00:00 Einführung
02:44 Autolanglebigkeit und Autoreparaturen
05:08 Bisheriges Geschehen
09:40 Entwicklung einer supply chain Persona (Rückblick)
11:43 Stuttgart, Automobil-Nachmarkt
14:27 Autos und Teile
21:48 Reparaturzentren
34:01 Autoteile-E-Commerce
46:52 Gebrauchtwagen E-Commerce
55:53 Erneute Betrachtung von Autos und Teilen
01:01:38 Fazit
01:03:20 Bevorstehende Vorlesung und Fragen des Publikums
Beschreibung
Stuttgart ist ein fiktives Automobil-Nachmarkt-Unternehmen. Sie betreiben ein Netzwerk von Filialen, das Autoreparaturen, Autoteile und Autozubehör liefert. In den frühen 2010er Jahren startete Stuttgart auch zwei E-Commerce-Kanäle, einen zum Kauf und Verkauf von Autoteilen und einen zum Kauf und Verkauf von Gebrauchtwagen. Stuttgart versucht, im komplexen und wettbewerbsintensiven europäischen Automobilmarkt, der Zehntausende von unterschiedlichen Fahrzeugen und Hunderttausende von unterschiedlichen Autoteilen umfasst, einen hohen Servicegrad zu bieten.
Volles Transkript
Willkommen zu dieser Reihe von supply chain Vorträgen. Ich bin Joannes Vermorel, und heute werde ich Stuttgart vorstellen, eine supply chain Persona, die dem Automobil-Nachmarkt gewidmet ist. Die Automobilbranche ist die Industrie der Industrien; allein der Automobil-Nachmarkt ist eine sehr große Branche, etwa so groß wie die Mode oder aviation in Europa. Im Jahr 2022 gab es durchschnittlich 560 Pkw pro 1.000 Einwohner. Autos in Europa sind im Durchschnitt 11 Jahre alt, während sie in den USA 12 Jahre alt sind. Ein Pkw wird im Durchschnitt drei bis vier Besitzer im Laufe seiner Lebensdauer haben.
Es sollte nicht allzu überraschend sein, dass die von dem Automobil-Nachmarkt konfrontierten supply chain challenges ihren ganz eigenen supply chain Charakter zu haben scheinen, der sich deutlich von den meisten anderen Sektoren unterscheidet. Das Ziel dieser Vorlesung ist es, die spezifischen supply chain Herausforderungen des Automobil-Nachmarkts darzulegen. Um dies zu tun, führt diese Vorlesung Stuttgart ein, ein fiktives Unternehmen, das als supply chain Persona für den Automobil-Nachmarkt gedacht ist. Für diese Persona werde ich eine Reihe von Herausforderungen beleuchten, denen diese Branche gegenübersteht, und am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein einzuschätzen, ob eine supply chain-Lösung, die für diesen Sektor vorgesehen ist, den Kern des Problems verfehlt oder nicht.
Zwischen supply chain Lehrbüchern und supply chain software vendors gibt es kein shortage an Methoden und Technologien, die angeblich die meisten, wenn nicht alle, supply chain Herausforderungen adressieren sollen. Doch meine eigene Erfahrung zeigt, dass diese allgemeinen Lösungen in den feinen, konkreten Details eines spezifischen Sektors eher schwach sind. Bei genauerem Hinsehen scheinen die meisten Lösungen einigen Meta-Problemen oder missverstandenen und fehlerhaft charakterisierten Problemen hinterherzujagen.
Der primäre Automobilmarkt konzentriert sich auf die Herstellung und den Verkauf von Autos. Die relative Bedeutung des Automobil-Nachmarkts im Vergleich zu seinem Primärmarkt wird von zwei Aspekten bestimmt, die in entgegengesetzte Richtungen wirken: der Langlebigkeit des Autos und der Zuverlässigkeit des Autos. Langlebigere Autos vergrößern die Marktgröße für Gebrauchtwagen und erhöhen die Anzahl der Revisionen, die im Durchschnitt während der Lebensdauer eines Autos anfallen. Im Gegensatz dazu verringern zuverlässigere Autos die Häufigkeit und das Ausmaß der Revisionen sowie die Anreize für Autobesitzer, ihr Auto zu wechseln. Wenn Ihr dreijähriges Auto wie neu ist, gibt es kaum einen Anreiz, ein neues zu kaufen.
Im letzten Jahrhundert hat sich die Langlebigkeit von Autos verzehnfacht, während die Zuverlässigkeit von Autos mehr als 100-fach zugenommen hat. Im Jahr 1920 galten 100 Kilometer bereits als beträchtliche Strecke, um ein Auto ohne jegliche Wartung zu betreiben. Heutzutage können die meisten Autos 10.000 Kilometer ohne Revision fahren. Dies ist eine erstaunliche technische Leistung, obwohl auch die Verbesserung der Straßen zu diesem Fortschritt beigetragen hat. Moderne Autos würden nicht die gleiche Zuverlässigkeit aufweisen, wenn sie auf den staubigen Straßen fahren müssten, die vor einem Jahrhundert üblich waren.
Dieser Trend hält noch an. Die mechanischen Komponenten von Elektrofahrzeugen sind tendenziell noch zuverlässiger und langlebiger als ihre benzinbetriebenen Gegenstücke. Oberflächlich betrachtet könnten diese Zahlen als ein völliger Zusammenbruch des Automobil-Nachmarkts im Vergleich zu seinem Primärmarkt über den Verlauf eines Jahrhunderts interpretiert werden. Dennoch macht der Automobil-Nachmarkt immer noch etwa die Hälfte des Gewinns der Automobilindustrie aus. Tatsächlich konkurriert der primäre Automobilmarkt, abgesehen von einigen Luxussegmenten, heftig bei den Fahrzeugpreisen, was die relative Bedeutung seines Nachmarkts stärkt.
Diese Vortragsreihe widmet sich dem Studium und der Praxis von supply chain. Auf der Lokad-Website sind mehr als 2.000 Vorträge öffentlich zugänglich. Das mag auf das Publikum ein wenig überwältigend wirken; die Realität ist jedoch, dass supply chains komplex sind. Diese Vorträge spiegeln lediglich die bereits bestehende Komplexität wider. Darüber hinaus muss eine moderne Praxis von supply chain die Software-Fähigkeiten, die uns heutzutage zur Verfügung stehen, optimal nutzen. Dies ist eine der Erkenntnisse hinter der Vielzahl von supply chain Perspektiven, die Lokad vor einem Jahrzehnt vorangetrieben und durch diese Vortragsreihe präsentiert hat.
Diese Vortragsreihe hat sich bisher bis Kapitel 7 entwickelt, aber heute widmen wir uns erneut Kapitel 3, das supply chain personas gewidmet ist. Das erste Kapitel bietet einen allgemeinen Überblick über supply chain, sowohl als Studiengebiet als auch als Praxis. Dieses Kapitel legt den Grundstein für die folgenden Diskussionen. In diesem Kapitel wird supply chain als Beherrschung von Optionalität im Hinblick auf den Fluss physischer Güter definiert. Wir überprüfen, was diese Definition im Hinblick auf die Fähigkeiten moderner Software impliziert.
Das zweite Kapitel ist den Methodologien gewidmet. supply chain trotzt den meisten naiven Methodologien. Insbesondere erfordert supply chain ein systemisches Denken; wir können die Teile nicht einfach isolieren, wir müssen das Ganze berücksichtigen. Konfrontative Verhaltensweisen sind allgegenwärtig, und es ist nicht vernünftig zu erwarten, dass Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens keine eigenen Agenden haben.
Das dritte und aktuelle Kapitel ist supply chain personas gewidmet. Eine supply chain Persona stellt eine Methode dar, supply chains zu untersuchen, indem man ausschließlich mit einem Fokus auf die Probleme beginnt und absichtlich alle Diskussionen, die sich auf die Lösung beziehen, aufschiebt. Heute liegt unser Fokus auf Stuttgart, einer Automobil-Nachmarkt-Persona. Ich werde dieses Konzept der supply chain Persona in Kürze erneut aufgreifen.
Das vierte Kapitel ist den Hilfswissenschaften von supply chain gewidmet. Diese Hilfswissenschaften sind nicht supply chain an sich, doch sie sind essenziell für eine moderne Praxis von supply chain. Es wird nicht mehr als vernünftiger Vorschlag angesehen, dass ein Arzt sowohl kompetent als auch völlig unwissend in Chemie sein kann. Im Falle von supply chain ist mein Vorschlag, dass es nicht mehr als vernünftiger Vorschlag betrachtet werden sollte, dass ein supply chain Praktiker sowohl kompetent und gleichzeitig völlig unwissend in Softwareangelegenheiten ist.
Das fünfte Kapitel ist predictive modeling gewidmet. Ein hoher Servicegrad spiegelt fast immer irgendeine Form der Zukunftsprognose wider. Time series und Zeitreihenprognosen sind die altmodische Methode, das Problem zu betrachten. Predictive modeling stellt einen allgemeineren Ansatz dar, der über Zeitreihen und Punktprognosen hinausgeht. Insbesondere behandelt dieses fünfte Kapitel probabilistic forecasting, einen Ansatz, der Unsicherheit annimmt, anstatt sie abzulehnen.
Das sechste Kapitel ist decision-making gewidmet, da viele, wenn nicht die meisten Entscheidungen in supply chain quantitativer Natur sein müssen. Die meisten Probleme der Entscheidungsfindung treten als mathematische Optimierungsprobleme auf. Dieses sechste Kapitel behandelt Techniken, die sich zur Durchführung dieser Optimierungen eignen, wobei in der Regel die im fünften Kapitel vorgestellten Prognosemodelle als Grundlage herangezogen werden.
Schließlich ist das siebte Kapitel der Umsetzung der die Quantitative Supply Chain Initiative innerhalb des Unternehmens gewidmet. Bisher wurde die taktische Perspektive behandelt, einschließlich des Ziels, der Rolle und des Zeitplans. Ich werde dieses Kapitel später erneut aufgreifen, um die strategischen Angelegenheiten zu besprechen.
Eine supply chain Persona ist ein fiktives Unternehmen. Diese Persona wird eingeführt, um eine Reihe spezifischer supply chain Probleme, wie sie in einem bestimmten Sektor auftreten, zu beleuchten. Die Persona verschiebt bewusst alle lösungsbezogenen Diskussionen, um sich ausschließlich auf die Problemseite der Situation zu konzentrieren. Tatsächlich gibt es in supply chain keine Lösung ohne eine Agenda. Anbieter drängen auf Lösungen, die ihren Softwareprodukten entsprechen, Berater drängen auf Lösungen, die ihren Kompetenzen entsprechen, und Akademiker drängen auf Lösungen, die ihren Veröffentlichungen entsprechen.
Als Methodologie ist die Persona eine Alternative zu Fallstudien, die in supply chain schlecht abschneiden. In supply chain werden Fallstudien durch die allgegenwärtigen gegensätzlichen Anreize stark untergraben. Die Feinheiten dieses Arguments werden im zweiten Kapitel dieser Vortragsreihe dargestellt. Eine Persona soll schwer zu erstellen, aber leicht zu widerlegen sein. Sie ist sozusagen das Gegenteil einer Fallstudie. Die Persona muss bei den supply chain Praktikern des Sektors Anklang finden, unabhängig davon, welche Lösung gerade implementiert ist.
Die Persona muss auch so umfassend wie möglich die supply chain Probleme des Unternehmens erfassen, und zwar nicht nur die einfachen, die von einer vermeintlich bekannten Lösung zu profitieren scheinen. Die Persona muss die wesentlichen Aspekte der Situation quantifizieren und schließlich qualifizieren, was das präsentierte Problem wirklich schwierig macht. Sie muss die Art der widersprüchlichen Kräfte darlegen, die im Spiel sind.
Fahren wir also fort mit der heute interessierenden Persona. Stuttgart ist ein fiktives Unternehmen, das im Automobil-Nachmarkt tätig ist. Das Unternehmen wurde 1970 als eigenständige Marke von Reparaturzentren gegründet. Im Gegensatz zu den Vertretern der Autohersteller, die sich damals auf ihre eigenen Automarken konzentrierten, wurde Stuttgart von Anfang an als ein mehrmarkiges Reparaturnetzwerk gegründet. 40 Jahre lang operierte Stuttgart ausschließlich über seine stationären Vertreter und wuchs als kostengünstigere Alternative zu den Reparaturnetzwerken der Autohersteller.
Stuttgart, wie die meisten ihrer Mitbewerber, verpasste die frühe Internetwelle der 2000er Jahre und entschied sich schließlich ein Jahrzehnt später, im Jahr 2010, mit zwei Online-Ventures online zu gehen. Das erste ist dem Verkauf von Autoteilen gewidmet und das zweite ist ein Marktplatz, um Gebrauchtwagen zu kaufen und zu verkaufen.
Der E-Commerce, der sich Autoteilen widmet, erscheint einfach: Die Leute gehen in den Webshop und kaufen die Teile, die ihr Fahrzeug benötigt. Wie wir jedoch sehen werden, ist es nicht so einfach, wie es scheint. Der Verkauf von Autoteilen stellt spezifische supply chain Herausforderungen dar. Beim Gebrauchtwagen-Marktplatz kauft Stuttgart die Autos und bereitet sie vor, bevor sie wieder zum Verkauf angeboten werden. Das Unternehmen positioniert sich als mehr als nur ein einfacher Vermittler, der einen Marktplatz betreibt. Stuttgart kauft die Autos, was den Verkäufern Kontrolle über das genaue Datum gibt, an dem sie ihr Fahrzeug abgeben. Außerdem kann Stuttgart durch die Aufbereitung der Autos Garantien von einem bis drei Jahren für die wiederverkauften Fahrzeuge anbieten. Dies sorgt für ein einheitlicheres Käufererlebnis und mildert weitgehend das Risiko, dass einige Kunden äußerst negative Kauferfahrungen mit einem neu erworbenen Fahrzeug machen und dabei der Marke Stuttgart schaden.
Was die Belegschaft betrifft, dominieren die Reparaturzentren nach wie vor mit über 90 Prozent der Mitarbeiter der Gruppe. Hinsichtlich des Umsatzes machen die beiden Online-Bereiche jedoch nun ein Drittel des Geschäfts aus, wobei einige Segmente weiterhin wachsen.
Das gesamte Geschäft von Stuttgart dreht sich um Autos und Autoteile. Es ist offensichtlich, dass es viele verschiedene Autos gibt und dass es noch eine größere Anzahl von Autoteilen gibt.
Um die supply chain von Stuttgart zu organisieren und potenziell zu optimieren, müssen wir sowohl die Autos als auch ihre Teile identifizieren und charakterisieren. Beginnen wir mit den Autos selbst: Wie viele verschiedene Autos gibt es genau in Europa? Diese Frage ist wichtig, weil zwei unterschiedliche Autos für Reparaturen unterschiedliche Teile benötigen könnten, und außerdem zwei verschiedene Autos vom Markt unabhängig von ihrem jeweiligen Kilometerstand unterschiedlich bewertet werden. Leider hat diese Frage keine unmittelbare Antwort.
Tatsächlich bieten Autohersteller heutzutage eine breite Palette von Optionen für jedes Automodell an. Wenn wir daher behaupten würden, dass zwei Autos genau dann gleich sind, wenn sie exakt dieselbe physische Ausstattung haben (unter Missachtung der kleinen Abweichungen, die durch Unterschiede im Herstellungsprozess entstehen), dann hätten wir fast so viele existierende Autos wie es Autos in Europa gibt, also ungefähr 300 Millionen Pkw. Diese enorme Zahl ergibt jedoch wenig Sinn, da es viele Autos gibt, die sehr ähnlich sind, auch wenn jede Einheit einige kleine Variationen aufweist, wie etwa die Lackfarbe.
Umgekehrt, wenn wir sagen würden, dass zwei Autos gleich sind, nur weil sie unter demselben Namen verkauft werden, würden wir grob Einheiten zusammenfassen, die eindeutig sehr unterschiedlich sind. Zum Beispiel verkauft Volkswagen seit 1974 sein Golf-Modell; dieses Modell umfasst jedoch acht Generationen von Autos, wobei die neueren kaum etwas mit den älteren zu tun haben.
Der gebräuchlichste Weg, um zu definieren, was einen eindeutigen Autotyp ausmacht, besteht darin, die Autos durch die Brille der mechanischen Kompatibilität zu betrachten. Zwei Autos haben denselben Typ, wenn und nur wenn alle Teile, die in das eine Auto passen, auch in das andere passen. Diese Definition ist auf die operativen Bedürfnisse des automobilen Aftermarkets abgestimmt. Es stellt sich heraus, dass es eine kurze Reihe spezialisierter Unternehmen gibt, die den automobilen Aftermarket ganz genau bedienen und auf Basis dieser Definition ihre eigene Liste unterschiedlicher Autotypen erstellen. Diese spezialisierten Unternehmen verkaufen ihre Datenbanken an Unternehmen des automobilen Aftermarkets wie Stuttgart, typischerweise als eine Art Abonnement, da die Datenbanken regelmäßig aktualisiert werden müssen. Ständig kommen neue Autos und neue Teile auf den Markt.
Nach Angaben dieser spezialisierten Unternehmen gibt es in Europa über 100.000 unterschiedliche Autotypen. Diese Zahl ist zwar wesentlich niedriger als die ursprünglichen 300 Millionen Autos, aber immer noch recht hoch, insbesondere aus supply chain-Perspektive. Stuttgart kauft eines dieser Abonnements, um den eigenen Betrieb zu unterstützen. Wir werden später in dieser Vorlesung auf das Kleingedruckte zurückkommen.
Parallel zur Liste der Autotypen benötigt Stuttgart auch eine Liste unterschiedlicher Autoteile. Dies wirft ebenfalls die Frage auf: Wie viele unterschiedliche Autoteile gibt es in Europa genau? Auch hier ist die Antwort nicht eindeutig. Ein einfacher, aber falscher Ansatz bestünde darin, alle von den Autoherstellern beworbenen Teilenummern zu erfassen. Leider, da der automobile Aftermarket etwa die Hälfte des Gewinns der Autohersteller ausmacht, haben diese einige Techniken entwickelt, um aus diesem Markt noch ein wenig mehr herauszuholen. Eine dieser Techniken besteht darin, den Markt nach der Zahlungsbereitschaft der Kunden, also der Autobesitzer, zu segmentieren. Ein Kunde, der einen SUV gekauft hat, zeigt – bei sonst gleichen Bedingungen – eine größere Zahlungsbereitschaft als ein Kunde, der einen Kleinwagen gekauft hat. Wenn sowohl der SUV als auch der Kleinwagen dasselbe mechanische Teil teilen, liegt es im Interesse des Herstellers, das am SUV verbaute Teil unter einer anderen Teilenummer neu zu kennzeichnen, um dieses Teil als Ersatzteil zu einem höheren Preis an SUV-Besitzer zu verkaufen.
Leider beeinträchtigt diese Praxis den Betrieb von Stuttgart. Stuttgart positioniert sich als wettbewerbsfähige Alternative zu den Reparaturnetzen der Autohersteller. Stuttgart hat keinen Vorteil daraus, dasselbe Teil zum Premiumpreis zu erwerben. Wenn die beiden Teile physisch identisch sind, liegt es im Interesse von Stuttgart, das günstigere zu kaufen. Die gleichen spezialisierten Unternehmen, die die Liste der Autotypen erfassen, erfassen auch die Autoteile. Diese Teiledatenbanken zielen unter anderem darauf ab, alle notwendigen Informationen bereitzustellen, um die Teilenummern zu bereinigen und eine Liste wirklich unterschiedlicher Autoteile zu erhalten.
Nach Angaben dieser spezialisierten Unternehmen gibt es in Europa immer noch über eine Million unterschiedlicher Autoteile. Allerdings sind viele Teile selten, und viele Teile sind nicht einmal dafür vorgesehen, ersetzt zu werden. Dennoch gehören diese Teile zur automobilen Landschaft und erhöhen somit die Komplexität der Abläufe bei Stuttgart. Schließlich müssen wir die Liste der mechanischen Kompatibilitäten zwischen diesen 100.000 Autotypen und diesen 1 Million Autoteilen berücksichtigen. Tatsächlich muss Stuttgart für einen gegebenen Autotyp feststellen, welche Teile mit diesem Fahrzeug kompatibel sind.
Es stellt sich heraus, dass die spezialisierten Unternehmen, die sowohl die Liste der Autotypen als auch die Liste der Autoteile verkaufen, auch die Kompatibilitätsmatrix zwischen Teil und Fahrzeug anbieten. Datenmäßig präsentiert sich diese Matrix als eine Liste von Paaren, bestehend aus einem Autotyp und einem Autoteil, die anzeigt, dass zwischen den beiden eine mechanische Kompatibilität besteht. In Europa umfasst diese Liste über 100 Millionen Paare. Mathematisch kann diese Liste als bipartiter Graph betrachtet werden. Leider ist diese Liste zu umfangreich, um sie vollständig empirisch zu überprüfen. In der Praxis zeigen Studien von Lokad selbst, dass diese Datensätze etwa eine Dreiprozent-Fehlerrate aufweisen, die ungefähr gleichmäßig zwischen den Fehlalarmen (fälschliche Behauptungen einer mechanischen Kompatibilität, obwohl keine besteht) und den Fehlversäumnissen (Auslassen einer tatsächlich bestehenden mechanischen Kompatibilität) verteilt ist.
Mit diesen Elementen vor Augen, machen wir weiter mit der ersten Division von Stuttgart: Reparaturen stellen das traditionelle Segment des Geschäfts von Stuttgart dar. Das Unternehmen positioniert sich als der vertrauenswürdige Experte, der sich zu einem erschwinglichen Preis um Ihr Auto kümmert. Wenn die Abläufe angemessen umgesetzt werden, erwirbt Stuttgart ein dauerhaftes Vertrauen seiner Kunden. Der automobile Aftermarket ist ein Markt des Bedarfs und nicht ein Markt der Wünsche. Menschen benötigen ihre Autos in funktionsfähigem Zustand. Die Mission von Stuttgart besteht darin, die Wartung mit möglichst geringen Reibungsverlusten durchzuführen. Das Netzwerk umfasst über tausend Reparaturzentren. Reparaturzentren sind relativ kleine Geschäftseinheiten mit im Durchschnitt weniger als einem Dutzend Mitarbeitern.
Kunden fordern sowohl planmäßige als auch ungeplante Eingriffe in den Reparaturzentren an. Idealerweise sollten Reparaturzentren aus Kundensicht in der Lage sein, jeden Wunsch jederzeit zu erfüllen. Allerdings hat jedes Reparaturzentrum eine begrenzte Kapazität. Für jede Art von Eingriff kann das Reparaturzentrum zu einem bestimmten Zeitpunkt nur eine begrenzte Anzahl von Fahrzeugen bearbeiten. Beschränkungen werden durch den verfügbaren Raum, die Ausrüstung und die Belegschaft auferlegt. Daher ist eine der ersten Aufgaben im Zusammenhang mit Angebot und Nachfrage die Zuweisung der Belegschaft. Zwar können Raum und Ausrüstung ebenfalls angepasst werden, doch stellen diese in der Regel Investitionen in die Infrastruktur dar, die nicht von einem Tag auf den anderen verändert werden können. Die Belegschaft kann jedoch täglich oder sogar stündlich durch eine entsprechende Schichtplanung angepasst werden. Mehr verfügbare Mechaniker bedeuten eine größere Kapazität, um die Kunden zu bedienen, insbesondere bei ihren ungeplanten Anfragen.
Allerdings bedeutet dies für das Unternehmen auch ein größeres Risiko, für Leerlaufzeiten zu bezahlen, wenn nicht genügend Arbeit vorhanden ist, um die Mechaniker auszulasten. Außerdem ist nicht jeder Mechaniker für alle Tätigkeiten qualifiziert. Es geht nicht nur darum, die tägliche Mitarbeiterzahl je Reparaturzentrum zu ermitteln, sondern darum, an jedem Tag ein Team zusammenzustellen, das es dem Reparaturzentrum ermöglicht, alle anstehenden, sowohl geplanten als auch ungeplanten, Aufgaben zu erfüllen.
Stuttgart verhält sich jedoch keineswegs passiv, wenn es um Terminwünsche geht. Tatsächlich kann es standardmäßig beispielsweise an Samstagen zu einem systematischen Nachfragerüberschuss kommen, den die Reparaturzentren nicht vollständig bearbeiten können. Stuttgart kann seine öffentliche Preisgestaltung anpassen, indem es entweder am Wochenende etwas mehr berechnet oder unter der Woche etwas weniger verlangt. Die Wahl der einen oder anderen Option ist eine Frage der Kommunikation. Eine sorgfältige Anpassung dieser Preise kann von Stuttgart dazu genutzt werden, die Nachfrage im Laufe der Woche zu glätten, sodass die Kundennachfrage den Kapazitätsbeschränkungen der Reparaturzentren etwas näherkommt. Die Wahl der richtigen Preispolitik, um dies zu erreichen, ist eine supply chain-Herausforderung.
Zudem besteht – sofern die Reparaturzentren nicht allzu weit voneinander entfernt sind, wie es in vielen Städten mit mehreren Reparaturzentren der Fall ist – die Möglichkeit, die Belegschaft tagsüber von einem Reparaturzentrum auf ein anderes umzuschichten, wenn ein Zentrum einen Überschuss an Anfragen verzeichnet, während ein anderes Zentrum das Gegenteil erlebt. Die Entscheidung, ob eine kurzfristige Umverteilung wünschenswert ist oder nicht, ist eine weitere supply chain-Herausforderung. Als Randbemerkung: Yield Management und dynamische Personalzuweisung fallen traditionell nicht in den Aufgabenbereich der supply chain, wie er von vielen Organisationen umgesetzt wird. Allerdings müssen aus der Perspektive der die Quantitative Supply Chain in dieser Vorlesungsreihe alle Variablen, die verfügbar sind, um eine bessere und profitablere Abstimmung von Angebot und Nachfrage zu erreichen, Teil der supply chain sein.
Zurück zu traditionelleren supply chain-Themen: Viele Eingriffe an Autos setzen die Verfügbarkeit von Teilen voraus. Daher muss Stuttgart entscheiden, welche Teile in jedem Reparaturzentrum auf Lager gehalten werden sollen. Wie zuvor besprochen, gibt es im automobilen Aftermarket über eine Million unterschiedliche Teile. Alle diese Teile an jedem Standort vorrätig zu haben, ist keine realistische Option. Somit ist das Sortiment notwendigerweise eine weitgehend unvollständige Auswahl von Teilen. Wenn ein Teil im Reparaturzentrum nicht sofort verfügbar ist, muss es von einem zentralen Teile Lager bestellt werden. Dieser Prozess wird in wenigen Minuten ausführlicher besprochen.
Die Teile in den Reparaturzentren erfüllen jedoch zwei Zwecke. Der erste Zweck ist offensichtlich: Er ermöglicht die Durchführung der Reparaturen an den Fahrzeugen. Die Teile werden in den Reparaturzentren bevorratet, um die Ausfallzeiten für die Kunden zu minimieren. Der zweite Zweck ist weniger offensichtlich, aber nicht weniger wichtig: Das Reparaturzentrum soll wie ein ansprechendes, farbenfrohes und einladendes Autozentrum wirken. Diese Teile sind dazu gedacht, dauerhaft ausgestellt zu werden, und sie tragen zur Merchandising-Strategie der Reparaturzentren bei. Häufig handelt es sich bei diesen Teilen um Zubehör. Sie sind nicht der Hauptgrund, warum die Kunden überhaupt zum Reparaturzentrum gegangen sind, aber sie können die Kunden dazu verleiten, ein Zubehörteil zu erwerben, um ihr Fahrerlebnis zu verbessern. Die Optimierung des Inventars im Reparaturzentrum muss diese beiden Ziele erfüllen: Service und Merchandising, die nur teilweise aufeinander abgestimmt sind.
Auch die Rückführung von Teilen aus dem Reparaturzentrum zum Lager ist ein Thema. Tatsächlich überprüft das Personal routinemäßig die bereits besprochene Teil-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix, wenn es ein Fahrzeug betrachtet, um die richtigen Teile auszuwählen. Früher wurde Software als CDs und DVDs geliefert; heutzutage erfolgt dies in der Regel über ein Abonnement mit Onlinezugang. Angesichts der Komplexität des Automobilmarkts haben selbst die erfahrensten Mechaniker oft keine Vorerfahrung mit vielen Situationen. Allerdings weist die Kompatibilitätsmatrix Fehler und Unklarheiten auf. Infolgedessen bestellt der Mechaniker gelegentlich das falsche Teil. Der Versand von Teilen hin und her kostet Geld, sodass nicht eindeutig ist, ob die sofortige Rücksendung eines Teils, das sich als inkompatibel herausstellt, die wirtschaftlich sinnvollste Option ist. Wird ein Teil jedoch nicht umgehend zurückgesendet, läuft es Gefahr, zu einer ungenutzten Lagerware im Reparaturzentrum zu werden. Tatsächlich könnte die Nachfrage nach diesem bestimmten Teil sehr gering sein, wenn man sich nur dieses Reparaturzentrum ansieht. Daher muss das supply chain-Management für jedes Teil, das in jedem Reparaturzentrum auf Lager ist, entscheiden, ob und wann es zurück an das Lager geschickt werden soll.
Das Netzwerk der Reparaturzentren umfasst vier Lager. Der Hauptzweck dieser Lager besteht darin, die von den Reparaturzentren angeforderten Autoteile bereitzustellen. Tägliche Lieferungen erfolgen von den Lagern zu den Reparaturzentren. Da es nur vier Lager im Vergleich zu tausend Reparaturzentren gibt, kann sich jedes Lager ein viel größeres Sortiment an Teilen leisten als jedes Reparaturzentrum. Von dem Lager wird erwartet, dass es eine hohe Servicequalität für die meisten Teile liefert, mit Ausnahme der wirklich langschwänzigen Teile. Jegliche Verzögerungen im Service bedeuten unzufriedene Kunden, die ihr Fahrzeug am ursprünglich vom Reparaturzentrum zugesagten Tag nicht nutzen können. Der Bestand im Lager wird auch als Puffer für entfernte Lieferanten genutzt, von denen einige in Asien ansässig sind und Durchlaufzeiten von mehreren Monaten haben.
Der Betrieb der Lager wird durch die schiere Vielfalt an Teilen, die in vielen Formen und Größen auftreten, verkompliziert. Zerbrechliche, übergroße Teile wie Winden und übermäßig voluminöse Teile wie Reifen profitieren typischerweise von einer speziellen Behandlung aus logistischer Sicht. Logistische Aspekte fallen jedoch außerhalb des Rahmens dieser Diskussion. Abgesehen von der Servicequalität sind die Lager auch integraler Bestandteil der zentralen Einkaufsstrategie von Stuttgart. Durch den Großkauf von Teilen, der in der Regel Mindestbestellmengen oder Preisnachlässe berücksichtigt, kann Stuttgart bessere Stückpreise von den OEMs (Original Equipment Manufacturers) erzielen. Niedrige Einkaufspreise pro Teil zu erreichen, ist entscheidend dafür, dass Stuttgart wettbewerbsfähig und profitabel bleibt.
Die Optimierung der Lagerbestände für Stuttgart beinhaltet die übliche Mischung aus unsicherer zukünftiger Nachfrage, unsicheren zukünftigen Durchlaufzeiten und den Skaleneffekten, die mit größeren Lieferungen einhergehen. Die Optimierung weist jedoch auch eine spezielle Wendung auf, die ganz spezifisch für den automobilen Aftermarket ist: die mechanische Kompatibilität der Teile. Tatsächlich ist es unerheblich, wenn für eine bestimmte Teilenummer keine Lagerbestände vorhanden sind, sofern im Lager eine gut bevorratene Alternative existiert. Die Servicequalität auf Lager-Ebene sollte nicht anhand der direkten Verfügbarkeit der Teilenummern bewertet werden. Vielmehr sollte sie anhand der Verfügbarkeit von Teilen beurteilt werden, die zu den vorgesehenen Reparaturen passen. Tatsächlich kann Stuttgart in gewissem Maße den eigenen Anfragefluss von einer Teilenummer zu einer anderen lenken, solange beide Teilenummern mit dem Ziel-Fahrzeug kompatibel sind. Die Teil-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix ist erneut ein wesentlicher Bestandteil, um einen solchen Austausch durchzuführen.
In vielen anderen Branchen sind Kannibalisierung und Substitutionen schwer fassbar und schwierig zu bewerten. Im automobilen Aftermarket hingegen ist dies weitgehend gegeben, beginnt aber mit einem Datensatz von 100 Millionen Zeilen – der Teil-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix. Selbst bei Betrachtung einer kompakten, im Arbeitsspeicher gehaltenen Darstellung hat dieser Datensatz einen Umfang von etwa einem Gigabyte. Dieser Datensatz ist klein genug, um in den Speicher eines modernen Computers zu passen, aber immer noch groß genug, um einen enormen Rechenaufwand zu verursachen, wenn jede einzelne supply chain-Entscheidung einen linearen Scan dieses Datensatzes erfordert. Unabhängig davon, welche numerische Methode letztlich zur Optimierung der supply chain von Stuttgart herangezogen wird, sollte diese Methode die Kompatibilitätsmatrix als erstklassiges algorithmisches Element behandeln.
Die zweite Division von Stuttgart ist der Teile-E-Commerce. Der Autoteile-E-Commerce ermöglicht es Kunden, Teile zu kaufen und Wartungsarbeiten selbst durchzuführen. In gewissem Maße konkurriert dieser Kanal mit den Dienstleistungen des Reparaturnetzwerks. Dies erklärt, warum Stuttgart diesen Markt relativ spät in seiner Geschichte, im Jahr 2012, betrat, da es dabei nur wenig Unterstützung von der eigenen Organisation hatte. Dennoch trat Stuttgart in diesen Markt ein, als Online-Wettbewerber begannen, in mehreren wichtigen Segmenten bedeutende Marktanteile zu erobern und beispielsweise aggressiv nach besseren Preisen suchten wie professionelle Fahrer.
Die erste Hürde, die das E-Commerce-Frontend zu überwinden hat, besteht darin, den Kunden die Gewissheit zu geben, dass das Teil, das sie bestellen möchten, mechanisch mit ihrem Fahrzeug kompatibel ist. Aus diesem Grund beginnt die Stuttgarter Website damit, die Besucher aufzufordern, ihr Fahrzeug zu identifizieren. Diese Methode variiert je nach Land in Europa. In Frankreich geschieht dies typischerweise durch die Eingabe des Kennzeichens. In Deutschland erfolgt dies in der Regel durch die Angabe von HSN und TSN, zwei speziellen Nummern. In anderen Ländern kann dies auf aufwendigere Weise erfolgen, zum Beispiel durch die Angabe von Marke, Baureihe, Modell und anschließend dem Modelltyp.
Sobald der Fahrzeugtyp eingegeben wurde, wird der Online-Katalog auf die Liste der Teile reduziert, die mechanisch kompatibel sind. Erneut spielt die Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix eine entscheidende Rolle. Sobald das Fahrzeug ausgewählt wurde, beginnt der Kunde, auf der E-Commerce-Website zu der Art von Teil zu navigieren, die ihn interessiert, beispielsweise Bremsbeläge. Die Art des Teils wird manchmal als Funktion bezeichnet. Für die meisten Fahrzeuge gibt es jedoch für eine bestimmte Funktion Dutzende oder mehr unterschiedliche Anbieter, die ein entsprechendes Teil liefern.
Als Randbemerkung: Beim Online-Verkauf von Autoteilen erweisen sich die anhaltenden Fehler in der Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix als ziemlich schädlich für den Anbieter. Tatsächlich bedeutet der Erhalt des falschen Teils in einem stationären Reparaturnetzwerk, dass man ein neues Teil nachbestellen muss und ein oder zwei Tage zusätzliche Verzögerung in Kauf nimmt. Die Verzögerung ist für den Kunden ein Ärgernis, aber die Behebung des ursprünglichen Fehlers – nämlich ein neues Teil zu erhalten, das tatsächlich am Fahrzeug passt – ist weitgehend unauffällig. Im E-Commerce-Fall wird der Kunde, der kein Automobilprofi ist, mit dem inkompatiblen Teil zu kämpfen haben und höchstwahrscheinlich viel Zeit damit verschwenden, herauszufinden, was schiefgelaufen ist. Eine erhebliche Menge an Kunden loyalität und Goodwill kann durch ein einziges inkompatibles Teil verloren gehen.
So versucht die Autoteileabteilung von Stuttgart, wie auch ihre Konkurrenten, eigene Korrekturschichten zusätzlich zur ursprünglich von einem externen Spezialunternehmen bereitgestellten Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix anzubringen. Angesichts eines Datensatzes von 100 Millionen Zeilen, der zudem jedes Jahr um einige Prozent wächst, ist die Aufgabe gewaltig.
Aus supply chain-Perspektive beobachten wir an dieser Stelle eine ganze Reihe supply chain-Entscheidungen, die für jedes online verkaufte Teil getroffen werden müssen. Zunächst benötigt jedes Teil einen Preis. Dieser Preis kann jedoch von der zugesicherten Lieferzeit abhängig gemacht werden. Tatsächlich kann Stuttgart eine kurze Lieferfrist gegen einen höheren Preis anbieten oder umgekehrt einen niedrigeren Preis, wenn der Kunde bereit ist, einige Wochen zu warten. Der variable Preis spiegelt nicht nur alternative Versandmethoden wider, sondern auch alternative Beschaffungsoptionen, die Stuttgart zur Verfügung stehen. Ist der Kunde bereit zu warten, kann Stuttgart den Großteil des inventory risk umgehen und einen Teil der Einsparungen an den Kunden weitergeben, wodurch der Preis sinkt. Zusätzlich besteht auch ein preislicher Wettbewerbsaspekt durch die Preise der Konkurrenten. Darauf werde ich gleich zurückkommen.
Zweitens benötigt jedes Teil zusätzlich zu einem Preis auch eine Rangfolge. Tatsächlich gibt es auf der Website, für einen Fahrzeugtyp und für jede Funktion, eine Liste kompatibler Teile. Häufig sind es Dutzende davon. Daher hat die Darstellung des Rangs innerhalb der Webseite einen signifikanten Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden, insbesondere wenn die Teile ähnlich bepreist sind. Teile, die am Anfang der Liste stehen, erzielen in der Regel den Großteil der Verkäufe. Umgekehrt erhalten Teile am Ende der Liste – vor allem wenn sie auf der zweiten Seite angezeigt werden und einen zusätzlichen Klick erfordern – wesentlich weniger Verkäufe.
Zusätzlich zur Rangfolge nutzen viele Onlineshops weitere Kennzeichnungen, indem sie einige Teile als “Star”, “erste Wahl” oder “Bestseller” markieren. Die klassische supply chain-Perspektive würde diese visuellen Marker zwar wahrscheinlich nicht als supply chain-Problem, sondern als Marketingproblem betrachten, jedoch haben diese Marker einen erheblichen Einfluss auf das durch die Auswahl generierte Nachfragevolumen für ein bestimmtes Teil. Diese Marker können ein supply chain-Problem sowohl abmildern als auch verstärken. Die Rangfolge und Marker können den Verkauf eines überschüssigen Teils beschleunigen und damit das Problem entschärfen oder den Verkauf eines bereits ausverkauften Teils beschleunigen und somit das Problem verschärfen.
Supply chain bedeutet, die durch das Unternehmen generierte Nachfrage und das lieferbare Angebot gewinnbringend auszubalancieren. Die Probleme der E-Commerce-Abteilung von Stuttgart ähneln in gewisser Weise denen, denen sich die Lager zu stellen haben. Der Onlineshop kann die zentrale Einkaufseinheit des Reparaturnetzwerks nutzen, um Zugang zu besseren Preisen zu erhalten. Allerdings verfügt der Onlineshop über ein eigenes Fulfillment-Center, das für zahlreiche Bestellungen optimiert ist, bei denen im Durchschnitt nur wenige Teile – drei oder vier – beteiligt sind.
Die Lagerkapazität des Fulfillment-Centers ist begrenzt, da es ein chaotisches Lagersystem verwendet. Es wurde für den Durchsatz und nicht für die Lagerdichte konzipiert. Stuttgart muss die genaue Liste der Teile festlegen, die über das chaotische Lagersystem versandfertig sind. Prinzipiell führt jeder Versand eines Teils zu einem neu verfügbaren Slot im chaotischen Lagersystem. Allerdings schleichen sich unvermeidlich auch langsam drehende Bestände ein. In diesem Fall hat Stuttgart mehrere Optionen. Es kann die Teile aus dem Fulfillment-Center entfernen und in ein Lager zurückführen, das besser für langsam drehende Bestände geeignet ist. Alternativ kann Stuttgart die Teile entweder nach Preis, Rang oder anhand bestimmter Marker bewerben, wie bereits zuvor erläutert.
Wenn Stuttgart ein Teil verkauft, verspricht es einen bestimmten Artikel und ein Lieferdatum. Letztendlich kann es aufgrund unvorhergesehener Ereignisse vorkommen, dass Stuttgart seine ursprünglichen Versprechen nicht einhalten kann. Steht allerdings ein kompatibles Teil zur Verfügung oder besser noch, falls ein etwas teureres kompatibles Teil vorrätig ist, kann Stuttgart dem Kunden einen kostenlosen Austausch des Teils anbieten. Zu entscheiden, ob der dadurch zu gewinnende Kundentreuewert den kommerziellen Aufwand rechtfertigt, ist teilweise eine Vertriebs- und Marketingfrage. Gleichzeitig ist dieser Austausch aber auch ein supply chain-Anliegen, da er den stock level eines anderen Teils reduziert und wiederum eine weitere Out-of-Stock-Situation hervorrufen kann. Somit ist die Frage der Substitution ebenso ein supply chain-Anliegen wie ein Marketing- und Vertriebsproblem.
Wie versprochen, kommen wir nun zurück zu den Preisen der Teile. Stuttgart setzt einen Wettbewerbsanalyse-Spezialisten ein, der täglich alle Teilpreise der wichtigsten Konkurrenten ermittelt, typischerweise durch das Scrapen ihrer Webseiten. Dies geschieht automatisch, und diese Konkurrenten reagieren ebenfalls, indem sie täglich die Preise von Stuttgarts Website extrahieren.
Betrachten wir ein Gedankenexperiment, um zu sehen, was passiert, wenn Stuttgart seine Preise mit denen seiner Konkurrenten für ein bestimmtes Teil positioniert. Falls Stuttgart einen höheren Preis als die Konkurrenz verlangt, wird Stuttgart allmählich, aber sicher Marktanteile verlieren. Zwar vergleichen die meisten Kunden nicht bei jedem Einkauf die Preise, tun dies jedoch gelegentlich, und sie werden zur Konkurrenz wechseln, wenn Stuttgart als unattraktive Option erscheint. Umgekehrt, wenn Stuttgart unter dem Preis eines Konkurrenten liegt, wird dieser höchstwahrscheinlich versuchen, seine Preise anzupassen. Denn auch dieser Konkurrent verfügt über einen eigenen Wettbewerbsanalyse-Spezialisten, der den niedrigeren Preis bei Stuttgart feststellen und die Preislücke schließen wird. Versucht Stuttgart indes, die Preislücke beizubehalten, senkt der Konkurrent seine Preise weiter. Das Endergebnis ist ein Preiskrieg, der zu schwindenden Margen sowohl für Stuttgart als auch für den Konkurrenten führt.
Daher sollte, wenn sowohl Über- als auch Unterpreisung nachteilige Situationen für Stuttgart erzeugen, die Standardpreisstrategie darin bestehen, eine Preisangleichung anzustreben. Diese Erkenntnis ist nicht nur ein Thema der Spieltheorie; in der realen Welt ist die Preisangleichung die dominierende Strategie für die meisten Unternehmen im Kfz-Nachmarkt.
Allerdings greift erneut die Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmetrik ein und verkompliziert somit die Strategie der Preisangleichung. Stuttgart verkauft nur einen Bruchteil der mehr als 1 Million verfügbaren Teile im Kfz-Nachmarkt. Dank der mechanischen Kompatibilitäten werden etwa 100.000 Teile benötigt, um fast den gesamten Automarkt abzudecken. Auch die Konkurrenten von Stuttgart verkaufen nur einen Teil der weltweiten Teile. Folglich werden viele – wenn nicht die meisten – der von den Konkurrenten verkauften Teile nicht von Stuttgart angeboten, und umgekehrt werden viele – wenn nicht die meisten – der von Stuttgart verkauften Teile von keinem bestimmten Konkurrenten verkauft.
Letztlich präsentieren sowohl Stuttgart als auch seine Konkurrenten Angebote, die um denselben Bedarf konkurrieren – dieselbe Funktion in einem bestimmten Fahrzeug, das einen Ersatz benötigt. Demnach bleibt die Perspektive der Preisangleichung gültig, obwohl sie nicht durch eine naive Eins-zu-eins-Teilvergleichsstrategie umgesetzt werden kann.
Der Gebrauchtwagen-E-Commerce ist die dritte Sparte von Stuttgart. Der Gebrauchtwagen-E-Commerce ermöglicht es den Menschen, Autos zu kaufen und zu verkaufen. Historisch hätte Stuttgart bereits vor 2010 den Einstieg in den Gebrauchtwagenmarkt über einen stationären Ansatz versuchen können, tat dies jedoch nicht, da sein Netzwerk an Reparaturzentren nicht gut für den An- und Verkauf von Fahrzeugen geeignet war. Reparaturzentren sind nicht groß genug, um viele parkende Fahrzeuge aufzunehmen; die Parkflächen werden für Fahrzeuge genutzt, die auf Reparatureingriffe oder auf das Wiedererscheinen der Kunden warten. Daher trat Stuttgart relativ spät, im Jahr 2010, als Online-Anbieter in diesen Markt ein und nutzte seine Marke, um sich Marktpräsenz zu verschaffen.
Im Gegensatz zur ersten Generation von Online-Marktplätzen, auf denen Menschen direkt miteinander handeln konnten, kauft Stuttgart auf der einen Seite Gebrauchtwagen und verkauft sie anschließend weiter. Dieser Ansatz ermöglicht es Stuttgart, in mehrfacher Hinsicht Mehrwert zu schaffen. Auf der Käuferseite bietet das Unternehmen für Menschen, die ihr Fahrzeug an Stuttgart verkaufen möchten, einen Sofortkaufservice an, der Unsicherheiten bezüglich Verzögerungen und Preisen beim Verkauf des Fahrzeugs beseitigt. Auf der Verkäuferseite generalüberholt Stuttgart die Fahrzeuge und bietet für diese eine ein-, zwei- oder dreijährige Garantie an. Auch dies nimmt einen Teil der Unsicherheit weg, die mit dem Risiko von Pannen einhergeht – ein Risiko, das mit zunehmender Laufleistung des Fahrzeugs steigt.
Aus supply chain-Perspektive handelt es sich hier um eine ziemlich ungewöhnliche Situation. Stuttgart betreibt einen Fahrzeugbestand, bei dem jedes Fahrzeug seine eigenen, einzigartigen Eigenschaften besitzt – nicht nur der Fahrzeugtyp und seine Ausstattungen, sondern auch die Laufleistung und der allgemeine Abnutzungszustand. Um den Fahrzeugbestand aufzufrischen, kann Stuttgart keine Bestellungen aufgeben. Stattdessen wirbt Stuttgart für seinen Marktplatz und wartet darauf, dass Menschen ihre Fahrzeuge zum Verkauf anbieten. Stuttgart unterbreitet dazu ein sofortiges, unverbindliches Online-Angebot. Bestätigt ein Kunde sein Interesse an dem unverbindlichen Angebot, kann ein von Stuttgart bereitgestellter Experte das Fahrzeug inspizieren und das Angebot finalisieren.
Je höher der von Stuttgart angebotene Ankaufspreis, desto besser stehen die Chancen, dass der Kunde das Angebot annimmt. Ein höherer Ankaufspreis bedeutet jedoch auch geringere Margen und möglicherweise längere Verzögerungen beim anschließenden Wiederverkauf des Fahrzeugs. Somit reduziert sich die supply chain-Praxis dieser Abteilung bei Stuttgart auf zwei grundlegende numerische Rezepte: ein Ankaufspreisangebot und ein Verkaufsangebot. Das Ankaufspreisrezept bestimmt, welchen Preis Stuttgart einem Kunden anbietet, der sein Fahrzeug präsentiert. Das Verkaufsrezept legt fest, zu welchem Preis Stuttgart jedes Fahrzeug, das sich im Bestand befindet, zum Verkauf anbietet.
Die beiden numerischen Rezepte sind grundlegend miteinander verknüpft. Es gibt keinen guten Ankaufspreis, wenn Stuttgart das Fahrzeug anschließend nicht gewinnbringend weiterverkaufen kann. Ebenso gibt es keinen guten Verkaufspreis, wenn Kunden nicht bereit sind, ein frisches Fahrzeug zu diesem Preis zu erwerben. In Europa hat jedes Land spezialisierte Unternehmen, die den sogenannten Marktwert eines Fahrzeugs festlegen – unter Berücksichtigung von Laufleistung und Ausstattungen. In Frankreich wäre dies der Argus, in Deutschland der DAT.
Stuttgart erwirbt den Preisdatenbestand, der von diesen Unternehmen angeboten wird. Doch in weiten Teilen besteht Stuttgarts Geschäft darin, die als fair geltenden Fahrzeugpreise zu übertreffen. Tatsächlich kann Stuttgart seine eigenen historischen Daten nutzen, um diese Preise feiner abzustimmen, als es traditionelle Unternehmen vermögen. Diese Situation verdeutlicht erneut, warum Preisgestaltung als ein Aspekt der supply chain-Praxis betrachtet werden sollte. Der Bestand spiegelt die von Stuttgart festgelegten Preise wider. Zudem werden die Bestandsumschläge weitgehend von diesen Preisen bestimmt. Viele Fahrzeuge, die Stuttgart verkauft, hätten zu einem etwas höheren Preis verkauft werden können, wenn Stuttgart bereit gewesen wäre, das Fahrzeug länger im Bestand zu halten.
Preisgestaltung ist für diese Abteilung herausfordernd, da kein Preis isoliert betrachtet werden kann. Ankaufspreise können nicht von Verkaufspreisen getrennt werden, und der Preis eines Fahrzeugs ist untrennbar mit den Preisen anderer Fahrzeuge verbunden. Ein Ankaufspreis für Stuttgart muss im Hinblick auf zukünftige Gelegenheiten bewertet werden. Stehen plötzlich viele Kaufgelegenheiten zur Verfügung, verfügt Stuttgart möglicherweise nicht über die Liquidität oder das Bargeld, um alle angebotenen Fahrzeuge zu erwerben, selbst wenn die Preise niedrig genug erscheinen, um in profitable Transaktionen umzuwandeln. In diesem Fall muss Stuttgart seine Investitionen dynamisch priorisieren und die Ankaufspreise senken, solange es sich leisten kann, einen größeren Anteil dieser Gelegenheiten zu verlieren. Umgekehrt konkurriert jedes von Stuttgart präsentierte Fahrzeug mit anderen Fahrzeugen. Die Senkung des Verkaufspreises eines Fahrzeugs kann die Chancen, einen Käufer auf dem von Stuttgart unterstützten Marktplatz zu finden, erheblich steigern. Diese Maßnahme könnte jedoch rein kanibalisierend wirken, falls der Kunde ohnehin ein anderes Fahrzeug aus dem Stuttgarter Angebot gewählt hätte.
Die supply chain Praxis bei Stuttgart muss Kannibalisierungen und Substitutionen berücksichtigen, während sie ihre Preisstrategien gestaltet, unabhängig davon, wie diese letztlich ausfallen. Zusätzlich zum Fahrzeug selbst bietet Stuttgart eine Mindestgarantie von einem Jahr auf das Fahrzeug. Diese Garantie ermöglicht es Stuttgart, das Fahrzeug zu einem höheren Preis weiterzuverkaufen als bei reinen Privat-zu-Privat-Transaktionen. Da Stuttgart die Fahrzeuge vor dem Weiterverkauf generalüberholt und vor der Übernahme keine vollständige technische Diagnose, sondern nur eine einfache Inspektion durchführt, besteht eine gewisse Unsicherheit darüber, wie viele Teile benötigt werden, um den Generalüberholungsprozess für jedes neu erworbene Fahrzeug abzuschließen.
Eine genaue Abschätzung der Teile, die zur Generalüberholung des Fahrzeugs benötigt werden, ist wichtig, um den Einkaufspreis entsprechend anzupassen. Darüber hinaus müssen beim Wiederverkauf des Fahrzeugs auch die Garantieverlängerungen von zwei oder drei Jahren korrekt bepreist werden, wobei das Risiko von Pannen und die damit verbundenen Kosten – die im Extremfall bis zur Bereitstellung eines vollwertigen Ersatzfahrzeugs reichen können – berücksichtigt werden. Die supply chain Praxis bei Stuttgart ist der offensichtliche Kandidat innerhalb des Unternehmens, um die voraussichtlichen zukünftigen supply chain Kosten zu ermitteln. Daher muss die supply chain Praxis, auch wenn sie nicht das endgültige Wort bei der Preisgestaltung dieser Garantien hat, auf jeden Fall einbezogen werden, um sicherzustellen, dass die Garantie nicht mit Verlust verkauft wird.
Schließlich muss, als eine geringfügige, aber konventionellere supply chain Herausforderung, auch die dritte Abteilung von Stuttgart einen adäquaten Teilebestand unterhalten, um die Generalüberholungsprozesse selbst zu unterstützen. Obwohl es weitgehend unerheblich ist, wenn die Generalüberholung eines Fahrzeugs ein oder zwei zusätzliche Tage in Anspruch nimmt, muss Stuttgart sicherstellen, dass die Mechaniker, die die Arbeiten durchführen, nicht feststecken und untätig bleiben, während sie auf Teile warten, um ihre Arbeit fortzusetzen.
Nachdem wir nun die drei Abteilungen von Stuttgart betrachtet haben, lassen Sie uns einen Moment innehalten. Wir sind an den Automobilnachmarkt herangegangen, basierend auf einer Reihe von Annahmen. Wir haben angenommen, dass es eine Liste von Fahrzeugtypen, eine Liste von Fahrzeugteilen und eine Matrix gibt, die diese beiden Listen miteinander verbindet, einschließlich der mechanischen Kompatibilitäten. Da es in Europa spezialisierte Unternehmen gibt, die diese Datensätze verkaufen, sind diese Annahmen durchaus berechtigt. Allerdings sind diese Listen nicht der einzige Weg, das Problem zu betrachten; es könnte auch andere, bessere Ansätze geben.
Tatsächlich, lassen Sie uns die Liste der 100.000 Fahrzeugtypen nochmals überdenken. Scheint es wirklich, als gäbe es in Europa eine derart überwältigende Vielfalt an Autos? Spontane Beobachtungen auf den Straßen von Paris, London und Berlin würden eher darauf hindeuten, dass einige Dutzend Fahrzeuge den Großteil des Marktes ausmachen. Zudem zeigt eine genauere Betrachtung der technischen Ausstattung dieser Fahrzeuge, dass die Situation möglicherweise gar nicht so komplex ist, wie es scheint. Wenn man beispielsweise die Bremssysteme von Pkw betrachtet, stellt sich heraus, dass in Europa nahezu alle Pkw etwa ein halbes Dutzend Bremssysteme teilen – eine relativ geringe Anzahl an Variationen. Der Motor, das Getriebe, das Bremssystem und das Lenksystem führen, wenn man alle mechanischen Kombinationen berücksichtigt, die jemals in Produktion gingen, zu einer explosionsartigen Anzahl von Kombinationen, nämlich 100.000 Fahrzeugtypen.
Anekdotisch würde eine solche kombinatorische Explosion gut erklären, warum Mechaniker in Werkstätten überhaupt arbeiten können, ohne ihre gesamten Tage mit dem Lesen technischer Handbücher zu verbringen. Jedes Fahrzeug, dem ein Mechaniker begegnet, könnte eine einzigartige Kombination von Teilen darstellen, die er in seiner Karriere möglicherweise nie wieder sieht. Allerdings hat der Mechaniker höchstwahrscheinlich bereits Erfahrungen mit jedem einzelnen Subsystem des Fahrzeugs gesammelt. Wenn es zum Beispiel 100.000 unterschiedliche Bremssysteme gäbe, bräuchte es mehrere Generationen, bis ein Mechaniker alle kennengelernt hätte. Aber wenn es weniger als 10 sind, kann dies in wenigen Wochen geschehen.
Eine einfache Liste von Fahrzeugen ignoriert völlig die interne mechanische Struktur der Fahrzeuge. Dadurch erfordert jede geringfügige mechanische Variation im Fahrzeug, dass ein neuer Fahrzeugtyp zur Liste hinzugefügt wird. Noch schlimmer: Für jeden neu eingeführten Fahrzeugtyp muss auch eine vollständige Liste der Teile, die kompatibel sind, zur Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix hinzugefügt werden. Dies entspricht typischerweise über tausend zusätzlichen Zeilen, die nahezu identisch mit den Zeilen sind, die dem vorherigen Fahrzeugtyp zugeordnet waren.
Aus informationeller Sicht ist die Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix eine äußerst wortreiche Art, mechanische Kompatibilitäten darzustellen. Weder die Liste noch die Matrix vermittelt wesentliche technische Erkenntnisse, wie zum Beispiel „die Bremssohle ist nicht mit diesem Fahrzeug kompatibel, weil sie zu einem völlig anderen Bremssystem gehört.“ Es hat sich gezeigt, dass es bessere, prägnantere und handhabbarere Methoden gibt, mechanische Kompatibilitäten darzustellen: Ontologien. Ontologien, die eine Methode darstellen, das Wissen über Entitäten – nicht nur im Automobilnachmarkt – zu organisieren und zu strukturieren, können als überlegene Alternative zur einfachen, umfangreichen Auflistung genutzt werden.
Ontologien können verwendet werden, um jede einzelne heute besprochene Situation, die mechanische Kompatibilitäten beinhaltet, erneut zu betrachten. Ontologien gehen jedoch über den Rahmen dieser Vorlesung hinaus, da dieser Vortrag ausschließlich der Darstellung der Probleme gewidmet ist und nicht der Diskussion möglicher Lösungen. Dennoch mache ich hier eine kleine bewusste Ausnahme mit Ontologien, um zu veranschaulichen, wie schwierig es ist, überhaupt über ein Problem nachzudenken, wenn man nicht bereits eine entsprechende Lösung im Kopf hat.
Tatsächlich mag die Arbeit mit einer Liste von Fahrzeugtypen und einer Liste von Fahrzeugteilen als selbstverständlich erscheinen, bis man erkennt, dass dem nicht so ist. Es handelt sich um eine Abstraktion, einen vereinfachten Ansatz, der mindestens einen gravierenden Nachteil mit sich bringt: Alles muss durch das Prisma einer gigantischen Matrix betrachtet werden, die 100 Millionen Zeilen umfasst. Dieser große Datensatz erschwert alles, was die supply chain Software betrifft. Noch schlimmer ist, dass diese Komplexität weitgehend zufällig ist. Die eigentliche inhärente Komplexität der Teile-Fahrzeug-Kompatibilitäten ist um mehrere Größenordnungen geringer. Auch die Definition der interessierenden Objekte ist bis zu einem gewissen Grad Teil des Problems an sich.
Supply chain Lehrbücher und supply chain Software springen typischerweise direkt zu vermeintlich allgemein anwendbaren Lösungen wie Sicherheitsbeständen, Puffern, Zeitreihenprognosen oder Service Levels. Die Angemessenheit der Lösung wird selten hinterfragt, und wenn doch, dann meist in Bezug auf unbedeutende Details, wie beispielsweise wöchentliche statt monatliche Prognosen oder die Wahl des mittleren absoluten prozentualen Fehlers (MAPE) anstelle des mittleren quadratischen Fehlers (MSE). Dabei wird der Wald vor lauter Bäumen übersehen. Bei Ersatzteilen sind die Fahrzeuge selbst die eigentlichen Verbraucher der Teile, nicht die Fahrzeughalter. Mechanische Kompatibilität ist keine Art analytischer Feinabstimmung, die auf eine vorbestehende Methode angewendet werden kann; sie sollte der Ausgangspunkt und das Kernstück der Methode sein. Durch die Stuttgart-Persona sollte dies an dieser Stelle relativ selbsterklärend geworden sein.
Darüber hinaus habe ich in dieser Vorlesungsreihe die Preisgestaltung als einen Aspekt der supply chain Praxis betrachtet. Preisgestaltung formt stets die Nachfrage, aber die relative Bedeutung der Preisgestaltung im Vergleich zu anderen Belangen variiert von Branche zu Branche. Die Stuttgart-Persona zeigt für ihre Gebrauchtwagenabteilung einen eher extremen Fall, in dem die Bestandsoptimierung nahezu ausschließlich eine Frage der Preisgestaltung ist. Bei Gebrauchtwagen hat Stuttgart keine Wahl der Mengen; es werden nur die Preise festgelegt.
In dieser heutigen Vorlesung haben wir die supply chain Herausforderungen bei Stuttgart, einem fiktiven Unternehmen im Automobilnachmarkt, untersucht. In der nächsten Vorlesung, die am Mittwoch, dem 11. Januar, stattfinden wird, werden wir das Kapitel über prädiktives Modellieren, also das fünfte Kapitel, erneut aufgreifen. Ich werde dabei auf die Durchlaufzeiten eingehen. Tatsächlich verdienen Durchlaufzeiten ebenso eine probabilistische Vorhersage wie die Nachfrage. Wir werden sehen, wie Durchlaufzeitprognosen mit ganzheitlichen Nachfrageprognosen kombiniert werden können. Außerdem werden wir überprüfen, wie zukünftige Ereignisse, wie beispielsweise noch kommende Lagerausfälle, in den prädiktiven Modellierungsansatz integriert werden sollten. Tatsächlich suchen wir in dieser Vorlesungsreihe nach programmatischen Mustern zur Lösung anderer supply chain Situationen, nicht nach einer Liste von Modellen.
Nun werde ich mit den Fragen fortfahren.
Frage: Elektrofahrzeuge haben weniger Teile und nicht so viel Kompatibilität zwischen den Herstellern. Würde Bestandskontrolle eines Tages einfacher werden als heute?
Das ist eine sehr gute Frage. Es gibt einen jahrhundertealten Trend, dass Fahrzeuge zuverlässiger werden und pro gefahrenem Kilometer weniger Reparaturen benötigen. Das bedeutet, dass wenn Fahrzeuge zuverlässiger sind, insbesondere wenn sie weniger Teile besitzen, die Bedeutung des Automobilnachmarktes im Vergleich zum Primärmarkt abnimmt. Wie Sie jedoch angemerkt haben, wirken auch andere Kräfte. Zunächst sind Elektrofahrzeuge wahrscheinlich ein neues Gebiet mit vielen konkurrierenden Standards, weshalb eine Vielzahl von Teilen eingeführt wird. Selbst wenn also jedes Auto weniger Teile hat, könnten Dutzende von Automobilherstellern, die versuchen, ihre eigenen Standards zu etablieren, eine Menge zusätzlicher Teile mit sich bringen. Zudem, da Teile sehr langlebig sind, wird es wahrscheinlich mindestens zwei bis drei Jahrzehnte Überschneidung zwischen Elektrofahrzeugen und benzinbetriebenen Fahrzeugen geben.
Letztlich, wenn man ein Jahrhundert vorausdenkt, ja, es könnte einfacher werden. Allerdings ist es interessant, denn wenn es einfacher und billiger wird, könnten Automobilhersteller sich sogar eine noch größere Vielfalt an Fahrzeugen vorstellen. Schließlich, wenn es weniger unterschiedliche Teile gibt, kann man darüber nachdenken, seinen Kunden eine größere Vielfalt an Fahrzeugtypen anzubieten. Eine größere Diversität kann einen Mehrwert darstellen. Das gesagt, ich bin kein Orakel, das vorhersagen kann, wie der Automobilmarkt in einigen Jahrzehnten aussehen wird. Es könnte in beide Richtungen gehen, und obwohl ich äußerst überrascht wäre, wenn es in zwei oder drei Jahrzehnten ein einfacher Markt wird, ist er einfach so gigantisch, und es wird so vieles übrig bleiben. Benzinfahrzeuge werden noch heute produziert und werden noch Jahrzehnte lang auf den Straßen unterwegs sein. Es mag letztlich einfacher werden, aber es könnte nicht in meinem eigenen Leben geschehen.
Frage: Sie sagten, dass Kompatibilitätsdaten etwa drei Prozent Fehler aufweisen. Gibt es eine Möglichkeit, diese Fehler automatisch zu finden?
Die kurze Antwort lautet: Ja, das gibt es, aber es ist eine sehr knifflige Angelegenheit. Grundsätzlich handelt es sich dabei um ein unüberwachtes maschinelles Lernproblem. Sie haben einen Datensatz von Kompatibilitäten, nämlich diese Adjazenzmatrix, und das ist alles, was Sie haben. Es ist nicht wie bei einem überwachten Lernproblem, bei dem Sie korrekte Beispiele haben. Es hat sich jedoch gezeigt, dass es tatsächlich möglich ist, einen Algorithmus für unüberwachtes maschinelles Lernen zu entwickeln, der automatisch falsch-positive und falsch-negative Ergebnisse erkennt – und genau das macht Lokad. Wir haben dies sogar mit einem Kunden in einem Benchmark-Test überprüft, um festzustellen, ob der unüberwachte Algorithmus funktionierte, und ja, er funktioniert. So haben wir das bewertet, aber dieses Thema ist zu komplex, um es in dieser Q&A-Session zu behandeln, weshalb es einer anderen Vorlesung überlassen wird.
Frage: Können Sie erläutern, wie Sie zu dem Beispiel der Persona und all den von Ihnen präsentierten Details gekommen sind?
Ja, diese Personas sind eine Zusammenführung zahlreicher Kunden, die Lokad seit über einem Jahrzehnt betreut, insbesondere Unternehmen im Automobilnachmarkt. Obwohl die Daten und Kennzahlen, die ich heute präsentiert habe, keine Geheimnisse sind, habe ich darauf geachtet, Informationen von börsennotierten Unternehmen zu verwenden, die Unmengen an Informationen öffentlich zugänglich machen. Ich habe diese Informationen mit den Erfahrungen, die ich bei Lokad gesammelt habe, kombiniert, um eine glaubwürdige Persona zu erstellen. Das gilt für diese Persona und alle anderen Personas, die ich vorgestellt habe.
Das Rezept ist dasselbe: Lokad betreut eine Reihe von Unternehmen innerhalb einer bestimmten Branche, wir haben Erfahrung, wir haben intensiv mit Herausforderungen gekämpft und viele Lösungen getestet. Einige von ihnen haben sich als besser herausgestellt als andere, aber jede Lösung verfolgt eine Agenda. Durch diese Personas versuche ich, die Kernherausforderungen, denen wir gegenüberstanden, zu präsentieren – und oft hat es Jahre gedauert, bis wir das eigentliche Problem vollständig begriffen haben. Was die Zahlen betrifft: Wie bereits erwähnt, habe ich keines der äußerst vertraulichen Daten verwendet, die Lokad von unseren Kunden anvertraut wurden. Stattdessen habe ich stets überprüft, dass es online Quellen gibt, die die von mir präsentierten Zahlen liefern. Dies ist eine Konstruktion, und ich passe die Zahlen in der Regel so an, dass sie im Hinblick auf den Maßstab der von mir erstellten Persona sinnvoll erscheinen.
Die nächste Vorlesung findet am 11. Januar, einem Mittwoch, zur selben Tageszeit, um 15 Uhr Pariser Zeit, statt. Bis dann.
