00:00:05 Einführung in das Thema des Interviews.
00:00:37 Hintergrundinformationen zu Dennis Tourish.
00:01:08 Dennis’ Bedenken bezüglich der Managementforschung.
00:02:51 Joannes’ Perspektive auf die Wissenschaft hinter den Managementstudien.
00:06:38 Diskussion über p-hacking in der Wissenschaft und seine potenziellen Konsequenzen.
00:08:00 Akademiker werden für das Veröffentlichen belohnt, nicht für die Wahrheitssuche.
00:09:30 Fehlerhafte Forschung in der authentischen Führungstheorie.
00:10:25 supply chain-Direktoren und kontraintuitive Aspekte der Führung.
00:12:01 Negative Auswirkungen starker Persönlichkeiten im Management.
00:14:19 Verbesserung der akademischen Forschung: Veröffentlichung negativer Ergebnisse und Verringerung des Theorie-Schwerpunkts.
00:16:00 Hervorhebung der Bedeutung offener Forschungsfragen in der Wissenschaft.
00:17:30 Der Wert von negativem Wissen und die Verantwortlichkeit von Gutachtern in der akademischen Veröffentlichung.
00:20:57 Die Herausforderungen, denen moderne Manager gegenüberstehen, und die Bedeutung effektiver Kommunikation.
00:22:19 Die Vorteile, sich auf grundlegende Elemente und jahrhundertealte Managementtechniken zu konzentrieren.
00:23:00 Förderung kollektiver Entscheidungsfindung und Reduzierung der Abhängigkeit von einem einzelnen Genie.
00:24:00 Die Bedeutung, eine sichere, furchtlose Organisation für offene Diskussionen zu schaffen.
00:24:33 Analogie zur britischen Armee und Förderung eines Umfelds, in dem man sich äußern kann.
00:25:25 Die Rolle von Toleranz und politischen Meinungen in Unternehmen.
00:27:23 Die Zukunft der Managementstudien und die Wiedererlangung ihres Rufs.
00:27:54 Förderung abweichender Meinungen für ein gesünderes organisatorisches Umfeld.
Zusammenfassung
In einem Interview diskutieren Kieran Chandler, Joannes Vermorel und Dennis Tourish die Glaubwürdigkeit und Relevanz von Managementstudien. Sie äußern Bedenken hinsichtlich schädlicher Managementpraktiken, des Eindringens in das Privatleben der Mitarbeitenden und der Auswirkungen statistischer Manipulationen auf die Glaubwürdigkeit der Forschung. Die Gäste betonen die Bedeutung abweichender Meinungen innerhalb von Organisationen und schlagen vor, sich auf grundlegende Managementpraktiken und effektive Kommunikation zu konzentrieren. Außerdem erörtern sie die Herausforderungen, ein glückliches und produktives Arbeitsumfeld für Mitarbeitende zu schaffen, sowie die Gefahren, wenn CEOs die politischen Ansichten ihrer Mitarbeitenden beurteilen. Trotz der Probleme in den Managementstudien bleibt Tourish optimistisch in Bezug auf ihre Zukunft, da sich immer mehr Akademiker an der Bewältigung dieser Probleme beteiligen.
Ausführliche Zusammenfassung
In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler die Glaubwürdigkeit von Managementstudien mit Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Dennis Tourish, Professor für Leadership und Organisation an der University of Sussex Business School. Tourish hat kürzlich ein Buch mit dem Titel “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research” veröffentlicht, in dem er seine Bedenken hinsichtlich der Irrelevanz akademischer Managementstudien sowohl für praktizierende Manager als auch für die Gesellschaft insgesamt zum Ausdruck bringt.
Vermorel, obwohl er kein Experte für Managementstudien ist, teilt seine Skepsis gegenüber bestimmten Managementpraktiken, wie etwa der Einstellung eines Chief Happiness Officer in kleinen Unternehmen. Er ist der Ansicht, dass ein Mikromanagement des Glücks der Mitarbeitenden schädlich und kontraproduktiv sein könnte. Tourish stimmt zu und betont, dass Unternehmen statt eines Chief Happiness Officer sich darauf konzentrieren sollten, Maßnahmen zu vermeiden, die die Mitarbeitenden unglücklich machen.
Tourish erwähnt zudem den Trend des “spirituality leadership”, bei dem Führungskräfte dazu angeregt werden, ihren Mitarbeitenden Lebensweisheiten zu vermitteln, selbst in Bezug auf Spiritualität. Beide Gäste sind sich einig, dass solche Praktiken als aufdringlich empfunden werden können und dass die Mitarbeitenden die Freiheit haben sollten, ihre Werte und Einstellungen zur Arbeit selbst zu definieren.
Bezüglich der wissenschaftlichen Grundlage von Managementstudien erörtert Vermorel das Konzept des “p-hacking”, einer Technik der statistischen Manipulation. In den weichen Wissenschaften ist p-hacking relativ leicht durchzuführen, indem eine große Anzahl von Hypothesen getestet wird, um signifikante Ergebnisse zu finden, selbst wenn diese rein zufällig sind. Dies führt zur Veröffentlichung neuartiger, jedoch potenziell ungenauer Ergebnisse. Vermorel warnt, dass solche Praktiken die Glaubwürdigkeit der Forschung im Management und in anderen Bereichen untergraben können.
Das Interview wirft Bedenken hinsichtlich der Zuverlässigkeit und Relevanz von Managementstudien auf, indem es potenziell schädliche Praktiken, das Eindringen des Managements in das Privatleben der Mitarbeitenden und die Auswirkungen von p-hacking auf die Glaubwürdigkeit der Forschung thematisiert.
Sie diskutieren den Missbrauch von Statistiken in der akademischen Forschung, insbesondere in den Managementstudien, und die negativen Auswirkungen auf Unternehmen.
Vermorel und Tourish sind sich einig, dass Akademiker oft mehr Wert darauf legen, Artikel zu veröffentlichen, als der Wahrheit auf den Grund zu gehen. Sie argumentieren, dass die übermäßige Betonung statistisch signifikanter Ergebnisse zu scheinbaren Korrelationen und bedeutungsloser Forschung führen kann. Tourish führt das Beispiel der authentischen Führungstheorie an, die seiner Meinung nach fehlerhaft ist, weil sie sich auf Umfragefragen und irrige Annahmen stützt.
Vermorel teilt seine Beobachtung, dass erfolgreiche supply chain-Direktoren und Führungskräfte tendenziell bescheidenere und zurückhaltendere Persönlichkeiten haben, im Gegensatz zum populären Bild charismatischer Führungskräfte. Er schlägt vor, dass eine starke Persönlichkeit tatsächlich abweichende Meinungen innerhalb einer Organisation unterdrücken könnte, was jedoch entscheidend ist, um Innovationen zu fördern und sich in kontraintuitiven Situationen zurechtzufinden.
Beide Gäste betonen die Bedeutung abweichender Meinungen innerhalb von Organisationen und kritisieren die aktuellen Praktiken in akademischen Fachzeitschriften. Sie schlagen mehrere Maßnahmen vor, um die Managementforschung zu verbessern:
1 Ermutigung zur Veröffentlichung negativer Ergebnisse oder Befunde, die keine statistische Signifikanz aufweisen. 2 Förderung verschiedener Forschungsmethoden und -ansätze. 3 Verringerung des Schwerpunkts auf die Theoriebildung, was zu verschachtelter und prätentiöser Schreibweise führen kann.
Vermorel und Tourish heben die Notwendigkeit von Veränderungen in der Wissenschaft und der Managementforschung hervor, um aussagekräftigere und wirkungsvollere Ergebnisse für Unternehmen zu erzielen.
Das Gespräch dreht sich um die Grenzen der Managementstudien, die Bedeutung von negativem Wissen und die Implikationen der akademischen Veröffentlichungspraktiken.
Tourish äußert Bedenken darüber, wie bestimmte Managementpraktiken von längst verstorbenen Philosophen beeinflusst werden, und schlägt vor, dass mehr Wert auf die Qualität von Ideen und nicht auf deren Quellen gelegt werden sollte. Er spricht auch das Problem der übermäßigen Betonung von Veröffentlichungen in der Wissenschaft an, was Forscher davon abhält, große, komplexe Fragestellungen ohne definitive Antworten anzugehen.
Vermorel hebt die Bedeutung von negativem Wissen im supply chain management hervor und weist darauf hin, dass die meisten Initiativen in diesem Bereich nicht den erwarteten Return on Investment liefern. Er schlägt vor, dass akademische Gutachten mit den Namen der Gutachter veröffentlicht werden sollten, um sie für ihre Entscheidungen zur Rechenschaft zu ziehen.
Die Diskussion greift auch die Ineffizienzen im Begutachtungsprozess akademischer Fachzeitschriften auf, wobei Tourish für einen schlankeren Ansatz plädiert, um zu verhindern, dass Artikel zu komplex und aufgebläht werden. Beide Gäste sind sich einig, dass der Fokus auf einfache, effektive Kommunikation für Manager in der heutigen, sich rasch verändernden Geschäftswelt entscheidend ist.
Bezüglich der Rolle moderner Manager betont Vermorel die Bedeutung von Vertrauen und Feedback, während Tourish die Herausforderungen bei der Schaffung eines glücklichen und produktiven Arbeitsumfelds für Mitarbeitende anerkennt. Beide Gäste schlagen vor, dass der Fokus auf grundlegende, bewährte Managementpraktiken und effektive Kommunikation zu besseren Ergebnissen für Organisationen führen kann.
Tourish betont, dass der ideale Manager in verschiedenen Aspekten exzellent sein sollte, wie zum Beispiel Menschen zu inspirieren, strategische Einsichten zu bieten und die Mitarbeitenden zufrieden zu stellen. Er ist der Ansicht, dass die Abhängigkeit von der Weisheit eines Genies an der Spitze einer Organisation schaden kann. Um decision-making zu verbessern, sollten Top-Management-Meetings das Infragestellen und Kritisieren von Entscheidungen beinhalten. Tourish schlägt vor, dass Organisationen ein sicheres Umfeld schaffen sollten, in dem unterschiedliche Meinungen willkommen sind, da das Versäumnis, die Beteiligung zu fördern, oft zu organisatorischem Scheitern führt.
Er nennt ein Beispiel aus der britischen Armee, bei dem ein General feststellte, dass während Trainingseinheiten tödliche Vorfälle auftraten, weil die Menschen nicht das Wort ergriffen, als sie bemerkten, dass etwas schieflief. Die Aufgabe des Generals bestand darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen ihre Meinung äußern konnten. Tourish sieht hier eine Parallele zur Geschäftswelt, in der jene, die auf Probleme hinweisen, oft bestraft statt belohnt werden.
Vermorel äußert die Hoffnung, dass sich Organisationen ändern werden, ist jedoch aufgrund dessen, was er in den sozialen Medien sieht, nicht optimistisch. Er ist besorgt darüber, dass große Unternehmen starke Positionen zu politischen Themen einnehmen, da er der Ansicht ist, dass CEOs die politischen Ansichten ihrer Mitarbeitenden nicht beurteilen sollten. Vermorel hebt die Bedeutung von Toleranz hervor und warnt vor der Gefahr, Unternehmen für die Meinungen ihrer Mitarbeitenden verantwortlich zu machen, was zu Hexenjagden und einem gefährlichen Abwärtstrend führen kann.
Tourish erwähnt, dass die Managementstudien noch einen weiten Weg vor sich haben, da sich das Fachgebiet oft auf Modetrends und Schlagworte konzentriert, die kaum produktive Effekte haben. Er betont die Bedeutung abweichender Meinungen und ist der Ansicht, dass einstimmige Zustimmung nur auf Friedhöfen existiert. In der realen Welt sollten abweichende Meinungen offen geäußert und produktiv genutzt werden. Tourish sieht eine wachsende Unzufriedenheit mit dem Status quo unter Akademikern und die zunehmende Präsenz kritischer Meinungen in akademischen Fachzeitschriften. Er bleibt optimistisch in Bezug auf die Zukunft der Managementstudien, da sich immer mehr Menschen mit diesen wichtigen Themen auseinandersetzen.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei lokad TV freuen wir uns, Dennis Tourish bei uns zu haben, der mit uns darüber diskutieren wird, wie sehr man der Forschung im Bereich Management vertrauen kann und was wir aus seinem Buch mit dem Titel “Management Studies in Crisis” lernen können. Dennis, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind, und wie immer würden wir gerne damit beginnen, ein wenig über unsere Gäste zu erfahren. Vielleicht könnten Sie uns ein wenig über sich selbst erzählen.
Dennis Tourish: Nun, danke, Kieran. Ich bin derzeit Professor für Leadership und Organisation an der University of Sussex Business School. Außerdem bin ich Chefredakteur einer akademischen Fachzeitschrift namens “Leadership.” Und wie Sie bereits sagten, habe ich kürzlich ein Buch veröffentlicht, das tatsächlich “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research” heißt. Dies spiegelt meine wachsende Besorgnis in den letzten Jahren über die grundlegenden Probleme in der akademischen Erforschung von Management und deren Irrelevanz wider, nicht nur für praktizierende Manager, sondern für die Gesellschaft insgesamt.
Kieran Chandler: Okay, hervorragend. Und genau darüber diskutieren wir heute. Unser Thema lautet “The Triumph of Nonsense in Management Studies.” Joannes, wie sehen Sie das?
Joannes Vermorel: Also, ich würde nicht behaupten, über tiefgreifende Expertise in Managementstudien zu verfügen. Ich bin zufällig CEO eines Unternehmens mit etwa 50 Mitarbeitenden. Aber meine sehr anekdotische und beiläufige Beobachtung ist, dass die meisten der mir präsentierten Ideen, wenn ich die auf Studien basierenden Konzepte heranziehen würde, meiner Meinung nach für die meisten meiner Mitarbeitenden geradezu schädlich wären. Zum Beispiel gab es in den letzten Jahren die Idee, dass selbst kleine, relativ kleine Unternehmen einen Chief Happiness Officer haben sollten. Ich bin zutiefst skeptisch, dass, wenn ich anfange, das Glück meiner eigenen Mitarbeitenden bis ins kleinste Detail zu steuern, diese tatsächlich glücklicher werden. Ich sage nicht, dass es dahinter keine Wissenschaft geben könnte, aber ich bin sehr skeptisch, und mein Instinkt sagt mir, dass es als Arbeitgeber wirklich nicht meine Angelegenheit ist. Und tatsächlich bin ich mir ziemlich sicher, dass, wenn ich anfange, in das Glück meiner Mitarbeitenden einzugreifen, dies so gut wie den gegenteiligen Effekt haben wird. Also, nochmals: Ich habe keine wissenschaftliche Grundlage dafür, es ist nur ein Bauchgefühl, aber wenn Studien wie diese an mich herangetragen werden, bin ich einfach sehr skeptisch.
Kieran Chandler: Okay, und Dennis, sprechen wir ein wenig über das Buch “Management Studies in Crisis.” Es klingt dramatisch. Sie erwähnten, dass Ihnen Dinge in der Branche aufgefallen sind, die Sie beunruhigten. Warum haben Sie sich also entschieden, ein Buch zu diesem Thema zu schreiben?
Dennis Tourish: Nun, es spiegelt einige der Bedenken wider, die Joannes gerade angesprochen hat. Betrachtet man einen Teil der Literatur, scheint es, dass Manager und Führungskräfte – und je weiter oben in der Hierarchie, desto ausgeprägter – dazu ermuntert werden, für absolut alles im Leben ihrer Mitarbeitenden Verantwortung zu übernehmen. Vor einigen Jahren gab es einen Aufschwung in etwas, das beispielsweise als “spirituality leadership” bezeichnet wird, bei dem Führungskräfte ermutigt wurden, ihren Mitarbeitenden Lebensweisheiten zu vermitteln, die… Dennis Tourish: …in gewisser Weise ihre Sichtweisen auf Spiritualität verändern sollten. Und einige Organisationen in den Vereinigten Staaten haben dies ganz wörtlich genommen und Veranstaltungen wie Gebetsfrühstücke mit dem CEO organisiert. Aber ich denke, die meisten Menschen würden derartige Versuche als Eingriff in ihr Privatleben empfinden und der Meinung sein, dass es ihre eigene Verantwortung ist, ihre Werte zu definieren – ob sie ihre Arbeit als spirituell oder als unspirituell empfinden, wie sie es für richtig halten. Und was das Glück am Arbeitsplatz betrifft: Wenn man einen Chief Happiness Officer ernennen muss, impliziert das, dass die Arbeit an sich in gewisser Weise entfremdend für die Menschen ist und sie sehr unglücklich macht. Ich denke, anstatt einen Chief Happiness Officer zu ernennen, sollte man vermutlich einfach damit aufhören, einige der Dinge zu tun, die tatsächlich dazu führen, dass die Menschen unglücklich werden.
Kieran Chandler: Ja, das ist ein sehr guter Punkt. Ich möchte ziemlich optimistisch sein und denken, dass Arbeit der Ort ist, an dem man fünf Tage in der Woche verbringt, also sollte man in dem, was man tut, irgendwie glücklich sein. Und was diese Art von Forschung betrifft, die in den Managementstudien betrieben wird, Joannes, wie viel tatsächliche Wissenschaft steckt dahinter oder, wie wir in der Einleitung sagten, tendiert es mehr zu einer Art dunkler Kunst?
Joannes Vermorel: Was ich beiläufig beobachtet habe, ist, dass es in einigen Bereichen der Wissenschaft zu umfangreichem Betrug durch p-hacking gekommen ist, das besonders in den Soft Sciences grassiert. Mein Hintergrund liegt in der Statistik, und p-hacking bedeutet im Grunde, eine Menge Messungen durchzuführen. Wenn man beginnt, viele Variablen zu messen und sie dann kombiniert, landet man mit einer großen Anzahl von Hypothesen, die man testen kann. Bei 100 Variablen kann man leicht zehntausend Hypothesen testen. Und daraus resultiert, wenn man ein Ergebnis veröffentlichen will, dass man etwas haben muss, bei dem man sich sicher ist, dass die Wahrscheinlichkeit, dass es durch reinen Zufall entstanden ist, weniger als fünf Prozent beträgt. Nun, wenn man Tausende von Hypothesen testet, wird man – egal welchen Datensatz man erhält – zahlreiche Dinge feststellen können, und das ist meist zufällig. Die Idee des p-hacking besteht darin, dass wenn man seine Studien so gestaltet, dass man tatsächlich Unmengen von Fragen stellt und Beobachtungen macht, man am Ende Unmengen von Dingen beobachten kann. Und noch schlimmer, ich glaube, dass man gerade in den Soft Sciences grundsätzlich stets zu Ergebnissen kommen wird, die jedes Mal völlig neuartig sind, meist weil sie falsch sind.
Kieran Chandler: Also, Johannes, kannst du etwas mehr über das Thema Verzerrung in der akademischen Forschung sprechen?
Joannes Vermorel: Ja, selbstverständlich. Was ich gesehen habe, ist, dass Statistiken in vielen Bereichen der akademischen Forschung ausgiebig missbraucht wurden. Es werden selektiv Hypothesen herausgepickt, die einfach erfunden sind, und was man hinter dem Papier nicht sieht, ist, dass vielleicht Tausende solcher Hypothesen bereits im Vorfeld getestet wurden. Am Ende erhält man einen Datensatz, der als valide gilt. Es besteht kein Zweifel, dass der Datensatz ohne Verzerrungen gesammelt wurde. Hier liegt die Verzerrung nicht. Man hat eine Hypothese, die gültig ist, ohne Zweifel. Und wenn man diese Hypothese – die nach den wissenschaftlichen Standards völlig neuartig ist – gegen diesen Datensatz prüft, passt sie. Aber was man nicht sieht – und das ist die Idee des p-hacking – ist, dass man vielleicht Tausende von Hypothesen getestet hat, von denen die meisten eigentlich völliger Unsinn waren. Das ist also wieder etwas, das ich aus meiner Perspektive beobachtet habe.
Dennis Tourish: Ich stimme Johannes hier völlig zu. Wir müssen bedenken, dass Akademiker nicht dafür belohnt und befördert werden, die Wahrheit zu finden. Sie werden dafür belohnt und befördert, Artikel in sogenannten Top-Management-Zeitschriften zu veröffentlichen, und diese Zeitschriften bevorzugen Befunde, die neuartig erscheinen, die eine interessante Geschichte zu erzählen scheinen und die als statistisch signifikante Ergebnisse definiert werden können, wie Johannes erklärte. Statistische Tests zeigen, dass die Befunde nicht tatsächlich zufällig entstanden sind. Aber das Problem in dieser Big-Data-Ära ist, dass man völlig zufällige Korrelationen zwischen beinahe allem finden kann. Als Übung, wie das gemacht wird, veröffentlichte ein Akademiker vor einigen Jahren einen Befund, der zum Beispiel eine statistisch signifikante Beziehung zwischen den verstärkten Inflationsebenen und der Wirtschaft aufzeigte. Es gibt jetzt eine sehr amüsante Webseite namens spurious correlations, die zum Beispiel eine sehr signifikante Beziehung zwischen dem Margarineverbrauch und dem Bundesstaat Maine sowie auch den Scheidungsraten in diesem Staat zeigt. So kann man allerlei Befunde erzeugen, die sich als nicht unbedingt wahr herausstellen. Und es gibt meiner Meinung nach in der Managementforschung eine Tendenz, nicht nur Arbeiten zu produzieren, die diese Befunde hervorbringen, sondern Forschung zu betreiben, die nur diese Befunde hervorbringen kann. Andernfalls sind die Ergebnisse nicht veröffentlichbar und man hat seine Zeit verschwendet. Ich denke dabei beispielsweise an den jüngsten Trend zur sogenannten Authentic Leadership Theory, und meiner Meinung nach ist ein großer Teil der empirischen Forschung in diesem Bereich absolut fehlerhaft, da sie darin besteht, den Menschen Umfragefragen zu stellen, woraufhin man eine Korrelation zwischen Mitarbeitern feststellt, die allgemein zufrieden mit ihrem Leben in dieser Organisation sind, und einigen Maßen ihrer Zufriedenheit mit dem Leiter – und man fälschlicherweise annimmt, dass dies zeigt, dass es so etwas wie authentische Führung gibt. Meiner Meinung nach ist das Feld von diesen Problemen wimmelig und nicht nur von diesen Problemen.
Kieran Chandler: Ja, und Johannes, du bist wöchentlich mit supply chain-Direktoren und Managementteams in Kontakt. Ich meine, was siehst du als so das
Kieran Chandler: Die Auswirkungen dieser möglicherweise bedeutungslosen Forschung in gewisser Weise. Was siehst du als Auswirkungen auf diese Art von Managementteams?
Joannes Vermorel: Siehst du, mein Punkt ist, dass es überwiegend negativ ist, aber auf eine vielseitige Weise. Ich glaube, dass eine der Eigenschaften guter Wissenschaft darin besteht, dass sie tief entgegenintuitiv ist. Denn wenn sie intuitiv wäre, bräuchte man keine Wissenschaft. Im Leben wissen die Menschen die meisten intuitiven Dinge schon. Was wir in der modernen Weise als Wissenschaft bezeichnen, sind all jene Bereiche, in denen unsere Intuition täuscht, in denen sie einfach nicht ausreicht und in denen wir Instrumente entwickeln müssen. Denn wenn Intuition und im Grunde genommen auch Gefühl ausreichen würden, wären diese Dinge schon vor 5000 Jahren bekannt gewesen. Und zum Beispiel habe ich viele von ihnen getroffen, ich würde sagen, brillante supply chain-Direktoren oder brillante Führungskräfte. Und das Interessante ist: Brillant in welcher Art von Wissenschaft? Im Sinne dessen, dass sie Ergebnisse erzielen. Und zum Beispiel ist einer der überraschendsten Aspekte, dass die meisten dieser Personen in Bezug auf ihre Persönlichkeit wahrscheinlich relativ zurückhaltend sind. Wenn man diese Personen in einer Bar trifft und sich unterhält, würde man kaum vermuten, dass dieser Mensch tatsächlich ein Budget von einer halben Milliarde Euro jährlich zur Steuerung einer supply chain leitet. Er wirkt wie ein ganz normaler Mensch mit eher bescheidener Art, und das ist interessant.
Dennis Tourish: Denn, siehst du, in den Medien und im allgemeinen Eindruck, wenn man von automatischer Führung spricht, würde man denken, dass man eine Art auffällige Persönlichkeit mit viel Charisma hat, usw. Aber meine beiläufige Beobachtung deutet ziemlich auf das Gegenteil hin. Und ich kann sogar eine Erklärung dafür vorschlagen. Wenn du als Manager eine sehr starke Persönlichkeit und tonnenweise Charisma besitzt, kann das auch eine dunkle Seite haben. Die dunkle Seite könnte nämlich darin bestehen, dass du schlichtweg Abstufungen verhinderst. Es ist sehr einfach: Man hat bereits die Oberhand, weil man der Chef ist. Und wenn dazu noch nicht nur die Oberhand vorhanden ist, weil man in der Hierarchie höher steht, sondern du selbst auch noch eine Persönlichkeit hast, die auf die gesamte Hierarchie einwirkt, dann stellt sich die Frage, wo Platz für Abstufungen ist. Und wieder fragt man sich, warum sollte man Abstufungen wollen? Nun, es stellt sich heraus, dass – und das ist eine weitere Sache an Technologie und Wissenschaft – es kontraintuitiv ist. Wenn man die meisten Einzelhändler Ende der 90er fragt, was sie von e-commerce halten, würden die meisten sagen: “Na, uns ist es egal.” Und vielleicht haben diese Leute junge Ingenieure, die ihnen sagen, dass es die Zukunft ist, aber wenn du keine Abstufungen und Menschen, die dir nicht zustimmen, tolerierst, wie sollst du das Nächste in Angriff nehmen?
Kieran Chandler: Dennis, aus deiner Sicht, was kann dann getan werden? Ich meine, wir haben ja erwähnt, dass es in der Managementforschung gewisse Lücken gibt.
Kieran Chandler: Was kann getan werden, um die supply chain-Optimierung zu verbessern und die Dinge wissenschaftlicher zu gestalten?
Dennis Tourish: Nun, ich stimme zunächst sehr zu, was Johannes gerade gesagt hat. Ich fand es interessant, dass du den Ausdruck der dunklen Seite des Charismas verwendet hast, und zufällig habe ich vor einigen Jahren ein Buch mit dem Titel “The Dark Side of Transformational Leadership” veröffentlicht, das dieses Thema behandelt. Und ich stimme absolut zu, dass wir in Organisationen Dissens benötigen, sonst würden sie völlig abhängig von der vermeintlichen Weisheit eines unfehlbaren Genies im Zentrum werden. Und das führt zu dem, was als fragile Organisationen beschrieben wird, weil die Organisation nur so gut ist wie die letzte Entscheidung des sogenannten unfehlbaren Führers. Also, was müssen wir gegen all das tun?
Joannes Vermorel: Ich denke, es gibt eine Reihe von Dingen, die wir tun müssen. Wir müssen die Praktiken in den akademischen Zeitschriften so ändern, dass sie eher bereit sind, das zu veröffentlichen, was sie als negative Ergebnisse ansehen – also veröffentlichte Befunde, die keine statistische Signifikanz aufweisen. Ich denke, unsere akademischen Zeitschriften müssen offener für vielfältigere Untersuchungsansätze sein. Ich denke auch, dass sie tatsächlich etwas weniger Wert auf etwas legen müssen, worauf sie derzeit zu sehr fokussiert sind, nämlich die Entwicklung von Theorien. Ich bin grundsätzlich für Theorien; ich halte sie für eine sehr gute Sache. Das Problem bei der akademischen Managementforschung ist jedoch, dass dies zu einer Voraussetzung für eine Anstellung oder Veröffentlichung wird. Beispielsweise, wenn man eine sehr interessante empirische Beobachtung einer kontraintuitiven Art hat – und ich stimme zu, dass dies zu den wichtigsten Beobachtungen gehört, die man machen kann –, aber man noch keine vollständig entwickelte Theorie zur Erklärung besitzt, ist es sehr schwierig, etwas veröffentlicht zu bekommen. Und was dies die Leute dazu anregt, ist, sich auf absolut quälendes, unleserliches und hochtrabendes Schreiben einzulassen, was dazu führt, dass allerlei obskure französische Philosophen erscheinen, die behaupten, ihr Beitrag zu den Managementstudien sei “ungerecht vernachlässigt” worden, und dann versuchen, einige ihrer angeblichen Einsichten als Grundlage für eine neue Managementpraxis zu verkaufen. Und was diese Philosophen betrifft, gilt: Je unkonventioneller sie sind, desto besser – denn dann kann man noch deutlicher betonen, welchen einzigartigen Beitrag man geleistet hat.
Dennis Tourish: Diese Dinge müssen also geändert werden. Und ich denke auch, dass man im Hinblick auf akademische Karrieren – und hier sprechen wir von Managementstudien, also der tatsächlichen akademischen Untersuchung von Management – es sehr gut finden würde, wenn Menschen häufiger für die Qualität ihrer Ideen befördert würden, anstatt unbedingt dafür, wo sie diese Ideen veröffentlichen. Ich denke, das würde zu offeneren Untersuchungsansätzen anregen, und vielleicht müssen wir weniger Wert darauf legen, wie viel Menschen veröffentlichen, und mehr auf die Qualität ihrer Arbeit. Denn eine der Nebenwirkungen davon ist, dass es die Menschen davon abhält, große Fragen zu wichtigen Themen zu stellen, auf die wir keine Antworten haben. Und viele von uns weisen jetzt darauf hin, dass der Umfang der Veröffentlichungen von Management- und Organisationswissenschaftlern zu den wirklich großen Problemen, mit denen die Welt konfrontiert ist, sehr gering ist. Ich würde sagen, dass selbst heute die Managementzeitschriften nicht allzu viel über die sich entwickelnde vierte industrielle Revolution, das Wachstum neuer Technologien, die bereits die Arbeitswelt revolutionieren, zu sagen haben. Und die Antwort ist, dass dies ein wirklich großes, wichtiges Thema ist; wir haben noch nicht viele endgültige Antworten. Es kann schwierig sein, Daten zu sammeln; man könnte eine Untersuchungsform beginnen, die sehr lange dauern wird. Aber der Druck ist insbesondere auf junge Akademiker, schnell eine Menge Material zu veröffentlichen.
Kieran Chandler: Es ist also besser, sich für sichere, kontroverse Themen mit bewährten Methoden zu entscheiden, anstatt Fragen zu untersuchen, die wirklich, wirklich wichtig sind – und ich denke, das muss sich ändern. Meiner Meinung nach ist es derzeit völlig dysfunktional.
Joannes Vermorel: Ja, ich meine, Dennis hat einige Punkte angesprochen, über die wir kürzlich gesprochen haben. Die Idee, dass die Anzahl der Veröffentlichungen in den letzten 10-20 Jahren exponentiell gewachsen ist, und auch die Wichtigkeit von negativem Wissen – das sind alles Dinge, denen du sicherlich zustimmst, oder, Dennis?
Dennis Tourish: Absolut. Ich meine, eine meiner letzten Vorlesungen – ich halte eine Reihe von supply chain-Vorlesungen – und tatsächlich war eine der letzten Vorlesungen buchstäblich negatives Wissen für supply chains. Denn im Bereich der supply chain haben wir diesen Effekt, dass wir im Grunde genommen über 90 Fallstudien haben, die nur einen positiven Return on Investment demonstrieren. Und wenn ich 90 sage, weißt du, das ist eine untere Grenze. Es sind wahrscheinlich über 99 Fallstudien, die zufällig positiv ausfallen. Aber wenn man in der tatsächlichen Industrie ist, sieht man ein ziemlich gegenteiliges Verhältnis, in dem die meisten Initiativen keinen ROI liefern – was nicht überraschend ist, denn man sieht, dass Unternehmen ständig Dinge ausprobieren und die meisten der Dinge, die sie testen, letztlich nicht funktionieren. Wenn man das Rezept für jede einzelne Maßnahme in einem Unternehmen hätte, würde das Unternehmen tatsächlich profitabler sein; man hätte eine komplette Geldmaschine, die, weißt du, völlig, äh, äh, auf einer vollkommen ballistischen Bahn verlaufen würde. Das ist unmöglich. Ich meine, selbst die besten Unternehmen machen ständig Fehler. Amazon brachte, weißt du, den Kindle Fire heraus, der – weißt du – ein völlig gescheitertes Smartphone war. Also machen selbst die allerbesten Unternehmen tonnenweise Fehler. Aber letztlich stimme ich dem Konzept des negativen Wissens vollkommen zu. Ich denke, es ist etwas, das wirklich viel mehr Aufmerksamkeit verdient, auch wenn es vielleicht etwas langweilig erscheint.
Joannes Vermorel: Und außerdem, ein weiteres Gebiet, das mir ganz besonders am Herzen liegt, wäre – ich fände es sehr interessant, wenn die Begutachtungen wissenschaftlicher Arbeiten systematisch mit den Namen der Gutachter veröffentlicht würden. Im Grunde, wenn du als Gutachter dafür sorgst, dass die Veröffentlichung einer Arbeit verhindert wird, die sich letztlich als sehr, sehr gut herausstellt, wird dein Name als derjenige in Erinnerung bleiben, der auf der falschen Seite der Geschichte stand. Was denkst du, Dennis? Würde so etwas funktionieren?
Dennis Tourish: Nun, es finden diese Debatten statt, und es gibt viele Menschen, die genau dafür plädieren. Ich denke, das Problem liegt vielleicht weniger darin, Namen und Bewertungen zu veröffentlichen, sondern vielmehr darin, wie akademische Journal-Editoren diese Bewertungen als Krücke benutzen, und sie daher das, äh, was Peer Review eigentlich ist – man reicht ein Paper bei einer akademischen Zeitschrift ein, es geht an zwei oder drei sogenannte Experten, die einem dann Rückmeldungen in Form von Ablehnen, Überarbeiten und erneuter Einreichung oder Akzeptieren geben – missbrauchen. Und manchmal schicken die Editoren die Papers durch diesen Prozess so häufig, dass das Paper völlig entstellt wird, immer komplexer, während es diesen Prozess durchläuft, und sämtliches Leben und Individualität daraus herausgeschlagen werden. Deshalb plädiere ich – wie auch andere – dafür, dass nach zwei Begutachtungsrunden prinzipiell von den Editoren eine Entscheidung getroffen werden sollte, ob das Paper veröffentlicht wird oder nicht.
Kieran Chandler: Fangen wir an, die Sache abzurunden, indem wir sie aus der Perspektive eines modernen Managers in einem Unternehmen betrachten. Johannes, Manager müssen heutzutage so viele verschiedene Dinge managen, wie z. B. das Wohlergehen der Mitarbeiter, Diversität und natürlich das Unternehmenswachstum. Worauf sollten effektive Führungskräfte ihrer Meinung nach den Fokus legen?
Joannes Vermorel: Es ist sehr schwierig. Mein Bauchgefühl sagt, dass man Menschen finden sollte, denen man vertraut, und von ihnen Feedback einholen sollte. Es ist einfach gesunder Menschenverstand, aber dennoch herausfordernd. Was die zu entwickelnden Fähigkeiten angeht, denke ich, dass die grundlegendsten am wichtigsten sind. Zum Beispiel ist eine wenig geschätzte Praxis bei Amazon, die zu ihrem Erfolg beigetragen hat, das Arbeiten an schriftlichen Memos statt an PowerPoints. Die Menschen neigen dazu, die Bedeutung solch einfacher Dinge zu unterschätzen. Mit einem schriftlichen Memo kann man nicht mit seinen Ideen schummeln; man muss etwas haben, das Sinn ergibt. Man kann nicht einfach Aufzählungspunkte haben, die den Eindruck von Konsistenz und zusammenhängendem Denken erwecken, wenn es nur eine Ansammlung von willkürlich zusammengestellten Punkten ist. Daher mein Vorschlag: Konzentriert euch auf die grundlegenden Elemente, wie etwa effektive Kommunikation. Es ist ein über Jahrhunderte geltender Grundsatz, aber ich behaupte nicht, dass ich über spezielle Expertise zu den neuesten Ergebnissen in den Managementstudien verfüge.
Kieran Chandler: Dennis, was meinst du? Wir haben das ja bereits angesprochen, diese Idee, dass Manager ein glückliches Umfeld schaffen müssen. Würdest du sagen, dass es eine äußerst herausfordernde Zeit ist, Manager zu sein, wenn man so viele Dinge gleichzeitig jonglieren muss?
Dennis Tourish: Nun, ja, aber es war schon immer herausfordernd, Manager zu sein, oder? Was mich an den vielen Dingen, die heutzutage an den Tag gelegt werden, beunruhigt, ist, dass erwartet wird, der durchschnittliche Manager müsse ein Superman oder eine Superfrau sein, der/die in allen Bereichen stets überragend agiert, alle Herausforderungen meistert, Menschen inspiriert, sie glücklich hält, strategische Einsichten liefert und allerlei wunderbare Dinge vollbringt. Vielleicht können das ein oder zwei Menschen, aber die meisten von uns bleiben näher am Durchschnitt. Ich denke, einer der Vorteile von Johannes’ Idee des Dissenses ist, dass es eine weitere Möglichkeit ist, die Menschen dazu zu bringen, wie Manager zu denken und sich aktiv in den Entscheidungsprozess einzubringen. Je mehr sich eine Organisation auf die Weisheit eines Genies an der Spitze verlässt, desto mehr Ärger gerät sie in Schwierigkeiten. Ich denke, wir können Maßnahmen ergreifen, um das zu institutionalisieren.
Kieran Chandler: Einfache und grundlegende Dinge sollten sogar in die höchsten Ebenen einfließen. Zum Beispiel können wir bei Top-Management-Meetings routinemäßig Zeit darauf verwenden, die Leute zu fragen: “Was ist gut an dieser Entscheidung? Wie könnte sie besser werden? Oder was ist falsch an dieser Entscheidung? Was müssen wir überdenken?” Dadurch werden wir alle, einschließlich des CEO, gezwungen, die laufenden Prozesse kritischer zu hinterfragen. Und auf diese Weise schaffen wir ein sicheres Umfeld, eine furchtlose Organisation, in der es in Ordnung ist, unterschiedliche Meinungen zu haben – denn wenn man sich organisatorisches Scheitern ansieht, kann dies meist auf das Versäumnis zurückgeführt werden, diese Form der Beteiligung zu fördern.
Dennis Tourish: Kürzlich habe ich einem Vortrag eines hochrangigen Generals der britischen Armee zugehört. Er untersuchte die Todesfälle von Rekruten während von Trainingsübungen, und ich erinnere mich, dass er sagte, dass er bei jedem Vorfall, den er bis dahin untersucht hatte, herausgefunden habe, dass es immer einen Punkt während der Übung gab, an dem offensichtlich war, dass etwas schiefgehen würde – aber niemand hatte sich zu Wort gemeldet. Und die Aufgabe, die er vor sich sah, war, ein Umfeld zu schaffen, in dem, wenn Menschen etwas grundlegend Falsches erkennen, sie ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen sprechen würden. Ich denke, es gibt auch in der Welt der Unternehmensorganisationen Parallelen dazu. Viel zu oft werden diejenigen, die auf Missstände hinweisen, als Querdenker betrachtet, die bestraft werden sollten, anstatt als Personen, die wertgeschätzt, belohnt und befördert werden sollten. Ein Bewusstseinswandel muss in den Organisationen stattfinden, um dies zu erreichen.
Kieran Chandler: Ja, und Joannes, siehst du das als etwas, das sich in Zukunft ändern könnte oder ändern wird? Oder hast du das Gefühl, dass Unternehmen in diese Art von glücklichem Umfeld weitergehen werden?
Joannes Vermorel: Ich meine, ich hoffe, dass sich etwas ändert, aber was ich in den sozialen Medien sehe, sieht nicht sehr gut aus, weißt du. Ganz zu schweigen davon, dass ich große amerikanische Unternehmen sehe, die direkt komplett „woke“ werden und eine einseitige Sichtweise auf die Welt zu propagieren versuchen. Und das Problem ist genau dieser Punkt – zum Beispiel habe ich gesehen, wie große nordamerikanische Unternehmen äußerst starke Positionen für den einen oder anderen Präsidentschaftskandidaten einnehmen. Aus meiner eigenen Perspektive wäre ich entsetzt. Ich meine, wer bin ich als CEO, um die politische Meinung meiner Mitarbeiter zu beurteilen? Genau das bedeutet „anständig“ zu sein. Es heißt, dass man – egal wie seine politische Meinung ist – sehr tolerant sein muss. Toleranz bedeutet nicht, dass man zustimmt, sondern dass man Dinge duldet, die seinen eigenen Überzeugungen widersprechen. Es heißt nicht, dass man sie billigt oder unterstützt.
Und wenn ich in den Medien sehe, dass grundsätzlich einige Mitarbeiter mancher Unternehmen etwas Schreckliches tun – einen Akt, der gegen die Mainstream-Werte verstößt –, dann ist das Problem, dass plötzlich das Unternehmen als schuldig erklärt wird, als ob es monolithisch mit der Meinung seiner Mitarbeiter übereinstimmen müsste. Für mich ist das auf so vielen Ebenen sehr beunruhigend, denn wenn die Medien mir plötzlich die Meinungen meiner Mitarbeiter anlasten können, dann muss ich vorsichtig sein.
Kieran Chandler: Eine Hexenjagd zu veranstalten, um sich von Menschen zu trennen, die meiner Meinung nach gefährliche Ansichten haben – du siehst, das ist ein sehr rutschiger Abhang. Okay, Dennis, wir überlassen dir das letzte Wort. Was kommt als Nächstes in den Managementstudien? Kannst du dir vorstellen, dass sie ihren Ruf wiedererlangen? Was siehst du als Nächstes kommen?
Dennis Tourish: Nun, es ist noch ein weiter Weg, denn die Managementstudien als Disziplin beinhalten unglaublich viel Fadsurfen. Wir identifizieren diesen, jenen oder einen neuen Buzzword-Trend und jagen ihm dann mit Warp-Faktor 10 hinterher – meist ohne produktiven Effekt. Aber wenn ich das letzte Wort haben darf, möchte ich noch einmal etwas über die Bedeutung von Dissens sagen. Siehst du, ich denke, dass es nur einen organisatorischen Kontext gibt, an den ich denken kann, in dem alle jederzeit in allen wichtigen Belangen übereinstimmen – und das ist ein Friedhof. In der realen Welt, in der der Rest von uns lebt, haben die Menschen sowieso ständig abweichende Meinungen. Wenn der CEO oder die obersten Führungskräfte sie nicht hören, bedeutet das lediglich, dass sie hinter deren Rücken geäußert werden. Es ist weitaus besser, diese Meinungen an die Oberfläche zu bringen und dann positiv zu nutzen. Wenn es einen Weg nach vorne für die Managementstudien gibt – und ich hoffe und glaube fest daran, dass es ihn gibt – dann liegt er definitiv darin, dass immer mehr Menschen mit dem Status quo unzufrieden werden. Auch die Akademiker selbst sind zunehmend unzufrieden, und die Veröffentlichung meines Buches ist Teil dieses Trends, skeptische Meinungen zu äußern. Immer mehr kritische Beiträge erscheinen in unseren akademischen Zeitschriften, und es tauchen mehr Journale auf, die versuchen, diese Fragestellungen auf eine produktivere und systematischere Weise als üblich anzugehen. Ich freue mich, ein kleiner Teil davon zu sein, und hoffe, dass sich in Zukunft noch mehr Menschen uns anschließen werden.
Kieran Chandler: Okay, hervorragend. Wir müssen hier Schluss machen, aber danke euch beiden für eure Zeit. Das war also alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Danke fürs Zuschauen.
