00:00:07 Die Bedeutung der Definition des Begriffs ‘Supply Chain’.
00:01:34 Unterschied zwischen der makroökonomischen Perspektive und der operativen Perspektive der Supply Chain.
00:03:46 Kritik an der Definition der Supply Chain in Wikipedia und ihren Mängeln.
00:05:02 Vergleich der Definition der Supply Chain mit dem Studium der Physik.
00:07:32 Betonung der Notwendigkeit einer klareren Definition der Supply Chain als Disziplin.
00:10:10 Die Auswirkungen von Beratern und Vorurteilen auf das Wissen über die Supply Chain.
00:13:15 Eine bessere Definition der Supply Chain: die Beherrschung der Optionen bei der Bewältigung von Variabilität.
00:13:47 Das Konzept der Optionen.
00:15:30 Die Bedeutung der Beherrschung von Optionen bei Entscheidungen in der Supply Chain.
00:18:43 Die Auswirkungen der Definition der Supply Chain eines Unternehmens auf das Team und die Synergie.
00:21:10 Wie innovative Unternehmen ihr Supply Chain Management weiterentwickelt haben.
00:23:00 Supply Chain-Direktoren traditioneller Unternehmen und ihre Grenzen.
00:24:19 Vorhersage des Verschwindens bestimmter Arten von Supply Chain-Abteilungen in der Zukunft.
Zusammenfassung
In dem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel die Definitionen der Supply Chain und ihre sich entwickelnde Natur. Vermorel betont die Bedeutung klarer Definitionen und der Beherrschung von Optionen bei der Bewältigung von Variabilität. Er hebt hervor, dass für verschiedene Aspekte des Supply Chain Managements unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich sind, wie es bei Unternehmen wie Zalando zu sehen ist. Vermorel prognostiziert, dass traditionelle Supply Chain-Abteilungen, die sich mit alltäglichen Operationen befassen und Prognosen erstellen, ohne Entscheidungen umzusetzen, in den nächsten zwei Jahrzehnten verschwinden werden. Unternehmen müssen sich auf verschiedene Aspekte des Supply Chain Managements spezialisieren, indem sie operative Aufgaben von entscheidungsbasierten Optimierungsaufgaben trennen, um sich auf Optionen zu konzentrieren und gleichzeitig operative Probleme anzugehen.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, das Konzept der Supply Chain und ihre wachsende Bedeutung in den Medien und der Wirtschaft. Vermorel betont die Bedeutung einer klaren Definition und eines klaren Vokabulars, um das Verständnis und den Fortschritt in diesem Bereich zu erleichtern sowie große und komplexe Unternehmen zu organisieren.
Wenn in den Medien von der Supply Chain die Rede ist, wird der Begriff oft als allgemeiner Begriff verwendet, manchmal auch synonym mit “Ökosystem”. Zum Beispiel könnten Probleme in der Supply Chain mit Toilettenpapier oder die Abhängigkeit von China bei Elektronik als Probleme innerhalb der jeweiligen Ökosysteme umschrieben werden. Diese makroökonomische Perspektive kann interessant sein, aber Vermorel argumentiert, dass sie für einzelne Unternehmen weniger nützlich ist, da diese in der Regel keine Kontrolle über größere wirtschaftliche Faktoren haben oder diese beeinflussen können.
Wenn von einem Supply Chain-Direktor für ein bestimmtes Unternehmen die Rede ist, richtet sich der Fokus auf die Lieferanten und Kunden des Unternehmens sowie seine Position im größeren Netzwerk. Vermorel ist der Ansicht, dass diese operative Perspektive für einzelne Unternehmen wichtiger ist als die makroökonomische Perspektive.
Das Interview geht weiter mit der Diskussion der Wikipedia-Definition der Supply Chain, die besagt, dass es sich um ein System von Organisationen, Menschen, Aktivitäten, Informationen und Ressourcen handelt, die an der Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung für einen Verbraucher beteiligt sind. Die Aktivitäten in der Supply Chain umfassen die Umwandlung von natürlichen Ressourcen, Rohstoffen und Komponenten in ein fertiges Produkt, das an den Endkunden geliefert wird.
Vermorel findet diese Definition unbefriedigend, da sie den Kern der Sache verfehlt und nicht besonders hilfreich ist. Er glaubt, dass das Problem dieser Definition darin besteht, dass sie das Konzept einer Kette mit dem Fachgebiet und Interesse verwechselt. Vermorel schlägt vor, dass die Wikipedia-Definition kein isoliertes Problem ist, da viele Quellen zur Supply Chain-Literatur ähnliche Definitionen liefern.
Vermorel weist darauf hin, dass die Definitionen von “Supply Chain” und “Supply Chain Management” oft verwirrend sind, und er bietet Einblicke, wie man diese Konzepte besser verstehen kann.
Vermorel beginnt damit, die gängige Definition der Supply Chain zu kritisieren, die sich oft auf die Menschen, Prozesse, Geräte und Werkzeuge konzentriert, die von den Rohstoffen bis zu den Fertigwaren beteiligt sind. Er argumentiert, dass diese Definition problematisch ist, da sie das Interessengebiet mit dem Gegenstand selbst verwechselt. Er zieht einen Vergleich zur Physik und erklärt, dass das Studium der Physik nicht darin besteht, enorme Massen zu verwalten, sondern vielmehr darin, die grundlegenden Prinzipien zu entdecken, die die Wechselwirkungen auf einer fundamentalen Ebene in der Materie regieren. Ähnlich sollte die Supply Chain nicht als alle beteiligten Elemente verstanden werden, sondern als das Studium der zugrunde liegenden Prinzipien, die diese Elemente regieren.
Anschließend geht er auf den Unterschied zwischen Supply Chain und Supply Chain Management ein und stellt fest, dass ihre Definitionen sehr ähnlich sind. Vermorel glaubt, dass dies auf die Geschichte des Fachgebiets zurückzuführen ist, in der nicht Wissenschaftler, sondern Berater die Entwicklung dieser Konzepte vorangetrieben haben. Dies liegt daran, dass Berater mit großen Unternehmen interagieren und ihre Theorien und Dienstleistungen an sie verkaufen können. Folglich hat das Fachgebiet eine Voreingenommenheit für Wissen, das für Manager vermarktbar ist.
Vermorel hebt auch hervor, wie diese von Beratern vorangetriebene Geschichte zu Vorurteilen in dem Fachgebiet führen kann. Zum Beispiel gibt es eine Voreingenommenheit für Theorien, die das obere Management ansprechen, im Gegensatz zu abstrakteren Konzepten, die möglicherweise schwerer zu verkaufen sind. Diese Fokussierung auf verkaufbares Wissen muss nicht unbedingt schlecht sein, aber es ist wichtig, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein, wenn man die Entwicklung der Supply Chain-Theorie und -Praxis betrachtet.
Auf die Frage, eine bessere Definition für die Supply Chain zu geben, schlägt Vermorel vor, dass sie als ein unternehmensweites Konzept verstanden werden sollte. Das Interview endet jedoch, bevor er eine vollständigere Definition geben kann.
Sie gehen auch auf die Bedeutung der Beherrschung der Optionen bei der Bewältigung von Variabilität in den Supply Chains ein, sowie auf die Fähigkeiten und Denkweisen, die innerhalb der Supply Chain-Abteilungen erforderlich sind, um synergetische Effekte und effiziente Abläufe zu gewährleisten.
Vermorel erklärt, dass Optionen die verschiedenen Möglichkeiten bezeichnen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, um seine Supply Chain zu verwalten, wie z.B. die Anpassung von Lagerbeständen, die Umverteilung von Waren oder die Änderung von Preisen. Unternehmen haben begrenzte Flexibilität in Bereichen wie Infrastruktur, Markenbildung und Standort, die schwer oder zeitaufwendig zu ändern sein können. Sie können jedoch von der schnellen Ausübung von Optionen profitieren, die anpassungsfähiger sind und weniger Kapitalbindung erfordern.
Die Beherrschung der Optionen beinhaltet sowohl das Verständnis als auch die Förderung der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Optionen. Vermorel betont, dass Unternehmen nach einer breiten Palette von Optionen streben sollten, um Schwankungen auf dem Markt, in ihren eigenen Abläufen und anderen unvorhersehbaren Faktoren besser zu bewältigen. Dies umfasst externe Variabilität wie schwankende Rohstoffpreise und interne Variabilität wie unterschiedliche Durchlaufzeiten oder Produktionsprobleme.
Die Fähigkeit, Optionen zu schaffen und auszuüben, ermöglicht es Unternehmen, mit diesen Unsicherheiten umzugehen, ohne von Marktveränderungen oder internen Problemen in die Enge getrieben zu werden. Zum Beispiel kann die Aufrechterhaltung eines großen Sicherheitsbestands dazu beitragen, einen unerwarteten Nachfrageanstieg zu bedienen. Vermorel argumentiert, dass die Beherrschung der Optionen und der Umgang mit Variabilität im Kern des Supply Chain Managements liegen.
Aus der Perspektive eines Unternehmens kann die Übernahme des Konzepts der Optionen zu einem konsistenteren und synergetischeren Ansatz innerhalb der Supply Chain-Abteilung führen. Dieser Ansatz kann dazu beitragen, die richtige Kombination von Fähigkeiten und Denkweisen für optimale Leistung zu identifizieren. Zum Beispiel erfordert der Umgang mit Variabilität analytische und quantitative Fähigkeiten für eine genaue Prognose, während die Logistik möglicherweise einen anderen Satz von Fähigkeiten erfordert.
Vermorel schlägt vor, dass Unternehmen, die dieser Definition folgen, bestimmen können, welche Ideen und Praktiken vorteilhaft sind und welche nicht. Die Zusammenfassung von Planung und Logistik unter demselben Supply Chain-Dach liefert möglicherweise nicht die besten Ergebnisse, da für jede Funktion unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich sind.
Das Interview untersucht die Bedeutung der Beherrschung von Optionen bei der Bewältigung von Variabilität in Supply Chains und betont die Notwendigkeit einer breiten Palette an anpassungsfähigen Optionen, die schnell ausgeübt werden können. Die Übernahme dieser Denkweise kann Unternehmen dabei helfen, eine synergetischere und effizientere Supply Chain-Abteilung mit der richtigen Kombination von Fähigkeiten und Perspektiven aufzubauen.
Sie diskutierten die Herausforderungen bei der Definition des Supply Chain Managements und seiner sich entwickelnden Natur. Vermorel betont die Unterschiede in den für verschiedene Aspekte des Supply Chain Managements erforderlichen Fähigkeiten, wie zum Beispiel die Verwaltung von LKW-Fahrern im Vergleich zur Erstellung genauer Prognosen. Er hebt Unternehmen wie Zalando hervor, die ihren Wettbewerbern voraus sind und die Bestandsoptimierung und Preisgestaltung in einer Abteilung zusammenführen.
In Zukunft erwartet Vermorel, dass traditionelle Supply Chain-Abteilungen, die alltägliche Operationen durchführen und Prognosen erstellen, ohne Entscheidungen umzusetzen, in den nächsten zwei Jahrzehnten verschwinden werden. Er glaubt, dass Unternehmen sich auf verschiedene Aspekte des Supply Chain Managements spezialisieren und die operativen Aufgaben von den Entscheidungsaufgaben trennen müssen. Diese Trennung würde es Unternehmen ermöglichen, sich auf die Beherrschung von Optionen angesichts von Variabilität zu konzentrieren und gleichzeitig wichtige operative Probleme anzugehen.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute gehen wir zurück zu den Grundlagen und klären genau, was mit dem Begriff Supply Chain gemeint ist. Also, Joannes, es klingt nach einem ziemlich akademischen Thema. Gibt es überhaupt etwas zu gewinnen, indem man definiert, was Supply Chain ist?
Joannes Vermorel: Ja, die Klärung von Begriffen ist ein wichtiger Bestandteil des Fortschritts im Allgemeinen, einschließlich des technologischen Fortschritts. Normalerweise ist es sehr schwierig, über Dinge nachzudenken, solange Sie nicht über das richtige Vokabular verfügen, um das Universum überhaupt zu beschreiben. Beispielsweise gab es, bevor die Physik den Begriff der Kraft klärte, viele Dinge, die nahezu undenkbar waren. Es war sehr schwer, über einfache Dinge wie die Schwerkraft nachzudenken, bevor es etwas gab, das wie eine Kraft war, und letztendlich stellte sich heraus, dass die Schwerkraft scheinbar keine Kraft ist. Aber ich schweife ab.
Bei Supply Chain handelt es sich um ein Thema, das sehr unscharf und breit gefasst sein kann. Wenn also Menschen von Supply Chain-Exzellenz sprechen oder ihre Supply Chain verbessern möchten, worüber sprechen wir überhaupt? Wie wissen wir überhaupt, ob wir uns in die richtige Richtung bewegen? Und ich spreche nicht von KPIs; ich spreche konzeptionell, ob wir uns überhaupt im Bereich des Supply Chain-Feldes befinden oder ob wir etwas anderes tun. Es ist offensichtlich wichtig, eine klare Definition und klare Konzepte zu haben, um Ihr Unternehmen zu strukturieren, und Supply Chain ist eines davon.
Kieran Chandler: Wenn in den Medien in den letzten Monaten von Supply Chain die Rede war, wurde der Begriff sehr breit verwendet, während wir bei der Diskussion über Supply Chain in Bezug auf ein Unternehmen oft viel enger fokussiert sind. Sprechen wir also überhaupt über dasselbe?
Joannes Vermorel: Nicht wirklich. Wenn Sie in den Medien von einem Problem mit Toilettenpapier hören, handelt es sich um eine Supply Chain-Angelegenheit. Im Grunde genommen wollten sie sagen, dass es viele Fehlbestände gab. Das war der erste Teil, und es war eine ausgefeiltere Art zu sagen, dass wir tonnenweise Fehlbestände hatten. Die Verwendung des Begriffs Supply Chain lässt Sie intelligenter erscheinen.
Wenn Sie auch sagen können, dass die Supply Chain alle Unternehmen umfasst, die miteinander verbunden sind, um eine bestimmte Reihe von Produkten zu liefern, dann kann der Begriff Supply Chain im Grunde genommen mit Ökosystem ausgetauscht werden. Aus der Perspektive der Medien könnten Sie also sagen “Wir haben ein Problem in der Supply Chain”, um zu sagen “Wir sind zu abhängig von China für Elektronik”. Sie könnten diesen Satz tatsächlich umformulieren, indem Sie einfach sagen: “Wir haben ein Problem: Das Ökosystem der Unterhaltungselektronik befindet sich in China.” Das wäre aus der Perspektive der Medien so ziemlich derselbe Satz. Es gibt keine Nuance und Gewissheit zwischen den beiden.
Also würde ich sagen, dass dies typischerweise die makroökonomische Perspektive ist, bei der man Netzwerke von Unternehmen betrachtet. Und diese Perspektive ist hauptsächlich aus akademischer Sicht interessant.
Kieran Chandler: Könnten Sie uns einen Überblick über das Supply Chain Management geben?
Joannes Vermorel: Aus operativer Sicht ist die Perspektive eines einzelnen Unternehmens in der Regel unerheblich, es sei denn, Sie sind ein super riesiges Unternehmen, das die Weltwirtschaft um sich herum gestalten kann. Es ist wie der Zinssatz der Zentralbank; Sie können darüber nachdenken, aber Sie können nichts wirklich dagegen tun. Daher ist diese makroökonomische Perspektive nicht besonders interessant. Wenn Menschen sagen, dass sie der Leiter der Supply Chain sind, sind sie nicht der Leiter der Supply Chain für Unterhaltungselektronik in China. Stattdessen sind sie der Leiter der Supply Chain eines Unternehmens, das eine bestimmte Komponente herstellt und Lieferanten und Kunden zwischen vielen anderen Unternehmen hat.
Kieran Chandler: Könnten Sie uns die Definition der Supply Chain aus Ihrer Sicht geben?
Joannes Vermorel: Die Lehrbuchdefinition der Supply Chain, die Sie auf Wikipedia und in den meisten Supply Chain-Literaturen finden können, verfehlt fast völlig den Punkt. Ich denke, sie ist nicht viel wert. Es gibt eine Reihe von Problemen mit dieser Definition. Erstens gibt es Verwirrung mit dem Fachgebiet und den beteiligten Objekten selbst. Um es zu verdeutlichen, wenn ich eine Analogie zur Physik ziehe, geht es in der Physik nicht um alles, was im Universum existiert. Stattdessen geht es darum, die grundlegenden Prinzipien zu entdecken, die alle Interaktionen beherrschen, die man auf einer fundamentalen Ebene in der Materie finden kann.
Kieran Chandler: Was ist das Problem mit der aktuellen Definition?
Joannes Vermorel: Das Problem mit der aktuellen Definition besteht darin, dass sie die grundlegenden Interaktionen, die in der Supply Chain stattfinden, verfehlt. Die auf Wikipedia bereitgestellte Definition ist zwar korrekt, aber sie ist dennoch wertlos. Es handelt sich nicht nur um eine Seite auf Wikipedia; die meisten Supply Chain-Literaturen geben eine Definition in ähnlicher Weise an. Aus meiner Sicht ist sie jedoch nicht viel wert.
Kieran Chandler: Können Sie die Supply Chain für uns definieren?
Joannes Vermorel: Es ist die Untersuchung grundlegender Interaktionen. Eines der Probleme mit der Definition, die besagt “es sind alle Menschen, Prozesse, Geräte und Werkzeuge, die von den Rohstoffen bis zum fertigen Produkt reichen”, ist, dass man dann denkt, dass die Supply Chain wie all die gerade aufgelisteten Dinge ist. Aber die Supply Chain ist nicht die Produktion; sie umfasst nicht Dinge wie Mythologie, menschliche Psychologie oder das Entwerfen und Produzieren von Lastwagen.
Kieran Chandler: Sie denken also, die Definition ist zu weit gefasst?
Joannes Vermorel: Ja, wenn Sie diese Definition lesen, würden Sie denken, dass der Leiter der Supply Chain so ziemlich der CEO ist. Aber das ist normalerweise nicht der Fall. Das Supply Chain Management umfasst die Bewegung und Lagerung von Rohstoffen, die Bearbeitung von Zwischenprodukten und Fertigwaren sowie die end-to-end Auftragsabwicklung vom Ursprungsort bis zum Verbrauchsort.
Kieran Chandler: Und wie unterscheidet sich das Supply Chain Management von der Supply Chain?
Joannes Vermorel: Die Unterscheidung zwischen Supply Chain und Supply Chain Management ist eine Folge davon, wie Geschichte in diesem Bereich gemacht wird. Die meiste Geschichte der Supply Chain wird tatsächlich von Beratern geschrieben. Wenn Sie eine neue, bessere, ausgefallene Theorie der Supply Chain haben, können Sie sie vielen Unternehmen verkaufen. Und der einzige Weg, etwas über die Supply Chain zu lernen, besteht darin, mit vielen großen Unternehmen zu interagieren, weshalb Berater eine große Rolle spielen.
Kieran Chandler: Sie denken also, dass Berater eine Voreingenommenheit haben, wenn sie die Supply Chain definieren?
Joannes Vermorel: Ja, es gibt eine gewisse Voreingenommenheit, weil die Bücher, die historisch gesehen den Bereich der Supply Chain beeinflusst haben, von Beratern geschrieben wurden. Aber sie sind durch ihre relativ kurzen Interaktionen mit Unternehmen eingeschränkt.
Kieran Chandler: Ich würde sagen, es gibt eine mechanische Voreingenommenheit in der Art und Weise, wie dieses Wissen generiert wird. Eine Voreingenommenheit besteht darin, dass wenn Sie Wissen generieren und etwas von echtem Interesse entdeckt haben, möchten Sie es an Ihre Kunden verkaufen können, und wer sind Ihre Kunden? Es sind Manager. Also würde ich sagen, der Hauptunterschied zwischen Supply Chain und Supply Chain Management liegt darin, das Wissen selbst zu brandmarken, denn wenn Sie es als Supply Chain Management brandmarken, können Sie es direkt für Ihre Kunden als Berater verkaufsfähiger machen.
Joannes Vermorel: Und offensichtlich, weil Wissen von anderen Beratern weitergegeben wird, selbst wenn Sie ein erfolgreicher Berater sind, wird es andere geben, die Ihre Theorien lesen und sie fördern, damit sie ihre eigenen Beratungsdienste verkaufen können, usw. Und nochmals, ich sage nicht, dass diese Verhaltensweisen schlecht sind; sie sind in Ordnung. Aber es bedeutet, dass Sie sich bestimmter Arten von Voreingenommenheit bewusst sein müssen. Also würde ich sagen, dass Sie eine Voreingenommenheit haben, wenn es darum geht, an das obere Management zu verkaufen, und daher neigen Sie dazu, eine Voreingenommenheit dafür zu haben, was für einen Supply Chain Director Sinn macht, anstatt für jemanden am unteren Ende der Pyramide. Und Sie müssen sich bewusst sein, dass es aufgrund dieser Voreingenommenheit in der Regel schwierig ist, etwas Abstraktes zu verkaufen, einfach weil es nicht direkt mit einem bestimmten Weg zum Verkauf von Beratungsdiensten übereinstimmt.
Kieran Chandler: Wir haben also über viele Probleme zwischen der Definition der Supply Chain und der Definition des Supply Chain Managements gesprochen. Was wäre Ihrer Meinung nach dann eine bessere Definition einer Supply Chain?
Joannes Vermorel: Eine bessere Definition wäre unternehmensweit und betrifft den Fluss physischer Güter sowie die Beherrschung der Optionen bei der Bewältigung von Variabilität. Die sehr kurze Version wäre die Beherrschung der Optionen bei der Bewältigung von Variabilität.
Kieran Chandler: Was meinen Sie hier mit Optionen?
Joannes Vermorel: Lassen Sie uns das etwas genauer betrachten. Optionen sind alle Möglichkeiten, die Ihnen zur Verfügung stehen. Zum Beispiel haben Sie Infrastrukturen wie Fabriken, Lagerhäuser und Lastwagen, die Sie nicht ändern können. Sie sind sozusagen für vielleicht ein Jahrzehnt oder manchmal sogar länger daran gebunden. Ihre Standorte auf der ganzen Welt sind auch keine Dinge, die Sie leicht ändern können. Sie sind für bessere oder schlechtere Zeiten für lange Zeiträume daran gebunden. Aber es gibt viele Dinge, die Sie jederzeit ändern können. Zum Beispiel Ihre Lagerbestände. Sie können jederzeit entscheiden, ob Sie mehr oder weniger kaufen oder Lagerbestände verschieben möchten. Sie können jederzeit Ihre Preise nach oben oder unten ändern. Also, mit Optionen meine ich all diese Möglichkeiten, die Ihnen zur Verfügung stehen und die Sie schnell und mit minimalem Kapital im Vergleich zu allem anderen ändern können, wie zum Beispiel Forschung und Entwicklung oder die Schaffung eines neuen Produkts.
Kieran Chandler: Eine Marke, die einen sehr hohen Wert hat, die Märkte identifiziert, die wirklich zu Ihren Produkten passen, usw., ist viel kurzfristiger, und diese Dinge sind immer präsent. Also Optionen, und es ist nicht nur die Tatsache, dass Sie gehen, und wenn ich das sage, sind Optionen all diese Möglichkeiten. Und wenn ich von der Beherrschung der Optionen spreche, meine ich, dass Sie absichtlich in Bezug auf die Ihnen zur Verfügung stehenden Optionen sind.
Joannes Vermorel: Zunächst einmal haben Sie viele Optionen, und Sie können sie ausüben oder nicht. Das bedeutet, dass Sie entscheiden können, ob Sie kaufen oder nicht und in welcher Menge. Sie haben Optionen, und Sie nutzen sie. Ich würde sagen, ein Teil der Beherrschung besteht darin, Ihre Optionen zu pflegen. Sie möchten sich in eine Position bringen, in der die für Ihr Unternehmen verfügbaren Optionen zahlreich sind. Warum brauchen Sie all diese Optionen? Das geht zum zweiten Teil meines Satzes, nämlich der Beherrschung der Optionen bei der Bewältigung von Variabilität.
Das liegt daran, dass Sie Jahrzehnte damit verbringen, Ihre Marke aufzubauen, Forschung und Entwicklung zu betreiben, Patente anzusammeln, Technologien und Infrastrukturen aufzubauen. Aber der Markt schwankt immer in unberechenbarer Weise, zu einem großen Teil. Und selbst das, was Sie tun, kann unsichere Ergebnisse haben. Wenn Sie Landwirt sind, haben Sie sowohl die Unsicherheit des Marktes, ob der Preis Ihrer Ware hoch oder niedrig sein wird, als auch Ihre eigene Ernte, die reichlich oder knapp sein kann.
Selbst wenn Sie ein Hersteller sind, haben Sie immer noch interne Variabilität. Manchmal variieren Ihre Lieferzeiten oder Sie haben eine Charge, die aufgrund eines Qualitätsproblems fehlschlägt. Es gibt in der Regel viel mehr Variabilität außerhalb Ihres Unternehmens, insbesondere Variabilität, die Sie nicht kontrollieren können. Allerdings ist die Variabilität auch innerhalb Ihres Unternehmens sehr präsent. Durch die Verfügbarkeit dieser Optionen können Sie damit umgehen, sodass Sie nicht völlig in einer Ecke feststecken.
Wenn es zu einer Nachfragesteigerung kommt, hatten Sie das Glück, einen großen Sicherheitsbestand zu haben, der Ihnen die Möglichkeit gibt, diesem etwas unerwarteten Nachfrageanstieg gerecht zu werden. Sie haben auf der einen Seite Optionen geschaffen, um mit Variabilität umzugehen, die Sie nicht vollständig kontrollieren können, und auf der anderen Seite würde ich behaupten, dass diese Beherrschung sehr stark das ist, worum es bei der Supply Chain geht.
Kieran Chandler: Betrachten wir die Dinge aus der Perspektive eines Unternehmens. Offensichtlich ist eine Definition letztendlich nur eine Konvention. Warum sollte sich ein Unternehmen also wirklich um so etwas kümmern?
Joannes Vermorel: Ich würde behaupten, dass Sie, wenn Sie diese Definition übernehmen, erkennen, dass die Art von Fähigkeiten
Kieran Chandler: Wenn Sie also über die Optimierung der Supply Chain nachdenken, halten Sie es für wichtig, eine konsistente Denkweise und Perspektive innerhalb der Supply Chain-Abteilung zu haben?
Joannes Vermorel: Ja, eine konsistente Denkweise und Perspektive in Ihrer Supply Chain-Abteilung sind entscheidend. Diese Konsistenz führt zu einem wirklich synergetischen Effekt, wenn alles zusammenkommt. Um die Variabilität der Supply Chain zu beherrschen, benötigen Sie bessere Prognosen, die analytische und quantitative Fähigkeiten erfordern. Wenn Sie ein Team aufbauen, um gute Ergebnisse zu erzielen, möchten Sie Personen, die sehr analytisch und quantitativ denkend sind.
Kieran Chandler: Also würden Sie sagen, dass die Kombination von Planung und Logistik unter dem Dach der Supply Chain möglicherweise nicht die besten Ergebnisse liefert?
Joannes Vermorel: Genau. Die Kombination von Planung und Logistik unter demselben Dach ist nicht ideal, da die erforderlichen Fähigkeiten recht unterschiedlich sind. Zum Beispiel ist die Verwaltung von Lkw-Fahrern ein schwieriger Job und erfordert einen anderen Satz von Fähigkeiten im Vergleich zu jemandem, der gut in statistischer Analyse ist. Sie können ein fantastischer statistischer Analyst sein, aber ein schlechter Manager von Lkw-Fahrern oder umgekehrt. Es besteht keine Korrelation zwischen den beiden Fähigkeitssätzen. Deshalb ist es wichtig, eine Definition zu haben, die Ihnen eine klare Unterscheidung zwischen verschiedenen Aspekten der Supply Chain gibt und für Ihr Unternehmen konsistente Teams mit positiver interner Dynamik gewährleistet.
Kieran Chandler: Blicken wir in die Zukunft, sehen Sie eine Weiterentwicklung der Definition von Supply Chain? Was erwarten Sie in den nächsten zehn oder zwanzig Jahren?
Joannes Vermorel: Interessanterweise haben bereits viele Unternehmen diese Unterscheidung wahrgenommen. Zum Beispiel kann man auf LinkedIn sehen, dass Unternehmen wie Zalando Personen beschäftigen, die an der Bestands- und Preisoptimierung als Teil derselben Abteilung arbeiten. Sie könnten einen Direktor für Bestands- und Preisoptimierung haben. Obwohl sie nicht den Titel Supply Chain Director haben, sind ihre Aufgaben sehr ähnlich wie die eines Supply Chain Directors. Sie bringen im Wesentlichen die gleichen Aspekte unter demselben Dach zusammen. Für einen Einzelhändler wie Zalando sind die Hauptoptionen das, was Sie kaufen, der Preis, zu dem Sie verkaufen, und die Sortimentsoptimierung.
Kieran Chandler: Als Einzelhändler müssen Sie also über die Sortimentszusammenstellung, die Menge, die Sie kaufen, und den Preis, zu dem Sie verkaufen, entscheiden. Dies gibt einen groben Überblick über die zu jedem Zeitpunkt verfügbaren Optionen. Interessanterweise konsolidieren einige Unternehmen, die ihren Wettbewerbern voraus sind, bereits all diese Aspekte und haben möglicherweise nicht einmal einen dedizierten Supply Chain-Titel.
Joannes Vermorel: Ja, das ist richtig. Wenn wir uns traditionellere Unternehmen ansehen, sehen wir normalerweise Supply Chain-Direktoren, die den Sales and Operations Planning (S&OP)-Prozess leiten. Sie befassen sich mit den analytischen Teilen wie Prognosen, Planung und Terminierung, treffen jedoch nicht unbedingt die endgültigen Entscheidungen. Das bedeutet, dass sie eine Prognose erstellen, aber nicht umsetzen müssen; andere Personen müssen die endgültigen Entscheidungen für sie treffen. Dies kann zu schwachen Supply Chain-Abteilungen führen, da sie lediglich Zahlen produzieren, die von allen anderen ignoriert werden.
Ich erwarte, dass diese Art von Aufteilung in den nächsten zwei Jahrzehnten weitgehend verschwinden wird. Ebenso erwarte ich, dass die Supply Chain-Abteilungen, die Supply Chain-Management mit Betrieb und Ausführung vermischen, verschwinden werden, da sie unterschiedliche Fähigkeiten erfordern.
Ein typisches Anti-Pattern wäre es, IT und Logistik unter das Dach der Supply Chain zu bringen, aufgrund der Abhängigkeit von Unternehmenssoftware. Dies kann jedoch dazu führen, dass der Fokus auf den banalen Details des täglichen Betriebs liegt, was nicht ideal ist. Wenn wir zu meiner Definition des Supply Chain-Managements zurückkehren, geht es um die Beherrschung von Optionen, nicht nur um die operative Ausführung.
Kieran Chandler: Optionalität bei der Bewältigung der Lebensfähigkeit, man hat buchstäblich keine Zeit, um über die Zukunft nachzudenken, gute Prognosen zu erstellen, über seine Optionen nachzudenken und zu optimieren. Man ist komplett mit IT-Problemen und Bergen von Fehlern blockiert. Man hat Tausende von offenen Tickets über Dinge, die man nicht behoben hat und beschlossen hat, nicht zu beheben. Wenn man im Betrieb ist, steckt man immer in unsinnigen superoperativen Problemen fest, wie zum Beispiel unzufriedene Mitarbeiter, die in den Streik treten. Das mag eine französische Sache sein, aber es kann auch viele andere sehr banale Dinge geben, bei denen es keine Klimaanlage im Lager gibt und es einfach zu heiß ist und die Leute aus sehr guten Gründen die Arbeit verweigern. Das ist zum Beispiel bei Amazon passiert.
Joannes Vermorel: Es ist also nicht einfach, geistige Kapazitäten zu haben, um über diese Probleme der Beherrschung der Optionen bei der Lebensfähigkeit nachzudenken. Zusammenfassend glaube ich, dass die Überlebenden dieses Marktes in 20 Jahren erkannt haben werden, dass man, um eine sehr gute Supply Chain-Abteilung zu haben, Leute braucht, die sich auf die von mir gerade beschriebenen Probleme spezialisiert haben. Diese Leute müssen andere sehr wichtige Probleme beiseite schieben, weil sie zwar sehr wichtig sind, aber aufgrund der Tatsache, dass sie nicht dieselbe Art von Problem sind und nicht dieselben Fähigkeiten erfordern, nicht wirklich Sinn machen, sie unter dasselbe Dach zu stellen. Natürlich müssen diese Leute immer noch miteinander sprechen, aber es sind sehr unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich.
Kieran Chandler: Okay, wir müssen hier abschließen, aber vielleicht sollten wir versuchen, diese Wikipedia-Definition zu ändern. Das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Bis bald.
