cadena de suministro no es fabricación; no incluye cosas como mitología, psicología humana o el diseño y producción de camiones.
Kieran Chandler: ¿Entonces crees que la definición es demasiado amplia?
Joannes Vermorel: Sí, si lees esta definición, pensarías que el director de cadena de suministro sería prácticamente el CEO. Pero eso no suele ser el caso. La gestión de la cadena de suministro implica el movimiento y almacenamiento de materias primas, inventario en proceso de producción y productos terminados, así como el cumplimiento de pedidos de extremo a extremo desde el punto de origen hasta el punto de consumo.
Kieran Chandler: ¿Y cómo se diferencia la gestión de la cadena de suministro de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: La distinción entre la cadena de suministro y la gestión de la cadena de suministro es la consecuencia de cómo se está escribiendo la historia en este campo. La mayor parte de la historia de la cadena de suministro está escrita por consultores. Si tienes una nueva y mejor teoría de la cadena de suministro, puedes venderla a muchas empresas. Y la única forma de aprender sobre la cadena de suministro es interactuar con muchas grandes empresas, por eso los consultores juegan un papel importante.
Kieran Chandler: ¿Entonces crees que los consultores tienen un sesgo en la forma en que definen la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Sí, hay cierto sesgo porque los libros que históricamente han influido en el campo de la cadena de suministro fueron escritos por consultores. Pero están limitados por sus interacciones relativamente cortas con las empresas.
Kieran Chandler: Yo diría que hay un sesgo mecánico en la forma en que se genera este conocimiento. Un sesgo es que si generas conocimiento y has descubierto algo de interés genuino, quieres poder venderlo a tus clientes, ¿y quiénes son tus clientes? Son los gerentes. Entonces, diría que la diferencia principal entre la cadena de suministro y la gestión de la cadena de suministro es una cuestión de branding del propio conocimiento, porque si lo marcas como gestión de la cadena de suministro, puedes hacerlo más vendible directamente a tus clientes como consultor.
Joannes Vermorel: Y obviamente, porque el conocimiento es transmitido por otros consultores, incluso si eres un consultor exitoso, habrá otros que leerán tus teorías y comenzarán a promoverlas para poder vender servicios de consultoría por sí mismos, etc. Y nuevamente, no estoy diciendo que estos comportamientos sean malos; están bien. Pero significa que simplemente tienes que ser consciente de ciertos tipos de sesgos. Entonces, diría que terminas con un sesgo hacia la venta a la alta dirección y, por lo tanto, tiendes a tener un sesgo hacia lo que tiene sentido para un director de cadena de suministro en lugar de alguien en la parte inferior de la pirámide. Y debes ser consciente de que debido a este sesgo, generalmente es difícil vender algo más abstracto, simplemente porque no está directamente alineado con un cierto camino para vender servicios de consultoría.
Kieran Chandler: Entonces hemos hablado de muchos problemas entre la definición de cadena de suministro y la definición de gestión de cadena de suministro. En tu opinión, ¿cuál sería una mejor definición de cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Una mejor definición sería a nivel de toda la empresa, concerniente al flujo de bienes físicos y al dominio de la opción frente a la variabilidad. La versión muy breve sería el dominio de la opción frente a la variabilidad.
Kieran Chandler: ¿Qué quieres decir con opción aquí?
Joannes Vermorel: Vamos a desglosarlo un poco. La opción es todas las opciones que tienes disponibles. Por ejemplo, tienes infraestructura como plantas, almacenes y camiones que no puedes cambiar. Estás un poco atrapado con esas cosas durante quizás una década o a veces más. Tus ubicaciones en todo el mundo tampoco son cosas que puedas cambiar fácilmente. Estás atrapado con ellas para mejor o peor durante largos períodos de tiempo. Pero hay muchas cosas que puedes cambiar en cualquier momento. Tus niveles de stock, por ejemplo. Puedes decidir en cualquier momento que quieres comprar más o menos, o mover el stock. Puedes cambiar tus precios al alza o a la baja en cualquier momento. Entonces, lo que quiero decir con opción es todas esas opciones que tienes disponibles y que puedes cambiar rápidamente con un capital mínimo en comparación con todo lo demás, como la investigación y el desarrollo o la creación de un nuevo producto.
Kieran Chandler: Una marca que tiene un valor muy fuerte, identificando mercados que realmente se ajusten a tus productos, etc., es mucho más a corto plazo, y esas cosas siempre están presentes. Entonces, la opción, y no es solo el hecho de que vayas, y cuando digo eso, la opción es todas esas opciones. Y cuando digo dominar la opción, me refiero a que eres intencional con respecto a esas opciones que tienes disponibles.
Joannes Vermorel: Primero, tienes muchas opciones y puedes ejercerlas o no. Eso significa que puedes decidir si comprar o no, y en qué cantidad. Tienes opciones y las ejerces. Diría que parte del dominio es nutrir tus opciones. Quieres ponerte en una posición donde las opciones disponibles para tu empresa sean abundantes. Ahora, ¿por qué necesitas todas esas opciones? Eso va a la segunda parte de mi frase, que es dominar la opción frente a la variabilidad.
Es porque pasas décadas construyendo tu marca, haciendo investigación y desarrollo, acumulando patentes, construyendo tecnologías e infraestructura. Pero el mercado siempre está fluctuando de manera impredecible, en gran medida. E incluso lo que haces puede tener resultados inciertos. Si eres un agricultor, tienes tanto la incertidumbre del mercado, si el precio de tu producto será alto o bajo, y tienes tu propia cosecha que puede ser abundante o escasa.
Incluso si eres un fabricante, aún tienes variabilidad interna. A veces tus tiempos de entrega varían, o tienes un lote que falla debido a un problema de calidad. Entonces, típicamente hay mucha más variabilidad fuera de tu empresa, especialmente variabilidad que no puedes controlar. Sin embargo, la variabilidad también está muy presente dentro de tu empresa. Tener esas opciones disponibles te permite lidiar con eso, para que no estés completamente atrapado en un rincón.
Cuando hay un aumento repentino de la demanda, tienes la suerte de tener un gran stock de seguridad que te da la opción de atender este aumento de demanda algo inesperado. Has creado opciones por un lado para lidiar con la variabilidad que no puedes controlar completamente por el otro lado. Y yo diría que este dominio es en gran medida de lo que se trata la supply chain.
Kieran Chandler: Veamos las cosas desde la perspectiva de una empresa. Obviamente, una definición es solo una convención al final del día. Entonces, ¿por qué a una empresa realmente le importaría algo así?
Joannes Vermorel: Yo diría que si adoptas esta definición, entonces te das cuenta de que el tipo de habilidades
Kieran Chandler: Entonces, cuando piensas en la optimización de la supply chain, ¿crees que es importante tener una mentalidad y una perspectiva consistentes dentro de la división de la supply chain?
Joannes Vermorel: Sí, tener una mentalidad y una perspectiva consistentes en tu división de la supply chain es crucial. Esta consistencia lleva a un efecto sinérgico real cuando todo se junta. Para dominar la variabilidad de la supply chain, necesitas mejores pronósticos, que requieren habilidades analíticas y cuantitativas. Si estás construyendo un equipo para obtener buenos resultados, querrás personas que sean muy analíticas y orientadas a lo cuantitativo.
Kieran Chandler: Entonces, ¿dirías que combinar la planificación y la logística bajo el paraguas de la supply chain podría no dar los mejores resultados?
Joannes Vermorel: Exactamente. Combinar la planificación y la logística bajo el mismo paraguas no es ideal porque las habilidades requeridas son bastante diferentes. Por ejemplo, gestionar conductores de camiones es un trabajo difícil y requiere un conjunto de habilidades diferente en comparación con alguien que es bueno en análisis estadístico. Puedes ser un analista estadístico fantástico pero un mal gestor de conductores de camiones, o viceversa. No hay correlación entre los dos conjuntos de habilidades. Por eso es importante tener una definición que te dé una clara distinción entre diferentes aspectos de la supply chain, asegurando equipos consistentes con dinámicas internas positivas para tu empresa.
Kieran Chandler: Mirando hacia el futuro, ¿ves que la definición de supply chain evolucione? ¿Qué esperas en la próxima década o en los próximos 20 años?
Joannes Vermorel: Curiosamente, muchas empresas ya han comenzado a percibir esta distinción. Por ejemplo, en LinkedIn, puedes ver que empresas como Zalando tienen personas trabajando en la optimización de inventario y en la fijación de precios como parte de la misma división. Pueden tener un director de optimización de inventario y optimización de precios. Aunque no tienen el título de director de supply chain, sus roles son muy similares a los de un director de supply chain. Básicamente están agrupando los mismos aspectos bajo el mismo paraguas. Para un minorista como Zalando, las principales opciones son lo que compras, el precio al que vendes y la optimización del surtido.
Kieran Chandler: Entonces, como minorista, tienes que decidir sobre el surtido, cuánto comprar y a qué precio vender. Esto da una imagen general de las opciones disponibles en cualquier momento. Curiosamente, algunas empresas que están por delante de sus competidores ya están consolidando todos estos aspectos y es posible que ni siquiera tengan un título dedicado a la supply chain.
Joannes Vermorel: Sí, eso es correcto. Si observamos empresas más tradicionales, generalmente vemos que los directores de supply chain lideran el proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Se ocupan de las partes analíticas como la previsión, la planificación y la programación, pero no necesariamente toman las decisiones finales. Esto significa que producen una previsión pero no tienen que seguirla; otras personas tienen que tomar las decisiones finales por ellos. Esto puede llevar a divisiones de supply chain que son débiles porque simplemente producen números que todos los demás ignoran.
Espero que este tipo de división prácticamente desaparezca en las próximas dos décadas. De manera similar, también espero que las divisiones de supply chain que confunden la gestión de la supply chain con las operaciones y la ejecución desaparezcan, ya que requieren habilidades diferentes.
Un anti-patrón típico sería incluir TI y logística dentro del ámbito de la supply chain, debido a la dependencia del software empresarial. Sin embargo, esto puede llevar a centrarse en los detalles mundanos de las operaciones diarias, lo cual no es ideal. Volviendo a mi definición de gestión de la supply chain, se trata del dominio de las opciones, no solo de la ejecución operativa.
Kieran Chandler: La opción cuando se enfrenta a la viabilidad, literalmente no tienes tiempo ni siquiera para pensar en el futuro, hacer buenas previsiones, pensar en tus opciones y optimizar. Estás completamente atrapado con problemas de TI y montañas de errores. Tienes miles de tickets abiertos sobre cosas que no has arreglado y has decidido no arreglar. Si estás en las operaciones, siempre estás atrapado con problemas superoperativos sin sentido, como que la gente esté descontenta y se vaya a la huelga. Eso puede ser algo francés, pero puedes tener todo tipo de otras cosas muy mundanas donde no hay aire acondicionado en el almacén y hace demasiado calor, y la gente se niega a trabajar por muy buenas razones. Eso le sucedió a Amazon, por ejemplo.
Joannes Vermorel: Entonces, no es fácil tener la capacidad intelectual para pensar en esos problemas de dominio de la opción frente a la viabilidad. En conclusión, dentro de 20 años, creo que los sobrevivientes de este mercado, porque los mercados no educan, solo filtran, habrán identificado el hecho de que para tener una división de supply chain muy buena, necesitas tener personas que se especialicen en esos problemas que acabo de describir. Estas personas necesitan apartar otros problemas muy importantes porque son muy importantes, pero debido a que no son el mismo tipo de problema y no requieren las mismas habilidades, no tiene mucho sentido ponerlos bajo el mismo paraguas. Obviamente, esas personas aún necesitan hablar entre sí, pero son habilidades muy diferentes.
Kieran Chandler: Bueno, tendremos que terminar aquí, pero tal vez deberíamos intentar cambiar esa definición de Wikipedia. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar y nos vemos en el próximo episodio. Hasta luego.
