00:00:07 Важность определения термина «цепочка поставок».
00:01:34 Разница между макро- и операционной перспективой цепочки поставок.
00:03:46 Критика определения цепочки поставок в Википедии и его недостатки.
00:05:02 Сравнение определения цепочки поставок с изучением физики.
00:07:32 Подчеркивание необходимости более ясного определения цепочки поставок как дисциплины.
00:10:10 Влияние консультантов и предубеждений на знания о цепочке поставок.
00:13:15 Более точное определение цепочки поставок: мастерство выбора при столкновении с изменчивостью.
00:13:47 Концепция выбора.
00:15:30 Важность мастерства выбора в принятии решений в цепочке поставок.
00:18:43 Влияние определения цепочки поставок компании на динамику команды и синергию.
00:21:10 Как инновационные компании развивают свое управление цепочками поставок.
00:23:00 Директоры цепочек поставок традиционных компаний и их ограничения.
00:24:19 Прогнозирование исчезновения определенных типов подразделений цепочек поставок в будущем.
Резюме
В интервью Кирен Чандлер и Жоанн Верморель обсуждают определения цепочек поставок и их развивающуюся природу. Верморель подчеркивает важность четких определений и мастерства выбора при столкновении с изменчивостью. Он отмечает, что для различных аспектов управления цепочками поставок требуются разные навыки, как это видно в компаниях, таких как Zalando. Верморель предсказывает, что традиционные подразделения цепочек поставок, которые занимаются рутинными операциями и составлением прогнозов без принятия решений, исчезнут в ближайшие два десятилетия. Компании будут вынуждены специализироваться в различных аспектах управления цепочками поставок, разделяя операционные задачи от принятия решений для сосредоточения на выборе при решении операционных вопросов.
Расширенное резюме
В этом интервью Кирен Чандлер и Жоанн Верморель, основатель Lokad, обсуждают концепцию цепочки поставок и ее растущую значимость в СМИ и бизнесе. Верморель подчеркивает важность четкого определения и словаря для облегчения понимания и прогресса в этой области, а также для помощи в организации крупных и сложных компаний.
Когда в СМИ упоминается цепочка поставок, это часто используется как широкий термин, иногда взаимозаменяемый с “экосистемой”. Например, проблемы с поставками туалетной бумаги или зависимость от Китая в области электроники могут быть переформулированы как проблемы в соответствующих экосистемах. Эта макроэкономическая перспектива может быть интересной, но Верморель утверждает, что она менее полезна для отдельных компаний, которые обычно не могут контролировать или влиять на более крупные экономические факторы.
Когда речь идет о директоре цепочки поставок конкретной компании, фокус сужается на поставщиках и клиентах этой компании, а также на ее позиции в рамках более крупной сети. Верморель считает, что эта операционная перспектива важнее для отдельных компаний, чем макро-перспектива.
В интервью обсуждается определение цепочки поставок в Википедии, которое гласит, что это система организаций, людей, деятельности, информации и ресурсов, участвующих в поставке продукта или услуги потребителю. Деятельность цепочки поставок включает превращение природных ресурсов, сырья и компонентов в готовый продукт, доставляемый конечному потребителю.
Верморель считает это определение неудовлетворительным, так как оно упускает суть и не является особенно полезным. Он считает, что проблема этого определения заключается в том, что оно путает понятие цепочки с областью экспертизы и интереса. Верморель предполагает, что определение Википедии не является изолированной проблемой, так как многие источники литературы по цепочке поставок предоставляют подобные определения.
Верморель указывает на то, что определения “цепочка поставок” и “управление цепочкой поставок” часто вызывают путаницу, и он предлагает идеи о том, как лучше понять эти концепции.
Верморель начинает с критики общего определения цепочки поставок, которое обычно сосредотачивается на людях, процессах, устройствах и инструментах, вовлеченных от сырья до готовой продукции. Он утверждает, что это определение проблематично, так как оно смешивает предмет интереса с самим предметом. Он проводит аналогию с физикой, объясняя, что изучение физики не сводится к управлению огромными массами, а скорее к выявлению фундаментальных принципов, управляющих взаимодействиями на фундаментальном уровне вещества. Аналогично, цепочку поставок следует понимать не как все элементы, вовлеченные в нее, а скорее как изучение основополагающих принципов, управляющих этими элементами.
Затем он обращается к разнице между цепочкой поставок и управлением цепочкой поставок, отмечая, что их определения довольно похожи. Верморель считает, что это связано с историей этой области, где эволюцию этих концепций определяли не столько ученые, сколько консультанты. Это связано с тем, что консультанты взаимодействуют с крупными компаниями и могут продавать им свои теории и услуги. В результате, в этой области преобладает знание, которое можно продать менеджерам.
Верморель также подчеркивает, как история, определяемая консультантами, может создавать предубеждения в этой области. Например, существует предубеждение в пользу теорий, которые привлекают высшее руководство, в отличие от более абстрактных концепций, которые могут быть более сложными для продажи. Фокус на продаваемом знании может не быть обязательно плохим, но важно быть осведомленным об этих предубеждениях при рассмотрении развития теории и практики цепочки поставок.
Когда ему было предложено предложить лучшее определение для цепочки поставок, Верморель предлагает понимать ее как понятие, охватывающее всю компанию. Однако, интервью заканчивается, прежде чем он может предоставить более полное определение.
Они затрагивают важность овладения опциональностью при столкновении с изменчивостью в цепочках поставок, а также навыки и менталитет, необходимые внутри подразделений цепочки поставок для обеспечения синергетического эффекта и эффективной работы.
Верморель объясняет, что опциональность относится к различным выборам, доступным компании при управлении ее цепочкой поставок, таким как корректировка уровней запасов, перемещение запасов или изменение цен. У компаний есть ограниченная гибкость в таких аспектах, как инфраструктура, брендинг и местоположение, которые могут быть сложными или затратными для изменения. Однако они могут получить выгоду от быстрого осуществления опций, которые более адаптивны и требуют меньших капиталовложений.
Овладение опциональностью включает как понимание, так и развитие доступных компании вариантов. Верморель подчеркивает, что компании должны стремиться к широкому спектру вариантов, чтобы лучше управлять колебаниями на рынке, своей собственной деятельностью и другими непредсказуемыми факторами. Это включает внешнюю изменчивость, такую как колебания цен на сырье, и внутреннюю изменчивость, такую как изменение сроков поставки или проблемы с производством.
Возможность создавать и осуществлять выбор позволяет компаниям справляться с этими неопределенностями, не попадая в ловушку рыночных сдвигов или внутренних проблем. Например, поддержание большого резервного запаса может помочь обслужить неожиданный всплеск спроса. Верморель утверждает, что овладение опциональностью и работа с изменчивостью являются основой управления цепочкой поставок.
С точки зрения компании, принятие концепции опциональности может привести к более последовательному и синергетическому подходу в рамках подразделения цепочки поставок. Такой подход может помочь определить правильное сочетание навыков и менталитетов для оптимальной производительности. Например, работа с изменчивостью требует аналитических и количественных навыков для точного прогнозирования, в то время как управление логистикой может потребовать другой набор навыков.
Верморель предлагает, что следование этому определению может помочь компаниям определить, какие идеи и практики являются полезными, а какие - нет. Размещение планирования и логистики под одним зонтом цепочки поставок может не привести к лучшим результатам, так как для каждой функции требуются разные наборы навыков.
В интервью рассматривается важность овладения опциональностью при столкновении с изменчивостью в цепях поставок, подчеркивая необходимость широкого спектра адаптивных вариантов, которые можно быстро осуществить. Принятие такой позиции может помочь компаниям создать более синергетическое и эффективное подразделение цепочки поставок с соответствующим сочетанием навыков и перспектив.
Они обсудили проблемы, связанные с определением управления цепочкой поставок и его развивающейся природой. Верморель подчеркивает различия в навыках, необходимых для различных аспектов управления цепочкой поставок, таких как управление водителями грузовиков по сравнению с точным прогнозированием. Он выделяет компании, такие как Zalando, которые опережают своих конкурентов, объединяя оптимизацию запасов и ценообразование в одном подразделении.
Взгляд в будущее. Верморель ожидает, что традиционные подразделения цепочки поставок, которые занимаются монотонными операциями и составляют прогнозы без принятия решений, исчезнут в ближайшие два десятилетия. Он считает, что компании должны специализироваться в различных аспектах управления цепочкой поставок и разделять операционные задачи от задач принятия решений. Это разделение позволит компаниям сосредоточиться на овладении опциональностью в условиях изменчивости, сохраняя при этом важные операционные вопросы.
Полный текст
Кирен Чандлер: Сегодня мы вернемся к основам и разберем, что именно подразумевается под термином “цепочка поставок”. Итак, Джоаннес, это звучит как довольно академическая тема. Есть ли что-то действительно полезное в определении того, что такое цепочка поставок?
Джоаннес Верморель: Да, уточнение терминов является важным элементом прогресса в целом, включая технологический прогресс. Обычно, пока у вас нет правильного словаря, чтобы описать даже вселенную, становится очень сложно даже рассуждать о вещах. Например, пока физика не уточнила понятие силы, было множество вещей, которые были почти невообразимы. Было очень трудно думать о таких простых вещах, как гравитация, пока у вас не было ничего, что было бы похоже на силу, и в конечном итоге оказалось, что гравитация, кажется, не является силой. Но я отвлекся.
В случае цепочки поставок это тема, которая может быть очень нечеткой и широкой. Так что когда люди говорят о превосходстве цепочки поставок или хотят улучшить свою цепочку поставок, о чем мы вообще говорим? Как мы можем даже знать, что мы движемся в правильном направлении? И я не говорю о КПЭ; я говорю о концептуальном плане, находимся ли мы в области цепочки поставок или делаем что-то другое? Я имею в виду, очевидно важно иметь четкое определение и четкие концепции для структурирования вашей компании, и цепочка поставок - одна из них.
Кирен Чандлер: Когда в последние несколько месяцев в СМИ использовался термин “цепочка поставок”, он использовался в очень широком смысле, в то время как, когда мы говорим о цепочке поставок в контексте компании, это часто гораздо более узкое понятие. Так что мы вообще говорим о одном и том же здесь?
Жоанн Верморель: Не совсем. Я имею в виду, когда вы слышите в СМИ о проблеме с туалетной бумагой, это связано с цепочкой поставок. Так что, по сути, они хотели сказать, что было много дефицита товара. Это была первая часть, и это более подробный способ сказать, что у нас было много дефицита товара. Использование термина “цепочка поставок” делает вас умнее.
Если вы также можете сказать, что цепочка поставок включает все компании, которые взаимосвязаны для доставки определенного набора продуктов, то в принципе термин “цепочка поставок” можно заменить на “экосистема”. Так что, с точки зрения СМИ, вы можете использовать “у нас проблема в цепочке поставок” в смысле “мы слишком зависимы от Китая в области электроники”. Вы могли бы перефразировать эту фразу, просто сказав: “у нас проблема: экосистема потребительской электроники находится в Китае”. Это была бы практически та же фраза с точки зрения СМИ. Между ними нет нюансов и различий.
Так что, я бы сказал, что это типичная макро-перспектива, макроэкономическая перспектива, где вы смотрите на сети компаний. И эта перспектива интересна в основном с академической точки зрения.
Кирен Чандлер: Не могли бы вы дать нам обзор управления цепочкой поставок?
Жоанн Верморель: С операционной точки зрения, если вы не являетесь супергигантской компанией, которая может формировать мировую экономику вокруг себя, то перспектива одной компании обычно не имеет значения. Это похоже на процентную ставку центрального банка; вы можете думать об этом, но на самом деле ничего не можете сделать. Таким образом, эта макро-перспектива не представляет большого интереса. Когда люди говорят, что они директор цепочки поставок, они не являются директором цепочки поставок потребительской электроники в Китае. Вместо этого они являются директором цепочки поставок одной компании, которая производит одну конкретную компоненту и имеет поставщиков и клиентов между множеством других компаний.
Кирен Чандлер: Не могли бы вы дать нам определение цепочки поставок с вашей точки зрения?
Жоанн Верморель: Учебное определение цепочки поставок, которое вы можете найти на Википедии и в большинстве литературы по цепочке поставок, почти полностью упускает суть. Я думаю, что оно не стоит много. Есть ряд проблем с этим определением. Во-первых, есть путаница с областью экспертизы и самими объектами, с которыми она связана. Чтобы прояснить, если сделать аналогию с физикой, физика не охватывает все, что есть во Вселенной. Вместо этого она изучает фундаментальные принципы, которые управляют всеми взаимодействиями, которые можно найти на фундаментальном уровне вещества.
Кирен Чандлер: В чем проблема с текущим определением?
Жоанн Верморель: Проблема с текущим определением заключается в том, что оно упускает фундаментальные взаимодействия, связанные с цепочкой поставок. Определение, представленное на Википедии, точное, но все равно ничего не стоит. Это не только одна страница на Википедии; большинство литературы по цепочке поставок предоставляет определение похожего характера. Однако с моей точки зрения, оно не стоит много.
Кирен Чандлер: Можете ли вы определить цепочку поставок для нас?
Жоанн Верморель: Это изучение фундаментальных взаимодействий. Одна из проблем с определением, которое звучит как “это все люди, процессы, устройства и инструменты, которые идут от сырья до готового товара”, заключается в том, что вы начинаете думать, что цепочка поставок - это все перечисленные вещи. Но цепочка поставок - это не производство; она не включает такие вещи, как мифология, человеческая психология или разработка и производство грузовиков.
Кирен Чандлер: Итак, вы считаете, что определение слишком широкое?
Жоанн Верморель: Да, если вы прочитаете это определение, вы подумаете, что директор цепочки поставок - это практически генеральный директор. Но это обычно не так. Управление цепочкой поставок включает перемещение и хранение сырья, работы в процессе производства, готовой продукции, а также полный цикл выполнения заказа от точки происхождения до точки потребления.
Кирен Чандлер: И в чем разница между управлением цепочкой поставок и цепочкой поставок?
Жоанн Верморель: Различие между цепочкой поставок и управлением цепочкой поставок является следствием того, как история создается в этой области. Большая часть истории цепочки поставок на самом деле написана консультантами. Если у вас есть новая, лучшая, модная теория цепочки поставок, вы можете продать ее многим компаниям. И единственный способ узнать о цепочке поставок - это взаимодействовать с многими крупными компаниями, поэтому консультанты играют большую роль.
Кирен Чандлер: Итак, вы считаете, что у консультантов есть предвзятость в определении цепочки поставок?
Жоанн Верморель: Да, есть определенная предвзятость, потому что книги, которые исторически влияли на область цепочки поставок, были написаны консультантами. Но они ограничены своими относительно короткими взаимодействиями с компаниями.
Кирен Чандлер: Я бы сказал, что здесь есть механическая предвзятость в способе создания этого знания. Одна из предвзятостей заключается в том, что если вы создаете знания и выявляете что-то действительно интересное, вы хотите продать его своим клиентам, а кто такие ваши клиенты? Это менеджеры. Так что я бы сказал, что основное отличие между цепочкой поставок и управлением цепочкой поставок - это вопрос брендинга самого знания, потому что если вы брендируете его как управление цепочкой поставок, вы можете сделать его более продаваемым для своих клиентов в качестве консультанта.
Жоанн Верморель: И, очевидно, поскольку знания передаются другими консультантами, даже если вы успешный консультант, будут и другие, которые прочитают ваши теории и начнут их продвигать, чтобы продавать консультационные услуги самостоятельно и так далее. И снова, я не говорю, что эти поведения плохие; они вполне нормальные. Но это означает, что вы должны быть осведомлены о некоторых типах предвзятости. Так что я бы сказал, что у вас есть предвзятость в пользу продажи высшему руководству, и, следовательно, у вас склонность к тому, что имеет смысл для директора цепочки поставок, а не для кого-то внизу пирамиды. И вы должны понимать, что из-за этой предвзятости обычно сложно продать что-то более абстрактное, просто потому что оно не прямо связано с определенным путем продажи консультационных услуг.
Кирен Чандлер: Итак, мы говорили о многих проблемах между определением цепочки поставок и определением управления цепочкой поставок. По вашему мнению, какое было бы лучшее определение цепочки поставок?
Жоанн Верморель: Лучшее определение было бы компанией в целом, касающееся потока физических товаров и владения возможностью при изменении переменности. Очень краткая версия была бы владение возможностью при изменении переменности.
Кирен Чандлер: Что вы имеете в виду под возможностью здесь?
Жоанн Верморель: Давайте немного разберемся в этом. Возможность - это все ваши варианты. Например, у вас есть инфраструктура, такая как заводы, склады и грузовики, которую вы не можете изменить. Вы как бы застряли с этими вещами на десятилетия или иногда даже больше. Ваши местоположения по всему миру также не являются вещами, которые вы можете легко изменить. Вы застряли с ними на долгие периоды времени, хорошие или плохие. Но есть много вещей, которые вы можете изменить в любой момент времени. Например, уровень вашего запаса. Вы можете решить в любой момент времени, что хотите купить больше или меньше, или переместить запасы. Вы можете изменить свои цены вверх или вниз в любой момент времени. Так что, когда я говорю о возможности, я имею в виду все эти варианты, которые доступны вам и которые вы можете быстро изменить с минимальными капиталовложениями по сравнению со всем остальным, таким как исследования и разработка или создание нового продукта.
Кирен Чандлер: Бренд, который имеет очень сильную ценность, определяя рынки, которые действительно подходят для ваших продуктов и т.д., это гораздо более краткосрочно, и эти вещи всегда присутствуют. Итак, опциональность, и это не только то, что вы идете, и когда я говорю так, опциональность - это все эти варианты. И когда я говорю о владении опциональностью, я имею в виду, что вы намеренно относитесь к тем вариантам, которые вам доступны.
Жоанн Верморель: Во-первых, у вас есть много вариантов, и вы можете воспользоваться ими или нет. Это означает, что вы можете решить, покупать или нет, и в каком количестве. У вас есть варианты, и вы их используете. Я бы сказал, что часть мастерства заключается в развитии ваших вариантов. Вы хотите оказаться в таком положении, когда варианты, доступные вашей компании, обильны. Теперь, зачем вам все эти варианты? Это касается второй части моего предложения, а именно владения опциональностью при столкновении с изменчивостью.
Это потому, что вы тратите десятилетия на создание своего бренда, проводите исследования и разработки, накапливаете патенты, создаете технологии и инфраструктуру. Но рынок всегда колеблется в непредсказуемых направлениях, в значительной степени. И даже то, что вы делаете, может иметь неопределенные результаты. Если вы фермер, у вас есть как неопределенность рынка, будет ли высокой или низкой цена на ваш товар, так и ваш собственный урожай, который может быть обильным или скудным.
Даже если вы производитель, у вас все равно есть внутренняя изменчивость. Иногда ваши сроки поставки меняются, или у вас есть партия, которая не проходит из-за проблемы с качеством. Таким образом, за пределами вашей компании обычно существует гораздо больше изменчивости, особенно изменчивости, которую вы не можете контролировать. Однако изменчивость также очень сильно присутствует внутри вашей компании. Наличие этих вариантов позволяет вам справиться с этим, чтобы вы не оказались полностью в тупике.
Когда возникает всплеск спроса, вам повезло иметь большой запас безопасности, который дает вам возможность обслужить этот весьма неожиданный всплеск спроса. Вы создали варианты с одной стороны, чтобы справиться с изменчивостью, которую вы не можете полностью контролировать, с другой стороны. И я бы сказал, что это мастерство очень сильно связано с цепочкой поставок.
Кирен Чандлер: Давайте посмотрим на вещи с точки зрения компании. Очевидно, что определение - это всего лишь соглашение в конечном итоге. Так почему компании действительно стоит заботиться о чем-то подобном?
Жоанн Верморель: Я бы сказал, что если вы принимаете это определение, то понимаете, что такого рода навыки
Кирен Чандлер: Итак, когда вы думаете об оптимизации цепочки поставок, считаете ли вы важным иметь последовательное мышление и перспективу внутри подразделения цепочки поставок?
Жоанн Верморель: Да, иметь последовательное мышление и перспективу в вашем подразделении цепочки поставок крайне важно. Эта последовательность приводит к действительно синергетическому эффекту, когда все сходится. Чтобы владеть изменчивостью цепочки поставок, вам нужны лучшие прогнозы, которые требуют аналитических и количественных навыков. Если вы создаете команду для достижения хороших результатов, вам понадобятся люди, которые очень аналитичны и ориентированы на количественный анализ.
Кирен Чандлер: Итак, вы бы сказали, что объединение планирования и логистики под зонтом цепочки поставок может не привести к лучшим результатам?
Жоанн Верморель: Именно. Объединение планирования и логистики под одним зонтом не является идеальным, потому что требуемые навыки совершенно разные. Например, управление водителями грузовиков - это трудная работа и требует другого набора навыков по сравнению с тем, кто хорошо разбирается в статистическом анализе. Вы можете быть фантастическим статистическим аналитиком, но плохим менеджером водителей грузовиков, или наоборот. Между этими двумя наборами навыков нет корреляции. Вот почему важно иметь определение, которое дает вам четкое разграничение между различными аспектами цепочки поставок, обеспечивая последовательные команды с положительной внутренней динамикой для вашей компании.
Кирен Чандлер: Взглянув в будущее, вы видите, как будет развиваться определение цепочки поставок? Что вы ожидаете в следующем десятилетии или в следующие 20 лет?
Жоанн Верморель: Интересно, многие компании уже начали воспринимать эту разницу. Например, на LinkedIn можно видеть, что компании, такие как Zalando, имеют сотрудников, работающих над оптимизацией запасов и ценообразованием в рамках одного подразделения. У них может быть директор по оптимизации запасов и оптимизации ценообразования. Хотя у них нет должности директора по цепочке поставок, их роли очень похожи на роль директора по цепочке поставок. Они фактически объединяют одни и те же аспекты под одной крышей. Для розничной компании, такой как Zalando, основные варианты - это то, что вы покупаете, цена, по которой вы продаете, и оптимизация ассортимента.
Кирен Чандлер: Таким образом, как розничная компания, вам нужно решить, какой ассортимент купить и по какой цене продать. Это дает общую картину доступных вариантов в любой момент времени. Интересно, что некоторые компании, которые опережают своих конкурентов, уже объединяют все эти аспекты и даже могут не иметь отдельного названия для цепочки поставок.
Жоанн Верморель: Да, это верно. Если мы посмотрим на более традиционные компании, мы обычно видим директоров по цепочке поставок, руководящих процессом планирования продаж и операций (S&OP). Они занимаются аналитическими аспектами, такими как прогнозирование, планирование и планирование графика, но они не обязательно принимают финальные решения. Это означает, что они составляют прогноз, но не обязаны его выполнять; другие люди должны принимать финальные решения за них. Это может привести к слабым подразделениям цепочки поставок, потому что они просто производят числа, которыми все остальные пренебрегают.
Я ожидаю, что такой тип разделения практически исчезнет в следующие два десятилетия. Аналогично, я также ожидаю, что подразделения цепочки поставок, которые смешивают управление цепочкой поставок с операциями и выполнением, исчезнут, так как они требуют разных навыков.
Типичным анти-паттерном было бы объединение ИТ и логистики в рамках цепочки поставок из-за зависимости от корпоративного программного обеспечения. Однако это может привести к фокусировке на мелких деталях повседневных операций, что не является идеальным. Вернувшись к моему определению управления цепочкой поставок, речь идет о владении вариантами, а не только об операционном выполнении.
Кирен Чандлер: Вариативность при столкновении с жизнеспособностью, у вас буквально нет времени, чтобы даже думать о будущем, делать хорошие прогнозы, думать о ваших вариантах и оптимизировать. Вы полностью застряли с проблемами ИТ и горами ошибок. У вас тысячи открытых заявок по вещам, которые вы не исправили и решили не исправлять. Если вы занимаетесь операциями, вы всегда застреваете с абсурдными супероперационными проблемами, такими как недовольные люди и забастовки. Это может быть французская особенность, но могут возникать и другие очень мирские проблемы, когда в складе нет кондиционера, и очень жарко, и люди отказываются работать по очень весомым причинам. Это случилось, например, с Amazon.
Жоанн Верморель: Таким образом, не так легко иметь интеллектуальную пропускную способность, чтобы думать о проблемах владения вариантами, сталкивающимися с жизнеспособностью. В заключение, через 20 лет я считаю, что выжившие на этом рынке, потому что рынки не обучают, они просто фильтруют, поймут, что для того, чтобы иметь очень хорошее подразделение цепочки поставок, вам нужно иметь людей, специализирующихся на тех проблемах, которые я только что описал. Этим людям нужно отодвинуть другие очень важные проблемы, потому что они очень важны, но, из-за того, что они не являются тем же типом проблемы и не требуют тех же навыков, нет особого смысла объединять их под одной крышей. Конечно, этим людям все равно нужно общаться друг с другом, но это совсем другие навыки.
Кирен Чандлер: Хорошо, нам придется закончить здесь, но, возможно, мы должны попытаться изменить это определение на Википедии. Вот и все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем эпизоде. Пока пока.
