00:17 Einführung
06:07 Die bisherige Geschichte
07:31 Die kurze Definition (Zusammenfassung)
08:38 Erstellen einer supply chain Persona (Zusammenfassung)
10:29 Amsterdam, 10.000-Fuß-Blick
13:28 Auf dem Programm
14:16 Versorgung
18:38 Netzwerk
21:36 Produktion
25:28 Sortiment 1/3
28:11 Sortiment 2/3
30:11 Sortiment 3/3
33:38 Preisgestaltung
38:37 Vertriebskanäle
44:18 Promotionen
52:38 Copacking
55:08 Fazit
57:43 Bevorstehende Vorlesung und Zuschauerfragen
Beschreibung
Amsterdam ist ein fiktives FMCG-Unternehmen, das sich auf die Herstellung von Käse, Sahne und Butter spezialisiert hat. Es betreibt ein umfangreiches Portfolio von Marken in mehreren Ländern. Viele widersprüchliche Geschäftsziele müssen sorgfältig ausbalanciert werden: Qualität, Preis, Frische, Abfall, Vielfalt, Regionalität etc. Durch das Design bringen die Milchproduktion und die Einzelhandels-Promotionen das Unternehmen zwischen Hammer und Amboss hinsichtlich Angebot und Nachfrage.
Vollständiges Transkript
Willkommen zu dieser Reihe von supply chain Vorlesungen. Ich bin Joannes Vermorel und heute werde ich Amsterdam präsentieren, ein supply chain Szenario. Amsterdam ist ein fiktives Unternehmen. In diesem Fall handelt es sich um ein FMCG-Unternehmen (schnelllebige Konsumgüter), das eine Reihe von Käsemarken produziert und verkauft. In dieser Vorlesung werden wir die supply chain Probleme und Herausforderungen, denen sich Amsterdam gegenübersieht, untersuchen. Käse wurde vor etwa 10.000 Jahren erfunden; wie wir jedoch sehen werden, ist an Käse supply chains weder wirklich etwas Einfaches noch Altes.
Diese Vorlesung richtet sich nicht nur an Experten für Käse und Milchprodukte. Im Gegenteil, sie richtet sich an ein breites Publikum von supply chain Praktikern. Diese Vorlesung veranschaulicht die Art von Problemen, die in realen supply chains auftreten, im Gegensatz zu den einfachen Übungsproblemen, die in supply chain Lehrbüchern entstehen. Ziel dieser Vorlesung ist es, die Anwendbarkeit von potenziellen supply chain Lösungen zu bewerten. Tatsächlich hängt die Anwendbarkeit sehr stark vom jeweiligen Problem ab, und wenn wir das Problem, das wir lösen wollen, nicht richtig charakterisieren, stehen die Chancen, dass eine interessante Lösung in etwas Profitables umschlägt und greifbare, messbare Ergebnisse liefert, nahezu bei null.
Die Produktion und die supply chain von Käse sind stark abhängig von der Chemie der Milch. Kuhmilch besteht zu etwa 88 % aus Wasser, 4,5 % Laktose, 3,5 % Fett, 3,5 % Protein und 0,5 % Mineralien, auch als Asche der Milch bezeichnet. Weltweit ist die Produktion von Kuhmilch etwa 25 Mal größer als die von Ziegenmilch. Wenn man Milch verarbeitet, hat man keine Wahl, was man damit machen wird. Es gibt sehr etablierte Verarbeitungswege, wie auf dem Bildschirm gezeigt. Dies ist ein sehr komplexes chemisches Diagramm, das grundsätzlich veranschaulicht, dass die Verarbeitungswege für einen vorgegeben sind.
Aus der Perspektive von Amsterdam, das in diesem Bereich tätig ist, stellen diese Verarbeitungswege die Grundrealität dar. Diese Verarbeitungswege bilden ebenso die Grundrealität der supply chain von Amsterdam. Daher stellt sich die Frage: Wenn wir anfangen, eine supply chain Lösung jeglicher Art zu betrachten, die beabsichtigte Verbesserungen liefern soll, müssen wir uns fragen, ob diese Lösung überhaupt relevant für das jeweilige Problem ist. Nimmt sie diese Grundrealität an oder tut sie nur so, als ob diese Grundrealität gar nicht existierte?
Zum Beispiel rahmen viele Experten Bestandsrichtlinien als Push oder Pull ein. Aber macht das in diesem Fall wirklich Sinn? Ich glaube, dass diese Dualität im Fall von Amsterdam weitgehend irrelevant ist. Tatsächlich kommt Milch von Kühen, und Amsterdam hat keine Wahl, ob Kühe Milch produzieren oder nicht. Kühe werden Milch produzieren, und so hat Amsterdam kurzfristig fast keine Kontrolle über die Milchproduktion. Die Angebotsseite der Gleichung ist ziemlich starr.
Auf der Nachfrageseite kommt die Nachfrage von Einzelhandelskette, die Bestellungen an Amsterdam weiterleiten. Aber kurzfristig hat Amsterdam in diesem Bereich nur wenig Einfluss. Die Nachfrage ist größtenteils, wie sie ist. Somit können wir sehen, dass Amsterdam eine supply chain hat, die zwischen Hammer der Nachfrage und Amboss des Angebots steckt.
Was sehr interessant ist, ist, dass die Kunst der Praxis des supply chain Managements bei Amsterdam darin besteht, alle Probleme, die sich daraus ergeben, dass die supply chain per Design zwischen Hammer der Nachfrage und Amboss des Angebots liegt, gewinnbringend zu mildern. Genau darin liegt der Kern der supply chain Praxis für Amsterdam. Das ist wirklich die Art von Praxis, die wir erfassen und verbessern müssen.
Diese Vorlesung ist Teil einer Vorlesungsreihe. Im ersten Kapitel habe ich meine Ansichten zum supply chain sowohl als Studienbereich als auch als Praxis beschrieben. Was wir gesehen haben, ist, dass supply chain im Grunde genommen eine Ansammlung von bösartigen Problemen darstellt, im Gegensatz zu einfachen Problemen. Einfache Probleme lassen sich nicht mit naiven Ansätzen lösen; sie werden von naiven Ansätzen oder Methodologien überwunden. Deshalb ist das gesamte zweite Kapitel Methodologien gewidmet, die sowohl zur Untersuchung von supply chains als auch zu deren Verbesserung geeignet sind.
Die allererste Vorlesung, die ich in diesem zweiten Kapitel hielt, handelte von supply chain Personas. Heute ist dies die erste supply chain Persona, die wir in dieser Vorlesungsreihe einführen. Die erste war Paris, eine Modemarke; die zweite war Miami, ein Luft- und Raumfahrt Emirat; und heute haben wir Amsterdam, eine Käsemarke, oder genauer gesagt eine Reihe von Käsemarken.
Eine kurze Zusammenfassung, was supply chain eigentlich ist: Ich definiere supply chain als die Beherrschung von Optionen angesichts von Variabilität bei der Verwaltung des Flusses physischer Güter. Dies unterscheidet sich deutlich von logistischen Operationen. Das soll nicht heißen, dass logistische Operationen nicht wichtig sind; sie sind beide absolut entscheidend für den Erfolg des Unternehmens. Was ich sagen möchte, ist jedoch, dass supply chain, so wie ich sie verorte, im Wesentlichen eine Wissenschaft der Entscheidungsfindung ist, die in dem Unternehmen existiert. Es ist grundsätzlich eine Disziplin, die darauf abzielt, Optionen zu kultivieren und dann in der Lage zu sein, die richtigen Optionen unter allen verfügbaren Optionen auszuwählen und diese in tatsächliche Entscheidungen umzusetzen.
Nun zu den supply chain Personas: Eine supply chain Persona ist ein fiktives Unternehmen. Dieses Konzept wurde in der allerersten Vorlesung meines zweiten Kapitels eingeführt und fokussiert sich ausschließlich auf die supply chain Probleme, im Gegensatz zu einer Vermischung von Problemen und Lösungen. Tatsächlich, wenn wir anfangen, Lösungen oder Fallstudien zu betrachten, stehen wir vor dem Problem tiefgreifender Interessenkonflikte. Diejenigen, die eine Lösung vorantreiben, haben eine eigene Agenda. Sie werden gewissermaßen zu Anbietern, und das schafft allerlei Probleme, bei denen es sehr schwerfällt, aus einer neutralen Perspektive die Vorzüge der Lösung zu beurteilen.
Ein Element, das ich vorschlage, ist, die Analyse des Problems vollständig von der Analyse potenzieller Lösungen zu trennen, welche später erfolgen wird. Wir müssen die beiden völlig isoliert voneinander halten. Grundsätzlich ist eine Persona ein Werkzeug, um die Relevanz von supply chain Lösungen zu bewerten. Es bestimmt nicht, ob eine Lösung gut sein wird oder nicht; es ist lediglich ein Werkzeug, mit dem wir zumindest Lösungen ausschließen können, bei denen es buchstäblich keine Hoffnung gibt, dass überhaupt etwas funktioniert, weil sie nicht einmal die richtige Frage beantworten. Das ist eine wichtige Erkenntnis: Es ist besser, annähernd richtig zu liegen, als exakt falsch zu sein.
Kommen wir nun zurück zu Amsterdam. Amsterdam ist ein fiktives Unternehmen und im Wesentlichen ein großes multinationales FMCG-Unternehmen (schnelllebige Konsumgüter). Das Geschäftsmodell ist relativ einfach: Amsterdam kauft Milch von Milchbauern, verarbeitet diese Milch zu Produkten und verkauft diese Produkte dann an große Einzelhandelskunden, die in der Regel große Einzelhandelsketten betreiben. Das ist das Wesentliche des Geschäftsmodells von Amsterdam.
Einer der Schlüsselaspekte ist, dass die Margen dünn sind, wie ein 3%-EBITDA veranschaulicht. Ich gebe Ihnen ein paar Sekunden, um all jene Zahlen zu betrachten, die dieses fiktive Unternehmen charakterisieren. Was wir sehen können, ist, dass die Marge im Vergleich zu einer ziemlich großen Infrastruktur von 15 Anlagen dünn ist. Es gibt eine große Infrastrukturpräsenz, und Milch ist im Grunde genommen der größte Kostenfaktor bei den tatsächlich vom Unternehmen eingekauften Gütern. Wir können feststellen, dass diese Marge von 3 % besonders dünn ist im Vergleich zur Größe des Bestands, der in diesem Beispiel auf etwa 100 Millionen Euro geschätzt wird. Bedenken Sie, dass es sich hierbei im Wesentlichen um frische Produkte handelt, sodass die Menge des Bestands ziemlich groß ist, insbesondere in Anbetracht der Tatsache, dass der Großteil dieses Bestands mit Produkten verbunden ist, die eine begrenzte Haltbarkeitsdauer haben. Es besteht stets das Risiko, dass dieser Bestand erheblich an Wert verliert, falls es Amsterdam nicht gelingt, die Produkte rechtzeitig zu verkaufen.
Wie wir jedoch sehen werden, hält Amsterdam nicht einen Bestand im Wert von 100 Millionen Euro, weil sie ineffizient sind; es ist einfach die Art von Bestand, die zunächst benötigt wird, da die Kunden einen sehr hohen Servicestandard erwarten. Es gibt auch den Herstellungsprozess von Käse, bei dem typischerweise viele Käsesorten eine Reifungsphase erfordern, was Amsterdam dazu zwingt, zusätzlichen Lagerbestand zu halten. Einige Käsesorten benötigen Monate, um ihre volle Reife zu erreichen, und das spiegelt sich im von Amsterdam gehaltenen Bestand wider.
Auf der Agenda für heute steht eine ganze Reihe von supply chain Herausforderungen, und das ist eine Zusammenfassung aller supply chain Herausforderungen, denen Amsterdam gegenübersteht. Die Vorlesung beginnt mit der Angebotsseite und schreitet zur Nachfrageseite der supply chain von Amsterdam voran. Obwohl dieser Fortschritt größtenteils der besseren Verständlichkeit dieser Vorlesung dient, treten all diese Probleme in der Praxis bei Amsterdam gleichzeitig auf. Es gibt keine klare Abfolge; sie geschehen ständig.
Machen wir also weiter. Auf der Angebotsseite ist die Sicherung einer Versorgung mit frischer Milch für Amsterdam absolut entscheidend. Milch ist mit Abstand die wichtigste Zutat für jedes einzelne von Amsterdam verkaufte Produkt. Um diese Milchversorgung zu sichern, verhandelt Amsterdam mit Milchbauern. Typischerweise wird die Milchversorgung über Verträge gesichert, die möglicherweise mehrere Jahre im Voraus verhandelt werden. In modernen western dairy supply chains variiert die produktive Lebensdauer von Milchkühen zwischen zweieinhalb und vier Jahren. Im Grunde genommen, wenn Sie sich entscheiden, dass Sie eine Kuh zur Milchproduktion haben wollen, sind Sie an diese Kuh und die damit verbundene Milchversorgung für einen sehr langen Zeitraum, der sich über mehrere Jahre erstreckt, gebunden. Dies hat Auswirkungen auf die täglichen Entscheidungen, die Amsterdam treffen muss. Sie müssen sich Fragen stellen wie: Wie viele Kühe müssen wir in das Versorgungsnetz integrieren? Welche Art von Verträgen verhandeln wir mit den Bauern? Wo platzieren wir diese Kühe? Bedenken Sie, dass die Operationen von Amsterdam sich über weitreichende geografische Gebiete erstrecken, sodass die Platzierung der Kühe sehr wichtig ist.
Außerdem müssen wir berücksichtigen, welche Rasse von Kühen wir wünschen. Auf dem Bildschirm sehen Sie eine Tabelle, die die chemische Zusammensetzung der von verschiedenen Kuhrassen produzierten Milch charakterisiert. Bedenken Sie, dass Kuhmilch zu 88 % aus Wasser besteht, sodass, selbst wenn die in Prozenten ausgedrückten Unterschiede gering erscheinen, diese Unterschiede, sobald das Wasser entfernt wird – welches fast 90 % dessen ausmacht, was Milch tatsächlich ist – sehr signifikant sind. Wie wir später sehen werden, ist es von entscheidender Bedeutung, die richtige Mischung für die Zusammensetzung Ihrer Versorgung zu haben, und mit Zusammensetzung meine ich buchstäblich die chemische Zusammensetzung Ihrer Versorgung.
Dies ist nicht die einzige Komplexität: Die Milchversorgung ist saisonal bedingt durch den Stoffwechsel der Kühe. Kühe haben eine eigene Saisonalität in Bezug auf die Milchversorgung, und leider stimmt diese Saisonalität nicht magisch mit der Saisonalität der Nachfrage in den Märkten überein, die von Amsterdam bedient werden. Wir werden diesen Punkt in wenigen Augenblicken erneut aufgreifen.
Amsterdam muss auch andere Rohstoffe beschaffen, wie Kräuter, Lebensmittelfarben und Verpackungen. Allerdings sind all diese anderen Elemente zusammen viel kleiner in Bezug auf ihre finanzielle Bedeutung und die Kritikalität im supply chain als die Sicherung einer Versorgung mit frischer Milch. Nicht nur sind die finanziellen Einsätze geringer, sondern auch der Markt ist weitaus weniger starr. Amsterdam ist definitiv ein massiver Akteur, der seine Milchversorgung unbedingt sichern muss. Zum Beispiel gibt es im Bereich der Verpackungen einen riesigen Markt, und Amsterdam hat jederzeit viel mehr kurzfristige Optionen für die Verpackungsversorgung zur Auswahl. Man muss nicht, beispielsweise, die Verpackungsversorgung Jahre im Voraus sichern.
Es gibt viele Anlagen im Netzwerk von Amsterdam. Zunächst sagten wir, dass es 15 Anlagen gäbe. Was Entscheidungen betrifft, verfügen wir über eine ganze Bandbreite an langfristigen Entscheidungen bezüglich des Netzwerks von Amsterdam, und genauer gesagt, über die Platzierung der Verarbeitungsanlagen und die Ansiedlung der Molkereien, die die Milch an die Anlagen liefern werden. Dies ist im Grunde ein supply chain Design-Problem. Es besteht ein Zielkonflikt: Wenn Amsterdam größere Anlagen hat, kann es von mehr Skaleneffekten profitieren und seine Produktionskosten senken. Je weniger Anlagen vorhanden sind und je stärker die Produktion in einigen wenigen Gebieten konzentriert wird, desto höher fallen die Transportkosten aus. Möglicherweise müssen Grenzen überschritten werden, und es können allerlei Komplikationen auftreten, die mit einer nicht lokalen Produktion einhergehen. Man steht also vor dem Zielkonflikt, abzuwägen, wie groß die Anlagen sein sollen und wie viele Anlagen vorhanden sein sollen. Dieses Gleichgewicht muss unter Weitblick über Jahre hinweg angepasst werden. Gleichzeitig gibt es auch kurzfristige Probleme, die im Grunde Routenplanungsprobleme für Fahrzeuge darstellen, bei denen es darum geht, die tägliche Abholung der Milch zu organisieren. Hier möchte man wirklich alle Routen optimieren, sodass jede einzelne Molkerei an jedem Tag eingesammelt wird. Es gilt sicherzustellen, dass im gesamten Netzwerk alle Transportwege typischerweise unter 70 Kilometern bleiben. Bedenken Sie, dass auf der Produktions- sowie auf der Nachfrageseite Saisonalitäten eine Rolle spielen, was bedeutet, dass sich dieses Netzwerk im Laufe des Jahres an die jeweilige Saison anpassen muss. Außerdem bedient Amsterdam eine sehr große Anzahl von Märkten, sodass dieses umfangreiche multinationale Unternehmen sein supply network und Produktionsnetwork schrittweise, aber kontinuierlich, neu evaluieren muss, um die Entwicklung der Märkte abzubilden.
In der Tat, wenn man bedenkt, dass die Margen sehr dünn sind, kann sich Amsterdam keine dauerhafte Überkapazität leisten. Das ist einfach zu teuer; die Margen sind zu knapp, um eine anhaltende Überkapazität zu verkraften.
Produktionstechnisch muss Amsterdam jeden einzelnen Tag für jedes einzelne SKU entscheiden, wie viele Einheiten – die in Gramm, Kilogramm oder einer anderen Maßeinheit gemessen werden können – produziert werden sollen. Dies ist eine Entscheidung, die buchstäblich jeden Tag für jedes einzelne SKU neu getroffen werden muss. Dabei sprechen wir überwiegend von frischen Produkten.
Außerdem muss berücksichtigt werden, dass Amsterdam seinen Kunden eine sehr hohe Servicequalität bieten muss. Kurzfristig hat Amsterdam jedoch nahezu keine Kontrolle über seine Versorgung. Grundsätzlich stehen alle Produkte in Wettbewerb um dieselbe Versorgung, und man sollte die Feinheiten der Milchzusammensetzung nicht vergessen: Je nachdem, was produziert werden soll, haben nicht alle Produkte exakt dieselben Anforderungen bezüglich Fett, Proteinen und Laktose. Jeden einzelnen Tag muss Amsterdam all diese Produktionsentscheidungen treffen. Das Problem ist jedoch stark eingeschränkt, denn einerseits konkurrieren alle Produkte um die gleiche Versorgung, und andererseits sind Restbestände inakzeptabel. Restbestände würden buchstäblich einen Teil der Versorgung verschwenden; wenn die Milch nicht verarbeitet oder nicht schnell genug verkauft wird, verdirbt sie und wird zu Abfall. Dies ist keine akzeptable Lösung, da Amsterdams Margen dafür zu dünn sind.
Darüber hinaus gibt es eine Produktionsvariabilität von plus oder minus 10 Prozent. Die Produktionsprozesse, wie die Verarbeitungswege, die wir auf der zweiten Folie dieser Vorlesung gesehen haben, sind sehr komplex. Die meisten dieser Prozesse stellen im Grunde eine Art organischer Transformation dar, wie etwa Fermentation. Somit ist der erzielte Produktionsertrag nicht absolut kontrolliert, sondern nur relativ. Es ist jedoch sehr häufig, dass eine Unsicherheit im Produktionsertrag von plus oder minus 10 Prozent auftritt. Nochmals: Dies sind organische Prozesse, die relativ, aber nicht absolut kontrolliert sind; es handelt sich nicht um Metallurgie.
Es ist möglich, die Produktion von Amsterdam zu unterstützen, indem man etwas zusätzliche Versorgung auf dem Milch-Spotmarkt bezieht oder weiterverkauft. Allerdings ist Amsterdam ein sehr großes Unternehmen, und der Spotmarkt für frische Milch ist im Vergleich zur schieren Größe von Amsterdam sehr begrenzt. Es geht um einen Umsatz von einer Milliarde Euro, was rund einer Milliarde Liter Milch pro Jahr entspricht. Bei dieser Größenordnung sind Spotmärkte sehr flach, und es ist absolut entscheidend für Amsterdam, seine Versorgung bereits gesichert zu haben, da der Spotmarkt ein großes Ungleichgewicht entweder aufgrund eines Defizits oder eines Überangebots nicht ausgleichen kann.
Das Produktsortiment ist der Schlüssel, um dem anfangs vorgestellten Problem – dem Zusammenprall von Nachfragestark und Versorgungsengpass – zu begegnen. Amsterdams supply chain ist zwischen Hammer und Amboss gefangen, und das Produktsortiment kann umfassend genutzt werden, um in diesem Bereich wieder Optionen zu schaffen. Insbesondere besteht die erste Möglichkeit darin, die unterschiedliche Haltbarkeit der Produkte auszunutzen. Die Produkte reichen von Frischkäse, der eine Haltbarkeit von nur ein paar Tagen bis zu ein oder zwei Wochen hat, bis hin zu Hartkäse, der bis zu 10 Monate haltbar ist. Die Idee ist, dass, wenn Amsterdam zu wenig Nachfrage verzeichnet, statt das überschüssige Angebot verfallen zu lassen, vorübergehend mehr Produkte mit längerer Haltbarkeit produziert und der zusätzliche Vorrat eingelagert wird. Später im Jahr, wenn die Saisonalität der Nachfrage wieder anzieht, werden mehr frische Produkte hergestellt und der Vorrat an lang haltbaren Produkten abgebaut.
Die Haltbarkeit ist nicht der einzige verfügbare Hebel. Es gibt auch eine Variante, die die Dauer des Käsereifungsprozesses betrifft. Zur Käseherstellung gibt es einen Prozess, der organische Transformationen beinhaltet und von einigen Tagen bis zu einigen Monaten dauern kann. Amsterdam kann diesen Produktionsverzug, der spezifisch für die Käse- und Molkereiindustrie ist, nutzen, um kurzfristige Ungleichgewichte zwischen Angebot und Nachfrage abzumildern.
Zudem ist die Milchversorgung kein eindimensionales Problem. Die Zusammensetzung der Milch, also ihre chemische Beschaffenheit, spielt eine sehr wichtige Rolle. Manche Produkte weisen ein völlig anderes Profil hinsichtlich des Verhältnisses von Sahne, Proteinen oder Laktose auf, das für ihre Herstellung benötigt wird. Amsterdam muss sein Portfolio an Produkten und Marken so anpassen, dass die im Portfolio enthaltene Mischung sorgfältig das Angebot auf der Versorgungsseite widerspiegelt. Dies ist ein sehr mächtiger Mechanismus zur Anpassung. Wenn man weit in die Zukunft blickt, kann man Entscheidungen über die Anpassung der Kuhzucht auf der Angebotsseite treffen, um die Mischung zu variieren, hat aber auch die Möglichkeit, die Zusammensetzung des eigenen Angebots anzupassen. Das Ziel ist es, ein Gleichgewicht und eine Angleichung zwischen Angebot und Nachfrage unter Berücksichtigung der Milchzusammensetzung zu schaffen. Auch saisonale Variationen des Sortiments sind möglich. Wie bereits gesehen, unterliegt das Angebot der Saisonalität, ebenso wie die Nachfrage; beide müssen ausbalanciert werden. Es ist möglich, durch saisonale Anpassungen des Sortiments wieder neue Optionen zu gewinnen und eine Abstimmung zu erreichen.
Kannibalisierung und Substitution spielen eine Rolle; Produkte können nicht isoliert betrachtet werden, und Verbraucher haben Vorlieben, ändern diese aber auch. Sowohl Kannibalisierung als auch Substitution stellen Einschränkungen dar, bieten aber zugleich Hebel, die Amsterdam nutzen kann. Die Idee ist, dass, wenn ein bestimmtes SKU nicht verfügbar ist, dies nicht unbedingt so gravierend ist, wenn es sehr ähnliche Ersatzprodukte gibt – zum Beispiel dasselbe Produkt in leicht abgewandelter Verpackung. Umgekehrt wird ein Produkt, das einen plötzlichen Nachfrageschub erlebt, wahrscheinlich andere Produkte kannibalisieren, sodass der Effekt einer unausgeglichenen Verteilung von Angebot und Nachfrage weniger stark ist, als es zunächst den Anschein hat.
Die Packungsgröße spielt eine wichtige Rolle und ist ein Aspekt der Kundenerfahrung. Verbraucher haben Präferenzen und würden aus ihrer Sicht eine große Vielfalt an Packungsgrößen bevorzugen, die von sehr kleinen Portionen über Familienportionen bis hin zu extra großen Packungen für Großfamilien oder semi-professionelle Anwendungen, wie in Restaurants, reichen. Es besteht das Problem, die Granularität der Verpackungsvariationen zu wählen – ein klassisches supply chain Problem. Einerseits verbessert sich die Kundenerfahrung bei größerer Vielfalt, andererseits führen mehr eingeführte SKUs zu höheren supply chain Kosten sowohl für Amsterdam als auch für dessen Einzelhandelskunden. Aufgrund von Kannibalisierung und Substitution geht mit einer zunehmenden Anzahl von SKUs ein zusätzliches Risiko einher, dass es bei einer SKU zu Restbeständen im Vergleich zu einer anderen kommt. Wenn die Anzahl der SKUs vervielfacht wird, steigt die Nachfrage nicht linear; vielmehr wird der Großteil der Nachfrage für eine neue SKU durch Kannibalisierung benachbarter SKUs erzeugt. Dies erhöht letztlich das Risiko einer Abschreibung der Lagerbestände.
Ein weiterer Hebel, der Amsterdam zur Verfügung steht, ist die Preisgestaltung. Meiner Meinung nach stellt die Preisgestaltung ein klassisches supply chain Problem dar. Preise haben einen tiefgreifenden Einfluss auf die Nachfrage, und somit ist die Entscheidung darüber, was produziert oder auf Lager gehalten wird, grundlegend mit der Frage verknüpft, wie der Einzelhandelspreis der Produkte aussehen wird, die Amsterdam zu verkaufen versucht. Da alle Produkte um dieselbe Milchversorgung konkurrieren, besteht die tägliche Entscheidung von Amsterdam für jedes einzelne Produkt darin, ob der Preis erhöht oder gesenkt werden soll. Selbst wenn Amsterdam nicht jeden Tag alle Preise ändert, kann diese Frage täglich gestellt und neu bewertet werden. Es lohnt sich, dies täglich zu tun, da so kleine Anpassungen vorgenommen werden können, die notwendig sind, um Angebot und Nachfrage angesichts der Starrheit beider Seiten im Gleichgewicht zu halten.
Das Problem besteht jedoch darin, dass wettbewerbsfähig bepreiste Produkte die Versorgung anderer, profitablerer Produkte kannibalisieren können. Die Preisgestaltung kann nicht isoliert betrachtet werden; entscheidet sich Amsterdam, den Preis eines Produkts zu senken, könnte dies zwar zu einer Nachfragezunahme für dieses Produkt führen, aber auch die Versorgung anderer Produkte mit besseren Margen kannibalisieren. Dies kann nur auf Sortimentsbasis berücksichtigt werden.
Die Preisgestaltung geht zudem mit speziellen Markenspezifika einher. Amsterdam produziert typischerweise drei Arten von Produkten: Nationalmarken, die im Besitz eines Unternehmens wie Amsterdam sind und die besten Margen bieten; white labels, also ähnliche Produkte, die unter der Eigenmarke des Händlers verkauft werden; und Hard Discounts, bei denen die Margen niedriger sind, jedoch auch die Servicequalität und die mit dem Einzelhandelskanal ausgehandelten Konditionen geringer sein können. Es liegt im Interesse von Amsterdam, eine Mischung aus Nationalmarken und white labels anzubieten, da white labels einen garantierten Absatzfluss für ihre Waren sichern.
Hard Discounts ermöglichen es Amsterdam, minderwertige Produktion zu platzieren, um Produktionsabfälle zu reduzieren. So könnte es beispielsweise Käse geben, der nicht so gut ist, weil er weniger Sahne enthält, aber als minderwertig gilt und in das Hard Discount-Segment passt. Amsterdam muss in puncto Preisgestaltung für all diese Produktkategorien – von Nationalmarken über white labels bis hin zu Hard Discounts – durchgehend Konsistenz wahren.
Das Hauptziel ist, dass Amsterdam durch Preisgestaltung seine Gesamtprofitabilität maximiert und gleichzeitig das Lagerhaltungsrisiko minimiert. Auch die Milchproduktmärkte unterliegen der Saisonalität, was vermutlich eine Folge der aufeinander treffenden Saisonalitäten von Produktion und Nachfrage ist. Wenn das Angebot nicht mit der Nachfrage übereinstimmt, wird der natürliche Anpassungsfaktor Preis, was sich in den öffentlichen Spotpreisen für Milchprodukte widerspiegelt.
Einzelhandelsketten sind der primäre Kanal für Amsterdam, da hier der Großteil der Produktion direkt verkauft wird, indem Produkte an große Einzelhandelsketten geliefert werden, die eine Mischung aus Hypermärkten, Supermärkten und Minimärkten aufweisen. Dieser Prozess verläuft im Wesentlichen pull-orientiert, was bedeutet, dass Amsterdam kurzfristig keine Kontrolle darüber hat, was in den Geschäften vorhanden ist. Einzelhandelsketten erteilen Bestellungen, und Amsterdam muss diesen nachkommen und sie erfüllen. Es wird eine sehr hohe Servicequalität erwartet, wobei ein Service Level von über 98 % der typische Benchmark für große FMCG-Unternehmen im Frischwarenbereich ist. Wenn Amsterdam diese hohen Servicelevels nicht erreicht, riskiert man, von den Einzelhandelsketten aus dem Sortiment genommen zu werden, weshalb der Druck enorm ist.
Um diese hohe Servicequalität aufrechtzuerhalten, gibt es keinen Trick – Lagerbestände und Puffer müssen kontinuierlich bereitgehalten werden. Wenn jedoch Puffer mit Produkten kombiniert werden, die eine sehr kurze Haltbarkeit haben, entstehen ideale Voraussetzungen für kontinuierliche Verschwendungen. Da Amsterdam mit sehr dünnen Margen operiert, können sie es sich nicht leisten, dass auch nur trivialer Abfall anfällt. Die Reduzierung von Abfall ist daher nicht nur eine Frage der Nachhaltigkeit, sondern auch des wirtschaftlichen Überlebens.
Amsterdam kann einen sekundären Kanal nutzen – den Food Services-Bereich, zu dem Kantinen, Schulen, Krankenhäuser und Restaurants gehören. Dieser Kanal ist sehr tolerant gegenüber Produkten mit sehr kurzer Haltbarkeit. Beispielsweise erfordert ein Hypermarkt Produkte mit einer Haltbarkeit von ein bis zwei Wochen, um Abfall zu vermeiden und die Verbraucher zufrieden zu stellen. Im Gegensatz dazu nehmen Food Services Produkte eher in Kauf, die nach ein oder zwei Tagen ablaufen, da diese nahezu sofort konsumiert werden.
Allerdings erwarten die Food Services auch wesentlich niedrigere Preise als in einem Hypermarkt. Wären sie in der Lage, dasselbe Produkt zu einem ähnlichen Preis zu erwerben, würden sie schlichtweg den Hypermarkt aufsuchen. Food Services sind für Amsterdam insofern interessant, als sie als Hebel genutzt werden können, wenn Produkte kurz vor dem Ablaufdatum stehen. Allerdings sind Food Services insgesamt weitaus begrenzter und verfügen nicht über die gleiche Tiefe wie Einzelhandelsketten. Das bedeutet, dass, wenn Amsterdam beginnt, große Überschussmengen zu erwerben, die Kapazität dieses Marktes, das Gekaufte tatsächlich aufzunehmen, überschritten wird. Dies führt zu einer massiven Preisabschreibung für Amsterdam. Daher ist es besser, wenn Amsterdam bereits eine Woche im Voraus erkennt, dass für ein Produkt ein Überschuss an Inventar zu erwarten ist, und ein paar Tage früher auf den sekundären Food Services-Kanal umschaltet, um zu verhindern, später mit einem derart großen Überschuss konfrontiert zu sein, den dieser Kanal nicht aufnehmen kann.
Promotionen in einigen Ländern stellen etwa ein Drittel des Verkaufsvolumens für ein Unternehmen wie Amsterdam dar. Promotionen werden in manchen supply chain Kreisen häufig missverstanden als etwas, dem man sich mit time series Prognosen und Promotionsprognosen nähern sollte. Ich glaube, dass diese Sichtweise fehlgeleitet ist und – noch schlimmer – größtenteils irrelevant für die Art von Problemen, mit denen Unternehmen wie Amsterdam konfrontiert sind.
In der Tat ist eine Promotion vor allem eine Verhandlung, die zwischen Amsterdam und einem seiner VIP-Einzelhandelskunden stattfindet. Ziel dieser Verhandlung ist es, Marktanteile zu erhöhen. Die Einzelhandelskette möchte ihre eigenen Marktanteile gegenüber konkurrierenden Einzelhandelsketten steigern, und Promotionen durchzuführen, ist eine Möglichkeit, mehr Kunden in die Geschäfte zu locken. Für Amsterdam geht es ebenfalls um Marktanteile – eine Promotion ist ein Mittel, um mehr Konsumenten anzuziehen und Marktanteile gegenüber Wettbewerbern zu gewinnen, die konkurrierende Käsemarken betreiben. Die Promotion ist eine Verhandlung und soll ein Win-Win-Prozess sowohl für den Einzelhändler als auch für den Produzenten sein.
Wo Zeitreihen-Prognosen falsch liegen, ist die Annahme, dass es darum geht, einen Nachfrageanstieg vorauszusagen. Dieser Nachfrageanstieg wird gezielt herbeigeführt. Es gibt einen massiven selbsterfüllenden Prophezeiungseffekt – weil man sich vornimmt, die Verkäufe zu verdoppeln und alle notwendigen Maßnahmen ergreift, um dies zu erreichen, verdoppeln sich letztlich auch die Verkäufe. Es geht hier nicht nur darum, passiv abzuwarten und einen prognostizierten Anstieg zu erwarten. Aus supply chain Perspektive ist dies nicht der richtige Weg, um das Problem anzugehen – es geht darum, einen kontrollierten Nachfrageanstieg gezielt zu steuern.
Bei Promotionen gibt es mindestens drei wichtige “Fallstricke”. Der erste betrifft die Konsumenten und ihr opportunistisches Verhalten. Das Ziel von Amsterdam ist es, den eigenen Marktanteil zu erhöhen; jedoch wird höchstwahrscheinlich geschehen, dass die Promotion andere Marken kannibalisiert. Amsterdam wird einen Anstieg der Verkaufszahlen beobachten, aber was wirklich von Interesse ist, ist der Nettouplift. Das bedeutet, dass man die Kannibalisierung berücksichtigt, die bei Produkten auftritt, die im Wesentlichen dem beworbenen Produkt ähnlich sind. Das Ziel ist nicht, den Marktanteil eines einzelnen Produkts zu erhöhen, sondern den Marktanteil des gesamten von Amsterdam bedienten Portfolios, und das ist sehr knifflig.
Außerdem sind Konsumenten intelligent, und wenn sie sehen, dass Amsterdam durch sein Markenportfolio ständig ein paar Promotionen anbietet, werden sie zunehmend opportunistisches Verhalten an den Tag legen. Sie werden warten, bis Promotionen stattfinden, bevor sie das Produkt kaufen, und ihr Konsumverhalten so anpassen, dass sie vermehrt zu Produkten greifen, die höchstwahrscheinlich im Angebot sind, und ihren Konsum aufschieben, wenn es keine interessanten Promotionen gibt – in dem Wissen, dass es wahrscheinlich in der nächsten Woche eine geben wird.
Die zweite Gruppe von Fallstricken besteht darin, dass auch die Einzelhändler klug sind und das Promotion-Spiel gut beherrschen. Zeitreihen-Prognosen für Promotionen sind nicht der richtige Ansatz. Wenn der Einzelhändler erwartet, dass dank des Promotionsantriebs 100 Einheiten eines Produkts während der einwöchigen Promotionsperiode verkauft werden, ist es in seinem Interesse, mehr als 100 Einheiten zu kaufen – vielleicht 150. Der Einzelhändler wird auf den Lagerbestand spekulieren. Er wird mehr kaufen und während der Promotionsperiode 100 Einheiten verkaufen. Nehmen wir an, es handelt sich um eine 30%-Rabatt-Promotion. Der Einzelhändler senkt seine übliche Bruttomarge um 15 %, sodass seine Marge auf null sinkt. Der Produzent reduziert ebenfalls seine Bruttomarge um 15 %, sodass auch seine auf null sinkt. Beide Parteien zielen darauf ab, hier Marktanteile zu gewinnen.
Allerdings wird der Einzelhändler nicht den gesamten Lagerbestand während der Promotionsperiode verkaufen. Nach Ende der Promotion beginnt er, dasselbe Produkt erneut zu verkaufen, diesmal jedoch zum vollen Preis. Diese Strategie ermöglicht es ihm, günstig Lagerbestände zu erwerben und die Waren nach der Promotion zum vollen Preis zu verkaufen. Dies funktioniert nicht für ultrafrische Produkte mit einer Haltbarkeit von nur wenigen Tagen, aber viele von Amsterdam verkaufte Produkte haben eine Haltbarkeit von mehreren Wochen oder mehr. Einzelhändler sind sehr geschickt darin, solche Spielchen zu treiben, und so überstehen sie den Wettbewerb gegen ihre konkurrierenden Einzelhandelsketten.
Die dritte Gruppe von Fallstricken besteht darin, dass Wettbewerber reagieren. Wenn Amsterdam eine Promotion auslöst, führt dies in der Regel zu einer Reaktion der Wettbewerber. Wenn jeder ständig Promotionen auf den Markt bringt, gleicht das einem Preiskrieg, der die Rentabilität von Amsterdam und seiner Wettbewerber beeinträchtigt. Aus Entscheidungsperspektive muss Amsterdam jeden einzelnen Tag entscheiden, welche Produkte die richtigen Kandidaten für Promotionen sind, und mit einem oder mehreren Einzelhandelskunden verhandeln. Idealerweise sollte das Unternehmen die Verhandlung so gestalten, dass der aus ihr resultierende Deal sowohl im kurzfristigen als auch im langfristigen Interesse von Amsterdam liegt.
Schließlich bezieht sich co-packing auf zwei unterschiedliche, aber sich ergänzende Dinge. Ein Co-pack ist im Grunde genommen eine Bündelung mehrerer Produkte zu einem bundle, wie auf dem Bildschirm zu sehen, und es handelt sich auch um ein Drittunternehmen, typischerweise als Co-packer bezeichnet, das mehr oder weniger ausgeklügelte Verpackungsdienstleistungen anbietet. Co-packing ist ein mächtiger Hebel für Amsterdam, um seinen Produktionsmix anzupassen. Amsterdam kann ein Co-pack-Bundle potenziell mit Produkten aufrüsten, die in seinem supply chain-Netzwerk leicht im Überschuss vorhanden sind.
Normalerweise gibt es eine Stückliste, die genau festlegt, was in das Bundle gepackt wird. Allerdings wird diese typischerweise nach Gewicht bepreist, und Amsterdam hat die Möglichkeit, den Mix dessen, was in diesen Bundles enthalten ist, leicht anzupassen. Das Interessante dabei ist, dass das Bundle sowohl eine Einschränkung als auch ein Hebel darstellt. Es ist eine Einschränkung, weil zur Produktion eines Bundles die Verfügbarkeit aller Produkte, die Teil des Bundles sind, erforderlich ist. Andererseits gibt es die Hebelseite der Gleichung, nämlich die flexible Stückliste, die als zusätzliches Instrument genutzt werden kann, um den Überschuss oder Mangel, mit dem Amsterdam kontinuierlich in seiner supply chain konfrontiert ist, anzupassen.
Was den Entscheidungsprozess betrifft, so kann und sollte Amsterdam täglich das Kleingedruckte der Zusammensetzung all seiner Co-packs erneut überprüfen, um als zusätzliches Anpassungsinstrument Engpässe oder Überschüsse an Produkten in seiner supply chain zu vermeiden.
Abschließend, obwohl Käse etwa zehntausend Jahre alt ist, sind moderne Käse supply chains sehr komplex. Sobald man sich die Details anschaut, wird man feststellen, dass die in den meisten supply chain Lehrbüchern vorgeschlagenen Lösungen – wie safety stocks, Lagerpuffer und Servicelevels – allesamt unzureichend sind. Diese numerischen Rezepturen stellen vereinfachte Ansichten der in realen supply chains ausgetragenen Spielchen dar.
Diese Vorlesung veranschaulicht eine weniger komplexe supply chain mit nur 1.000 SKUs, was ein winziger Bruchteil im Vergleich zur Luftfahrt ist. Dennoch sehen wir, dass es Unmengen an Einschränkungen und Hebeln gibt und dass die Dinge sehr fluid sind. Der einzige Weg, wie ein Unternehmen wie Amsterdam profitabel operieren kann, besteht darin, sich an der fundamentalen Realität seines Geschäfts zu orientieren, die Milchchemie und Milchverarbeitung in den Mittelpunkt zu stellen und sicherzustellen, dass alle in diesem Prozess involvierten numerischen supply chain Rezepte eine starke Affinität zu dieser Grundrealität haben.
Jeder andere Ansatz garantiert Irrelevanz und ist höchstwahrscheinlich schädlich, weil er fehlgeleitet ist und es versäumt, die richtigen Fragen zu beantworten. Alle vorgestellten Optionen müssen kontinuierlich täglich angepasst werden. Selbst bei 1.000 SKUs erfordert jede SKU Dutzende von Entscheidungen, die jeden Tag quantitativ bewertet werden müssen. Letztendlich sind die Herausforderungen sehr komplex und in gewissem Maße auch ziemlich kompliziert.
Nun werde ich mir die Fragen ansehen. Bevor ich zu den Fragen komme, wird die nächste Vorlesung eine einmalige Vorlesung im Kapitel der Zusatzwissenschaften sein. Ich habe über LinkedIn eine Umfrage gestartet, und über 100 Personen gaben an, dass sie eine Vorlesung über Blockchain wünschen. Daher werde ich eine Vorlesung über Blockchains für supply chain halten. Es wird eine ziemlich technische Vorlesung, einfach weil ich glaube, dass die meisten, die über Blockchains sprechen, überhaupt keine Ahnung haben, worüber sie sprechen. Zuerst werden wir herausarbeiten, was Blockchain eigentlich ist, und dann werden wir sehen, sobald wir verstanden haben, was es tatsächlich ist, welche Zwecke sie in Bezug auf supply chains erfüllen können. Wir werden feststellen, dass es eine Vielzahl von Hindernissen und Fragen gibt.
Schauen wir uns einige Fragen an.
Frage: Wenn Sie den Preis nutzen, um das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage in einem mittelfristigen Szenario zu steuern, in dem Amsterdam einer der wenigen großen Anbieter ist, riskieren Sie nicht, dass auch die Wettbewerber dasselbe tun?
Nun, absolut, und deshalb müssen Sie Ihre Versorgung mit Frischmilch durch mehrjährige Verträge mit Milchbauern sichern. Wenn Sie das nicht tun und ein Unternehmen so groß wie Amsterdam versucht, Frischmilch auf dem Spotmarkt zu liefern, würden im Grunde die Wettbewerber von Amsterdam die gesamte Versorgung monopolisieren und Amsterdam komplett aus dem Markt drängen. Die Sicherung der Versorgung ist von entscheidender Bedeutung, und in der Tat gibt es ausgeprägt wettbewerbsorientierte Verhaltensweisen. All diese Unternehmen konkurrieren um Milchbauern.
Langfristig, über mehrere Jahre hinweg, ist es relativ einfach, das gesamte Angebot nach oben oder unten anzupassen, aber kurzfristig ist der Markt sehr starr. Wettbewerber können das Spiel sehr hart spielen, und dies ist eine äußerst wettbewerbsfähige Art, supply chain management zu praktizieren.
Deshalb ist Branding für ein Unternehmen wie Amsterdam sehr wichtig. Eine Marke mit sehr loyalen Konsumenten zu haben, sichert die Nachfrage über mehrere Jahre hinweg, unabhängig von kleinen Preisvariationen und marginalen Promotionen, die Wettbewerber durchführen. Branding und das Schaffen eines hohen Maßes an loyalty unter der Kundenbasis sind entscheidend. Es ist eine Frage des Überlebens für ein Unternehmen wie Amsterdam. Selbst wenn Branding in den Bereichen Image, Marketing und Kommunikation außerhalb des strikten Feldes der supply chain liegt, ist es ein Schlüsselelement, damit die supply chain effektiv arbeiten kann. Es sorgt für die Bindung der Kundenbasis.
Frage: Denken Sie nicht, dass man bei einer retrospektiven Betrachtung von Promotionen, insbesondere wenn das Promotionsniveau hoch ist (sagen wir 50 %, was bereits sehr hoch ist), vor einem teuflischen Spiel steht, das der supply chain insgesamt mehr schadet als nützt?
Das ist der Punkt des Wettbewerbs. Unternehmen wie Amsterdam versuchen zu konkurrieren, und wenn sie und andere Unternehmen, die Käsemarken betreiben, nicht konkurrieren würden, würden sie sich gemeinsam dafür entscheiden, die Preise zu erhöhen – was genau das Wesen eines Kartells ausmacht. Ein Kartell ist für die Mitglieder sehr profitabel, aber das Problem ist, dass es zu höheren Preisen für alle anderen führt.
Es besteht ein Gleichgewicht zwischen zu aggressivem Auftreten und dem Verursachen von Schaden für alle, einschließlich einem selbst. Insgesamt ist es für den Markt gut, dass die Unternehmen hart aneinander drücken und heftig konkurrieren, denn das sorgt für niedrige Preise für die Verbraucher. Wenn Sie sich für eine Promotion entscheiden, schaden Sie kurzfristig sich selbst ebenso wie Ihren Wettbewerbern. Idealerweise schaden Sie Ihren Wettbewerbern mehr als sich selbst, da Sie Marktanteile gewinnen wollen. Es wird hier ein hartes Spiel gespielt, und wir schauen auf ein Unternehmen, das nur ein 3%-EBITDA aufweist. Die Margen sind dünn, aber das zeugt auch von der Effizienz der Märkte.
Wenn etwas so Grundlegendes wie die Käseproduktion eine Bruttomarge von 80 % hätte, müsste etwas dramatisch ineffizient am Markt sein. Es wäre ein Markt, der kurz vor einer völligen Disruption stünde. Wenn ein Unternehmen, das sehr effizient arbeitet, dennoch nur eine Marge von 3 % erzielt, bedeutet das, dass die Wettbewerber sehr gut sind und ein äußerst hartes Spiel gespielt wird.
Um den Kommentar zu adressieren, dass 80 % des Angebots unter dem Basispreis verkauft werden, gibt es eigentlich keinen wirklichen Basispreis. Es gibt eine Positionierung, aber diese befindet sich ständig im Wandel. Wenn Sie einen Rabatt von 20 % gewähren, ist dies lediglich ein willkürlicher Abschlag, der auf Ihren Einzelhandelspreis aufgeschlagen wird, der ebenfalls gewissermaßen willkürlich ist.
Frage: All diese Elemente fügen weitere Ebenen der Varianz hinzu, verwässern die Markenpositionierung und führen zu mehr Puffern entlang der supply chains für alle Akteure.
Mehr Puffer resultieren nicht zwangsläufig aus Promotionen. Im Gegenteil, Promotionen können ein hervorragendes Mittel sein, um Ihre Puffer abzubauen. Für mich ist dies das perfekte Beispiel für das klassische Gefangenendilemma, wobei ich zugebe, dass dies eine vereinfachte Version ist. Wenn man bedenkt, dass Marken miteinander kommunizieren können und ihre Preisgestaltung für die anderen Akteure transparent ist, ist es nicht exakt dasselbe wie das Gefangenendilemma. Das hier gespielte Spiel ist stark iterativ, und Ihre Handlungen sind den anderen Akteuren gegenüber sehr transparent. Es gibt keinen Verrat; es ist ein wettbewerbsorientiertes Spiel. Wenn Sie auf mehr Marktanteile drängen, müssen Ihre Wettbewerber entsprechend reagieren oder werden letztlich vollständig aus dem Markt gedrängt.
Jeder spielt das Spiel, aber niemand gewinnt – zumindest nicht in dem herkömmlichen Sinne. Eine Marge von 3 % ist zwar gering, aber wir sprechen von einem Umsatz in Höhe von einer Milliarde Euro, was täglich 30 Millionen Euro Gewinn entspricht. Diese Unternehmen können mit dünnen Margen arbeiten und dennoch jahrelang profitabel sein, sodass es Gewinner gibt. Es ist einfach nicht wie in der Softwarebranche, wo Unternehmen inzwischen tausend Milliarden Euro wert sind, aber es gibt dennoch Menschen, die dank solcher Geschäfte sehr gut gestellt sind.
Frage: Wenn das Problem nicht in der Anzahl der SKUs, sondern in der Komplexität der Einschränkungen liegt, wie würde sich der Optimierungsansatz ändern?
Das Problem, wenn es nicht in der Anzahl der SKUs, sondern in der Komplexität der Einschränkungen liegt, ändert den Optimierungsansatz dahingehend, dass unterschiedliche numerische Techniken benötigt werden. Wenn Sie von 1.000 SKUs auf 1 Million SKUs umsteigen, gibt es Klassen von Optimierungstechniken, die nicht auf millions of SKUs skaliert werden können, jedoch Ergebnisse liefern, wenn Sie lediglich etwa tausend SKUs haben, die durch sehr komplexe Einschränkungen überlagert sind.
Übrigens wird es im vierten Kapitel eine Vorlesung über mathematische Optimierung für supply chain geben, die ich im August halten werde. In dieser Vorlesung werde ich die verschiedenen mathematischen Optimierungsparadigmen vorstellen, die uns zur Verfügung stehen. Wir werden sehen, dass diese Paradigmen sowohl in ihrer Ausdruckskraft – also in Bezug darauf, welche Art von Problemen damit formuliert werden können – als auch in der Skalierbarkeit variieren. Um Ihnen eine umfassendere Antwort auf Ihre Frage zu geben, werde ich in August darauf zurückkommen.
Frage: Wie ändert sich die Situation für schlankere supply chains mit einfacheren Einschränkungen, aber einer größeren Anzahl von SKUs?
Die Realität ist, dass viele Unternehmen sehr komplexe Einschränkungen haben. Die Formen und Gestalten, die diese Einschränkungen annehmen, tendieren dazu, von einem Geschäftsbereich zum anderen sehr unterschiedlich zu sein. Mein Hauptvorbehalt ist, dass, wenn Sie denken, es gäbe ein groß angelegtes Unternehmen, das eine unkomplizierte, uneingeschränkte supply chain zu haben scheint, es möglicherweise daran liegt, dass Sie nicht alle in Ihrer supply chain ablaufenden Einschränkungen oder Komplexitäten aufgedeckt haben. Nochmals, das Ziel der World Series of Personnels ist es, diese unerwarteten Komplexitäten ins Licht zu rücken. Sehr häufig gehen Menschen, insbesondere in supply chain textbooks, Probleme mit allzu vereinfachten Ansätzen an. Zum Beispiel behandeln die meisten supply chain textbooks Promotionen lediglich als ein Problem der Vorhersage des Anstiegs in der Zeitreihenprognose. Das ist absolut nicht das, was hier gespielt wird.
Ich stimme zu, dass wahrscheinlich andere supply chains möglicherweise kein so verstricktes Gleichgewicht zwischen Angebot und Produktion aufrechterhalten müssen, aber es wird andere Arten von Komplikationen geben, die das Spiel hinsichtlich supply chain weiterhin ziemlich herausfordernd machen.
Ausgezeichnet! Es sieht so aus, als hätte ich die Fragen durchgearbeitet. Die nächste Vorlesung wird in drei Wochen am selben Wochentag stattfinden, und zwar am Mittwoch, zur gleichen Uhrzeit, nämlich um 15 Uhr Pariser Zeit. Bis zum nächsten Mal!
