00:00:08 Diskussion über Bürokratie im supply chain Management und ihre Implikationen.
00:01:00 Definition von supply chain und dessen Abgrenzung von Logistik und Betrieb.
00:03:53 Das Aufkommen von supply chain Spezialisten und bürokratischen Strukturen in größeren Organisationen.
00:06:40 Vor- und Nachteile bürokratischer Strukturen im supply chain Management.
00:07:02 Parkinsons Gesetz und die inhärenten Probleme bürokratischer Organisationen.
00:08:01 Wachstum bürokratischer Organisationen und ihre Herausforderungen.
00:09:24 Undurchsichtigkeit und Spezialisierung in bürokratischen Aufgaben.
00:12:00 Die Auswirkungen bürokratischer Ineffizienzen auf supply chain.
00:13:00 Identifizierung und Minderung bürokratischer Muster.
00:15:32 Das Aussetzen der Bürokratie gegenüber Konsequenzen zur Verbesserung der Effizienz.
00:16:00 Feedbackschleife: direkter Kontakt zwischen Supply Chain Scientist und Lagerarbeitern.
00:16:56 Die Gefahren von abgekoppelten und unproduktiven Teams mit klugen Köpfen.
00:18:12 Bürokratie als Notwendigkeit bei spezialisierten intellektuellen Aufgaben.
00:20:36 Parkinsons Gesetz: Büros wachsen kontinuierlich ohne klare Grenzen.
00:23:01 Die Balance finden: Bürokratie annehmen, während ein kollektives Bewusstsein aufrechterhalten wird.
00:24:01 Parkinsons Gesetze und das Erkennen schlechter Ideen.
00:24:27 Die Bewertung bürokratischer Positionen in Unternehmen.
00:25:00 Die Verbreitung von “sinnlosen” Jobs und ihre Auswirkungen.
00:25:38 Umschichtung und Umschulung von Mitarbeitern in unproduktiven Rollen.
00:26:18 Förderung des Bewusstseins und Handeln zur Verbesserung der organisatorischen Effizienz.
Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, über supply chain management und die Herausforderungen der Bürokratie. Vermorel betont die Notwendigkeit von spezialisiertem Wissen in supply chain decisions, warnt jedoch vor unkontrolliertem bürokratischen Wachstum. Er schlägt vor, den bürokratischen Kern anzunehmen, während eine Kultur des Bewusstseins gefördert wird, um Ineffizienzen zu bekämpfen. Vermorel empfiehlt, Parkinsons Gesetz zu lesen, um schädliche Ideen zu erkennen, und rät Unternehmen, den Prozentsatz der Mitarbeiter zu bewerten, die sinnlose Arbeit leisten, um sie gegebenenfalls umzuverteilen oder umzuschulen. Durch die Balance zwischen den Vorteilen der Spezialisierung und den potenziellen Fallstricken der Bürokratie können Organisationen ihre Gesamtleistung verbessern.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf supply chain Optimierung spezialisiert hat. Sie diskutieren die Bürokratie, die mit der Verwaltung von supply chains einhergeht, und wie diese sowohl ein Problem als auch eine Lösung für Organisationen sein kann.
Vermorel definiert supply chain als “Beherrschung der Optionalität in Gegenwart von Variabilität”, wobei der Fokus auf abstrakten Entscheidungen liegt und nicht auf Logistik und Betrieb. Er erklärt, dass supply chain Entscheidungen den Einkauf, Transport, die Produktion und den Verkauf von Waren sowie die Allokation von Ressourcen beinhalten. Diese Entscheidungen sind für Organisationen essenziell, da sie erhebliche finanzielle Auswirkungen haben können.
Supply chain Entscheidungen führen oft zu bürokratischen Prozessen, wobei Papierkram das primäre Ergebnis darstellt. Vermorel argumentiert, dass diese Bürokratie nicht nur ein Problem, sondern auch ein Teil der Lösung ist. Sie hat einen Wert darin, Organisationen darüber zu leiten, wann und wie wichtige Entscheidungen getroffen werden sollten.
Organisationen jeder Größe können von der supply chain Bürokratie betroffen sein, aber sie wirkt sich vor allem auf diejenigen aus, die eine Größenordnung erreicht haben, in der der Begriff supply chain sinnvoll wird. Vermorel schlägt vor, dass Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 100 Millionen Dollar in der Regel ein Team von Spezialisten benötigen, das sich der Verwaltung von Angebots- und Nachfrageentscheidungen widmet. Diese Spezialisten können verschiedene Berufsbezeichnungen haben, wie Category Manager, Inventory Manager, demand planner, oder Forecaster.
Moderne Organisationen streben zwar oft nach schlanken Abläufen, können jedoch dennoch in die Falle der Bürokratie tappen. Vermorel merkt an, dass es nicht unbedingt schlecht ist, spezialisierte Personen mit supply chain Entscheidungen zu betrauen. Es kann rational und effizient sein, ein Team von Spezialisten mit diesen Entscheidungen zu betrauen, da so die Verantwortlichkeiten zwischen denen, die die supply chain verwalten, und denen, die den operativen Betrieb vor Ort überwachen, getrennt werden können.
Die Bürokratie, die im supply chain Management involviert ist, kann Organisationen sowohl helfen als auch behindern. Während sie zu einem komplexen Netzwerk von Systemen und Prozessen führen kann, ist sie auch unerlässlich, um fundierte Entscheidungen über Einkauf, Produktion und Verkauf von Waren zu treffen. Durch den Einsatz spezialisierter Personen zur Bewältigung dieser Entscheidungen können Organisationen ihre supply chains optimieren und eine insgesamt bessere Effizienz erreichen.
Vermorel erklärt, dass bürokratische Organisationen, wie etwa Abteilungen für Compliance, Recht und Marketing, aufgrund ihres spezialisierten Wissens in obskuren Aufgaben eine höhere Produktivität und Leistung erbringen können. Der Nachteil ist jedoch die inhärente bürokratische Natur, die das Wachstum dieser Abteilungen fördert, manchmal schneller als der Rest der Organisation.
Das Interview geht auf Parkinsons Gesetz ein, das besagt, dass bürokratische Organisationen wachsen, unabhängig vom tatsächlichen Bedarf an zusätzlicher Arbeitskraft. Vermorel betont, dass es schwierig ist, den tatsächlichen Bedarf an zusätzlicher Arbeitskraft in bürokratischen Aufgaben einzuschätzen, da diese oft obskures und technisches Wissen beinhalten. Zum Beispiel können Rechtsabteilungen undurchsichtig sein, nicht weil sie sich schützen wollen, sondern weil die Gesetzgebung selbst oft komplex und schwer verständlich ist.
Im Kontext der supply chain Optimierung weist Vermorel darauf hin, dass die Bewertung von Nischenaufgaben, wie etwa die Auswertung von Routenplanungsalgorithmen für einen Fuhrpark von trucks, spezielles Wissen erfordert, das den meisten Menschen nicht zur Verfügung steht. Diese Spezialisierung macht die Arbeit für Unbeteiligte undurchsichtig, was die Frage aufwirft, wie viel Zeit und Ressourcen solchen Aufgaben zugeordnet werden sollten. Die Herausforderung besteht darin, das optimale Gleichgewicht zwischen der auf diese Aufgaben verwendeten Zeit und den potenziellen Vorteilen zu bestimmen.
Um die Ineffizienzen in supply chains und bürokratischen Organisationen anzugehen, schlägt Vermorel vor, dass es keine eindeutige Antwort gibt, da das optimale Gleichgewicht von Unternehmen zu Unternehmen variiert. Es ist wichtig, sich des Potenzials für bürokratisches Wachstum und Ineffizienzen bewusst zu sein, während der Wert von spezialisiertem Wissen in bestimmten Bereichen anerkannt wird. Letztendlich müssen Unternehmen kontinuierlich die bürokratischen Aspekte ihrer Organisation bewerten und mindern, um die effizienteste Nutzung von Ressourcen und Zeit zu gewährleisten.
Er bezieht sich auf Parkinsons Gesetze, die negative bürokratische Muster identifizieren, die das Wachstum eines Unternehmens behindern können. Vermorel argumentiert, dass zwar ein gewisses Maß an Bürokratie für spezialisierte intellektuelle Aufgaben notwendig ist, sie jedoch schädlich werden kann, wenn sie sich ins Innere kehrt und auf eigennützige Projekte fokussiert.
Er nennt das Beispiel eines SNLP-Teams (Sales and Operations Planning), das beginnt, seiner eigenen Bürokratie weitere Ebenen hinzuzufügen, was zu einem Rückgang der Effizienz und Effektivität führt. Die Situation kann sich verschlimmern, wenn mehr Personen zu einem bereits aufgeblähten Prozess hinzugefügt werden, während Berater und Moderatoren die Angelegenheit zusätzlich verkomplizieren.
Vermorel schlägt vor, dass eine Möglichkeit, den negativen Aspekten der Bürokratie entgegenzuwirken, darin besteht, die am bürokratischen Prozess Beteiligten den Konsequenzen ihrer Handlungen, sowohl positiven als auch negativen, auszusetzen. Er plädiert beispielsweise für direkten Kontakt zwischen supply chain Spezialisten und dem Lagerpersonal, um Feedbackschleifen zu etablieren und eine effektivere Kommunikation zu fördern.
Vermorel warnt jedoch auch vor der Schaffung spezialisierter Teams, die sich von den Kernzielen des Unternehmens entfernen könnten. Er betont die Notwendigkeit, die Spezialisierung mit dem Risiko abzuwägen, dass hochintelligente Individuen in komplexen Problemen verloren gehen, die dem Unternehmen keinen greifbaren Nutzen bringen. Diese Individuen können sich auf intellektuelle Herausforderungen konzentrieren, ohne tatsächlich Lösungen zu liefern, was kontraproduktiv sein kann.
Vermorel weist darauf hin, dass Bürokratie ein unvermeidliches Ergebnis spezialisierter intellektueller Aufgaben ist, aber Unternehmen müssen vorsichtig sein, bürokratische Strukturen unkontrolliert wachsen zu lassen. Er behauptet, dass die Alternative zur Bürokratie – nämlich kluge, willige, aber letztlich inkompetente Individuen – auch nicht ideal ist. Es ist wichtig, dass Unternehmen ein Gleichgewicht zwischen den Vorteilen der Spezialisierung und den potenziellen Fallstricken einer übermäßig bürokratischen Organisation finden. Vermorel hebt den Unterschied zwischen körperlicher Arbeit und intellektueller Arbeit hervor und betont, dass es bei letzterer oft schwierig ist zu erkennen, wann eine Aufgabe abgeschlossen ist, was zu potenziellen Ineffizienzen führt. Er schlägt vor, dass Organisationen den bürokratischen Kern des supply chain Managements annehmen und verstehen sollten und eine Kultur schaffen, in der die Mitarbeiter sich der bürokratischen Muster bewusst sind, damit sie gemeinsam dagegen ankämpfen können.
Vermorel empfiehlt, Parkinsons Gesetz zu lesen, ein kurzes Buch, das dabei hilft, Ideen zu identifizieren, die gut klingen mögen, aber tatsächlich schädlich für die Organisation sind. Er rät Unternehmen, den Prozentsatz der Mitarbeiter, die sinnlose Arbeit leisten, zu bewerten und in Betracht zu ziehen, diese umzuverteilen oder umzuschulen in produktivere Rollen. Durch die Förderung des Bewusstseins und eine externe Perspektive auf ihre Organisation können Unternehmen Ineffizienzen erkennen und daran arbeiten, ihre Gesamtleistung zu verbessern.
Gesamtes Transkript
Kieran Chandler: Hey, da 95% der world’s supply chains in Unternehmen mit über tausend Mitarbeitern existieren, müssen Organisationen ein komplexes Netzwerk von Systemen und Prozessen nutzen. Daher werden wir heute darüber diskutieren, wie bürokratisch diese Organisationen sind und was wir tun können, um Praktiker effizienter zu machen. Also, Joannes, als stolzer Franzose, musst du ein Verständnis für die Welt der Bürokratie haben. Warum ist es ein solches Problem für unsere supply chains?
Joannes Vermorel: Nun, es ist nicht nur ein Problem; es ist auch Teil der Lösung. Es ist nur so, dass die Art der Lösung, die man erhält, ihre eigenen Probleme mit sich bringt. So wie ich das sehe, ist es zuerst so, dass, wenn ich supply chain so definiere, wie ich es in meinen Vorlesungen tue – als die Beherrschung der Optionalität in Gegenwart von uncertainty bei der Betrachtung des Flusses physischer Güter – dies es von Logistik und Betrieb abgrenzt. Supply chain dreht sich sehr um die abstrakten Entscheidungen und nicht darum, wie man tatsächlich das Lager oder den Fuhrpark von trucks betreibt. Es geht um die strategischen Entscheidungen, die das Unternehmen trifft, welche übrigens, wenn man keine Leute vor Ort hat, die diese umsetzen und ausführen, dann kann man nichts erreichen. Allerdings ist supply chain sehr auf diesen Entscheidungsfindungsprozess auf höherer Ebene ausgerichtet, der im Wesentlichen bestimmt, was man kaufen, transportieren, produzieren und wann.
Und so, aufgrund des Fokus auf diese abstrakten Elemente und Entscheidungen, bekommt man in der einen oder anderen Form ein Büro, das Papierkram produziert. Offensichtlich ist es heutzutage digitalisiert, aber die alte Metapher des Büros, das Papiere produziert, trifft immer noch zu. Genau das macht supply chain tatsächlich, und es hat einen echten Wert. Wenn man nicht weiß, wann man kaufen, produzieren, zu welchem Preis verkaufen oder wo man all seine Ressourcen allokieren sollte, dann gehen dem Unternehmen viel Geld und Chancen verloren. Das hat also einen hohen Wert, aber trotzdem produziert ein Büro grundsätzlich den ganzen Tag über Papierkram.
Kieran Chandler: Also, welche Arten von Organisationen sind davon wirklich betroffen? Betreffen diese Probleme hauptsächlich die sehr großen Organisationen?
Joannes Vermorel: Ich glaube, es betrifft zunächst alle Organisationen, die eine Größenordnung erreichen, in der der Begriff supply chain sinnvoll wird. Wenn man ein Einzelhandelsgeschäft, ein unabhängiges Geschäft ist, hat man per se keine supply chain; man hat ein Geschäft. Und die Person, die zufällig als Hauptinventarverwalter, Buchhalter und Geschäftsinhaber fungiert, ist in der Regel dieselbe.
Kieran Chandler: Also, Joannes, wenn ich es richtig verstehe, beinhaltet eine supply chain, täglich viele komplexe Entscheidungen darüber zu treffen, was produziert, was gekauft und wie das Inventar verteilt wird. Und sobald ein Unternehmen eine gewisse Größe erreicht, benötigt es ein Team von Spezialisten, das sich diesen Entscheidungen widmet, oder?
Joannes Vermorel: Ja, genau. Alle Unternehmen, die einen Jahresumsatz von rund 100 Millionen Dollar überschreiten, werden irgendwann ein Team von Spezialisten benötigen, um ihre supply chain zu verwalten. Diese Spezialisten tragen unterschiedliche Berufsbezeichnungen, wie Category Manager, Inventory Manager, demand planner, Forecaster und Demand and Supply Planner. Aber sie haben alle dasselbe Ziel, den Fluss der Waren von den Lieferanten zu den Kunden zu optimieren.
Kieran Chandler: Ich verstehe. Und obwohl Unternehmen versuchen, schlank zu sein, landen sie trotzdem mit einer Bürokratie von Spezialisten, die die supply chain verwalten. Was sind die Folgen, so viele Menschen in diese Entscheidungen einzubinden?
Joannes Vermorel: Nun, ein spezialisiertes Team zu haben, ist tatsächlich eine gute Sache, da es die bürokratische Arbeit bewältigen kann, die für diese Entscheidungen erforderlich ist. Aber der Nachteil ist, dass mit einer Bürokratie allerlei bürokratische Elemente des Unternehmenslebens einhergehen. Und mit dem Aufkommen einer bürokratischen Macht im Unternehmen können auch Nachteile verbunden sein.
Kieran Chandler: Kannst du mir einige Beispiele für die Nachteile nennen, wenn eine Bürokratie die supply chain verwaltet?
Joannes Vermorel: Ein Problem ist, dass es viel bürokratischen Papierkram geben kann, der die Entscheidungsfindung verlangsamt. Außerdem könnten die Spezialisten in der Bürokratie sich mehr um ihre eigenen Interessen und Macht kümmern als um den Gesamterfolg des Unternehmens. Und schließlich kann es in der Bürokratie zu vielen Ineffizienzen kommen, die zu höheren Kosten und geringerer Produktivität führen.
Kieran Chandler: Ich verstehe. Also, obwohl es notwendig ist, ein spezialisiertes Team zu haben, das sich der Verwaltung der supply chain widmet, ist es wichtig, sich der Nachteile bewusst zu sein und daran zu arbeiten, sie zu mildern.
Joannes Vermorel: Ja, das ist genau richtig. Ein Unternehmen muss das Gleichgewicht finden zwischen dem Vorhandensein eines spezialisierten Teams, das die Komplexität der supply chain bewältigen kann, und dem Vermeiden der Nachteile der Bürokratie.
Kieran Chandler: In dem Buch mit dem Titel “The Laws of Parkinson,” das, glaube ich, in den frühen 60ern veröffentlicht wurde, besteht die Idee darin, dass jede bürokratische Organisation – und wenn ich bürokratisch sage, meine ich das nicht abwertend, sondern lediglich etwas, das in irgendeiner Form die Organisation eines Amts darstellt – sehr nützlich sein kann, aber es ist eine bürokratische Organisation, weil die Menschen im Grunde genommen nichts anderes tun, als Entscheidungen zu treffen, die von anderen umgesetzt werden.
Joannes Vermorel: Es ergibt Sinn, es so zu organisieren, aber der Nachteil, wie dokumentiert, ist, dass eine bürokratische Organisation immer wachsen will – idealerweise schneller als der Rest der Organisation. Die Gründe sind einfach: Ein Manager in einer bürokratischen Organisation möchte die Zahl der von ihm verwalteten Personen vervielfachen. Aufgrund der bürokratischen Natur der Arbeit gibt es kaum eine Möglichkeit festzustellen, ob der Bedarf an zusätzlicher Arbeitskraft wirklich besteht oder nicht. Das gilt in allen bürokratischen Organisationen so ziemlich immer. Bereits vor einem Jahrhundert plagte dies den Völkerbund, und es gibt sogar einen berühmten französischen Roman namens “Belgium”, der sich auf solche Situationen bezieht, in denen Bürokratien letztlich Dinge tun, die ziemlich irrelevant sind.
This is a side effect that you get with any bureaucracy. The initial step is just to realize that those things cannot be eliminated, they can only be mitigated. We have essentially a set of people who are specialized in a fairly obscure task. That’s what a bureau is doing. They are doing obscure things, and the key reason why they are so productive versus having everybody in the company doing the job is that those people have mastered one way or another some kind of obscure techniques that give them an edge against the rest of the company. This is true for compliance, legal, marketing, and so on. When you have this sort of bureaucratic power, it’s precisely because they have mastered some kind of obscure knowledge or practice that is fairly opaque for the rest of the company.
Die Undurchsichtigkeit ist nicht der Versuch, sich vor dem Rest der Welt zu schützen; manchmal ist sie einfach sehr technisch. Zum Beispiel ist es im juristischen Bereich tatsächlich ziemlich undurchsichtig, aber nicht, weil die Rechtsabteilung undurchsichtige Dinge tut, sondern weil Gesetze von Natur aus ziemlich undurchsichtig sind.
Kieran Chandler: Ist das der Grund, warum supply chain als Bereich betroffen ist, weil einige dieser Aufgaben sehr spezialisiert und obskur sind?
Kieran Chandler: Bei der Optimierung der supply chain sind ziemlich komplexe Themen involviert. Zum Beispiel ist die Bewertung verschiedener Fahrzeug-Routing-Algorithmen, um zu bestimmen, welcher für eine bestimmte Lkw-Flotte am geeignetsten ist, eine Spezialfähigkeit. Die meisten Menschen haben davon keine Ahnung. Wie können supply chain Teams also eine Bewertung vornehmen und die verschiedenen in der Literatur gefundenen Algorithmen vergleichen, um denjenigen auszuwählen, der für das Unternehmen am besten geeignet ist?
Joannes Vermorel: Es stellt sich heraus, dass diese Arbeit für fast jeden, der kein Spezialist ist, völlig undurchsichtig sein wird. Aber wenn man keinen Algorithmus auswählt, werden die Lieferwege dramatisch ineffizient sein. Man möchte also einen auswählen, muss sich aber darüber im Klaren sein, wie viel Zeit vernünftigerweise für diese Fragestellung aufgewendet werden darf. Sollte das Team eine Stunde damit verbringen, Wikipedia zu durchstöbern, 10 Stunden, 100 Stunden, tausend Stunden oder sogar ein ganzes Jahrzehnt damit verbringen, etwas Besseres zu entwickeln? Es gibt darauf keine klare Antwort. Alle diese Optionen sind möglich. Natürlich ist es eine Sache, ein ganzes Jahrzehnt zu investieren, die nur für ein ziemlich großes, milliardenschweres Unternehmen sinnvoll wäre. Aber sehen Sie, wenn es wirklich etwas ist, das Ihnen einen Vorteil verschafft, kann ein Unternehmen beschließen, buchstäblich Jahre in den Fall zu investieren, und das könnte sehr vernünftig sein. Es könnte aber auch etwas sein, das im schlimmsten Fall völlig bürokratisch ist – Menschen, die einfach nur Zeit verschwenden und nichts tun.
Kieran Chandler: Was kann man also tun? Es scheint, als seien bestimmte supply chains vielleicht ziemlich ineffizient, und es könnte ein paar “Trittbrettfahrer” in den Organisationen geben, die während ihrer Arbeitswoche nicht viel leisten. Was kann getan werden, um diese Personen auszusondern und die Effizienz der Organisationen in der aufgewendeten Zeit zu steigern?
Joannes Vermorel: Zunächst ist es wesentlich zu prüfen, ob man solche bürokratischen Strukturen besitzt und entsprechende Muster zu identifizieren. Zum Beispiel identifiziert Parkinson’s Law aufkommende bürokratische Muster in einem negativen Sinne. Wenn man ein Element hat, das bereits eine Bürokratie ist – wie ein S&OP Team – und diese Personen beginnen, sich nach innen zu wenden und Schichten zu ihrer eigenen Bürokratie hinzuzufügen, ist das sehr typisch für Bürokratien, die ihre eigenen komplexen Verwicklungen ausweiten. Nach meiner Erfahrung ist es in der Regel äußerst selten, dass es einen positiven Gesamteffekt für die Unternehmen gibt, wenn Aufgaben auf diese Weise durchgeführt werden. Die Gefahr besteht darin, wenn eine Bürokratie sich nach innen wendet und Projekte startet, die nur aus ihrer eigenen Perspektive Sinn ergeben. Hier liegt die Gefahr, denn man kann am Ende Dinge haben, die rein bürokratisch im schlimmsten Sinne des Wortes sind, bei denen die Menschen im Grunde genommen nur falsche Arbeit schaffen.
Kieran Chandler: Arbeit und, äh, das passiert die ganze Zeit, besonders – ich zitiere SNOP – weil ich glaube, dass es sehr typisch ist, wenn man alle an Bord haben will und deshalb unzählige Meetings stattfinden.
Joannes Vermorel: Da es unzählige Meetings gibt, braucht man Meeting-Moderatoren und muss dann Berater hinzuziehen, um die Abläufe zu straffen. So fügt man noch mehr Personen zu einem Prozess hinzu, der bereits zu viele Beteiligte hat. Dann gibt es einige, die sich über den Prozess beschweren, und die Lösung wird darin bestehen, diese Personen zu dem Prozess hinzuzufügen, der bereits unter einer Überzahl der Beteiligten leidet, usw. Sie sehen, das ist eine Art Dynamik, bei der man, wenn man solche Abläufe bemerkt, einfach den Stecker ziehen sollte.
I think one of the best ways to fight against the bad side of bureaucratic organizations or bureaucratic divisions, and again, my take is that supply chain has a bureaucratic core – it’s both a curse and a blessing that the two are entangled – is to make sure that you maximally expose this bureaucracy to the consequences that it generates, good or bad. You really want to make sure that those specialists are really exposed to the good and bad things that they generate within the company.
Zum Beispiel, wenn man sagt: “Nun, wir werden dafür sorgen, dass unsere Supply Chain Scientists einmal im Monat mit den Mitarbeitern auf dem Lagerboden sprechen”, ist das ein guter direkter Kontakt. Das ist nicht bürokratisch; das ist buchstäblich ein Feedback-Loop, der dafür sorgt, dass die Leute viel mehr miteinander in Kontakt stehen. Wenn man hingegen sagt: “Nun, ich glaube, dass wir im Team der Supply Chain Scientists grundsätzlich ein separates Team hinzufügen sollten, das sich ausschließlich der numerischen Stabilität der numerischen Rezepte widmet”, dann schafft man ein Team, das höchstwahrscheinlich sehr von den übrigen Problemen des Unternehmens losgelöst ist.
Das kann Ihnen einen Vorteil verschaffen, aber die Gefahr besteht darin, dass dieses Team sehr wohl völlig vom Kurs abkommen könnte bei Problemen, die intellektuell sehr interessant sind, aber für das Unternehmen vollkommen unproduktiv. Übrigens, das ist eine Gefahr, die überall lauert, wo man eine Abteilung mit sehr klugen Menschen hat. Es ist äußerst verlockend, diese sehr klugen Menschen dazu zu bringen, sich über einen beliebig langen Zeitraum mit sehr schwierigen Problemen zu befassen, ohne dass das Unternehmen davon wirklich etwas hat. Diese Menschen werden plötzlich zu freien Forschern, und der Gedanke, tatsächlich etwas zu liefern, wird irgendwie irrelevant. Sie sind einfach da, weil die Probleme so interessant sind, aber Lösungen spielen letztlich keine Rolle.
Kieran Chandler: Du hast vorhin etwas über SNOP erwähnt. Würdest du sagen, dass sich Bürokratie im Laufe der Zeit verändert hat und nun Unternehmen versuchen, mehr meta-moderne Managementtechniken zu nutzen?
Joannes Vermorel: Ich glaube, dass Bürokratie das ist, was man braucht und bekommt.
Kieran Chandler: Arbeit, und das passiert die ganze Zeit, besonders in S&OP, weil ich glaube, dass es sehr typisch ist, wenn man alle an Bord haben will, und man deshalb unzählige Meetings hat.
Joannes Vermorel: Da es unzählige Meetings gibt, braucht man Meeting-Moderator:innen, und man muss Berater hinzuziehen, um die Abläufe zu straffen. So fügt man noch mehr Leute zu einem Prozess hinzu, der bereits zu viele Beteiligte hat. Danach wird es einige geben, die sich über diesen Prozess beschweren, und die Lösung wird darin bestehen, diese Personen zu einem Prozess hinzuzufügen, der schon unter einer Überzahl von Beteiligten leidet, und so weiter. Verstehen Sie, das ist eine Art Situation, bei der man, wenn man solche Dinge beobachtet, einfach den Stecker ziehen sollte.
Ich denke, einer der besten Wege, um die Schattenseiten bürokratischer Organisationen oder Abteilungen zu bekämpfen – und nochmals, meiner Meinung nach hat die supply chain einen bürokratischen Kern, der sowohl ein Fluch als auch ein Segen ist – besteht darin, diese Bürokratie maximal den Konsequenzen auszusetzen, die sie hervorruft, ob gut oder schlecht. Man muss wirklich sicherstellen, dass diese Spezialisten den guten und schlechten Auswirkungen, die sie im Unternehmen erzeugen, ausgesetzt sind.
Zum Beispiel, wenn man sagt: “Wir werden dafür sorgen, dass unsere
Kieran Chandler: Also, Joannes, du hast vorhin erwähnt, dass es schwierig sein kann, ein Team zu optimieren, wenn eine Bürokratie vorhanden ist. Kannst du mir mehr darüber erzählen?
Joannes Vermorel: Ja, ich glaube, wir sollten einfach eine Person entlassen und ihr ein Abfindungspaket zahlen, um das Team wieder zu straffen. Wenn man den Leiter des Amts, den Head of supply chain oder den Leiter der Abteilung für mechanische Sicherheit hat, zum Beispiel, werden diese niemals zur Geschäftsführung zurückgehen und sagen, dass sie glauben, dass wir das Team straffen und ein paar Leute feuern sollten. Das ist einfach die Natur der Bürokratie.
Kieran Chandler: Ich verstehe. Also, es ist anders als bei körperlicher Arbeit im Vergleich zu Büroarbeit?
Joannes Vermorel: Ja, das stimmt. Bei körperlicher Arbeit ist es natürlicher, Maßnahmen zu ergreifen, wenn man sieht, dass man einen Überschuss an Arbeitern hat. Aber so ist es bei Büroarbeit nicht.
Kieran Chandler: Ich verstehe. Also, ein Gleichgewicht zwischen spezialisiertem Wissen und Bürokratie zu finden, kann eine Herausforderung sein. Welchen Rat würdest du geben, um diesen idealen Punkt zu finden?
Joannes Vermorel: Nun, es ist eigentlich kein perfekter Mittelweg. Man muss den bürokratischen Kern der supply chain annehmen und wirklich verstehen, was er bedeutet. Es gilt, ein Bewusstsein für das Problem zu schaffen und das Kleingedruckte zu verstehen, das damit einhergeht. Das bedeutet, dass man eine Kultur haben muss, in der sich die Menschen der im Laufe der Zeit auftretenden Muster in der Organisation, der bürokratischen Spaltung, bewusst sind und ständig dagegen ankämpfen. Es muss eine Art kollektives Bewusstsein sein, und ich würde empfehlen, das Buch Parkinson’s Law zu lesen, um es besser zu verstehen.
Kieran Chandler: Ich verstehe. Und welchen weiteren Rat würdest du geben?
Joannes Vermorel: Ein weiterer Ratschlag wäre, über Unternehmen nachzudenken, die seit Jahrzehnten bestehen, und zu beurteilen, wie viel des bestehenden Personals tatsächlich im schlimmsten Sinne bürokratisch ist. Versuchen Sie, eine ehrliche Einschätzung zu machen, welcher Prozentsatz der Menschen in Ihrer Organisation sinnlose Aufgaben ausführt, die nicht wirklich mit der Realität verbunden sind, bei denen es egal ist, ob sie es richtig oder falsch machen, und die ein wenig seelenschädigend sind. Zum Beispiel, wenn Sie Heerscharen von Sachbearbeitern haben, die acht Stunden am Tag Excel Tabellenkalkulationen durchforsten, ist es sehr wahrscheinlich, dass ein hoher Prozentsatz davon sinnlose Arbeit ist.
Kieran Chandler: Qualifiziert man sich eigentlich für diesen Job, wissen Sie, äh, da die Terminologie diese Bewertung ermöglicht und es wieder zur Diskussion bringt?
Joannes Vermorel: Diese Leute müssen nicht entlassen werden, wissen Sie. Große Unternehmen haben zahlreiche Möglichkeiten, Mitarbeiter umzuschichten und umzuqualifizieren. Es geht nicht darum, alle zu entlassen, die in unklar definierten Positionen arbeiten. Meistens ist es nicht einmal ihre Schuld. Sie wurden eingestellt und in diese Position gebracht – das lag nicht in ihrer eigenen Verantwortung, den Job zu ergattern. Das ist also nicht nur ihr Problem, sondern im Allgemeinen das Problem. Und daher mein Vorschlag: Schaffen Sie Bewusstsein und versuchen Sie, eine sehr ehrliche, möglichst externe Perspektive auf Ihre eigene Organisation zu haben, um zu identifizieren, was für eine solche Stelle qualifiziert, damit Sie das offen diskutieren und im Laufe der Zeit Maßnahmen ergreifen können, um den Anteil der im Amt tätigen Mitarbeiter, die nicht positiv zu dem beitragen, was das Unternehmen zu erreichen versucht, zu verringern.
Kieran Chandler: Okay, fassen wir es hier zusammen, aber wir werden uns wahrscheinlich jetzt ein paar dieser Jobs auf Reddit anschauen.
Kieran Chandler: Also, das ist alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten, und wir sehen uns in der nächsten Episode wieder. Danke fürs Zuschauen.