00:00:07 「サプライチェーン」という用語の定義の重要性
00:01:34 サプライチェーンのマクロ的視点とオペレーション的視点の違い
00:03:46 Wikipediaのサプライチェーンの定義とその欠点の批判
00:05:02 サプライチェーンの定義と物理学の研究の比較
00:07:32 サプライチェーンの明確な定義が学問として必要であることの強調
00:10:10 コンサルタントとバイアスがサプライチェーンの知識に与える影響
00:13:15 サプライチェーンのより良い定義：変動に直面した際の選択肢の使い方の習得
00:13:47 オプションの概念
00:15:30 サプライチェーンの意思決定におけるオプションの使い方の重要性
00:18:43 企業のサプライチェーンの定義がチームダイナミクスとシナジーに与える影響
00:21:10 革新的な企業がサプライチェーン管理を進化させた方法
00:23:00 伝統的な企業のサプライチェーン部門の限界
00:24:19 将来的に特定の種類のサプライチェーン部門が消滅する予測
要約
インタビューでは、キーラン・チャンドラとジョアネス・ヴェルモレルがサプライチェーンの定義とその変化する性質について話し合っています。ヴェルモレルは、明確な定義と変動に直面した際の選択肢の使い方の習得の重要性を強調しています。彼は、ザランドのような企業で見られるように、サプライチェーン管理のさまざまな側面には異なるスキルが必要であることを強調しています。ヴェルモレルは、ミュンヘン工科大学の研究に基づいて、次の20年以内に、単調な業務を担当し、意思決定を実行せずに予測を行う従来のサプライチェーン部門が消滅すると予測しています。企業は、サプライチェーン管理のさまざまな側面に特化する必要があり、オペレーション業務を意思決定業務から分離して、オプションの使い方に重点を置きながらオペレーションの問題に取り組む必要があります。
詳細な要約
このインタビューでは、キーラン・チャンドラとLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルが、サプライチェーンの概念とそのメディアやビジネスでの重要性について話し合っています。ヴェルモレルは、分野の理解と進歩を促進し、大規模で複雑な企業を組織するために、明確な定義と専門用語の重要性を強調しています。
メディアでサプライチェーンが言及されると、しばしば「エコシステム」と同義に使用されることがあります。たとえば、トイレットペーパーの供給チェーンの問題や中国への電子機器の依存は、それぞれのエコシステム内の問題として言い換えることができます。このマクロ経済的な視点は興味深いかもしれませんが、ヴェルモレルは、通常、個々の企業が大きな経済要因を制御または影響することができないため、個々の企業にとってはあまり役に立たないと主張しています。
特定の企業のサプライチェーン部門について話すとき、焦点はその企業のサプライヤーや顧客、および大きなネットワーク内での位置に絞られます。ヴェルモレルは、このオペレーション的な視点がマクロ的な視点よりも個々の企業にとって重要であると考えています。
インタビューは、サプライチェーンのWikipediaの定義について議論します。Wikipediaの定義では、サプライチェーンは製品やサービスを消費者に供給するために関与する組織、人々、活動、情報、およびリソースのシステムであるとされています。サプライチェーンの活動には、自然資源、原材料、部品を製品に変換し、最終顧客に届けることが含まれます。
ヴェルモレルは、この定義は問題を把握せず、特に役に立たないと考えています。彼は、この定義の問題は、チェーンの概念と専門知識と興味の分野を混同していることだと述べています。ヴェルモレルは、Wikipediaの定義が孤立した問題ではなく、多くのサプライチェーンの文献源が類似の定義を提供していると指摘しています。
ヴェルモレルは、「サプライチェーン」と「サプライチェーンマネジメント」の定義がしばしば混同されることを指摘し、これらの概念をより良く理解するための洞察を提供しています。
ヴェルモレルは、サプライチェーンの一般的な定義について批判し、原材料から製品までに関与する人々、プロセス、デバイス、ツールに焦点を当てる傾向があると指摘しています。彼は、この定義が問題であると主張し、興味の対象と物事自体を混同していると述べています。彼は物理学との類似性を引き合いに出し、物理学の研究が大量の質量を管理することではなく、物質の基本的なレベルでの相互作用を支配する基本原則を明らかにすることであると説明しています。同様に、サプライチェーンは関与する要素全体ではなく、これらの要素を支配する基本原則の研究として理解されるべきだと述べています。
彼はまた、サプライチェーンとサプライチェーンマネジメントの違いについて触れ、その定義が非常に似ていることを指摘しています。ヴェルモレルは、これはコンサルタントではなく学者がこれらの概念の進化を推進してきた分野の歴史に起因すると考えています。これは、コンサルタントが大企業とのやり取りを行い、彼らの理論とサービスを売ることができるためです。その結果、この分野はマネージャーに市場で売れる知識に偏っています。
ヴェルモレルはまた、このコンサルタント主導の歴史が分野にバイアスを生み出す方法についても強調しています。たとえば、上級管理職に訴求する理論にバイアスがあり、より抽象的な概念は売りにくいかもしれません。売れる知識に焦点を当てることは必ずしも悪いことではないが、サプライチェーンの理論と実践の発展を考える際には、これらのバイアスに注意することが重要です。
サプライチェーンのより良い定義を提供するよう求められた際、ヴェルモレルはそれを企業全体の概念として理解すべきだと提案します。しかし、彼がより完全な定義を提供する前にインタビューは終了します。
彼らは、サプライチェーンにおける変動に直面した際のオプションの使いこなしの重要性、およびサプライチェーン部門内で必要なスキルとマインドセットについても触れています。
ヴェルモレルは、オプション性とは、在庫レベルの調整、在庫の移動、価格の変更など、企業がサプライチェーンを管理するために利用できるさまざまな選択肢を指すと説明しています。企業は、インフラストラクチャやブランディング、場所などの側面においては限られた柔軟性しか持っておらず、変更するのは困難または時間がかかる場合があります。しかし、より適応性があり資本投入が少ないオプションの迅速な行使から利益を得ることができます。
オプション性を使いこなすには、企業が利用できるオプションを理解し育成することが必要です。ヴェルモレルは、企業は市場の変動、自社の運営、その他の予測不可能な要素に対応するために、幅広い選択肢を追求すべきだと強調しています。これには、変動する商品価格などの外部の変動要素や、リードタイムの変動などの内部の変動要素も含まれます。
オプションの創造と行使の能力により、企業は市場の変動や内部の問題によって窮地に陥ることなく、これらの不確実性に対処することができます。たとえば、予期せぬ需要の急増に対応するために大量の安全在庫を維持することが役立ちます。ヴェルモレルは、オプション性の使いこなしと変動の取り扱いがサプライチェーンマネジメントの核心であると主張しています。
企業の視点から見ると、オプション性の概念を取り入れることで、サプライチェーン部門内でより一貫性のあるシナジー効果と効率的な運営を実現することができます。このアプローチにより、最適なパフォーマンスのために必要なスキルとマインドセットの適切な組み合わせを特定することができます。たとえば、変動に対処するには、正確な予測に対する分析的なスキルと数量的なスキルが必要ですが、物流の管理には異なるスキルセットが必要です。
ヴェルモレルは、この定義に従うことで、企業がどのアイデアや実践が有益であり、どのアイデアや実践がそうでないかを判断するのに役立つと提案しています。計画と物流を同じサプライチェーンの枠組みの下に置くことは、最良の結果を生み出さないかもしれません。なぜなら、それぞれの機能には異なるスキルセットが必要だからです。
サプライチェーンにおいて変動に直面する際にオプション性を習得する重要性についてのインタビューでは、迅速に行使できる幅広い適応可能なオプションの必要性が強調されています。このマインドセットを取り入れることで、企業は適切なスキルと視点の組み合わせを持つよりシナジー効果のある効率的なサプライチェーン部門を構築することができます。
彼らはサプライチェーン管理の定義とその進化する性質について議論しました。ヴェルモレルは、トラックの運転手を管理することと正確な予測を行うことなど、サプライチェーン管理のさまざまな側面に必要なスキルの違いを強調しています。彼は、在庫最適化と価格設定を一つの部門に統合するなど、自社の競争相手よりも先行しているZalandoのような企業を取り上げています。
ヴェルモレルは、次の20年間で、単調な業務を処理し、意思決定を実行せずに予測を作成する従来のサプライチェーン部門が消えると予想しています。彼は、企業がサプライチェーン管理の異なる側面に特化し、運用業務と意思決定業務を分離する必要があると考えています。この分離により、企業は変動に対するオプション性の習得に焦点を当てながら、重要な運用上の課題にも対応することができます。
フルトランスクリプト
キーラン・チャンドラー: 今日は基本に戻って、「サプライチェーン」という用語がどのような意味を持つのかを解明します。では、ジョアネスさん、それはかなり学術的な話のようですが、サプライチェーンとは何を定義することで得られるのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、用語の明確化は、技術の進歩を含めた一般的な進歩の重要な要素です。通常、宇宙を説明するための適切な語彙がないと、物事について考えること自体が非常に困難になります。たとえば、物理学が力の概念を明確化するまで、ほとんど考えられなかったことがたくさんありました。重力のような単純なことについて考えるのは非常に難しかったのですが、最終的には重力は明らかに力ではないということがわかりました。でも、話がそれましたね。
サプライチェーンについては、非常に曖昧で広範なトピックです。ですから、人々がサプライチェーンの優れた点について話したり、サプライチェーンを改善したいと考えたりするとき、私たちは一体何について話しているのでしょうか？私たちは自分たちが正しい方向に向かっているのかどうかさえも知りません。私はKPIのことを話しているのではなく、概念的には、私たちはサプライチェーンの領域にいるのか、それとも何か別のことをしているのかを話しています。明確な定義と明確な概念を持つことは、企業を構造化するために重要な要素の一つですし、サプライチェーンもその一つです。
キーラン・チャンドラー: 数ヶ月前にメディアでサプライチェーンという言葉が使われたとき、非常に広範な意味で使われていましたが、企業の観点でサプライチェーンについて話すときは、より狭い焦点が置かれることが多いです。ですから、私たちはここで同じことを話しているのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: あまりそうではありません。メディアでトイレットペーパーの問題について話すと、それはサプライチェーンの問題です。つまり、彼らは在庫切れがたくさんあったと言いたかったのです。それが最初の部分であり、在庫切れがたくさんあったということをより詳しく言いたかったのです。サプライチェーンという用語を使うことで、あなたはより賢く見えるのです。
もし、サプライチェーンには特定の一連の製品を提供するために相互に関連するすべての企業が関与していると言えるならば、基本的にはサプライチェーンという用語はエコシステムと交換可能です。ですから、メディアの観点から言えば、「サプライチェーンに問題がある」ということは、「我々は電子機器において中国に過度に依存している」ということを意味します。実際には、この文を「問題は、消費者電子機器のエコシステムが中国にある」と言い換えることができます。メディアの観点からはほとんど違いがなく、確実性もニュアンスもありません。
ですので、私はそれが典型的にはマクロの視点、マクロ経済の視点であり、企業のネットワークを見る視点だと言いたいと思います。そして、この視点は主に学術的な観点から興味深いです。
キーラン・チャンドラー: サプライチェーン管理の概要を教えていただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 実際には、世界経済を形成することができるような超巨大企業でない限り、1つの企業の視点は通常は無意味です。それは中央銀行の利率のようなものです。考えることはできますが、実際には何もできません。したがって、このマクロの視点はあまり興味深くありません。人々が自分たちがサプライチェーンのディレクターであると言うとき、彼らは中国の消費者電子機器のサプライチェーンのディレクターではありません。代わりに、彼らは1つの特定の部品を製造し、他の多くの企業の間にサプライヤーや顧客を持つ1つの企業のサプライチェーンのディレクターです。
キーラン・チャンドラー: あなたの視点からサプライチェーンの定義を教えていただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: Wikipediaやほとんどのサプライチェーンの文献で見つけることができるサプライチェーンの教科書的な定義は、ほとんど意味がありません。それはあまり価値がないと思います。この定義にはいくつかの問題があります。まず、専門分野と関連するオブジェクトとの混乱があります。説明するために、物理学との類似性を持ち出すと、物理学は宇宙に存在するすべてのものについてではありません。代わりに、物質の基本レベルで見つけることができるすべての相互作用を支配する基本原理を発見することに関してです。
キーラン・チャンドラー: 現在の定義には何か問題がありますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 現在の定義の問題は、サプライチェーンに関与する基本的な相互作用を見落としていることです。Wikipediaで提供されている定義は正確ですが、それでもゴミです。Wikipediaの1ページだけではありません。ほとんどのサプライチェーンの文献は同様の定義を提供しています。しかし、私の視点からはあまり価値がありません。
キーラン・チャンドラー: サプライチェーンを定義していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: それは基本的な相互作用の研究です。“原材料から完成品までのすべての人々、プロセス、デバイス、ツール"というような定義の問題の1つは、ちょうど列挙されたすべてのものがサプライチェーンのように思われることです。しかし、サプライチェーンは製造ではありません。神話学や人間の心理学、トラックの設計や製造などの要素は含まれません。
キーラン・チャンドラー: ですから、定義が広すぎると思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、この定義を読むと、サプライチェーンのディレクターはほぼCEOだと思うでしょう。しかし、通常はそうではありません。サプライチェーン管理には、原材料の移動と保管、仕掛品の在庫、完成品、そして起点から消費地点までのエンドツーエンドの注文フルフィルメントが含まれます。
キーラン・チャンドラー: サプライチェーン管理はサプライチェーンとはどう違うのですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: サプライチェーンとサプライチェーン管理の違いは、この分野で歴史が作られている方法の結果です。サプライチェーンのほとんどの歴史は実際にはコンサルタントによって書かれています。もしサプライチェーンの新しい、より良い、ファンシーな理論があれば、多くの企業にそれを売ることができます。そしてサプライチェーンについて学ぶ唯一の方法は、多くの大企業との相互作用です。そのため、コンサルタントは重要な役割を果たしています。
キーラン・チャンドラー: コンサルタントがサプライチェーンの定義方法に偏見を持っていると思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、ある程度の偏見があります。なぜなら、サプライチェーンの分野に影響を与えてきた書籍は主にコンサルタントによって書かれているからです。しかし、彼らは比較的短い期間しか企業との相互作用を持っていないため、限定されています。
キーラン・チャンドラー: この知識が生成される方法には、機械的な偏見があると言えます。一つの偏見は、もし知識を生成し、本当に興味深いものを見つけた場合、それをクライアントに売りたいと思うでしょう。そして、あなたのクライアントは誰ですか？それはマネージャーです。ですので、私はサプライチェーンとサプライチェーン管理の主な違いは、知識自体のブランディングの問題だと言いたいです。なぜなら、サプライチェーン管理としてブランディングすると、コンサルタントとしてクライアントにより売りやすくすることができるからです。
ジョアネス・ヴェルモレル: そして明らかに、知識は他のコンサルタントによって伝えられるため、成功したコンサルタントであっても、他の人があなたの理論を読んでそれを促進し、自分自身でコンサルティングサービスを売ることがあります。再度言いますが、これらの行動が悪いと言っているわけではありません。ただし、特定のバイアスに注意を払う必要があることを意味します。ですので、私は上級管理職に売ることに偏りがあると言えますし、そのためピラミッドの下部にいる人々ではなく、サプライチェーンディレクターにとって意味のあるものに偏りがあると言えます。そして、このバイアスのために、何か抽象的なものを売るのは通常難しいということを認識しておかなければなりません。なぜなら、それは直接的にコンサルティングサービスの販売経路と一致していないからです。
キーラン・チャンドラー: では、サプライチェーンの定義とサプライチェーン管理の定義の間の多くの問題について話しました。あなたの意見では、サプライチェーンのより良い定義は何でしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: より良い定義は、企業全体にわたる物流の流れと、変動に直面した際の選択肢の使いこなしです。非常に短いバージョンでは、変動に直面した際の選択肢の使いこなしと言えます。
キーラン・チャンドラー: ここでの「選択肢」とはどういう意味ですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: それを少し解説しましょう。選択肢とは、あなたが利用できるすべてのオプションのことです。例えば、工場や倉庫、トラックなどのインフラは変更できません。それらのものには10年以上、場合によってはそれ以上の期間、固定されています。世界中の拠点も簡単に変更できるものではありません。長期間にわたってそれらに固執する必要があります。しかし、いつでも多くのことを変更できるものもたくさんあります。例えば、在庫レベルです。いつでも在庫を増減したり、在庫を移動したりすることができます。いつでも価格を上げたり下げたりすることができます。ですので、私が「選択肢」と言うのは、利用可能で、他のすべてのもの（例えば、研究開発や新しい製品の作成など）と比較して、最小限の資本を投入して迅速に変更できるオプションのことです。
キーラン・チャンドラー: それは非常に強力な価値を持つブランドであり、本当に製品に合う市場を特定するなど、より短期的なものであり、それらの要素は常に存在しています。ですので、選択肢とは、行っていると言ったとき、選択肢はすべてのオプションのことです。そして、選択肢を使いこなすということは、利用可能な選択肢について意図的に行動することを意味します。
ジョアネス・ヴェルモレル: まず、多くの選択肢があり、それらを行使するかどうかを決めることができます。つまり、買うか買わないか、どのくらいの量を買うかを決めることができます。選択肢があり、それを行使します。私は使いこなすことの一部は、選択肢を育てることだと言いたいです。自社の利用可能な選択肢が豊富である状況に自分自身を置きたいと思うでしょう。では、なぜすべての選択肢が必要なのでしょうか？それは私の文の2番目の部分に関連しています。それは、変動に直面した際の選択肢の使いこなしです。
それは、数十年にわたってブランドを構築し、研究開発を行い、特許を蓄積し、技術とインフラを構築してきたからです。しかし、市場は常に予測不可能な方法で変動しています。また、あなたが行うことによっても不確実な結果が生じる可能性があります。農家であれば、市場の不確実性（あなたの商品の価格が高いか低いか）と、豊富または不足する可能性のある収穫物という両方の不確実性があります。
製造業であっても、内部の変動は依然として存在します。リードタイムが変動することもありますし、品質の問題によりバッチが失敗することもあります。したがって、通常、会社の外部にはさらに多くの変動があります。特に、完全に制御できない変動があります。ただし、変動は会社の内部にも非常に存在しています。これらの選択肢を利用できるようにすることで、完全に行き詰まることなく対処できます。
需要の急増がある場合、予期しない需要の急増に対応するために大量の安全在庫を持っている幸運がありました。あなたは一方で変動を完全に制御できない変動に対処するためのオプションを作り出しました。そして、私はこの使いこなしが供給チェーンの本質であると主張します。
キーラン・チャンドラー: 企業の視点から物事を見てみましょう。明らかに、定義は結局のところ単なる規約です。では、なぜ企業は本当にこれに関心を持つ必要があるのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私は、この定義を採用すると、あなたはその種のスキルを認識することになると主張します。
キーラン・チャンドラー: ですから、サプライチェーンの最適化について考えるとき、サプライチェーン部門内で一貫したマインドセットと視点を持つことが重要だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、サプライチェーン部門で一貫したマインドセットと視点を持つことは重要です。この一貫性は、すべてがうまく組み合わさったときに真に相乗効果を生み出します。サプライチェーンの変動を使いこなすためには、より良い予測が必要であり、それには分析力と数量的なスキルが必要です。良い結果を得るためにチームを構築する場合、非常に分析的で数量的なマインドを持つ人々が必要です。
キーラン・チャンドラー: では、計画と物流をサプライチェーンの枠組みの下で組み合わせることは、最良の結果を生み出さないと言えるでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: まさにその通りです。計画と物流を同じ枠組みの下で組み合わせることは理想的ではありません。なぜなら、必要なスキルはかなり異なるからです。たとえば、トラックドライバーの管理は大変な仕事であり、統計分析が得意な人とは異なるスキルセットが必要です。あなたが素晴らしい統計アナリストであっても、トラックドライバーのマネージャーとしては下手な場合がありますし、その逆もあります。2つのスキルセットの間には相関関係はありません。それが、サプライチェーンの異なる側面を明確に区別する定義を持つことが重要な理由であり、会社内のポジティブな内部ダイナミクスを持つ一貫したチームを確保するためです。
キーラン・チャンドラー: 将来を見据えて、サプライチェーンの定義は進化すると考えていますか？次の10年または20年で何を期待していますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 興味深いことに、多くの企業がすでにこの区別を認識し始めています。たとえば、LinkedInでは、Zalandoのような企業が在庫最適化と価格設定を同じ部門の一部として取り組んでいるのが見られます。彼らは在庫最適化と価格最適化のディレクターを持っているかもしれません。サプライチェーンディレクターの称号は持っていませんが、彼らの役割はサプライチェーンディレクターと非常に似ています。彼らは基本的に同じ側面を同じ枠組みの下に組み込んでいます。Zalandoのような小売業者にとって、主なオプションは何を買うか、どの価格で売るか、アソートメントの最適化です。
キーラン・チャンドラー: したがって、小売業者として、アソートメントを決める必要があり、いつでも利用可能なオプションの広範な概要を把握する必要があります。興味深いことに、一部の先進企業はすでにこれらの側面を統合し、専任のサプライチェーンの役職すら持っていないかもしれません。
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、その通りです。伝統的な企業を見てみると、通常、サプライチェーンディレクターがセールスアンドオペレーションズプランニング（S＆OP）プロセスをリードしています。彼らは予測、計画、スケジューリングなどの分析的な部分に取り組んでいますが、必ずしも最終的な決定を下すわけではありません。つまり、彼らは予測を作成するが、それを実行する必要はありません。他の人々が最終的な決定を下す必要があります。これにより、他の人々が無視する数字を単に生み出すだけのサプライチェーン部門が弱くなる可能性があります。
このような区分が今後20年でほぼ消えると予想しています。同様に、サプライチェーンマネジメントとオペレーション、実行を混同するサプライチェーン部門も異なるスキルが必要なため、消えると予想しています。
典型的なアンチパターンは、ITと物流をサプライチェーンの一部として統合することですが、これは日々の運用の細かい詳細に焦点を当てることにつながります。私のサプライチェーンマネジメントの定義に戻ると、それは単なる運用実行ではなく、オプションの習得についてです。
キーラン・チャンドラー: 生存可能性に直面しているときのオプション性は、将来について考える時間もなく、良い予測を立てることも、オプションを考えることも、最適化することもできません。ITの問題とバグの山に完全に閉じ込められています。修正しないことを決めた問題については、何千もの未解決のチケットがあります。運用部門にいる場合、人々が不満を抱いてストライキになるなど、非常に非現実的な超運用的な問題に常に直面しています。それはフランスのことかもしれませんが、倉庫にエアコンがなく、とても暑いために人々が働きたくないという非常に重要な理由がある場合もあります。Amazonにもそれは起こりました。
ジョアネス・ヴェルモレル: したがって、生存可能性に直面しているオプション性を習得する問題について考えるための知的な余地を持つことは容易ではありません。結論として、20年後、市場の生き残りは、市場が教育するのではなく、単にフィルタリングするため、私が説明した問題に特化した人々を持つことが非常に良いサプライチェーン部門を持つために必要であることに気付いていると信じています。これらの人々は非常に重要ですが、同じ種類の問題ではなく、同じスキルを必要としないため、それらを同じ枠組みの下に置くことにはあまり意味がありません。もちろん、これらの人々はまだお互いと話をする必要がありますが、非常に異なるスキルが必要です。
キーラン・チャンドラー: では、ここで終わりにしましょうが、ウィキペディアの定義を変更しようとしてみるべきかもしれません。それでは今週は以上です。ご視聴いただきありがとうございました。次のエピソードでお会いしましょう。さようなら。
