00:00 Einführung
02:44 Autolebensdauer und Autoreparaturen
05:08 Die bisherige Geschichte
09:40 Erstellung einer Supply Chain Persona (Zusammenfassung)
11:43 Stuttgart, Automobil-Nachmarkt
14:27 Autos und Teile
21:48 Reparaturzentren
34:01 E-Commerce für Autoteile
46:52 E-Commerce für Gebrauchtwagen
55:53 Rückblick auf Autos und Teile
01:01:38 Fazit
01:03:20 Bevorstehende Vorlesung und Fragen des Publikums
Beschreibung
Stuttgart ist ein fiktives Unternehmen für den Automobil-Nachmarkt. Sie betreiben ein Netzwerk von Geschäften, die Autoreparaturen, Autoteile und Autozubehör liefern. Anfang der 2010er Jahre startete Stuttgart auch zwei E-Commerce-Kanäle, einen zum Kauf und Verkauf von Autoteilen und einen zum Kauf und Verkauf von Gebrauchtwagen. Stuttgart versucht, eine hohe Servicequalität auf dem komplexen und wettbewerbsintensiven europäischen Automobilmarkt zu bieten, der Zehntausende unterschiedlicher Fahrzeuge und Hunderttausende unterschiedlicher Autoteile umfasst.
Vollständiges Transkript
Willkommen zu dieser Reihe von Vorlesungen über Lieferketten. Ich bin Joannes Vermorel und heute werde ich Stuttgart vorstellen, eine Lieferketten-Persona, die sich auf den Automobil-Nachmarkt spezialisiert hat. Die Automobilindustrie ist die Industrie der Industrien; der Automobil-Nachmarkt allein ist eine sehr große Branche, etwa im gleichen Umfang wie Mode oder Luftfahrt in Europa. Im Jahr 2022 gab es durchschnittlich 560 Personenkraftwagen pro 1.000 Einwohner. Autos in Europa sind im Durchschnitt 11 Jahre alt, während sie in den USA 12 Jahre alt sind. Ein Personenkraftwagen hat im Durchschnitt drei bis vier Besitzer während seiner Lebensdauer.
Es sollte nicht allzu überraschend sein, dass die Herausforderungen der Lieferkette, mit denen der Automobil-Nachmarkt konfrontiert ist, einen ganz eigenen spezifischen Lieferketten-Charakter haben, der sich deutlich von den meisten anderen Branchen unterscheidet. Das Ziel dieser Vorlesung ist es, die spezifischen Herausforderungen der Lieferkette im Automobil-Nachmarkt zu umreißen. Dazu stellt diese Vorlesung Stuttgart vor, ein fiktives Unternehmen, das als Lieferketten-Persona für den Automobil-Nachmarkt konzipiert ist. Für diese Persona werde ich eine Reihe von Herausforderungen untersuchen, mit denen diese Branche konfrontiert ist, und am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein zu beurteilen, ob eine Lieferkettenlösung, die für diese Branche gedacht ist, den Kern trifft oder nicht.
Zwischen Lieferketten-Lehrbüchern und Softwareanbietern für Lieferketten gibt es keinen Mangel an Methoden und Technologien, die angeblich die meisten, wenn nicht alle, Herausforderungen der Lieferkette bewältigen sollen. Doch meine persönliche Erfahrung zeigt, dass diese allgemeinen Lösungen tendenziell eher schwach sind, wenn es um die kleinen Details einer bestimmten Branche geht. Bei genauerer Betrachtung scheinen die meisten Lösungen einigen Meta-Problemen oder missverstandenen und falsch charakterisierten Problemen hinterherzujagen.
Der primäre Automobilmarkt konzentriert sich auf die Herstellung und den Verkauf von Autos. Die relative Bedeutung des Automobil-Ersatzteilmarktes im Vergleich zum primären Markt wird von zwei Aspekten geprägt, die in entgegengesetzte Richtungen wirken: die Langlebigkeit des Autos und die Zuverlässigkeit des Autos. Länger haltbare Autos erhöhen die Marktgröße von Gebrauchtwagen und erhöhen die Anzahl der Revisionen, die im Durchschnitt während der Lebensdauer eines Autos durchgeführt werden. Im Gegensatz dazu verringern zuverlässigere Autos die Häufigkeit und den Umfang der Revisionen sowie die Anreize für Autobesitzer, Autos zu wechseln. Wenn Ihr drei Jahre altes Auto genauso gut ist wie neu, gibt es sehr wenig Anreiz, ein neues zu bekommen.
Im Laufe des letzten Jahrhunderts hat sich die Lebensdauer von Autos verzehnfacht, während die Zuverlässigkeit von Autos um mehr als das Hundertfache gestiegen ist. Im Jahr 1920 galt eine Strecke von 100 Kilometern bereits als beträchtliche Entfernung, um ein Auto ohne jegliche Wartung zu betreiben. Heutzutage können die meisten Autos 10.000 Kilometer ohne eine Revision betreiben. Dies ist eine beeindruckende technologische Leistung, obwohl auch die Verbesserung der Straßen selbst zu diesem Fortschritt beigetragen hat. Moderne Autos würden nicht die gleiche Zuverlässigkeit aufweisen, wenn sie über die Schotterstraßen fahren müssten, die vor einem Jahrhundert üblich waren.
Dieser Trend hält immer noch an. Die mechanischen Komponenten von Elektrofahrzeugen neigen dazu, noch zuverlässiger und langlebiger zu sein als ihre benzinbetriebenen Pendants. Auf den ersten Blick könnten diese Zahlen als vollständiger Zusammenbruch des Automobil-Ersatzteilmarktes im Laufe eines Jahrhunderts im Vergleich zum primären Markt interpretiert werden. Der Automobil-Ersatzteilmarkt repräsentiert jedoch immer noch etwa die Hälfte des Gewinns der Automobilindustrie. Tatsächlich konkurriert der primäre Automobilmarkt, abgesehen von einigen Luxussegmenten, heftig mit den Fahrzeugpreisen und erhöht so die relative Bedeutung seines Ersatzteilmarktes.
Diese Vortragsreihe widmet sich dem Studium und der Praxis der Lieferkette. Es gibt mehr als 2.000 öffentlich zugängliche Vorträge auf der Lokad-Website. Das mag für das Publikum etwas überwältigend sein, aber die Realität ist, dass Lieferketten komplex sind. Diese Vorträge spiegeln lediglich die bereits vorhandene Komplexität wider. Darüber hinaus muss eine moderne Lieferkettenpraxis die Möglichkeiten der heutzutage zugänglichen Software optimal nutzen. Dies ist eine der Erkenntnisse hinter der Menge an Lieferkettenperspektiven, die Lokad vor einem Jahrzehnt pionierhaft entwickelt hat und die in dieser Vortragsreihe präsentiert werden.
Diese Vortragsreihe hat sich bis Kapitel 7 entwickelt, aber heute kehren wir zu Kapitel 3 zurück, das den Lieferketten-Personas gewidmet ist. Das erste Kapitel ist ein allgemeiner Überblick über die Lieferkette, sowohl als Studiengebiet als auch als Praxis. Dieses Kapitel legt den Grundstein für die folgenden Diskussionen. In diesem Kapitel wird die Lieferkette als Beherrschung der Optionen definiert, wenn man den Fluss physischer Güter betrachtet. Wir untersuchen, was diese Definition im Hinblick auf die Fähigkeiten moderner Software bedeutet.
Das zweite Kapitel ist den Methoden gewidmet. Die Lieferkette widersetzt sich den meisten naiven Methoden. Insbesondere erfordert die Lieferkette systemisches Denken; wir können die Teile nicht einfach isolieren, wir müssen das Ganze berücksichtigen. Gegnerisches Verhalten ist allgegenwärtig, und es ist nicht vernünftig zu erwarten, dass Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens keine eigenen Interessen haben.
Das dritte und aktuelle Kapitel ist den Lieferketten-Personas gewidmet. Eine Lieferketten-Persona stellt eine Methode dar, Lieferketten zu untersuchen, indem man sich ausschließlich auf die Probleme konzentriert und alle Diskussionen, die sich auf den Lösungsteil beziehen, bewusst aufschiebt. Heute konzentrieren wir uns auf Stuttgart, eine Lieferketten-Persona für den Automobil-Ersatzteilmarkt. Ich werde dieses Konzept der Lieferketten-Persona in einer Minute erneut besprechen.
Das vierte Kapitel ist den Hilfswissenschaften der Lieferkette gewidmet. Diese Hilfswissenschaften sind nicht die Lieferkette selbst, aber sie sind für eine moderne Lieferkettenpraxis unerlässlich. Es wird nicht mehr als vernünftiger Vorschlag angesehen, dass ein Arzt sowohl kompetent als auch völlig unwissend in Bezug auf Chemie sein kann. Im Fall der Lieferkette ist mein Vorschlag, dass es nicht mehr als vernünftiger Vorschlag angesehen werden sollte, dass ein Lieferkettenpraktiker sowohl kompetent als auch völlig unwissend in Bezug auf Softwareangelegenheiten sein kann.
Das fünfte Kapitel ist der prädiktiven Modellierung gewidmet. Eine hohe Servicequalität spiegelt fast immer eine Art von Zukunftsprognose wider. Zeitreihen und Zeitreihenprognosen sind der altmodische Ansatz, um das Problem zu betrachten. Die prädiktive Modellierung stellt einen allgemeineren Ansatz jenseits von Zeitreihen und Punktprognosen dar. Insbesondere behandelt dieses fünfte Kapitel probabilistische Vorhersagen, ein Ansatz, der Unsicherheit umarmt anstatt sie abzulehnen.
Das sechste Kapitel ist der Entscheidungsfindung gewidmet, da die meisten Entscheidungen in der Lieferkette quantitativer Natur sein müssen. Die meisten Entscheidungsprobleme stellen sich als mathematische Optimierungsprobleme dar. Dieses sechste Kapitel behandelt Techniken, die geeignet sind, diese Optimierungen durchzuführen und dabei in der Regel auf die in Kapitel fünf vorgestellten prädiktiven Modelle zurückgreifen.
Schließlich ist das siebte Kapitel der Durchführung der quantitativen Lieferkette innerhalb des Unternehmens gewidmet. Bisher wurde die taktische Perspektive behandelt, einschließlich des Ziels, der Rolle und des Zeitplans. Ich werde später in diesem Kapitel auf die strategischen Aspekte zurückkommen.
Eine Lieferketten-Persona ist ein fiktives Unternehmen. Diese Persona wird eingeführt, um Licht auf eine Reihe spezifischer Lieferkettenprobleme zu werfen, wie sie sich in einer bestimmten Branche darstellen. Die Persona verschiebt alle diskussionsbezogenen Lösungen vollständig, um sich ausschließlich auf die Problemaspekte der Situation zu konzentrieren. In der Tat gibt es in der Lieferkette keine Lösung ohne eine Agenda. Anbieter drängen auf Lösungen, die zufällig zu ihren Softwareprodukten passen, Berater drängen auf Lösungen, die zufällig zu ihren Kompetenzen passen, und Wissenschaftler drängen auf Lösungen, die zufällig zu ihren Veröffentlichungen passen.
Als Methodik ist die Persona eine Alternative zu Fallstudien, die in der Lieferkette schlecht abschneiden. In der Lieferkette werden Fallstudien durch die immer vorhandenen gegnerischen Anreize stark beeinträchtigt. Die Feinheiten dieses Arguments werden im zweiten Kapitel dieser Vortragsreihe präsentiert. Eine Persona soll schwer zu erstellen, aber leicht zu widerlegen sein. Sie ist so ziemlich das Gegenteil einer Fallstudie. Die Persona muss bei Lieferkettenpraktikern der Branche Anklang finden, unabhängig von der tatsächlich vorhandenen Lösung.
Die Persona muss auch so umfassend wie möglich die Lieferkettenprobleme des Unternehmens erfassen, nicht nur die einfachen Probleme, die angeblich von einer bekannten Lösung profitieren. Die Persona muss die wesentlichen Aspekte der Situation quantifizieren und schließlich qualifizieren, was das vorgestellte Problem wirklich schwierig macht. Es muss die Art der gegensätzlichen Kräfte skizzieren, die im Spiel sind.
Lassen Sie uns also mit der heutigen interessanten Persona fortfahren. Stuttgart ist ein fiktives Unternehmen, das im Bereich des Automobil-Ersatzteilmarktes tätig ist. Das Unternehmen wurde 1970 als unabhängige Marke von Reparaturzentren gegründet. Im Gegensatz zu den Vertretern der Automobilhersteller, die sich damals auf ihre eigenen Automarken konzentrierten, wurde Stuttgart von Anfang an als Multi-Marken-Reparaturnetzwerk gegründet. 40 Jahre lang arbeitete Stuttgart ausschließlich über seine stationären Vertreter und wuchs als kostengünstige Alternative zu den Reparaturnetzwerken der Automobilhersteller.
Stuttgart hat wie die meisten seiner Mitbewerber die frühe Internetwelle der 2000er Jahre verpasst und sich schließlich 2010, ein Jahrzehnt später, dazu entschlossen, online zu gehen. Das erste Unternehmen ist auf den Verkauf von Autoteilen spezialisiert, und das zweite ist ein Marktplatz zum Kauf und Verkauf von Gebrauchtwagen.
Der E-Commerce für Autoteile scheint einfach zu sein: Die Leute gehen in den Webshop und kaufen die Teile, die ihr Fahrzeug benötigt. Wie wir jedoch sehen werden, sind die Dinge nicht so einfach, wie sie erscheinen. Der Verkauf von Autoteilen birgt spezifische Herausforderungen für die Lieferkette. Für den Gebrauchtwagenmarkt kauft Stuttgart die Autos und renoviert sie, bevor sie wieder zum Verkauf angeboten werden. Das Unternehmen positioniert sich als mehr als ein einfacher Vermittler, der einen Marktplatz betreibt. Stuttgart kauft die Autos, was den Verkäufern die Kontrolle über das genaue Datum gibt, an dem sie ihr Fahrzeug aufgeben. Außerdem kann Stuttgart durch die Renovierung der Autos Garantien von einem bis drei Jahren für die wieder verkauften Autos anbieten. Dies gewährleistet eine gleichmäßigere Kauferfahrung und mindert weitgehend das Risiko, dass einige Kunden beim Kauf eines neu erworbenen Fahrzeugs äußerst negative Erfahrungen machen und der Marke Stuttgart schaden.
In Bezug auf die Belegschaft dominieren die Reparaturzentren immer noch mit über 90 Prozent der Mitarbeiter der Gruppe. In Bezug auf den Umsatz repräsentieren die beiden Online-Abteilungen jedoch mittlerweile ein Drittel des Geschäfts, wobei einige Segmente weiterhin wachsen.
Das gesamte Geschäft von Stuttgart dreht sich um Autos und Autoteile. Es ist offensichtlich, dass es viele verschiedene Autos gibt und dass es noch viel mehr Autoteile gibt.
Um die Lieferkette von Stuttgart zu organisieren und möglicherweise zu optimieren, müssen wir sowohl Autos als auch ihre Teile identifizieren und charakterisieren. Fangen wir mit den Autos selbst an: Wie viele verschiedene Autos gibt es genau in Europa? Diese Frage ist wichtig, weil zwei verschiedene Autos unterschiedliche Teile zur Reparatur benötigen können und auch zwei verschiedene Autos unabhängig von ihrer Laufleistung wahrscheinlich unterschiedlich bewertet werden. Leider gibt es auf diese Frage keine sofortige Antwort.
Tatsächlich bieten Automobilhersteller heutzutage eine Vielzahl von Optionen für jedes Automodell an. Wenn wir also sagen würden, dass zwei Autos genau dann gleich sind, wenn sie die exakt gleiche physische Zusammensetzung haben (unter Vernachlässigung der geringfügigen Abweichungen, die durch Unterschiede im Herstellungsprozess verursacht werden), dann hätten wir fast so viele existierende Autos wie es Autos in Europa gibt, das sind ungefähr 300 Millionen Personenkraftwagen. Diese enorme Zahl ergibt jedoch keinen wirklichen Sinn, da es viele Autos gibt, die sehr ähnlich sind, auch wenn jede Einheit einige geringfügige Variationen aufweist, wie z.B. die Farbe des Lackes.
Umgekehrt würden wir, wenn wir sagen würden, dass zwei Autos gleich sind, nur weil sie unter demselben Namen verkauft werden, deutlich unterschiedliche Einheiten grob zusammenfassen. Volkswagen verkauft zum Beispiel seit 1974 sein Golf-Modell; jedoch umfasst dieses Modell acht Generationen von Autos, wobei die neueren Modelle nur sehr wenig mit den früheren gemeinsam haben.
Die gängigste Methode, um zu definieren, was eine bestimmte Art von Auto ausmacht, besteht darin, die Autos aus der Perspektive der mechanischen Kompatibilität zu betrachten. Zwei Autos haben denselben Typ, wenn und nur wenn alle Teile, die auf ein Auto passen, auch auf das andere passen. Diese Definition entspricht den betrieblichen Anforderungen des Automobil-Ersatzteilmarktes. Es gibt eine kurze Reihe von spezialisierten Unternehmen, die genau diesen Markt bedienen und ihre eigene Liste von verschiedenen Autotypen auf der Grundlage dieser Definition erstellen. Diese spezialisierten Unternehmen verkaufen ihre Datenbanken an Unternehmen des Automobil-Ersatzteilmarktes wie Stuttgart, in der Regel als Abonnement, da die Datenbanken regelmäßig aktualisiert werden müssen. Neue Autos und neue Teile kommen ständig auf den Markt.
Laut diesen spezialisierten Unternehmen gibt es über 100.000 verschiedene Autotypen in Europa. Diese Zahl ist viel niedriger als die ursprünglichen 300 Millionen Autos, aber immer noch ziemlich groß, insbesondere aus Sicht der Lieferkette. Stuttgart kauft eines dieser Abonnements, um seine eigenen Aktivitäten zu unterstützen. Wir werden uns später in diesem Vortrag die Details genauer ansehen.
Zusätzlich zur Liste der Autotypen benötigt Stuttgart auch eine Liste der verschiedenen Autoteile. Dies wirft auch die Frage auf: Wie viele verschiedene Autoteile gibt es genau in Europa? Auch hier ist die Antwort nicht einfach. Ein einfacher, aber falscher Ansatz bestünde darin, alle Teilenummern zu erfassen, die von den Automobilherstellern beworben werden. Leider haben die Hersteller einige Techniken entwickelt, um etwas mehr aus diesem Markt herauszuholen, da der Automobil-Ersatzteilmarkt etwa die Hälfte des Gewinns der Automobilhersteller ausmacht. Eine dieser Techniken besteht darin, den Markt nach der Zahlungsbereitschaft der Kunden, den Autobesitzern, zu segmentieren. Ein Kunde, der einen SUV gekauft hat, ist bereit, mehr zu zahlen, wenn alle anderen Dinge gleich sind, als ein Kunde, der ein Kompaktfahrzeug gekauft hat. Wenn sowohl der SUV als auch das Kompaktfahrzeug dasselbe mechanische Teil teilen, liegt es im Interesse des Herstellers, das Teil, das am SUV montiert ist, unter einer anderen Teilenummer zu verkaufen, um es als Ersatzteil zu einem höheren Preis an SUV-Besitzer zu verkaufen.
Leider beeinträchtigt diese Praxis die Aktivitäten von Stuttgart. Stuttgart positioniert sich als wettbewerbsfähige Alternative zu den Reparaturnetzwerken der Automobilhersteller. Stuttgart profitiert nicht davon, das gleiche Teil zum Premiumpreis zu erwerben. Wenn die beiden Teile physisch identisch sind, ist es im Interesse von Stuttgart, das günstigere Teil zu kaufen. Die gleichen spezialisierten Unternehmen, die die Liste der Autotypen erfassen, erfassen auch die Autoteile. Diese Teiledatenbanken versuchen unter anderem, alle notwendigen Informationen zur Entfernung von Duplikaten der Teilenummern und zur Erstellung einer Liste wirklich verschiedener Autoteile bereitzustellen.
Laut diesen spezialisierten Unternehmen gibt es immer noch über eine Million verschiedene Autoteile in Europa. Viele Teile sind jedoch selten und viele Teile sind nicht einmal dafür vorgesehen, jemals ausgetauscht zu werden. Dennoch gehören diese Teile zur Automobilbranche und erhöhen somit die Komplexität der Aktivitäten von Stuttgart. Schließlich müssen wir die Liste der mechanischen Kompatibilitäten zwischen diesen 100.000 Autotypen und den 1 Million Autoteilen berücksichtigen. Tatsächlich muss Stuttgart für einen bestimmten Autotyp identifizieren, welche Teile mit diesem Fahrzeug kompatibel sind.
Es stellt sich heraus, dass die spezialisierten Unternehmen, die sowohl die Liste der Autotypen als auch die Liste der Autoteile verkaufen, auch die Teil-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix verkaufen. Datenmäßig präsentiert sich diese Matrix als Liste von Paaren aus einem Autotyp und einem Autoteil, die eine mechanische Kompatibilität zwischen den beiden anzeigen. In Europa umfasst diese Liste über 100 Millionen Paare. Mathematisch gesehen kann diese Liste als bipartiter Graph betrachtet werden. Leider ist diese Liste zu umfangreich, um vollständig empirisch überprüft zu werden. In der Praxis, basierend auf Studien, die von Lokad selbst durchgeführt wurden, scheinen diese Datensätze eine Fehlerquote von etwa drei Prozent zu haben, die sich ungefähr gleichmäßig auf falsch positive (die eine mechanische Kompatibilität behaupten, obwohl keine vorhanden ist) und falsch negative (die eine tatsächliche mechanische Kompatibilität auslassen) aufteilen.
Mit diesen Elementen im Hintergrund wollen wir mit der ersten Abteilung von Stuttgart fortfahren: Reparaturen stellen das traditionelle Segment des Stuttgart-Geschäfts dar. Das Unternehmen positioniert sich als der vertrauenswürdige Experte, der sich zu einem erschwinglichen Preis um Ihr Auto kümmert. Wenn die Aktivitäten ordnungsgemäß durchgeführt werden, gewinnt Stuttgart das dauerhafte Vertrauen seiner Kunden. Der Automobil-Ersatzteilmarkt ist ein Markt der Notwendigkeit und nicht ein Markt der Wünsche. Die Menschen benötigen ihre Autos, um funktionsfähig zu sein. Die Mission von Stuttgart besteht darin, die Wartung mit möglichst geringer Reibung zu ermöglichen. Das Netzwerk umfasst über tausend Reparaturzentren. Reparaturzentren sind relativ kleine Geschäftseinheiten mit durchschnittlich weniger als einem Dutzend Mitarbeitern.
Kunden fordern sowohl geplante als auch ungeplante Eingriffe von den Reparaturzentren an. Idealerweise sollten die Reparaturzentren aus Kundensicht in der Lage sein, jede Anfrage zu jedem Zeitpunkt zu bedienen. Jedes Reparaturzentrum hat jedoch eine begrenzte Kapazität. Für jede Art von Eingriff kann das Reparaturzentrum nur eine bestimmte Anzahl von Autos zu einem bestimmten Zeitpunkt bearbeiten. Grenzen werden durch den verfügbaren Platz, die Ausrüstung und die Arbeitskräfte gesetzt. Daher ist eine der ersten Angebots- und Nachfragefragen, die angegangen werden müssen, die Zuweisung der Arbeitskräfte. Tatsächlich können Raum und Ausrüstung auch verändert werden, aber dies sind Investitionen auf Infrastrukturebene, die normalerweise nicht von einem Tag auf den anderen angepasst werden können. Die Arbeitskräfte können jedoch täglich oder sogar stündlich angepasst werden, indem die Schichten ordnungsgemäß geplant werden. Eine größere Anzahl von Mechanikern zur Verfügung zu haben, erhöht die Kapazität, Kunden zu bedienen, insbesondere bei ungeplanten Anfragen.
Dies bedeutet jedoch auch für das Unternehmen ein größeres Risiko, inaktive Mitarbeiter zu bezahlen, wenn nicht genügend Arbeit vorhanden ist, um diese Mechaniker beschäftigt zu halten. Außerdem ist nicht jeder einzelne Mechaniker für alle Operationen qualifiziert. Es geht nicht nur darum, die Anzahl der Mitarbeiter pro Tag pro Reparaturzentrum zu ermitteln, sondern darum, an jedem beliebigen Tag ein Team zusammenzustellen, das dem Reparaturzentrum ermöglicht, alle gewünschten Operationen für den Tag, sowohl geplante als auch ungeplante, abzuschließen.
Stuttgart ist jedoch nicht völlig passiv, wenn es um Terminanfragen geht. Tatsächlich kann es standardmäßig an Samstagen beispielsweise eine systematische Übernachfrage geben, die von den Reparaturzentren nicht bewältigt werden kann. Stuttgart kann seine öffentlichen Preise entweder erhöhen, indem es am Wochenende etwas mehr berechnet, oder indem es unter der Woche etwas weniger berechnet. Die Wahl zwischen beiden Möglichkeiten ist eine Frage der Kommunikation. Eine sorgfältige Anpassung dieser Preise kann jedoch von Stuttgart genutzt werden, um die Nachfrage im Laufe der Woche so zu glätten, dass die Kundennachfrage den Kapazitätsbeschränkungen der Reparaturzentren etwas genauer folgt. Die Auswahl der richtigen Preispolitik, um dies zu erreichen, ist eine Herausforderung für die Supply Chain.
Darüber hinaus besteht bei Reparaturzentren, die nicht zu weit voneinander entfernt sind, wie es bei vielen Städten der Fall ist, die mehrere Reparaturzentren haben, die Möglichkeit, das Personal von einem Reparaturzentrum zum anderen umzusetzen, wenn ein Zentrum feststellt, dass es zu viele Anfragen hat, während ein anderes Zentrum mit der gegenteiligen Situation konfrontiert ist. Die Entscheidung, ob eine kurzfristige Umsetzung wünschenswert ist oder nicht, ist eine weitere Herausforderung für die Supply Chain. Als Randnotiz fallen Yield Management und die dynamische Zuweisung von Arbeitskräften traditionell nicht unter den Supply Chain-Begriff, wie er von vielen Organisationen umgesetzt wird. Aus der quantitativen Supply Chain-Perspektive, die in dieser Vortragsreihe präsentiert wird, sollten jedoch alle Variablen, die zur Schaffung einer besseren, profitableren Ausrichtung von Angebot und Nachfrage zur Verfügung stehen, Teil der Supply Chain sein.
Um zu traditionelleren Supply Chain-Themen zurückzukehren, erfordern viele Eingriffe an Autos verfügbare Teile. Stuttgart muss daher entscheiden, welche Teile in jedem Reparaturzentrum auf Lager gehalten werden sollen. Wie zuvor besprochen, gibt es über eine Million verschiedene Teile im Automobil-Ersatzteilmarkt. Es ist nicht realistisch, all diese Teile an jedem Standort auf Lager zu haben. Daher handelt es sich bei der Auswahl um eine weitgehend unvollständige Auswahl von Teilen aus Notwendigkeit. Wenn ein Teil im Reparaturzentrum nicht sofort verfügbar ist, muss es aus einem zentralen Teilelager bestellt werden. Dieser Prozess wird in wenigen Minuten genauer erläutert.
Die Teile in den Reparaturzentren dienen jedoch zwei Zwecken. Der erste Zweck ist offensichtlich: die Reparaturen an den Fahrzeugen durchzuführen. Die Teile werden in den Reparaturzentren gelagert, um die Stillstandszeiten für die Kunden zu reduzieren. Der zweite Zweck ist weniger offensichtlich, aber nicht weniger wichtig: das Reparaturzentrum wie ein schönes, buntes, ansprechendes Automobilzentrum aussehen zu lassen. Diese Teile sind dazu gedacht, dauerhaft ausgestellt zu werden, und sie tragen zur Merchandising-Strategie der Reparaturzentren bei. Diese Teile sind häufig Zubehör. Sie sind nicht der Hauptgrund, warum die Kunden überhaupt zum Reparaturzentrum gegangen sind, aber die Kunden können dazu verleitet werden, ein Zubehörteil zu kaufen, um ihr Fahrerlebnis zu verbessern. Die Optimierung des Bestands im Reparaturzentrum muss diese beiden Ziele erfüllen: Service und Merchandising, die nur teilweise übereinstimmen.
Die Rückgabe von Teilen aus dem Reparaturzentrum an das Lager ist ebenfalls ein Anliegen. Wenn ein Fahrzeug betrachtet wird, um die richtigen Teile auszuwählen, überprüft das Personal routinemäßig die zuvor besprochene Matrix zur Kompatibilität von Teilen und Fahrzeugen. Früher wurden Software-CDs und DVDs bereitgestellt; heutzutage handelt es sich in der Regel um ein Abonnement mit Online-Zugang. Angesichts der Komplexität des Automobilmarktes haben selbst erfahrene Mechaniker keine vorherige Erfahrung mit vielen Situationen. Die Kompatibilitätsmatrix weist jedoch Fehler und Unklarheiten auf. Gelegentlich bestellt der Mechaniker daher das falsche Teil. Das Hin- und Herschicken von Teilen kostet Geld, und daher ist es nicht klar, ob es die wirtschaftlichste Option ist, ein Teil sofort zurückzusenden, wenn es sich als nicht kompatibel erweist. Wenn ein Teil jedoch nicht sofort zurückgegeben wird, besteht die Gefahr, dass es im Reparaturzentrum zu einem inaktiven Bestand wird. Tatsächlich kann die Nachfrage nach diesem speziellen Teil sehr gering sein, wenn wir uns dieses eine Reparaturzentrum ansehen. Daher muss das Supply Chain Management für jedes Teil im Bestand in jedem Reparaturzentrum entscheiden, ob und wann es an das Lager zurückgeschickt werden soll.
Das Netzwerk der Reparaturzentren umfasst vier Lagerhäuser. Der Hauptzweck dieser Lagerhäuser besteht darin, die von den Reparaturzentren angeforderten Autoteile zu liefern. Es gibt tägliche Lieferungen von den Lagern zu den Reparaturzentren. Da es nur vier Lagerhäuser gegenüber tausend Reparaturzentren gibt, kann jedes Lagerhaus eine viel größere Auswahl an Teilen auf Lager haben als jedes Reparaturzentrum. Das Lagerhaus soll für die meisten Teile eine hohe Servicequalität bieten, mit Ausnahme der wirklich langschwänzigen Teile. Jede Verzögerung bei der Wartung bedeutet einen unzufriedenen Kunden, der sein Fahrzeug nicht am Tag nutzen kann, an dem es ursprünglich vom Reparaturzentrum versprochen wurde. Der im Lagerhaus gehaltene Bestand dient auch als Puffer für entfernte Lieferanten, von denen sich einige in Asien befinden und Durchlaufzeiten von mehreren Monaten haben.
Die Betriebsabläufe der Lagerhäuser werden durch die Vielfalt der Teile erschwert, die in vielen Formen und Größen vorliegen. Fragile, übergroße Teile wie Winden und übermäßig sperrige Teile wie Reifen profitieren in der Regel aus logistischer Sicht von einer besonderen Behandlung. Logistische Überlegungen liegen jedoch außerhalb des Rahmens der vorliegenden Diskussion. Neben der Servicequalität sind die Lagerhäuser auch integraler Bestandteil der zentralen Einkaufsstrategie von Stuttgart. Durch den Kauf von Teilen in großen Mengen, in der Regel unter Erfüllung der Mindestbestellmengen oder Preisnachlässe, kann Stuttgart bessere Stückpreise von den OEMs (Original Equipment Manufacturers) erhalten. Die Erzielung niedriger Stückpreise für Teile ist für Stuttgart entscheidend, um wettbewerbsfähig und profitabel zu bleiben.
Die Optimierung der Lagerbestände für Stuttgart umfasst die übliche Mischung aus unsicherer zukünftiger Nachfrage, unsicheren zukünftigen Durchlaufzeiten und den Skaleneffekten, die mit größeren Lieferungen verbunden sind. Die Optimierung beinhaltet jedoch auch eine spezifische Besonderheit, die für den Automobil-Ersatzteilmarkt recht spezifisch ist: die mechanische Kompatibilität von Teilen. Tatsächlich ist es unerheblich, ob ein bestimmter Teilenummer nicht vorrätig ist, wenn es im Lager eine gut sortierte Alternative gibt. Die Servicequalität auf Lagerhausebene sollte nicht anhand der direkten Verfügbarkeit der Teilenummern selbst beurteilt werden. Stattdessen sollte die Servicequalität anhand der Verfügbarkeit von Teilen beurteilt werden, die zu den beabsichtigten Reparaturen passen. Tatsächlich kann Stuttgart in gewissem Maße seinen eigenen Strom von Anfragen von einer Teilenummer zu einer anderen Teilenummer lenken, solange beide Teilenummern mit dem Ziel-Fahrzeug kompatibel sind. Die Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix ist erneut eine wesentliche Zutat, um eine solche Substitution durchzuführen.
In vielen anderen Branchen sind Kannibalisierung und Substitution schwer fassbar und schwer zu bewerten. Im Automobil-Ersatzteilmarkt ist dies jedoch größtenteils gegeben, beginnt jedoch mit einem 100 Millionen Zeilen umfassenden Datensatz - der Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix. Selbst bei einer kompakten, im Arbeitsspeicher gehaltenen Darstellung beträgt der Speicherbedarf dieses Datensatzes etwa ein Gigabyte. Dieser Datensatz ist klein genug, um in den Speicher eines modernen Computers zu passen, aber immer noch groß genug, um massive Rechenoverheads zu erzeugen, wenn für jede einzelne Supply Chain-Entscheidung ein linearer Scan dieses Datensatzes erforderlich ist. Welches numerische Rezept letztendlich zur Optimierung der Stuttgarter Supply Chain verwendet wird, sollte diese Matrix zur Kompatibilität als algorithmischen Bürger erster Klasse behandeln.
Die zweite Abteilung von Stuttgart ist der Teile-E-Commerce. Der Teile-E-Commerce ermöglicht es Kunden, Teile zu kaufen und Wartungsarbeiten selbst durchzuführen. In begrenztem Umfang konkurriert dieser Kanal mit den von der Reparaturwerkstatt angebotenen Dienstleistungen. Dies erklärt, warum Stuttgart relativ spät in seiner Geschichte, im Jahr 2012, in diesen Markt eingetreten ist, da es dabei nicht viel Unterstützung von seiner eigenen Organisation hatte. Dennoch betrat Stuttgart diesen Markt, als Online-Konkurrenten begannen, einen beträchtlichen Marktanteil in mehreren wichtigen Segmenten zu erobern und aggressiv nach besseren Preisen zu suchen, wie zum Beispiel professionelle Fahrer.
Die erste Hürde für das E-Commerce-Frontend besteht darin, den Kunden die Gewissheit zu geben, dass das Teil, das sie bestellen möchten, mechanisch mit ihrem Fahrzeug kompatibel ist. Aus diesem Grund bittet die Stuttgart-Website die Besucher, ihr Fahrzeug zu identifizieren. Diese Methode variiert je nach Land in Europa. In Frankreich erfolgt dies in der Regel durch Eingabe der Kennzeichennummer. In Deutschland erfolgt dies in der Regel durch Angabe der HSN und der TSN, zwei spezielle Nummern. In anderen Ländern kann dies auf aufwändigere Weise erfolgen, zum Beispiel durch Angabe der Marke, Familie, Modell und dann des Modelltyps.
Sobald der Fahrzeugtyp eingegeben wurde, wird der Online-Katalog auf die Liste der Teile reduziert, die mechanisch kompatibel sind. Auch hier spielt die Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix eine entscheidende Rolle. Sobald das Fahrzeug ausgewählt wurde, beginnt der Kunde, die E-Commerce-Website in Richtung des gewünschten Teiltyps zu navigieren, zum Beispiel Bremsbeläge. Der Teiltyp wird manchmal als Funktion bezeichnet. Für die meisten Fahrzeuge gibt es jedoch für eine bestimmte Funktion dutzende oder mehrere verschiedene Lieferanten, die ein Teil liefern können, das die Funktion erfüllt.
Als Randnotiz: Beim Verkauf von Autoteilen online erweisen sich die vorhandenen Fehler in der Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix als ziemlich schädlich für den Verkäufer. Tatsächlich bedeutet ein falsches Teil bei einem stationären Reparaturnetzwerk, dass ein neues Teil bestellt und ein oder zwei Tage zusätzliche Verzögerungen in Kauf genommen werden müssen. Die Verzögerung ist für den Kunden zwar ärgerlich, aber die Behebung des ursprünglichen Fehlers - das Erhalten eines neuen Teils, das tatsächlich auf das Fahrzeug passt - ist weitgehend transparent. Im E-Commerce-Fall wird der Kunde, der kein Automobilprofi ist, Schwierigkeiten mit dem nicht kompatiblen Teil haben und wahrscheinlich viel Zeit damit verschwenden, herauszufinden, was schief gelaufen ist. Über ein einziges inkompatibles Teil kann eine große Menge an Kundentreue und Goodwill verloren gehen.
Daher versucht die Autoteileabteilung von Stuttgart wie ihre Konkurrenten, ihre eigenen Korrekturebenen auf die von dem spezialisierten Drittanbieterunternehmen bereitgestellte Teile-Fahrzeug-Kompatibilitätsmatrix aufzubauen. Angesichts der Tatsache, dass es sich um einen 100 Millionen Zeilen umfassenden Datensatz handelt und dass er sich zudem um einige Prozentpunkte pro Jahr verändert, ist die Aufgabe jedoch enorm.
Zu diesem Zeitpunkt beobachten wir aus Sicht der Supply Chain eine ganze Reihe von Entscheidungen, die für jedes einzelne online verkaufte Teil getroffen werden müssen. Zunächst benötigt jedes Teil einen Preis. Der Preis kann jedoch von der versprochenen Lieferzeit abhängig gemacht werden. Stuttgart kann tatsächlich eine kurze Lieferfrist anbieten, wenn der Preis höher ist, oder umgekehrt einen niedrigeren Preis anbieten, wenn der Kunde bereit ist, einige Wochen zu warten. Der variierende Preis spiegelt nicht nur alternative Versandmethoden wider, sondern auch alternative Beschaffungsoptionen, die Stuttgart zur Verfügung stehen. Wenn der Kunde bereit ist zu warten, kann Stuttgart einen Großteil des Lagerbestandsrisikos umgehen und dem Kunden einige Einsparungen weitergeben, wodurch der Preis gesenkt wird. Separat gibt es auch eine preisliche Sorge hinsichtlich der Preise der Konkurrenten. Dazu komme ich gleich zurück.
Zweitens benötigt jedes Teil neben einem Preis auch eine Rangfolge. Auf der Website gibt es für jeden Fahrzeugtyp und jede Funktion eine Liste kompatibler Teile. Häufig gibt es davon dutzende. Die Reihenfolge der Anzeige auf der Webseite hat daher einen erheblichen Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden, insbesondere wenn die Teile ähnlich teuer sind. Tatsächlich werden Teile, die ganz oben auf der Liste stehen, in der Regel am meisten verkauft. Umgekehrt erhalten Teile, die ganz unten auf der Liste stehen, insbesondere wenn sie auf der zweiten Seite sind und einen zusätzlichen Klick erfordern, deutlich weniger Verkäufe.
Zusätzlich zur Rangfolge nutzen viele Online-Shops zusätzliche Markierungen wie “star”, “first choice” oder “top seller”. Aus der klassischen Perspektive der Supply Chain würde man die Zuordnung dieser visuellen Markierungen wahrscheinlich nicht als ein Problem der Supply Chain betrachten, sondern eher als ein Marketingproblem. Diese Markierungen haben jedoch einen erheblichen Einfluss auf das Nachfragevolumen für ein bestimmtes Teil in der Auswahl. Diese Markierungen können ein Supply-Chain-Problem sowohl mildern als auch verstärken. Die Rangfolge und Markierungen können den Verkauf eines überbestandenen Teils beschleunigen und das Problem mildern oder den Verkauf eines Teils beschleunigen, das bereits ausverkauft ist und das Problem verstärken.
Die Supply Chain zielt darauf ab, die durch das Unternehmen generierte Nachfrage und das lieferbare Angebot profitabel auszugleichen. Die Probleme der E-Commerce-Abteilung von Stuttgart ähneln denen seiner Lagerhäuser. Der Online-Shop kann die zentrale Einkaufseinheit des Reparaturnetzwerks nutzen, um bessere Preise zu erhalten. Der Online-Shop verfügt jedoch über sein eigenes Fulfillment-Center, das auf zahlreiche Bestellungen optimiert ist, bei denen im Durchschnitt nur drei oder vier Teile beteiligt sind.
Die Lagerkapazität des Fulfillment-Centers ist begrenzt, da es ein chaotisches Lagersystem nutzt. Es wurde für Durchsatz, nicht für Lagerdichte, konzipiert. Stuttgart muss die genaue Liste der Teile festlegen, die durch das chaotische Lagersystem versandbereit sind. Konzeptionell gibt es immer dann, wenn ein Teil versandt wurde, einen neu verfügbaren Platz im chaotischen Lagersystem. Allerdings schleichen sich langsam bewegende Bestände unweigerlich ein. Wenn dies geschieht, hat Stuttgart mehrere Optionen zur Verfügung. Stuttgart kann die Teile aus dem Fulfillment-Center entfernen und sie in ein Lager zurückstellen, das ein geeigneterer Ort für langsam bewegende Teile ist. Alternativ kann Stuttgart die Teile entweder durch Preis, Rang oder Markierungen, wie zuvor besprochen, bewerben.
Wenn Stuttgart ein Teil verkauft, verspricht es einen bestimmten Artikel und ein Lieferdatum. Aufgrund unvorhergesehener Ereignisse kann Stuttgart sich manchmal jedoch nicht an die ursprünglichen Versprechen halten. Wenn jedoch ein kompatibles Teil verfügbar ist oder noch besser, wenn ein etwas teureres kompatibles Teil verfügbar ist, kann Stuttgart dem Kunden einen Ersatzteil ohne zusätzliche Kosten anbieten. Die Entscheidung, ob die dadurch gewonnene Kundentreue den kommerziellen Gestus wert ist, ist teilweise eine Frage des Verkaufs und Marketings. Diese Substitution ist jedoch auch ein Anliegen der Supply Chain, da sie den Lagerbestand eines anderen Teils verringert und wiederum eine weitere Lagerbestandsknappheit verursachen kann. Daher ist die Beantwortung dieser Frage der Substitution sowohl ein Anliegen der Supply Chain als auch des Marketings und Verkaufs.
Nun, wie versprochen, kommen wir zurück zu den Preisen der Teile. Stuttgart nutzt einen Wettbewerbsintelligenz-Spezialisten, um täglich alle Teilepreise seiner wichtigsten Konkurrenten zu erhalten, indem er in der Regel deren Websites durchsucht. Dies geschieht automatisch, und diese Konkurrenten reagieren ebenfalls, indem sie die Preise von Stuttgarts Website täglich extrahieren.
Lassen Sie uns ein Gedankenexperiment durchführen und sehen, was passiert, wenn Stuttgart seine Preise für ein bestimmtes Teil gegenüber denen seiner Konkurrenten positioniert. Wenn Stuttgart den von den Konkurrenten angebotenen Preis übersteigt, wird Stuttgart langsam, aber sicher Marktanteile verlieren. Tatsächlich vergleichen die meisten Kunden die Preise nicht jedes Mal, aber sie tun es gelegentlich, und sie werden zur Konkurrenz wechseln, wenn sich Stuttgart als unkonkurrenzfähige Option erweist. Wenn Stuttgart hingegen einen Konkurrenten unterbietet, wird dieser höchstwahrscheinlich versuchen, seine Preise anzupassen. Tatsächlich hat dieser Konkurrent seinen eigenen Wettbewerbsintelligenz-Spezialisten, und dieser Konkurrent wird den niedrigeren Preis von Stuttgart erkennen und versuchen, die Preislücke zu schließen. Wenn Stuttgart wiederum versucht, die Preislücke aufrechtzuerhalten, wird dieser Konkurrent seine Preise noch weiter senken. Das Ergebnis ist ein Preiskrieg, der zu schwindenden Margen sowohl für Stuttgart als auch für seinen Konkurrenten führt.
Wenn also sowohl überhöhte als auch unterbewertete Preise zu nachteiligen Situationen für Stuttgart führen, sollte eine Standardpreisstrategie darin bestehen, eine Preisangleichung anzustreben. Und diese Erkenntnis ist keine reine Frage der Spieltheorie; die Suche nach einer Preisangleichung ist in der realen Welt die dominante Strategie für die meisten Unternehmen, die im Automotive Aftermarket tätig sind.
Allerdings kommt die Metrik der Teile-Fahrzeug-Kompatibilität erneut ins Spiel und erschwert die Preisangleichungsstrategie. Stuttgart verkauft nur einen Bruchteil der über 1 Million verfügbaren Teile im Automotive Aftermarket. Dank der mechanischen Kompatibilitäten reicht es tatsächlich aus, einen Bruchteil der Teileliste (etwa 100.000 Teile) zu haben, um nahezu den gesamten Automobilmarkt zu bedienen. Die Konkurrenten von Stuttgart tun dasselbe; auch sie verkaufen nur einen Bruchteil der weltweiten Teileliste. Daher werden viele, wenn nicht die meisten, von den Konkurrenten verkauften Teile nicht von Stuttgart verkauft, und umgekehrt werden viele, wenn nicht die meisten, von Stuttgart verkauften Teile von keinem bestimmten Konkurrenten verkauft.
Am Ende des Tages konkurrieren Stuttgart und seine Konkurrenten jedoch mit Angeboten um denselben Bedarf - dieselbe Funktion in einem Fahrzeug, die eine Ersatzteilbeschaffung erfordert. Daher bleibt die Perspektive der Preisangleichung gültig, auch wenn sie nicht durch eine naive Eins-zu-Eins-Teilvergleichsstrategie umgesetzt werden kann.
Der Gebrauchtwagen-E-Commerce ist die dritte Abteilung von Stuttgart. Der Gebrauchtwagen-E-Commerce ermöglicht es den Menschen, Autos zu kaufen und zu verkaufen. Historisch gesehen hätte Stuttgart bereits vor 2010 über einen stationären Ansatz in den Gebrauchtwagenmarkt einsteigen können, doch dies geschah nicht, weil sein Netzwerk von Reparaturzentren nicht für den Kauf und Verkauf von Autos geeignet war. Reparaturzentren sind nicht groß genug, um viele geparkte Fahrzeuge unterzubringen; die Parkplätze werden genutzt, um Fahrzeuge für Eingriffe oder Kunden, die ihre Fahrzeuge abholen, zu beherbergen. Daher betrat Stuttgart diesen Markt relativ spät im Jahr 2010 als Online-Anbieter und nutzte seine Marke, um Marktpräsenz zu erlangen.
Im Gegensatz zur ersten Generation von Online-Marktplätzen, auf denen Menschen direkt miteinander handeln können, kauft Stuttgart auf der einen Seite gebrauchte Autos und verkauft sie dann auf der anderen Seite weiter. Dieser Ansatz ermöglicht es Stuttgart, auf vielfältige Weise Mehrwert zu schaffen. Auf der Verkaufsseite bietet das Unternehmen Kunden, die ein Fahrzeug an Stuttgart verkaufen möchten, einen sofortigen Kaufservice an. Dies beseitigt Unsicherheiten in Bezug auf Verzögerungen und Preis beim Verkauf des Fahrzeugs. Auf der Käuferseite überholt Stuttgart das Fahrzeug und bietet eine ein-, zwei- oder dreijährige Garantie für die Fahrzeuge. Auch dies beseitigt einen Teil der Unsicherheit, die mit dem Risiko eines Fahrzeugausfalls verbunden ist, ein Risiko, das mit der Laufleistung des Fahrzeugs steigt.
Aus Sicht der Supply Chain ist dies eine ziemlich ungewöhnliche Situation. Stuttgart betreibt ein Lager von Autos, bei dem jedes Element, ein Fahrzeug, einen eigenen einzigartigen Satz von Merkmalen hat, nicht nur den Fahrzeugtyp und seine Optionen, sondern auch die Laufleistung und den allgemeinen Zustand des Fahrzeugs. Um seinen Fahrzeugbestand aufzufüllen, kann Stuttgart keine Bestellungen aufgeben. Stattdessen bewirbt Stuttgart seinen Marktplatz und wartet darauf, dass Menschen ihre Fahrzeuge zum Erwerb vorschlagen. Stuttgart bietet eine sofortige Online, nicht vertragliche Kostenvoranschlag dafür an. Wenn ein Kunde sein Interesse an der unverbindlichen Schätzung bestätigt, kann ein von Stuttgart bereitgestellter Experte das Fahrzeug inspizieren und das Angebot für dieses Fahrzeug abschließen.
Je höher der von Stuttgart angebotene Kaufpreis ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde das Angebot annimmt. Ein höherer Kaufpreis bedeutet jedoch auch kleinere Margen und möglicherweise längere Verzögerungen beim Wiederverkauf des Fahrzeugs. Daher reduziert sich die Supply-Chain-Praxis dieser Abteilung in Stuttgart auf zwei Kernrezepte: ein Kaufangebotsrezept und ein Verkaufsangebotsrezept. Das Kaufangebotsrezept gibt Stuttgart an, zu welchem Preis ein Kunde sein Fahrzeug anbieten soll. Das Verkaufsangebotsrezept gibt Stuttgart an, zu welchem Preis jedes einzelne Fahrzeug im Lager angeboten werden soll.
Die beiden numerischen Rezepte sind grundlegend miteinander verbunden. Es gibt keinen guten Kaufpreis, wenn Stuttgart das Fahrzeug anschließend nicht profitabel verkaufen kann. Ebenso gibt es keinen guten Verkaufspreis, wenn Kunden nicht bereit sind, ein neues Fahrzeug zu diesem Preis zu erwerben. In Europa gibt es in jedem Land spezialisierte Unternehmen, die den vermeintlichen Marktwert jedes Fahrzeugs festlegen, unter Berücksichtigung der Laufleistung und der Optionen. In Frankreich wäre das der Argus und in Deutschland der DAT.
Stuttgart erwirbt den von diesen Unternehmen verkauften Preisdatensatz. Allerdings ist Stuttgart in hohem Maße darauf ausgerichtet, den vermeintlichen Marktwert von Autos zu übertreffen. Tatsächlich kann Stuttgart seine eigenen historischen Daten verwenden, um diese Preise über das hinaus zu verfeinern, was traditionelle Unternehmen tun können. Diese Situation verdeutlicht erneut, warum die Preisgestaltung als Aspekt der Supply-Chain-Praxis betrachtet werden sollte. Der Lagerbestand spiegelt die von Stuttgart festgelegten Preise wider. Darüber hinaus werden die Lagerumschläge ebenfalls weitgehend von diesen Preisen bestimmt. Die meisten von Stuttgart verkauften Fahrzeuge hätten zu einem etwas höheren Preis verkauft werden können, wenn Stuttgart bereit gewesen wäre, das Fahrzeug für eine längere Zeit im Bestand zu halten.
Die Preisgestaltung ist für diese Abteilung eine Herausforderung, da kein Preis isoliert funktioniert. Kaufpreise können nicht von Verkaufspreisen getrennt werden, und der Preis eines Fahrzeugs kann nicht von den Preisen anderer Fahrzeuge getrennt werden. Ein Kaufpreis für Stuttgart muss im Hinblick auf zukünftige Möglichkeiten geschätzt werden. Wenn Stuttgart mit einem Anstieg der Kaufmöglichkeiten konfrontiert wird, kann das Unternehmen möglicherweise nicht über die Liquidität oder das Bargeld verfügen, um alle angebotenen Fahrzeuge zu kaufen, auch wenn die Preise niedrig genug erscheinen, um in profitable Transaktionen umgewandelt zu werden. In diesem Fall muss Stuttgart seine Investitionen dynamisch priorisieren und seine Kaufpreise senken, wenn es sich leisten kann, einen höheren Anteil dieser Möglichkeiten zu verlieren. Umgekehrt konkurriert jedes von Stuttgart ausgestellte Fahrzeug mit anderen Fahrzeugen. Eine Senkung des Verkaufspreises eines Fahrzeugs kann die Chancen erheblich erhöhen, einen Kunden für dieses Fahrzeug auf dem von Stuttgart unterstützten Marktplatz zu finden. Diese Operation könnte jedoch ein reiner Effekt der Kannibalisierung sein, wenn der Kunde sowieso ein anderes Fahrzeug im Stuttgart-Marktplatz gekauft hätte.
Die Supply-Chain-Praxis in Stuttgart muss Kannibalisierungen und Substitutionen akzeptieren, während sie ihre Preisstrategien gestaltet, unabhängig davon, wie sich diese Strategien letztendlich entwickeln. Neben dem Fahrzeug selbst bietet Stuttgart eine Mindestgarantie von einem Jahr für das Fahrzeug an. Diese Garantie ermöglicht es Stuttgart, das Fahrzeug zu einem höheren Preis im Vergleich zu reinen Kunden-zu-Kunden-Transaktionen wiederzuverkaufen. Da Stuttgart die Fahrzeuge vor dem Wiederverkauf aufbereitet und es vor dem Erwerb keine vollständige technische Diagnose gibt, sondern nur eine einfache Inspektion, besteht eine Unsicherheit darüber, wie viele Teile für jede neu erworbene Fahrzeug zur Durchführung der Aufbereitungsarbeiten benötigt werden.
Eine genaue Vorhersage der Teile, die zur Aufbereitung des Fahrzeugs benötigt werden, ist wichtig, um den Kaufpreis entsprechend anzupassen. Darüber hinaus müssen bei der Wiederverkauf des Fahrzeugs auch die Garantieverlängerungen von zwei oder drei Jahren angemessen bepreist werden, unter Berücksichtigung des Risikos eines Ausfalls und der damit verbundenen Kosten, die bis zur Bereitstellung eines vollständigen Ersatzfahrzeugs reichen können. Die Supply-Chain-Praxis in Stuttgart ist der offensichtliche Kandidat innerhalb des Unternehmens, um die wahrscheinlichen zukünftigen Supply-Chain-Kosten zu bewerten. Daher muss die Supply-Chain-Praxis zwar nicht das letzte Wort bei der Preisgestaltung dieser Garantien haben, aber sie muss sicherstellen, dass die Garantie nicht mit Verlust verkauft wird.
Schließlich muss die dritte Abteilung in Stuttgart als eine eher geringfügige, aber konventionelle Herausforderung in der Supply Chain auch einen angemessenen Bestand an Teilen für die Aufbereitungsarbeiten selbst aufrechterhalten. Obwohl es weitgehend unerheblich ist, wenn die Aufbereitung eines Autos einen oder zwei zusätzliche Tage dauert, muss Stuttgart sicherstellen, dass die Mechaniker, die die Arbeiten durchführen, nicht stecken bleiben und untätig warten müssen, bis die Teile wieder verfügbar sind, um ihre Arbeit fortzusetzen.
Nachdem wir nun die drei Abteilungen in Stuttgart untersucht haben, wollen wir einen Schritt zurücktreten. Wir haben uns dem Aftermarket für Kraftfahrzeuge durch eine Reihe von Annahmen genähert. Wir haben angenommen, dass es eine Liste von Fahrzeugtypen, eine Liste von Autoteilen und eine Matrix gibt, die diese beiden Listen verbindet und die mechanische Kompatibilität einschließt. Da es spezialisierte Unternehmen in Europa gibt, die diese Datensätze verkaufen, sind diese Annahmen nicht unbegründet. Es gibt jedoch auch andere, möglicherweise bessere Möglichkeiten, das Problem zu betrachten.
Tatsächlich sollten wir die Liste der 100.000 Fahrzeugtypen noch einmal überdenken. Scheint es wirklich eine derart überwältigende Vielfalt an Autos in Europa zu geben? Beiläufige Beobachtungen auf den Straßen von Paris, London und Berlin lassen eher darauf schließen, dass einige Dutzend Autos den Großteil des Marktes ausmachen. Bei genauerer Betrachtung der technischen Zusammensetzung dieser Autos stellt sich heraus, dass die Situation möglicherweise nicht annähernd so komplex ist, wie es scheint. Wenn wir zum Beispiel die Bremssysteme von Personenkraftwagen betrachten, stellt sich heraus, dass in Europa nahezu alle Personenkraftwagen die gleichen sechs Bremssysteme teilen - eine relativ geringe Anzahl von Variationen. Der Motor, das Getriebe, das Bremssystem und das Lenksystem ergeben eine explosionsartige Anzahl von Kombinationen, daher 100.000 Fahrzeugtypen, wenn wir alle mechanischen Kombinationen berücksichtigen, die jemals in Produktion gegangen sind.
Eine solche kombinatorische Explosion würde erklären, warum Mechaniker in Reparaturzentren überhaupt arbeiten können, ohne ihre gesamten Tage damit zu verbringen, technische Handbücher zu lesen. Jedes Auto, dem ein Mechaniker begegnet, könnte eine einzigartige Kombination von Teilen sein, mit der er in seiner Karriere möglicherweise nie wieder konfrontiert wird. Der Mechaniker hat jedoch höchstwahrscheinlich bereits Erfahrung mit jedem einzelnen Teilsystem im Auto. Wenn es zum Beispiel 100.000 verschiedene Bremssysteme gäbe, würde es mehrere Lebenszeiten dauern, bis ein Mechaniker mit allen vertraut ist. Aber wenn es weniger als 10 gibt, kann es in wenigen Wochen erledigt werden.
Eine flache Liste von Autos ignoriert vollständig die interne mechanische Struktur der Autos. Jede geringfügige mechanische Variation im Auto erfordert daher einen neuen Fahrzeugtyp, der der Liste hinzugefügt werden muss. Schlimmer noch, für jeden neu eingeführten Fahrzeugtyp muss auch eine vollständige Liste der Teile hinzugefügt werden, die kompatibel sind und bereits mit dem vorherigen Fahrzeugtyp verknüpft waren. Dies stellt in der Regel über tausend zusätzliche Zeilen dar, die nahezu identisch mit den Zeilen sind, die mit dem vorherigen Fahrzeugtyp verknüpft waren.
Aus informationsbezogener Sicht ist die Matrix zur Teile-Fahrzeug-Kompatibilität eine äußerst umständliche Art, mechanische Kompatibilitäten darzustellen. Weder die Liste noch die Matrix vermitteln wichtige technische Erkenntnisse, wie zum Beispiel “die Bremsbeläge sind mit diesem Fahrzeug nicht kompatibel, weil die Bremsbeläge zu einem völlig anderen Bremssystem gehören”. Es stellt sich heraus, dass es bessere, prägnantere und handhabbarere Möglichkeiten gibt, mechanische Kompatibilitäten darzustellen: Ontologien. Ontologien, die eine Möglichkeit darstellen, das Wissen, das wir über Entitäten haben, zu organisieren und zu strukturieren - nicht nur im Aftermarket für Kraftfahrzeuge - können als überlegener Ersatz für die einfache umfangreiche Auflistung verwendet werden.
Ontologien können verwendet werden, um jede einzelne Situation, die heute diskutiert wurde und mechanische Kompatibilitäten betrifft, erneut zu betrachten. Ontologien sind jedoch nicht Gegenstand dieses Vortrags, da es hier ausschließlich darum geht, die Probleme zu umreißen und nicht ihre potenziellen Lösungen zu diskutieren. Ich mache jedoch eine kleine absichtliche Ausnahme mit Ontologien, um zu veranschaulichen, wie schwierig es ist, über ein Problem nachzudenken, wenn man keine entsprechende Lösung im Kopf hat.
In der Tat kann es wie eine Selbstverständlichkeit erscheinen, durch eine Liste von Autotypen und eine Liste von Autoteilen zu arbeiten, bis man erkennt, dass dem nicht so ist. Es handelt sich um eine Abstraktion, einen vereinfachten Ansatz, der mindestens einen schwerwiegenden Nachteil mit sich bringt: Alles muss durch die Linse einer riesigen Matrix gehen, die 100 Millionen Zeilen umfasst. Diese große Datensammlung erschwert alles, was die Supply-Chain-Software betrifft. Schlimmer noch, diese Komplexität ist größtenteils zufällig. Die eigentliche intrinsische Komplexität der Kompatibilität von Teilen und Fahrzeugen ist um mehrere Größenordnungen geringer. Die Definition der interessierenden Objekte ist auch in gewissem Maße Teil des Problems selbst.
Supply-Chain-Lehrbücher und Supply-Chain-Software springen in der Regel sofort auf vermeintlich allgemein anwendbare Lösungen wie Sicherheitsbestände, Puffer, Zeitreihenprognosen oder Service-Level. Die Angemessenheit der Lösung wird selten in Frage gestellt, und wenn doch, dann geht es meist um unwesentliche technische Details wie die Wahl von wöchentlichen Prognosen anstelle von monatlichen Prognosen oder die Verwendung des mittleren absoluten prozentualen Fehlers (MAPE) anstelle des mittleren quadratischen Fehlers (MSE). Dabei wird der Wald vor lauter Bäumen übersehen. Bei der Beschäftigung mit Ersatzteilen sind die Fahrzeuge selbst die eigentlichen Verbraucher von Teilen, nicht die Fahrzeugbesitzer. Die mechanische Kompatibilität ist keine Art von analytischer Verfeinerung, die auf eine bereits bestehende Methode angewendet werden sollte; sie sollte der Ausgangspunkt und der Kern der Methode sein. Durch die Stuttgart-Persona sollte dies zu diesem Zeitpunkt relativ selbstverständlich geworden sein.
Darüber hinaus habe ich in dieser Vortragsreihe das Pricing als einen Aspekt der Supply-Chain-Praxis behandelt. Das Pricing beeinflusst immer die Nachfrage, aber die relative Bedeutung des Pricings im Vergleich zu anderen Aspekten variiert von einer Branche zur anderen. Die Stuttgart-Persona stellt für ihre Gebrauchtwagenabteilung einen eher extremen Fall dar, bei dem die Bestandsoptimierung fast ausschließlich eine Frage des Pricings ist. In Bezug auf Gebrauchtwagen kann Stuttgart keine beliebige Menge auswählen; es kann nur die Preise festlegen.
In diesem Vortrag haben wir heute die Herausforderungen der Supply Chain bei Stuttgart, einem fiktiven Unternehmen im Bereich der Automobil-Nachrüstung, untersucht. Im nächsten Vortrag, der am Mittwoch, dem 11. Januar, stattfinden wird, werden wir das Kapitel zur Vorhersagemodellierung, das fünfte Kapitel, erneut behandeln. Ich werde mich mit Vorlaufzeiten befassen. Tatsächlich verdienen Vorlaufzeiten genauso wie die Nachfrage eine probabilistische Prognose. Wir werden sehen, wie Vorlaufzeitprognosen mit ganzheitlichen Nachfrageprognosen kombiniert werden können. Wir werden auch untersuchen, wie zukünftige Ereignisse, wie zukünftige Lagerbestandsausfälle, in den Ansatz der Vorhersagemodellierung integriert werden sollten. Tatsächlich suchen wir in dieser Vortragsreihe nach programmatischen Mustern, um andere Klassen von Supply-Chain-Situationen anzugehen, nicht nach einer Liste von Modellen.
Nun werde ich mit den Fragen fortfahren.
Frage: Elektrofahrzeuge haben weniger Teile und nicht so viel Kompatibilität zwischen den Herstellern. Wird die Bestandsverwaltung eines Tages einfacher werden als sie es jetzt ist?
Das ist eine sehr gute Frage. Es gibt einen jahrhundertealten Trend, dass Fahrzeuge zuverlässiger werden und weniger Reparaturen pro Kilometer zurücklegen. Das bedeutet, dass bei zuverlässigeren Fahrzeugen, insbesondere wenn sie weniger Teile haben, die Bedeutung des Automobil-Nachrüstungsmarktes im Vergleich zum Primärmarkt abnimmt. Wie Sie jedoch angemerkt haben, spielen auch andere Kräfte eine Rolle. Erstens werden Elektrofahrzeuge wahrscheinlich ein neues Gebiet mit vielen konkurrierenden Standards sein, und es werden also viele Teile eingeführt werden. Selbst wenn jedes Auto weniger Teile hat, wenn es Dutzende von Autoherstellern gibt, die versuchen, ihre eigenen Standards zu etablieren, könnte das ziemlich viele zusätzliche Teile schaffen. Darüber hinaus wird es aufgrund der langen Lebensdauer von Teilen wahrscheinlich mindestens zwei oder drei Jahrzehnte Überschneidungen zwischen Elektrofahrzeugen und benzinbetriebenen Fahrzeugen geben.
Letztendlich könnte es in hundert Jahren einfacher werden. Es ist jedoch interessant, denn wenn es einfacher und günstiger wird, können Automobilhersteller möglicherweise eine noch größere Vielfalt an Fahrzeugen anbieten. Schließlich kann man bei weniger unterschiedlichen Teilen über eine größere Vielfalt an Fahrzeugtypen für Kunden nachdenken. Eine größere Vielfalt könnte einen Mehrwert bieten. Das gesagt, ich bin kein Orakel, das voraussagt, wie der Automobilmarkt in Jahrzehnten aussehen wird. Es kann beide Wege gehen, und obwohl es mich sehr überraschen würde, wenn es in zwei oder drei Jahrzehnten ein einfacher Markt wird, ist er einfach so gigantisch, und es wird noch so viel übrig bleiben. Benzinbetriebene Fahrzeuge werden immer noch hergestellt und werden noch Jahrzehnte lang auf den Straßen fahren. Es könnte letztendlich einfacher werden, aber es könnte während meiner Lebenszeit nicht passieren.
Frage: Sie haben gesagt, dass die Kompatibilitätsdaten etwa drei Prozent Fehler aufweisen. Gibt es eine Möglichkeit, diese Fehler automatisch zu finden?
Die kurze Antwort lautet ja, es gibt eine Möglichkeit, aber es ist eine sehr knifflige Angelegenheit. Grundsätzlich handelt es sich um ein unüberwachtes maschinelles Lernproblem. Sie haben einen Datensatz von Kompatibilitäten, diese Adjazenzmatrix, und das ist alles, was Sie haben. Es ist nicht wie ein überwachtes Lernproblem, bei dem Sie korrekte Beispiele haben. Es stellt sich jedoch heraus, dass es tatsächlich möglich ist, einen unüberwachten maschinellen Lernalgorithmus zu entwickeln, um falsch positive und falsch negative Ergebnisse automatisch zu erkennen, und das ist genau das, was Lokad tut. Wir haben dies sogar mit einem Kunden getestet, um zu überprüfen, ob der unüberwachte Algorithmus funktioniert oder nicht, und ja, er funktioniert. Das ist unsere Bewertung, aber dieses Thema ist zu komplex, um es in dieser Frage-und-Antwort-Sitzung zu behandeln, daher wird es für eine andere Vorlesung aufgehoben.
Frage: Können Sie teilen, wie Sie auf das Beispiel der Persona und alle Details kommen, die Sie präsentieren?
Ja, diese Personas sind eine Zusammenstellung vieler Kunden, die Lokad seit über einem Jahrzehnt bedient hat, insbesondere Unternehmen im Automobil-Nachrüstungsmarkt. Obwohl die Daten und Datenpunkte, die ich heute präsentiert habe, keine Geheimnisse sind, habe ich darauf geachtet, Informationen von öffentlichen Unternehmen auszuwählen, die tonnenweise Informationen öffentlich online verfügbar machen. Ich habe diese Informationen mit der Erfahrung, die ich bei Lokad gesammelt habe, kombiniert, um eine glaubwürdige Persona zu schaffen. Das gilt für diese Persona und alle anderen Personas, die ich präsentiert habe.
Das Rezept ist dasselbe: Lokad bedient eine Reihe von Unternehmen in einer bestimmten Branche, wir haben Erfahrung, wir haben intensiv mit Herausforderungen gekämpft und viele Lösungen getestet. Einige davon stellten sich als besser heraus als andere, aber jede Lösung hat eine Agenda. Durch diese Personas versuche ich, die Kernherausforderungen darzustellen, mit denen wir konfrontiert waren, und oft dauerte es Jahre, bis wir das eigentliche Problem vollständig erfasst haben. Und was die Zahlen betrifft, wie ich bereits erwähnt habe, habe ich keine der äußerst vertraulichen Daten verwendet, die uns von unseren Kunden anvertraut wurden. Stattdessen habe ich immer überprüft, dass es online Quellen gibt, die die von mir präsentierten Zahlen liefern. Dies ist eine Konstruktion, und ich passe die Zahlen typischerweise so an, dass sie im Hinblick auf den Umfang der Persona Sinn ergeben, die ich erstelle.
Die nächste Vorlesung findet am 11. Januar, einem Mittwoch, zur gleichen Tageszeit um 15 Uhr Pariser Zeit statt. Bis dann.
