00:00 Introduzione
02:44 Longevità delle auto e riparazioni auto
05:08 La storia finora
09:40 Creazione di una persona della supply chain (riepilogo)
11:43 Stuttgart, aftermarket auto
14:27 Auto e parti
21:48 Centri di riparazione
34:01 E-commerce di parti auto
46:52 E-commerce di auto usate
55:53 Riprendendo auto e parti
01:01:38 Conclusioni
01:03:20 Prossima lezione e domande del pubblico
Descrizione
Stuttgart è un’azienda immaginaria nel settore dei ricambi auto. Gestiscono una rete di negozi che forniscono riparazioni auto, parti di ricambio e accessori auto. All’inizio degli anni 2010, Stuttgart ha anche avviato due canali di e-commerce, uno per comprare e vendere parti di ricambio auto e uno per comprare e vendere auto usate. Stuttgart cerca di offrire un elevato livello di servizio nel complesso e competitivo mercato automobilistico europeo, che comprende decine di migliaia di veicoli distinti e centinaia di migliaia di parti di ricambio auto distinte.
Trascrizione completa
Benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel e oggi presenterò Stuttgart, una persona della supply chain dedicata al settore dei ricambi auto. L’automotive è l’industria delle industrie; il solo aftermarket auto è un’industria molto grande, di dimensioni simili a quelle della moda o dell’aviazione in Europa. Nel 2022, c’erano in media 560 auto passeggeri ogni 1.000 abitanti. Le auto in Europa hanno in media 11 anni, mentre negli Stati Uniti hanno 12 anni. Un’auto passeggeri avrà in media tre o quattro proprietari durante la sua vita.
Non dovrebbe sorprendere troppo se le sfide della supply chain affrontate dall’aftermarket auto tendono ad avere un sapore molto specifico che differisce sostanzialmente dalla maggior parte degli altri settori. Lo scopo di questa lezione è delineare le sfide specifiche della supply chain affrontate dall’aftermarket auto. Per fare ciò, questa lezione presenta Stuttgart, un’azienda immaginaria creata come persona della supply chain dedicata all’aftermarket auto. Per questa persona, esaminerò una serie di sfide affrontate da questo settore e alla fine di questa lezione dovreste essere in grado di valutare se una soluzione della supply chain destinata a questo settore sta centrando l’obiettivo o meno.
Tra i manuali di supply chain e i fornitori di software di supply chain, non mancano metodi e tecnologie che dovrebbero affrontare la maggior parte, se non tutte, le sfide della supply chain. Tuttavia, la mia esperienza personale indica che tali soluzioni generali tendono ad essere piuttosto deboli quando si tratta dei dettagli specifici di un settore particolare. A una visione più attenta, la maggior parte delle soluzioni sembra inseguire alcuni problemi meta o problemi fraintesi e caratterizzati in modo errato.
Il mercato primario dell’automotive si concentra sulla produzione e vendita di automobili. L’importanza relativa del mercato dell’aftermarket automobilistico rispetto al suo mercato primario è determinata da due aspetti che agiscono in direzioni opposte: la longevità dell’auto e l’affidabilità dell’auto. Le auto più longeve aumentano la dimensione del mercato delle auto usate e aumentano il numero di revisioni che avvengono, in media, durante la vita di un’auto. Al contrario, le auto più affidabili riducono la frequenza e l’entità delle revisioni, così come gli incentivi per i proprietari di auto a cambiarle. Se la tua auto di tre anni è come nuova, c’è molto poco incentivo a prenderne una nuova.
Nel corso del secolo scorso, la longevità delle auto è aumentata di dieci volte, mentre l’affidabilità delle auto è aumentata di oltre 100 volte. Nel 1920, 100 chilometri venivano già considerati una distanza considerevole per far funzionare un’auto senza alcuna manutenzione di alcun tipo. Oggi, la maggior parte delle auto può percorrere 10.000 chilometri senza revisione. Questo è un risultato tecnologico sorprendente, anche se il miglioramento delle strade stesse ha contribuito a questo progresso. Le auto moderne non avrebbero la stessa affidabilità se dovessero circolare sulle strade sterrate che erano comuni un secolo fa.
Questa tendenza è ancora in corso. I componenti meccanici dei veicoli elettrici tendono ad essere ancora più affidabili e a lunga durata rispetto ai loro omologhi a benzina. A prima vista, questi numeri potrebbero essere letti come un completo crollo, nel corso di un secolo, del mercato dell’aftermarket automobilistico rispetto al suo mercato primario. Tuttavia, l’aftermarket automobilistico rappresenta ancora circa la metà del profitto dell’industria automobilistica. Infatti, a parte alcuni segmenti di lusso, il mercato primario dell’automotive è in forte competizione sui prezzi dei veicoli, aumentando l’importanza relativa del suo aftermarket.
Questa serie di lezioni è dedicata allo studio e alla pratica della supply chain. Ci sono più di 2.000 lezioni disponibili pubblicamente sul sito web di Lokad. Potrebbe sembrare un po’ schiacciante per il pubblico; tuttavia, la realtà è che le supply chain sono complesse. Queste lezioni riflettono semplicemente la complessità preesistente. Inoltre, una pratica moderna della supply chain deve sfruttare al massimo le capacità software a cui abbiamo accesso oggi. Questo è uno dei concetti alla base delle molte prospettive sulla supply chain introdotte da Lokad dieci anni fa e presentate in questa serie di lezioni.
Questa serie è arrivata fino al Capitolo 7, ma oggi stiamo tornando al Capitolo 3, che è dedicato alle persone coinvolte nella supply chain. Il primo capitolo è una panoramica generale della supply chain, sia come campo di studio che come pratica. Questo capitolo getta le basi per le discussioni che seguono. In questo capitolo, la supply chain è definita come la padronanza dell’opzionalità quando si considera il flusso di beni fisici. Esaminiamo cosa implica questa definizione quando si considerano le capacità del software moderno.
Il secondo capitolo è dedicato alle metodologie. La supply chain sfida la maggior parte delle metodologie naive. In particolare, la supply chain richiede una visione sistemica; non possiamo semplicemente isolare le parti, dobbiamo tenere conto del tutto. I comportamenti avversari sono ovunque e non è ragionevole aspettarsi che le persone all’interno e all’esterno dell’azienda non abbiano le proprie agende.
Il terzo e attuale capitolo è dedicato alle persone coinvolte nella supply chain. Una persona coinvolta nella supply chain rappresenta un metodo per studiare le supply chain partendo da un focus esclusivo sui problemi, rimandando intenzionalmente tutte le discussioni relative alla soluzione. Oggi, il nostro focus è su Stoccarda, una persona coinvolta nell’aftermarket automobilistico. Tornerò su questo concetto di persona coinvolta nella supply chain tra un minuto.
Il quarto capitolo è dedicato alle scienze ausiliarie della supply chain. Queste scienze ausiliarie non sono la supply chain stessa, ma sono essenziali per una pratica moderna della supply chain. Non viene più considerata una proposta ragionevole che un medico possa essere competente e completamente ignorante della chimica. Nel caso della supply chain, la mia proposta è che non debba più essere considerata una proposta ragionevole che un professionista della supply chain possa essere competente eppure completamente ignorante delle questioni software.
Il quinto capitolo è dedicato alla modellazione predittiva. Una qualità del servizio elevata riflette quasi sempre una certa anticipazione del futuro. Le serie temporali e le previsioni delle serie temporali sono il modo tradizionale di affrontare il problema. La modellazione predittiva rappresenta un approccio più generale oltre alle serie temporali e alle previsioni puntuali. In particolare, questo quinto capitolo copre la previsione probabilistica, un approccio che abbraccia l’incertezza anziché respingerla.
Il sesto capitolo è dedicato alla presa di decisioni, poiché molte, se non la maggior parte, delle decisioni nella supply chain devono essere di natura quantitativa. La maggior parte dei problemi decisionali si presenta come problemi di ottimizzazione matematica. Questo sesto capitolo copre le tecniche adatte per eseguire queste ottimizzazioni, sfruttando tipicamente i modelli predittivi introdotti nel quinto capitolo come input.
Infine, il settimo capitolo è dedicato all’esecuzione dell’iniziativa di supply chain quantitativa all’interno dell’azienda. Finora è stata affrontata la prospettiva tattica, compreso l’obiettivo, il ruolo e la tempistica. Tornerò su questo capitolo in seguito per discutere delle questioni strategiche.
Una persona coinvolta nella supply chain è un’azienda fittizia. Questa persona viene introdotta per fare luce su una serie di problemi specifici della supply chain come si presentano in un determinato settore. La persona rimanda completamente tutte le discussioni relative alla soluzione per concentrarsi esclusivamente sul lato del problema della situazione. Infatti, nella supply chain, non esiste una soluzione senza un’agenda. I fornitori stanno spingendo soluzioni che si adattano ai loro prodotti software, i consulenti stanno spingendo soluzioni che si adattano alle loro competenze e gli accademici stanno spingendo soluzioni che si adattano alle loro pubblicazioni.
Come metodologia, la persona è un’alternativa agli studi di caso che hanno scarso successo nella supply chain. Nella supply chain, gli studi di caso sono gravemente compromessi dagli incentivi sempre presenti. I punti più fini di questo argomento sono presentati nel secondo capitolo di questa serie di lezioni. Una persona è destinata ad essere difficile da creare ma facile da confutare. È praticamente l’opposto di uno studio di caso. La persona deve risuonare con i professionisti della supply chain del settore, indipendentemente dalla soluzione che si trova in atto.
La persona deve anche esaminare il più ampiamente possibile i problemi della supply chain affrontati dall’azienda, non solo quelli facili che beneficiano di una presunta soluzione conosciuta. La persona deve quantificare gli aspetti salienti della situazione e infine deve qualificare ciò che rende il problema presentato veramente difficile. Deve delineare il tipo di forze contrastanti che sono in gioco.
Quindi, procediamo con la persona di interesse di oggi. Stoccarda è un’azienda fittizia che opera nel settore dell’aftermarket automobilistico. L’azienda è stata fondata nel 1970 come marchio indipendente di centri di riparazione. A differenza dei rappresentanti dei produttori di automobili che erano concentrati sui propri marchi di auto all’epoca, Stoccarda è stata fondata come una rete di riparazione multi-brand fin dall’inizio. Per 40 anni, Stoccarda ha operato esclusivamente attraverso i suoi rappresentanti fisici, crescendo come un’alternativa a basso costo alle reti di riparazione dei produttori di automobili.
Stoccarda, come la maggior parte dei suoi concorrenti, ha perso l’onda iniziale di Internet degli anni 2000 e ha deciso infine di spostarsi online un decennio dopo nel 2010 con due iniziative online. La prima è dedicata alla vendita di pezzi di ricambio per auto e la seconda è un marketplace per comprare e vendere auto usate.
L’e-commerce dedicato ai pezzi di ricambio per auto sembra semplice: le persone vanno sul negozio online e acquistano i pezzi di ricambio necessari per il loro veicolo. Tuttavia, come vedremo, le cose non sono così semplici come sembrano. La vendita di pezzi di ricambio presenta specifiche sfide nella supply chain. Per il marketplace di auto usate, Stoccarda acquista le auto e le ristruttura prima di metterle nuovamente in vendita. L’azienda si posiziona come più di un semplice intermediario che gestisce un marketplace. Stoccarda acquista le auto, il che consente ai venditori di avere il controllo sulla data esatta in cui si separano dal loro veicolo. Inoltre, ristrutturando le auto, Stoccarda può vendere garanzie che vanno da uno a tre anni per le auto rivendute. Ciò garantisce un’esperienza di acquisto più uniforme e mitiga in gran parte il rischio di avere alcuni clienti che vivono esperienze di acquisto estremamente negative con un veicolo appena acquistato e danneggiano il marchio Stoccarda.
In termini di forza lavoro, i centri di riparazione dominano ancora con oltre il 90 percento dei dipendenti del gruppo. Tuttavia, in termini di ricavi, le due divisioni online rappresentano ora un terzo del business, con alcuni segmenti ancora in crescita.
Tutto il business di Stoccarda ruota attorno alle auto e ai pezzi di ricambio per auto. È ovvio che ci sono molte auto diverse e che ci sono un numero ancora maggiore di pezzi di ricambio per auto.
Per organizzare e potenzialmente ottimizzare la supply chain di Stoccarda, è necessario identificare e caratterizzare sia le auto che i loro pezzi di ricambio. Iniziamo con le auto stesse: quante auto diverse ci sono in Europa esattamente? Questa domanda è importante perché due auto diverse possono richiedere pezzi di ricambio diversi per essere riparate e anche due auto diverse sono probabilmente valutate in modo diverso dal mercato indipendentemente dal chilometraggio rispettivo. Purtroppo, questa domanda non ha una risposta immediata.
Infatti, oggi i produttori di automobili offrono una vasta gamma di opzioni per qualsiasi modello di auto. Di conseguenza, se dovessimo dire che due auto sono uguali solo se hanno la stessa composizione fisica esatta (ignorando le lievi divergenze causate dalle differenze nel processo di produzione), avremmo quasi tante auto esistenti quanti sono le auto in Europa, ovvero circa 300 milioni di auto passeggeri. Tuttavia, questo numero enorme non ha molto senso, poiché ci sono molte auto che sono molto simili, anche se ogni unità presenta alcune variazioni minori, come il colore della vernice.
Al contrario, se dovessimo dire che due auto sono uguali solo perché sono vendute con lo stesso nome, allora raggrupperemmo grossolanamente unità che sono chiaramente molto diverse. Ad esempio, Volkswagen vende il suo modello Golf dal 1974; tuttavia, questo modello comprende otto generazioni di auto, le più recenti avendo ben poco in comune con quelle precedenti.
Il modo più comune per definire cosa costituisce un tipo di auto distinto consiste nel guardare le auto attraverso la lente della compatibilità meccanica. Due auto hanno lo stesso tipo solo se tutte le parti che si adattano su una auto si adattano anche sull’altra. Questa definizione è allineata con le esigenze operative del mercato dell’aftermarket automobilistico. Si scopre che esiste una breve serie di aziende specializzate che servono precisamente il mercato dell’aftermarket automobilistico e stabiliscono la propria lista di tipi di auto distinti basandosi proprio su questa definizione. Queste aziende specializzate vendono i loro database a società dell’aftermarket automobilistico come Stoccarda, di solito come una sorta di abbonamento, poiché i database devono essere aggiornati regolarmente. Nuove auto e nuovi pezzi entrano continuamente sul mercato.
Secondo queste aziende specializzate, ci sono oltre 100.000 tipi di auto distinti in Europa. Questo numero è molto inferiore ai 300 milioni di auto originali, ma comunque abbastanza grande, soprattutto dal punto di vista della supply chain. Stoccarda sta acquistando uno di questi abbonamenti per supportare le proprie operazioni. Rivedremo i dettagli più avanti in questa lezione.
Accanto alla lista dei tipi di auto, Stoccarda ha anche bisogno di una lista di parti di auto distinte. Questo solleva anche la domanda: quante parti di auto distinte ci sono esattamente in Europa? Di nuovo, la risposta non è semplice. Un approccio facile ma errato consisterebbe nel sondare tutti i numeri di parte pubblicizzati dai produttori di auto. Purtroppo, poiché l’aftermarket automobilistico rappresenta circa la metà del profitto dei produttori di auto, questi ultimi hanno sviluppato alcune tecniche per estrarre un po’ di più da questo mercato. Una di queste tecniche consiste nel segmentare il mercato in base alla disponibilità a pagare dei clienti, i proprietari di auto. Un cliente che ha acquistato un SUV ha una maggiore disponibilità a pagare, tutto considerato, rispetto a un cliente che ha acquistato un’auto compatta. Se sia l’SUV che l’auto compatta condividono la stessa parte meccanica, è nell’interesse del produttore etichettare la parte montata sull’SUV con un diverso numero di parte al fine di vendere questa parte come ricambio a un prezzo più alto ai proprietari di SUV.
Purtroppo, questa pratica interferisce con le operazioni di Stoccarda. Stoccarda si posiziona come un’alternativa competitiva alle reti di riparazione dei produttori di auto. Stoccarda non trae vantaggio dall’acquisire la stessa parte al prezzo premium. Se le due parti sono fisicamente identiche, è nell’interesse di Stoccarda acquistare quella più economica. Le stesse aziende specializzate che analizzano la lista dei tipi di auto analizzano anche le parti di auto. Questi database di parti cercano, tra le altre cose, di fornire tutte le informazioni necessarie per eliminare i numeri di parte duplicati e ottenere una lista di parti di auto veramente distinte.
Secondo queste aziende specializzate, ci sono ancora oltre un milione di parti di auto distinte in Europa. Tuttavia, molte parti sono rare e molte parti non sono nemmeno destinate a essere mai sostituite. Tuttavia, queste parti fanno parte del panorama automobilistico e quindi aggiungono complessità alle operazioni di Stoccarda. Infine, dobbiamo considerare la lista di compatibilità meccanica tra quei 100.000 tipi di auto e quei 1 milione di parti di auto. Infatti, per un determinato tipo di auto, Stoccarda deve identificare quali parti sono compatibili con questo veicolo.
Si scopre che le aziende specializzate che vendono sia la lista dei tipi di auto che la lista delle parti di auto vendono anche la matrice di compatibilità parte-veicolo. Dal punto di vista dei dati, questa matrice si presenta come una lista di coppie di un tipo di auto più una parte di auto, indicando che c’è una compatibilità meccanica tra le due. In Europa, questa lista include oltre 100 milioni di coppie. Matematicamente, questa lista può essere vista come un grafo bipartito. Purtroppo, questa lista è troppo vasta per essere verificata empiricamente in modo completo. In pratica, basandosi su studi condotti da Lokad stessa, questi dataset sembrano avere un tasso di errore di circa tre percento, distribuito approssimativamente in modo equo tra i falsi positivi (che affermano una compatibilità meccanica quando non c’è) e i falsi negativi (che omettono una compatibilità meccanica che effettivamente esiste).
Con questi elementi in mano, procediamo con la prima divisione di Stoccarda: le riparazioni rappresentano il segmento tradizionale del business di Stoccarda. L’azienda si posiziona come l’esperto di fiducia che si prende cura della tua auto a un prezzo accessibile. Quando le operazioni vengono eseguite correttamente, Stoccarda guadagna una fiducia duratura dai suoi clienti. L’aftermarket automobilistico è un mercato di necessità piuttosto che un mercato di desideri. Le persone hanno bisogno che le loro auto siano in ordine di funzionamento. La missione di Stoccarda è far sì che la manutenzione avvenga con il minor attrito possibile. La rete comprende oltre mille centri di riparazione. I centri di riparazione sono unità aziendali relativamente piccole con meno di una dozzina di dipendenti in media.
I clienti richiedono interventi programmati e non programmati dai centri di riparazione. Idealmente, dal punto di vista del cliente, i centri di riparazione dovrebbero essere in grado di soddisfare qualsiasi richiesta in qualsiasi momento. Tuttavia, ogni centro di riparazione ha una capacità limitata. Per ogni tipo di intervento, il centro di riparazione può elaborare solo un certo numero di auto in un determinato momento. I limiti sono imposti dallo spazio disponibile, dall’attrezzatura e dalla forza lavoro. Pertanto, uno dei primi problemi di offerta e domanda da affrontare è l’allocazione della forza lavoro. Infatti, mentre lo spazio e l’attrezzatura possono anche essere modificati, rappresentano investimenti a livello di infrastruttura che di solito non possono essere regolati da un giorno all’altro. Tuttavia, la forza lavoro può essere regolata su base giornaliera, o addirittura oraria, pianificando correttamente i turni. Avere più meccanici disponibili offre una maggiore capacità di servire i clienti, soprattutto le loro richieste non programmate.
Tuttavia, ciò comporta anche per l’azienda un maggiore rischio di pagare dipendenti inattivi se non c’è abbastanza lavoro per tenere occupati quei meccanici. Inoltre, ogni singolo meccanico non è qualificato per tutte le operazioni. Non si tratta solo di calcolare il numero di dipendenti al giorno per centro di riparazione, ma di comporre uno staff in qualsiasi giorno che consenta al centro di riparazione di completare tutte le operazioni desiderabili per il giorno, sia programmate che non programmate.
Tuttavia, Stoccarda non è del tutto passiva quando si tratta di pianificare le richieste. Infatti, per impostazione predefinita, potrebbe esserci un eccesso sistematico di domanda il sabato, ad esempio, e i centri di riparazione non possono elaborarla tutta. Stoccarda può regolare i suoi prezzi pubblici addebitando un po’ di più durante il fine settimana o addebitando un po’ di meno durante i giorni feriali. Scegliere uno rispetto all’altro è una questione di comunicazione. Tuttavia, un’attenta regolazione di quei prezzi può essere utilizzata da Stoccarda per smorzare la domanda nel corso della settimana in modo che la domanda dei clienti segua un po’ più da vicino i vincoli di capacità dei centri di riparazione. Scegliere la politica di prezzo giusta per raggiungere questo obiettivo è una sfida della supply chain.
Inoltre, quando i centri di riparazione non sono troppo distanti l’uno dall’altro, come nel caso di molte città che hanno diversi centri di riparazione, c’è la possibilità di riallocare il personale da un centro di riparazione a un altro durante la giornata se un centro si trova con un eccesso di richieste mentre un altro centro si trova nella situazione opposta. Decidere se una riassegnazione dell’ultimo minuto sia desiderabile o meno è un’altra sfida della supply chain. A proposito, la gestione del rendimento e l’allocazione dinamica della forza lavoro non rientrano tradizionalmente nell’ambito della supply chain come implementata da molte organizzazioni. Tuttavia, dalla prospettiva quantitativa della supply chain presentata in questa serie di lezioni, tutte le variabili che sono facilmente disponibili per creare un allineamento migliore e più redditizio tra domanda e offerta devono far parte della supply chain.
Tornando a argomenti più tradizionali della supply chain, molti interventi sulle auto richiedono che le parti siano disponibili. Pertanto, Stoccarda deve decidere quali parti devono essere tenute in magazzino in ogni centro di riparazione. Come discusso in precedenza, ci sono oltre un milione di parti distinte nel mercato dell’aftermarket automobilistico. Mantenere tutte quelle parti in magazzino in ogni posizione non è una proposta realistica. Pertanto, l’assortimento è una selezione in gran parte incompleta di parti per necessità. Se una parte non è immediatamente disponibile nel centro di riparazione, deve essere ordinata da un magazzino centrale. Questo processo sarà discusso in maggior dettaglio tra qualche minuto.
Tuttavia, le parti nei centri di riparazione servono a due scopi. Il primo scopo è ovvio: rendere possibile eseguire le riparazioni sui veicoli. Le parti sono stoccate nei centri di riparazione al fine di ridurre i tempi di immobilizzazione per i clienti. Il secondo scopo è meno ovvio ma non meno importante: rendere il centro di riparazione un centro automobilistico bello, colorato e accattivante. Queste parti sono destinate ad essere permanentemente esposte e contribuiscono alla strategia di merchandising dei centri di riparazione. Queste parti sono spesso accessori. Non sono la ragione principale per cui i clienti si sono recati al centro di riparazione in primo luogo, ma i clienti possono essere tentati di prendere un accessorio per migliorare la loro esperienza di guida. L’ottimizzazione dell’inventario nel centro di riparazione deve soddisfare questi due obiettivi: servizio e merchandising, che sono solo parzialmente allineati.
Il ritorno delle parti dal centro di riparazione al magazzino è anche una preoccupazione. Infatti, quando si considera un veicolo al fine di scegliere le parti giuste, il personale controlla routine la matrice di compatibilità parte-veicolo di cui abbiamo discusso in precedenza. In passato, il software veniva fornito su CD e DVD; oggi, di solito è un abbonamento con accesso online. Infatti, considerando la complessità del mercato automobilistico, anche i meccanici più esperti non hanno esperienza precedente con molte situazioni. Tuttavia, la matrice di compatibilità presenta errori e ambiguità. Di conseguenza, occasionalmente il meccanico ordina la parte sbagliata. Spedire avanti e indietro le parti costa denaro e quindi non è chiaro che restituire immediatamente una parte che si rivela incompatibile sia l’opzione più economica. Tuttavia, se una parte non viene restituita immediatamente, corre il rischio di diventare un inventario dormiente nel centro di riparazione. Infatti, la domanda per questa specifica parte potrebbe essere molto bassa se guardiamo solo a questo centro di riparazione. Pertanto, la gestione della supply chain deve decidere per ogni parte in magazzino in ogni centro di riparazione se e quando dovrebbe essere restituita al magazzino.
La rete di centri di riparazione comprende quattro magazzini. Lo scopo principale di questi magazzini è quello di servire le parti auto richieste dai centri di riparazione. Ci sono spedizioni giornaliere dai magazzini ai centri di riparazione. Poiché ci sono solo quattro magazzini contro mille centri di riparazione, ogni magazzino può permettersi un assortimento di parti in magazzino molto più ampio rispetto a qualsiasi centro di riparazione. Si prevede che il magazzino offra un’alta qualità di servizio per la maggior parte delle parti, ad eccezione di quelle veramente di nicchia. Eventuali ritardi nel servizio significano un cliente insoddisfatto che non potrà utilizzare il suo veicolo nel giorno in cui era stato originariamente promesso dal centro di riparazione. L’inventario detenuto nel magazzino viene anche utilizzato per tamponare i fornitori lontani, alcuni dei quali si trovano in Asia, che hanno tempi di consegna di diversi mesi.
Le operazioni dei magazzini sono complicate dalla grande varietà di parti che hanno diverse forme e dimensioni. Parti fragili e di grandi dimensioni come verricelli e parti eccessivamente ingombranti come pneumatici beneficiano tipicamente di un trattamento speciale dal punto di vista logistico. Tuttavia, le questioni logistiche esulano dal campo di discussione attuale. Oltre alla qualità del servizio, i magazzini sono anche parte integrante della strategia di acquisto centralizzata di Stuttgart. Acquistando parti in grandi quantità, soddisfacendo tipicamente i quantitativi minimi d’ordine (MOQ) o le riduzioni di prezzo, Stuttgart può ottenere prezzi unitari migliori dai produttori di apparecchiature originali (OEM). Raggiungere prezzi unitari bassi per le parti è fondamentale affinché Stuttgart rimanga competitiva e redditizia.
Ottimizzare i livelli di inventario del magazzino per Stuttgart comporta la solita combinazione di domanda futura incerta, tempi di consegna futuri incerti e le economie di scala associate a spedizioni più grandi. Tuttavia, l’ottimizzazione presenta anche un particolare dettaglio che è piuttosto specifico del mercato di ricambi auto: la compatibilità meccanica delle parti. Infatti, non avere in magazzino un determinato numero di parte è irrilevante se c’è un’alternativa ben fornita nel magazzino. La qualità del servizio a livello di magazzino non dovrebbe essere valutata attraverso la disponibilità diretta dei numeri di parte stessi. Invece, la qualità del servizio dovrebbe essere valutata attraverso la disponibilità di parti che corrispondono alle riparazioni previste. Infatti, in certa misura, Stuttgart può indirizzare il proprio flusso di richieste da un numero di parte a un altro numero di parte purché entrambi i numeri di parte siano compatibili con il veicolo di destinazione. La matrice di compatibilità parte-veicolo è ancora una volta un ingrediente essenziale per effettuare tale sostituzione.
In molti altri settori, la cannibalizzazione e le sostituzioni sono sfuggenti e difficili da valutare. Nel mercato di ricambi auto, tuttavia, è per lo più un dato di fatto, ma inizia con un dataset di 100 milioni di righe: la matrice di compatibilità parte-veicolo. Anche considerando una rappresentazione compatta in memoria, l’occupazione di questo dataset è di circa un gigabyte. Questo dataset è abbastanza piccolo da adattarsi alla memoria di un computer moderno, ma è comunque abbastanza grande da creare un enorme overhead di calcolo se ogni singola decisione della supply chain richiede una scansione lineare di questo dataset. Qualunque ricetta numerica venga alla fine adattata per ottimizzare la supply chain di Stuttgart, questa ricetta dovrebbe considerare la matrice di compatibilità come un cittadino algoritmico di prima classe.
La seconda divisione di Stuttgart è il commercio elettronico di ricambi auto. Il commercio elettronico di ricambi auto consente ai clienti di acquistare pezzi e svolgere operazioni di manutenzione da soli. In misura limitata, questo canale concorre con i servizi forniti dalla rete di riparazione. Questo spiega perché Stuttgart è entrata in questo mercato relativamente tardi nella sua storia, nel 2012, poiché non ha avuto molto supporto dalla propria organizzazione nel farlo. Tuttavia, Stuttgart è entrata in questo mercato mentre i concorrenti online stavano iniziando a conquistare una quota di mercato considerevole in diversi segmenti chiave, cercando aggressivamente prezzi migliori come i conducenti professionisti, ad esempio.
Il primo ostacolo da superare per il front-end del commercio elettronico è fornire rassicurazione ai clienti che il pezzo che stanno per ordinare sia meccanicamente compatibile con il loro veicolo. Per questo motivo, il sito web di Stuttgart inizia chiedendo ai visitatori di identificare il loro veicolo. Questo metodo varia a seconda del paese in Europa. In Francia, questo viene tipicamente fatto inserendo il numero di targa. In Germania, questo viene tipicamente fatto fornendo l’HSN e il TSN, due numeri speciali. In altri paesi, ciò può essere fatto in modi più laboriosi, ad esempio specificando la marca, la famiglia, il modello e quindi il tipo di modello.
Una volta inserito il tipo di auto, il catalogo online viene ridotto all’elenco dei pezzi che si rivelano meccanicamente compatibili. Ancora una volta, la matrice di compatibilità parte-veicolo svolge un ruolo critico qui. Una volta selezionato il veicolo, il cliente inizia a navigare sul sito di e-commerce verso il tipo di pezzo di interesse, ad esempio, le pastiglie dei freni. Il tipo di pezzo è talvolta indicato come la funzione. Tuttavia, per la maggior parte dei veicoli, per una data funzione, ci sono decine o più di fornitori distinti che forniscono un pezzo che soddisfa la funzione.
A proposito, quando si vendono pezzi di ricambio per auto online, gli errori persistenti che esistono nella matrice di compatibilità parte-veicolo si rivelano piuttosto dannosi per il venditore. Infatti, con una rete di riparazione fisica, ottenere il pezzo sbagliato significa dover riordinare un nuovo pezzo e uno o due giorni di ritardo aggiuntivo. Il ritardo è un inconveniente per il cliente, ma la risoluzione dell’errore originale - ottenere un nuovo pezzo che si adatta effettivamente al veicolo - è in gran parte trasparente. Nel caso del commercio elettronico, il cliente, che non è un professionista dell’automotive, avrà difficoltà con il pezzo incompatibile e molto probabilmente perderà molto tempo cercando di capire cosa è andato storto. Una grande quantità di fedeltà e buona volontà del cliente può essere persa a causa di un singolo pezzo incompatibile.
Pertanto, la divisione dei pezzi auto di Stuttgart, come i suoi concorrenti, sta cercando di aggiungere i propri livelli di correzione in cima alla matrice di compatibilità parte-veicolo fornita originariamente dalla società specializzata di terze parti. Tuttavia, considerando che si tratta di un dataset di 100 milioni di righe e che, inoltre, evolve di qualche percento ogni anno, il compito è arduo.
A questo punto, dal punto di vista della supply chain, osserviamo una serie di decisioni sulla supply chain che devono essere prese per ogni singolo pezzo venduto online. Prima di tutto, ogni pezzo ha bisogno di un prezzo. Tuttavia, il prezzo può dipendere dal tempo di consegna promesso. Infatti, Stuttgart può offrire una scadenza breve per la consegna in cambio di un prezzo più alto, o viceversa, può offrire un prezzo più basso se il cliente è disposto ad aspettare qualche settimana. Il prezzo variabile non riflette solo metodi di spedizione alternativi, ma anche opzioni alternative di approvvigionamento disponibili per Stuttgart. Se il cliente è disposto ad aspettare, allora Stuttgart può evitare la maggior parte del rischio di inventario e passare parte dei risparmi al cliente, riducendo così il prezzo. Separatamente, c’è anche una preoccupazione in termini di prezzo dei prezzi dei concorrenti. Tornerò su questo tra un minuto.
Secondo, oltre al prezzo, ogni pezzo ha bisogno di una classifica. Infatti, sul sito web, per un tipo di veicolo, per ogni funzione, c’è un elenco di pezzi compatibili. Spesso ce ne sono una dozzina. Pertanto, la posizione nella pagina web ha un impatto significativo sui comportamenti di acquisto dei clienti, soprattutto se i pezzi hanno prezzi simili. Infatti, i pezzi in cima all’elenco tendono a ottenere la maggior parte delle vendite. Al contrario, i pezzi in fondo all’elenco, soprattutto se si trovano nella seconda pagina e richiedono un clic extra, ottengono molte meno vendite.
Oltre alla classifica, molti negozi online utilizzano ulteriori indicatori, come contrassegnare alcuni pezzi come “stella” o “prima scelta” o “miglior venditore”. Ancora una volta, la prospettiva classica sulla supply chain non considererebbe l’attribuzione di quei segni visivi come un problema di supply chain ma probabilmente come un problema di marketing. Tuttavia, quei segni hanno un impatto considerevole sul livello di domanda generato per un determinato pezzo nella selezione. Quei segni possono mitigare o amplificare un problema di supply chain. Le classifiche e i segni possono accelerare le vendite di un pezzo in eccesso, mitigando il problema, o possono accelerare le vendite di un pezzo che è già esaurito, amplificando così il problema.
La supply chain riguarda il bilanciamento redditizio della domanda generata dall’azienda e dell’offerta che può fornire in termini di stock. I problemi della divisione e-commerce di Stuttgart sono in qualche modo simili a quelli affrontati dai suoi magazzini. Il negozio online può sfruttare l’unità centrale di acquisto della rete di riparazione per ottenere prezzi migliori. Tuttavia, il negozio online ha il suo centro di evasione degli ordini, ottimizzato per numerosi ordini, ognuno dei quali coinvolge in media solo tre o quattro pezzi.
La capacità di stoccaggio del centro di evasione degli ordini è limitata, in quanto utilizza un sistema di stoccaggio caotico. È stato progettato per la velocità di esecuzione, non per la densità di stoccaggio. Stuttgart deve decidere l’elenco esatto dei pezzi pronti per essere spediti attraverso il sistema di stoccaggio caotico. Concettualmente, ogni volta che un pezzo viene spedito, c’è uno slot appena disponibile nel sistema di stoccaggio caotico. Tuttavia, inevitabilmente si accumula un inventario a movimento lento. Quando ciò accade, Stuttgart ha diverse opzioni a disposizione. Stuttgart può rimuovere i pezzi dal centro di evasione degli ordini, mettendoli in un magazzino, che è un luogo più appropriato per i pezzi a movimento lento. In alternativa, Stuttgart può promuovere i pezzi sia per prezzo, classifica o alcuni segni, come discusso in precedenza.
Quando Stuttgart vende un pezzo, promette un articolo specifico e una data di consegna. In definitiva, a causa di eventi imprevisti, Stuttgart può trovarsi a volte impossibilitata a mantenere le promesse originali. Tuttavia, se un pezzo compatibile è disponibile, o ancora meglio, se un pezzo compatibile leggermente più costoso è disponibile, allora Stuttgart può proporre al cliente una sostituzione gratuita per il pezzo. Decidere se la fedeltà del cliente da guadagnare vale il gesto commerciale è, in parte, una questione di vendite e marketing. Tuttavia, questa sostituzione è anche una questione di supply chain, poiché diminuisce il livello di stock di un altro pezzo e può, a sua volta, generare un’altra situazione di stock-out. Pertanto, affrontare questa questione di sostituzione è una questione di supply chain così come di marketing e vendite.
Ora, come promesso, torniamo ai prezzi dei pezzi. Stuttgart si avvale di uno specialista in intelligence competitiva per ottenere tutti i prezzi dei pezzi dei suoi principali concorrenti su base giornaliera, solitamente estrapolando i prezzi dai loro siti web. Questo avviene automaticamente e quei concorrenti rispondono allo stesso modo estraendo i prezzi dal sito web di Stuttgart su base giornaliera.
Facciamo un esperimento mentale e vediamo cosa succede quando Stuttgart posiziona i suoi prezzi rispetto a quelli dei suoi concorrenti per un determinato pezzo. Se Stuttgart supera il prezzo offerto dai concorrenti, allora Stuttgart perderà lentamente ma sicuramente la sua quota di mercato. Infatti, la maggior parte dei clienti potrebbe non confrontare i prezzi ogni volta, ma lo fanno occasionalmente e passeranno alla concorrenza se Stuttgart si dimostra un’opzione non competitiva. Al contrario, se Stuttgart offre un prezzo più basso rispetto a un concorrente, è probabile che questo concorrente cerchi di allineare i suoi prezzi. Infatti, questo concorrente ha il suo specialista in intelligence competitiva e rileverà il prezzo più basso da Stuttgart e cercherà di colmare il divario di prezzo. Se Stuttgart, a sua volta, cerca di mantenere il divario di prezzo, allora questo concorrente continuerà a abbassare ulteriormente i suoi prezzi. Il risultato netto di ciò è una guerra dei prezzi, che porta a margini inesistenti sia per Stuttgart che per il suo concorrente.
Pertanto, se sia la sovrapprezzazione che la sottoprezzazione portano a situazioni dannose per Stuttgart, una strategia di prezzo predefinita dovrebbe essere quella di cercare l’allineamento dei prezzi. E questa intuizione non è una questione pura di teoria dei giochi; cercare l’allineamento dei prezzi è, nel mondo reale, la strategia dominante per la maggior parte delle aziende che operano nel mercato dell’aftermarket automobilistico.
Tuttavia, ancora una volta, il metrico di compatibilità tra pezzi e veicoli interviene per complicare la strategia di allineamento dei prezzi. Stuttgart vende solo una frazione dei più di 1 milione di pezzi disponibili nel mercato dell’aftermarket automobilistico. Infatti, grazie alle compatibilità meccaniche, basta solo una frazione dell’elenco dei pezzi (circa 100.000 pezzi) per servire quasi l’intero mercato automobilistico. Anche i concorrenti di Stuttgart fanno lo stesso; anch’essi vendono solo una frazione dell’elenco mondiale dei pezzi. Di conseguenza, molti, se non la maggior parte, dei pezzi venduti dai concorrenti non sono venduti da Stuttgart e, viceversa, molti, se non la maggior parte, dei pezzi venduti da Stuttgart non sono venduti da un determinato concorrente.
Tuttavia, alla fine della giornata, sia Stuttgart che i suoi concorrenti mettono in mostra offerte che competono per lo stesso bisogno: la stessa funzione in un determinato veicolo che richiede una sostituzione. Pertanto, la prospettiva dell’allineamento dei prezzi rimane valida, anche se non può essere implementata attraverso una strategia di confronto uno a uno dei pezzi.
Il commercio elettronico di auto usate è la terza divisione di Stuttgart. Il commercio elettronico di auto usate consente alle persone di comprare e vendere auto. Storicamente, Stuttgart avrebbe potuto entrare nel mercato delle auto usate prima del 2010 attraverso un approccio fisico, ma non lo ha fatto perché la sua rete di centri di riparazione non era adatta per comprare e vendere auto. I centri di riparazione non sono abbastanza grandi da ospitare molte auto parcheggiate; i posti auto vengono utilizzati per ospitare veicoli in attesa di interventi o clienti in attesa di ritirare i loro veicoli. Pertanto, Stuttgart è entrata in questo mercato relativamente tardi, nel 2010, come operatore online, sfruttando il suo marchio per acquisire consapevolezza di mercato.
A differenza della prima generazione di mercati online che consentono alle persone di fare transazioni dirette tra loro, Stuttgart compra auto usate da un lato e poi le rivende dall’altro. Questo approccio consente a Stuttgart di aggiungere valore in modi multipli. Sul lato dell’acquisto, per le persone che vogliono vendere un veicolo a Stuttgart, l’azienda offre un servizio di acquisto immediato per questi clienti. Ciò elimina l’incertezza sia in termini di ritardi che di prezzo durante la vendita del veicolo. Sul lato della vendita, per le persone che vogliono acquistare un veicolo, Stuttgart ristruttura il veicolo e fornisce una garanzia di uno, due o tre anni per i veicoli. Anche in questo caso, ciò elimina parte dell’incertezza associata al rischio di guasto dell’auto, un rischio che aumenta con il chilometraggio del veicolo.
Dal punto di vista della supply chain, questa è una situazione piuttosto insolita. Stuttgart gestisce un inventario di auto in cui ogni elemento, un veicolo, ha il suo proprio set unico di attributi, non solo il tipo di auto e le sue opzioni, ma anche il chilometraggio e il suo stato generale di usura. Per rifornire il suo inventario di auto, Stuttgart non può emettere ordini di acquisto. Invece, Stuttgart pubblicizza il suo mercato e attende che le persone propongano i loro veicoli da acquisire. Stuttgart fornisce un preventivo online istantaneo e non vincolante per questo. Se un cliente conferma il proprio interesse per la stima non vincolante, può avere un esperto fornito da Stuttgart che ispeziona il veicolo e finalizza l’offerta per questo veicolo.
Più alto è il prezzo di acquisto offerto da Stuttgart, maggiori sono le probabilità che il cliente accetti l’offerta. Tuttavia, un prezzo di acquisto più alto significa anche margini più piccoli e possibili ritardi più lunghi per rivendere il veicolo successivamente. Pertanto, la pratica della supply chain di questa divisione a Stuttgart si riduce a due ricette numeriche fondamentali: una ricetta di preventivo lato acquisto e una ricetta di preventivo lato vendita. La ricetta lato acquisto dice a Stuttgart quale punto di prezzo deve essere offerto a un cliente che presenta il proprio veicolo. La ricetta lato vendita dice a Stuttgart quale punto di prezzo mettere in mostra per ogni singolo veicolo che si trova nell’inventario.
Le due ricette numeriche sono fondamentalmente collegate. Non esiste un buon prezzo di acquisto se Stuttgart non può rivendere il veicolo in modo redditizio. Allo stesso modo, non esiste un buon prezzo di vendita se i clienti non sono disposti ad acquistare un veicolo nuovo a quel prezzo. In Europa, ogni paese ha le proprie aziende specializzate che stabiliscono quale dovrebbe essere il valore di mercato equo di ogni veicolo, tenendo conto del chilometraggio e delle opzioni. In Francia, sarebbe l’Argus, e in Germania, sarebbe il DAT.
Stuttgart acquisisce il set di dati sui prezzi venduto da queste aziende. Tuttavia, in larga misura, Stuttgart si occupa di superare quello che dovrebbe essere il valore di mercato equo delle auto. Infatti, Stuttgart può utilizzare i propri dati storici per affinare quei prezzi oltre ciò che le aziende tradizionali possono fare. Questa situazione illustra ancora una volta perché i prezzi dovrebbero essere considerati un aspetto della pratica della supply chain. L’inventario riflette i prezzi stabiliti da Stuttgart. Inoltre, le rotazioni dell’inventario sono anche in gran parte governate da quei prezzi. La maggior parte dei veicoli venduti da Stuttgart potrebbe essere venduta a un prezzo leggermente più alto se Stuttgart fosse stato disposto a tenere il veicolo in stock per una durata più lunga.
La determinazione dei prezzi è una sfida per questa divisione perché nessun prezzo funziona in modo isolato. I prezzi di acquisto non possono essere scollegati dai prezzi di vendita e il prezzo di un veicolo non può essere scollegato dai prezzi di altri veicoli. Un prezzo di acquisto per Stuttgart deve essere apprezzato in relazione ad altre opportunità che si presentano in futuro. Se Stuttgart si trova di fronte a un picco di opportunità di acquisto, l’azienda potrebbe non avere la liquidità o il denaro per acquistare tutti i veicoli che vengono presentati, anche se i prezzi sembrano essere sufficientemente bassi da poter essere trasformati in transazioni redditizie. In questo caso, Stuttgart deve dare priorità ai suoi investimenti in modo dinamico, abbassando i prezzi di acquisto man mano che può permettersi di perdere una frazione più alta di quelle opportunità. Al contrario, ogni veicolo messo in mostra da Stuttgart compete con altri veicoli. Abbassare il prezzo di vendita di un veicolo può aumentare notevolmente le probabilità di trovare un cliente per quel veicolo sul mercato supportato da Stuttgart. Tuttavia, questa operazione potrebbe essere un puro effetto di cannibalizzazione se il cliente avrebbe comunque acquistato un altro veicolo all’interno del mercato di Stuttgart.
La pratica della supply chain a Stuttgart deve abbracciare cannibalizzazioni e sostituzioni mentre modella le sue strategie di pricing, indipendentemente da ciò che tali strategie si rivelano essere. Oltre al veicolo stesso, Stuttgart offre una garanzia minima di un anno sul veicolo. Questa garanzia consente a Stuttgart di rivendere il veicolo a un prezzo più alto rispetto alle transazioni puramente tra clienti. Poiché Stuttgart ristruttura le auto prima di rivenderle e non c’è una diagnosi tecnica completa prima dell’acquisizione, solo un’ispezione semplice, c’è un elemento di incertezza su quante parti saranno necessarie per completare l’operazione di ristrutturazione per ogni veicolo appena acquisito.
Un’anticipazione accurata delle parti che saranno necessarie per ristrutturare l’auto è importante per adeguare il prezzo di acquisto di conseguenza. Inoltre, quando si rivende l’auto, le estensioni di garanzia di due o tre anni devono essere anch’esse correttamente prezzate, tenendo conto del rischio di guasto e dei relativi costi, che possono arrivare fino a fornire un veicolo di sostituzione completo. La pratica della supply chain a Stuttgart è il candidato ovvio all’interno dell’azienda per valutare ciò che si riduce a probabili costi futuri della supply chain. Pertanto, anche se la pratica della supply chain non ha l’ultima parola sulla determinazione dei prezzi di quelle garanzie, deve sicuramente essere coinvolta per assicurarsi che la garanzia non venga venduta a perdita.
Infine, come sfida minore ma più convenzionale della supply chain, la terza divisione di Stuttgart deve anche mantenere un inventario adeguato di parti per supportare le operazioni di ristrutturazione stesse. Sebbene sia in gran parte irrilevante se la ristrutturazione di un’auto richiede uno o due giorni aggiuntivi per essere completata, Stuttgart deve assicurarsi che i meccanici che svolgono le operazioni non rimangano bloccati e inattivi, in attesa delle parti per riprendere il loro lavoro.
Ora che abbiamo esaminato le tre divisioni di Stuttgart, facciamo un passo indietro per un minuto. Abbiamo affrontato il mercato dei ricambi per auto attraverso una serie di ipotesi. Abbiamo ipotizzato che ci fosse un elenco di tipi di auto, un elenco di parti di auto e una matrice che collega questi due elenchi, inclusa la compatibilità meccanica. Poiché ci sono aziende specializzate in Europa che vendono questi set di dati, queste ipotesi non sono prive di fondamento. Tuttavia, questi elenchi non sono l’unico modo per affrontare il problema; potrebbero esserci altri modi migliori.
Infatti, riconsideriamo l’elenco di 100.000 tipi di auto. Sembra davvero che ci sia una tale diversità di auto in Europa? Osservazioni casuali per le strade di Parigi, Londra e Berlino sembrerebbero piuttosto indicare che alcune dozzine di auto sembrano rappresentare la maggior parte del mercato. Inoltre, osservando più da vicino la composizione tecnica di quelle auto, possiamo vedere che la situazione potrebbe non essere così complessa come sembra. Ad esempio, se guardiamo ai sistemi di frenata delle auto passeggeri, scopriamo che in Europa, quasi tutte le auto passeggeri condividono gli stessi sei sistemi di frenata, un numero relativamente piccolo di variazioni. Il motore, il cambio, il sistema di frenata e il sistema di sterzo danno luogo a un numero esplosivo di combinazioni, quindi 100.000 tipi di auto, se consideriamo tutte le combinazioni meccaniche che sono state messe in produzione.
Curiosamente, una tale esplosione combinatoria spiegherebbe bene come i meccanici nei centri di riparazione possano operare senza passare l’intera giornata a leggere manuali tecnici. Ogni auto che un meccanico incontra potrebbe essere una combinazione unica di parti che potrebbe non incontrare mai più nella sua carriera. Tuttavia, è molto probabile che il meccanico abbia già avuto esperienza con ogni singolo sottosistema dell’auto. Ad esempio, se ci fossero 100.000 sistemi di frenata distinti, ci vorrebbero diverse vite per un meccanico per familiarizzare con tutti loro. Ma se ce ne sono meno di 10, allora può essere fatto in poche settimane.
Un elenco piatto di auto ignora completamente la struttura meccanica interna delle auto. Di conseguenza, ogni minima variazione meccanica all’interno dell’auto richiede l’aggiunta di un nuovo tipo di auto all’elenco. Peggio ancora, per ogni nuovo tipo di auto introdotto, deve essere aggiunto anche un elenco completo di parti compatibili alla matrice di compatibilità parte-veicolo. Questo rappresenta tipicamente oltre un migliaio di righe extra che sono quasi identiche alle righe associate al tipo di auto precedente.
Da un punto di vista informativo, la matrice di compatibilità parte-veicolo è un modo estremamente verboso per rappresentare le compatibilità meccaniche. Né l’elenco né la matrice trasmettono informazioni tecniche chiave, come “la pastiglia del freno non è compatibile con questo veicolo perché la pastiglia del freno appartiene a un sistema di frenata completamente diverso”. Si scopre che ci sono modi migliori, più concisi e più gestibili per rappresentare le compatibilità meccaniche: ontologie. Le ontologie, che sono un modo per organizzare e strutturare le conoscenze che abbiamo sulle entità, non solo nel mercato dei ricambi per auto, possono essere utilizzate come un sostituto superiore per l’elenco esteso semplice.
Le ontologie possono essere utilizzate per riesaminare ogni singola situazione discussa oggi che coinvolge le compatibilità meccaniche. Le ontologie vanno oltre lo scopo di questa lezione, poiché questa presentazione è dedicata esclusivamente a inquadrare i problemi, non a discutere le loro potenziali soluzioni. Tuttavia, sto facendo una piccola eccezione intenzionale qui con le ontologie per illustrare quanto sia difficile pensare a un problema se non si ha in mente una soluzione corrispondente.
Infatti, operare attraverso un elenco di tipi di auto e attraverso un elenco di parti auto può sembrare scontato, un dato di fatto, finché non ti rendi conto che non lo è. È un’astrazione, un approccio semplicistico che comporta almeno un grave inconveniente: tutto deve passare attraverso la lente di una gigantesca matrice che coinvolge 100 milioni di righe. Questo grande dataset complica tutto per quanto riguarda il software della supply chain. Peggio ancora, questa complessità è in gran parte accidentale. La complessità intrinseca reale delle compatibilità tra parti e veicoli è di diversi ordini di grandezza inferiore. La stessa definizione degli oggetti di interesse è anche, in qualche misura, parte del problema stesso.
I manuali di gestione della supply chain e i software di gestione della supply chain di solito passano subito a soluzioni suppostamente generalmente applicabili come scorte di sicurezza, buffer, previsioni di serie storiche o livelli di servizio. La validità della soluzione viene raramente messa in discussione e, quando lo è, riguarda di solito questioni tecniche irrilevanti come optare per previsioni settimanali invece di previsioni mensili o scegliere l’errore percentuale medio assoluto (MAPE) anziché l’errore quadratico medio (MSE). Questo significa perdere di vista l’essenziale. Quando si tratta di ricambi, i veicoli stessi sono i veri consumatori di parti, non le persone che possiedono i veicoli. La compatibilità meccanica non è una sorta di raffinamento analitico da applicare a un metodo preesistente; dovrebbe essere il punto di partenza e il nucleo stesso del metodo. Attraverso la persona di Stoccarda, questo dovrebbe essere diventato relativamente ovvio a questo punto.
Inoltre, in questa serie di lezioni, ho affrontato la determinazione dei prezzi come un aspetto della pratica della supply chain. I prezzi plasmano sempre la domanda, ma l’importanza relativa dei prezzi rispetto ad altre preoccupazioni varia da un settore all’altro. La persona di Stoccarda presenta, per la sua divisione di auto usate, un caso piuttosto estremo in cui l’ottimizzazione dell’inventario è quasi esclusivamente una questione di prezzi. Per quanto riguarda le auto usate, Stoccarda non può scegliere alcuna quantità; può solo scegliere i prezzi.
In questa lezione di oggi, abbiamo esaminato le sfide della supply chain a Stoccarda, un’azienda immaginaria che opera nel mercato dei ricambi per auto. Nella prossima lezione, che si terrà mercoledì 11 gennaio, riprenderemo il capitolo sulla modellazione predittiva, ovvero il quinto capitolo. Affronterò i tempi di consegna. Infatti, i tempi di consegna meritano una previsione probabilistica tanto quanto la domanda. Vedremo come le previsioni dei tempi di consegna possono essere combinate con previsioni di domanda olistiche. Rivedremo anche come gli eventi futuri, come le scorte esaurite che devono ancora arrivare, dovrebbero essere integrati nell’approccio di modellazione predittiva. Infatti, in questa serie di lezioni, cerchiamo modelli programmatici per affrontare altre classi di situazioni della supply chain, non una lista di modelli.
Ora, procederò con le domande.
Domanda: Le auto elettriche hanno meno parti e non così tanta compatibilità tra produttori. La gestione delle scorte diventerà un giorno più semplice di quanto non lo sia ora?
Questa è una domanda molto interessante. C’è stata una tendenza centenaria delle auto che diventano sempre più affidabili e che richiedono meno riparazioni per chilometro di percorrenza. Ciò significa che quando si hanno veicoli più affidabili, specialmente se hanno meno parti, diminuisce l’importanza del mercato dei ricambi rispetto al mercato primario. Tuttavia, come hai sottolineato, ci sono altre forze in gioco. Innanzitutto, le auto elettriche sono probabilmente un nuovo settore con molti standard concorrenti e quindi saranno introdotte molte parti. Quindi, anche se ogni auto ha meno parti, se ci sono decine di produttori di auto che cercano di stabilire i propri standard, potrebbero essere create molte parti aggiuntive. Inoltre, considerando che le parti hanno una durata molto lunga, probabilmente ci saranno almeno due o tre decenni di sovrapposizione tra auto elettriche e auto a benzina.
In definitiva, se pensiamo a un secolo nel futuro, sì, potrebbe diventare più semplice. Tuttavia, è interessante perché quando diventa più semplice e più economico, i produttori di auto potrebbero immaginare una maggiore diversità di auto. Dopotutto, se hai meno parti distinte, puoi pensare di offrire una maggiore varietà di tipi di auto ai tuoi clienti. Potrebbe esserci un valore aggiunto nella maggiore diversità. Detto questo, non sono un oracolo che predice come sarà il mercato automobilistico tra decenni. Può andare in entrambi i modi e, anche se sarei estremamente sorpreso se diventasse un mercato semplice tra due o tre decenni, è così gigantesco e ci sarà così tanto da fare. Le auto a benzina vengono ancora prodotte oggi e circoleranno sulle strade per decenni. Potrebbe diventare più semplice alla fine, ma potrebbe non accadere durante la mia vita.
Domanda: Hai detto che i dati di compatibilità hanno circa il tre percento di errori. C’è un modo per trovare automaticamente questi errori?
La risposta breve è sì, c’è, ma è una proposta molto complicata. Fondamentalmente, è noto come un problema di apprendimento automatico non supervisionato. Hai un set di dati di compatibilità, questa matrice di adiacenza, e questo è tutto ciò che hai. Non è come un problema di apprendimento supervisionato in cui hai esempi corretti. Tuttavia, si è scoperto che è effettivamente possibile progettare un algoritmo di apprendimento automatico non supervisionato per rilevare automaticamente falsi positivi e falsi negativi, ed è esattamente ciò che fa Lokad. Abbiamo persino testato questo con un cliente, verificando se l’algoritmo non supervisionato funzionasse o meno, e sì, funziona. Ecco come l’abbiamo valutato, ma questo argomento è troppo complesso per essere affrontato in questa sessione di domande e risposte, quindi sarà lasciato per un’altra lezione.
Domanda: Puoi condividere come hai creato l’esempio di persona e tutti i dettagli che hai presentato?
Sì, queste persone sono una combinazione di molti clienti che Lokad ha servito per oltre un decennio, in particolare aziende nel mercato dei ricambi per auto. Sebbene i dati e i punti dati che ho presentato oggi non siano segreti, mi sono assicurato di selezionare informazioni da aziende pubbliche che rendono tonnellate di informazioni disponibili pubblicamente online. Ho unito queste informazioni con l’esperienza acquisita presso Lokad per creare una persona credibile. Questo vale per questa persona e per tutte le altre persone che ho presentato.
La ricetta è la stessa: Lokad serve una serie di aziende all’interno di un determinato settore, abbiamo esperienza, abbiamo affrontato sfide intense e abbiamo testato molte soluzioni. Alcune si sono rivelate migliori di altre, ma ogni soluzione ha un obiettivo. Attraverso queste persone, cerco di presentare le sfide principali che abbiamo affrontato e spesso ci sono voluti anni per capire appieno quale fosse il problema. E poi, considerando i numeri, come ho già detto, non ho utilizzato dati estremamente confidenziali affidati a Lokad dai nostri clienti. Invece, ho sempre verificato che ci siano fonti online che forniscono i numeri che presento. Questa è una costruzione e di solito riassegno i numeri in modo che abbiano senso rispetto alla scala della persona che sto creando.
La prossima lezione sarà l'11 gennaio, un mercoledì, alla stessa ora, alle 15:00 ora di Parigi. Ci vediamo allora.
