00:00 Introducción
02:44 Longevidad de los automóviles y reparaciones de automóviles
05:08 La historia hasta ahora
09:40 Creando una persona de la supply chain (recapitulación)
11:43 Stuttgart, posventa automotriz
14:27 Automóviles y piezas
21:48 Centros de reparación
34:01 Comercio electrónico de piezas de automóviles
46:52 Comercio electrónico de automóviles usados
55:53 Revisando automóviles y piezas
01:01:38 Conclusión
01:03:20 Próxima clase y preguntas de la audiencia
Descripción
Stuttgart es una empresa ficticia de posventa automotriz. Operan una red de tiendas que ofrecen reparaciones de automóviles, piezas de automóviles y accesorios para automóviles. A principios de la década de 2010, Stuttgart también lanzó dos canales de comercio electrónico, uno para comprar y vender piezas de automóviles y otro para comprar y vender automóviles usados. Stuttgart intenta ofrecer una alta calidad de servicio en el complejo y competitivo mercado automotriz europeo, que cuenta con decenas de miles de vehículos distintos y cientos de miles de piezas de automóviles distintas.
Transcripción completa
Bienvenidos a esta serie de clases sobre la supply chain. Soy Joannes Vermorel y hoy presentaré a Stuttgart, una persona de la supply chain dedicada a la posventa automotriz. La industria automotriz es la industria de las industrias; la posventa automotriz por sí sola es una industria muy grande, de aproximadamente el mismo tamaño que la moda o la aviación en Europa. En 2022, había 560 automóviles de pasajeros por cada 1,000 habitantes en promedio. Los automóviles en Europa tienen un promedio de 11 años, mientras que en Estados Unidos tienen 12 años. Un automóvil de pasajeros tendrá en promedio tres o cuatro propietarios durante su vida útil.
No debería ser una gran sorpresa que los desafíos de la supply chain enfrentados por la posventa automotriz tiendan a tener su propio sabor muy específico que difiere sustancialmente de la mayoría de los otros sectores. El objetivo de esta clase es describir los desafíos específicos de la supply chain enfrentados por la posventa automotriz. Para hacer eso, esta clase presenta a Stuttgart, una empresa ficticia destinada a ser una persona de la supply chain dedicada a la posventa automotriz. Para esta persona, analizaré una serie de desafíos enfrentados por esta industria y al final de esta clase, deberías ser capaz de evaluar si una solución de supply chain destinada a este sector está perdiendo el punto o no.
Entre los libros de texto de supply chain y los proveedores de software de supply chain, no hay escasez de métodos y tecnologías que se supone que abordan la mayoría, si no todos, los desafíos de la supply chain. Sin embargo, mi propia experiencia personal indica que esas soluciones generales tienden a ser bastante débiles cuando se trata de los detalles más minuciosos de un sector específico. Al examinar más de cerca, la mayoría de las soluciones parecen perseguir algunos problemas meta o algunos problemas mal entendidos y mal caracterizados.
El mercado automotriz primario se centra en la fabricación y venta de automóviles. La importancia relativa del mercado de accesorios automotrices en comparación con su mercado primario está determinada por dos aspectos que funcionan en direcciones opuestas: la longevidad del automóvil y la confiabilidad del automóvil. Los automóviles de mayor duración aumentan el tamaño del mercado de automóviles usados y aumentan el número de revisiones que ocurren, en promedio, durante la vida útil de un automóvil. Por el contrario, los automóviles más confiables disminuyen la frecuencia y la magnitud de las revisiones, así como los incentivos para que los propietarios de automóviles cambien de automóvil. Si tu automóvil de tres años está como nuevo, hay muy poco incentivo para conseguir uno nuevo.
Durante el último siglo, la longevidad de los automóviles se ha multiplicado por diez, mientras que la confiabilidad de los automóviles se ha multiplicado por más de cien. En 1920, 100 kilómetros ya se consideraba una distancia considerable para operar un automóvil sin ningún tipo de mantenimiento. Hoy en día, la mayoría de los automóviles pueden operar 10,000 kilómetros sin una revisión. Este es un logro tecnológico impresionante, aunque la mejora de las carreteras también contribuyó a este progreso. Los automóviles modernos no exhibirían la misma confiabilidad si tuvieran que operar en los caminos de tierra que eran comunes hace un siglo.
Esta tendencia aún continúa. Los componentes mecánicos de los vehículos eléctricos tienden a ser aún más confiables y duraderos que sus contrapartes de gasolina. A simple vista, estos números podrían interpretarse como un colapso completo, a lo largo de un siglo, del mercado de accesorios automotrices en comparación con su mercado primario. Sin embargo, el mercado de accesorios automotrices aún representa aproximadamente la mitad de las ganancias de la industria automotriz. De hecho, dejando de lado algunos segmentos de lujo, el mercado automotriz primario compite ferozmente en los precios de los vehículos, aumentando la importancia relativa de su mercado de accesorios.
Esta serie de conferencias está dedicada al estudio y práctica de la supply chain. Hay más de 2,000 conferencias disponibles públicamente en línea en el sitio web de Lokad. Puede resultar un poco abrumador para la audiencia; sin embargo, la realidad es que las supply chains son complejas. Estas conferencias simplemente reflejan la complejidad preexistente. Además, una práctica moderna de supply chain debe aprovechar al máximo las capacidades de software a las que tenemos acceso hoy en día. Este es uno de los conocimientos detrás de la cantidad de perspectivas de supply chain pioneras de Lokad hace una década y presentadas a través de esta serie de conferencias.
Esta serie ha estado progresando hasta el Capítulo 7, pero hoy estamos volviendo al Capítulo 3, que está dedicado a las personas de la supply chain. El primer capítulo es una visión general de la supply chain, tanto como campo de estudio como práctica. Este capítulo sienta las bases para las discusiones que siguen. En este capítulo, la supply chain se define como el dominio de la opción cuando se considera el flujo de bienes físicos. Revisamos lo que esta definición implica al considerar las capacidades del software moderno.
El segundo capítulo está dedicado a las metodologías. La supply chain desafía la mayoría de las metodologías ingenuas. En particular, la supply chain requiere pensamiento sistémico; no podemos simplemente aislar las partes, debemos tener en cuenta el todo. Los comportamientos adversarios están por todas partes, y no es razonable esperar que las personas dentro y fuera de la empresa no tengan sus propias agendas.
El tercer y presente capítulo está dedicado a las personas de la supply chain. Una persona de la supply chain representa un método para estudiar las supply chains al comenzar con un enfoque exclusivo en los problemas, posponiendo intencionalmente todas las discusiones que son relativas a la parte de la solución. Hoy, nuestro enfoque está en Stuttgart, una persona de la aftermarket automotriz. Volveré a visitar este concepto de persona de la supply chain en un minuto.
El cuarto capítulo está dedicado a las ciencias auxiliares de la supply chain. Estas ciencias auxiliares no son la supply chain en sí, pero son esenciales para una práctica moderna de la supply chain. Ya no se considera una propuesta razonable que un médico pueda ser competente y completamente ignorante de la química. En el caso de la supply chain, mi propuesta es que ya no se considere una propuesta razonable que un profesional de la supply chain pueda ser competente y, sin embargo, completamente ignorante de los asuntos de software.
El quinto capítulo está dedicado a la modelización predictiva. Una alta calidad de servicio casi invariablemente refleja algún tipo de anticipación del futuro. Las series de tiempo y los pronósticos de series de tiempo son la forma antigua de abordar el problema. La modelización predictiva representa un enfoque más general más allá de las series de tiempo y los pronósticos puntuales. En particular, este quinto capítulo cubre el pronóstico probabilístico, un enfoque que abraza la incertidumbre en lugar de descartarla.
El sexto capítulo está dedicado a la toma de decisiones, ya que muchas, si no la mayoría, de las decisiones en la supply chain deben ser cuantitativas por naturaleza. La mayoría de los problemas de toma de decisiones se presentan como problemas de optimización matemática. Este sexto capítulo cubre técnicas que son adecuadas para realizar estas optimizaciones, aprovechando típicamente los modelos predictivos presentados en el quinto capítulo como entrada.
Finalmente, el séptimo capítulo está dedicado a la ejecución de la iniciativa de la supply chain cuantitativa dentro de la empresa. Hasta ahora, se ha cubierto la perspectiva táctica, incluyendo el objetivo, el rol y la línea de tiempo. Volveré a visitar este capítulo más adelante para discutir los asuntos estratégicos.
Una persona de la supply chain es una empresa ficticia. Esta persona se introduce para arrojar luz sobre una serie de problemas específicos de la supply chain tal como se presentan en un sector determinado. La persona pospone por completo toda la discusión relacionada con la solución para enfocarse exclusivamente en el lado del problema de la situación. De hecho, en la supply chain, no existe tal cosa como una solución sin una agenda. Los proveedores están promoviendo soluciones que coinciden con sus productos de software, los consultores están promoviendo soluciones que coinciden con sus competencias y los académicos están promoviendo soluciones que coinciden con sus publicaciones.
Como metodología, la persona es una alternativa a los estudios de caso que tienen un desempeño deficiente en la supply chain. En la supply chain, los estudios de caso se ven gravemente socavados por los incentivos adversarios siempre presentes. Los puntos más finos de este argumento se presentan en el segundo capítulo de esta serie de conferencias. Se pretende que una persona sea difícil de elaborar pero fácil de contradecir. Es prácticamente lo opuesto a un estudio de caso. La persona debe resonar con los profesionales de la supply chain del sector, sin importar qué solución se encuentre en su lugar.
La persona también debe analizar tan exhaustivamente como sea posible los problemas de la supply chain a los que se enfrenta la empresa, no solo los fáciles que se benefician de una supuesta solución conocida. La persona debe cuantificar los aspectos relevantes de la situación y, finalmente, la persona debe calificar lo que hace que el problema presentado sea verdaderamente difícil. Debe describir el tipo de fuerzas conflictivas que están en juego.
Por lo tanto, procedamos con la persona de interés hoy. Stuttgart es una empresa ficticia que opera en el mercado de accesorios para automóviles. La empresa fue fundada en 1970 como una marca independiente de centros de reparación. A diferencia de los representantes de los fabricantes de automóviles que se centraban en sus propias marcas de automóviles en ese momento, Stuttgart fue fundada como una red de reparación de varias marcas desde el principio. Durante 40 años, Stuttgart operó exclusivamente a través de sus representantes físicos, creciendo como una alternativa de menor costo a las redes de reparación de los fabricantes de automóviles.
Stuttgart, al igual que la mayoría de sus competidores, se perdió la ola temprana de internet de los años 2000 y finalmente decidió trasladarse en línea una década después, en 2010, con dos empresas en línea. El primero está dedicado a la venta de piezas de automóviles y el segundo es un mercado para comprar y vender automóviles usados.
El comercio electrónico dedicado a las piezas de automóviles parece simple: las personas van a la tienda en línea y compran las piezas que su vehículo necesita. Sin embargo, como veremos, las cosas no son tan simples como parecen. La venta de piezas de automóviles presenta desafíos específicos en la supply chain. Para el mercado de automóviles usados, Stuttgart compra los automóviles y los restaura antes de ponerlos a la venta nuevamente. La empresa se posicionó como algo más que un simple intermediario que opera un mercado. Stuttgart compra los automóviles, lo que permite a los vendedores tener control sobre la fecha exacta en que renuncian a su vehículo. Además, al restaurar los automóviles, Stuttgart puede vender garantías que van desde un año hasta tres años para los automóviles que se revenden. Esto garantiza una experiencia de compra más uniforme y mitiga en gran medida el riesgo de que algunos clientes tengan experiencias de compra extremadamente negativas con un vehículo recién adquirido y dañen la marca Stuttgart.
En cuanto a la fuerza laboral, los centros de reparación aún dominan con más del 90 por ciento de los empleados del grupo. Sin embargo, en términos de ingresos, las dos divisiones en línea ahora representan un tercio del negocio, con algunos segmentos aún en crecimiento.
Todo el negocio de Stuttgart gira en torno a los automóviles y las piezas de automóviles. Es obvio que hay muchos automóviles diferentes y que hay aún más piezas de automóviles.
Para organizar y potencialmente optimizar la supply chain de Stuttgart, debemos identificar y caracterizar tanto los automóviles como sus piezas. Comencemos con los propios automóviles: ¿cuántos automóviles diferentes hay en Europa exactamente? Esta pregunta es importante porque dos automóviles diferentes pueden requerir diferentes piezas para ser reparados, y también es probable que dos automóviles diferentes sean valorados de manera diferente por el mercado, independientemente de su kilometraje respectivo. Desafortunadamente, esta pregunta no tiene una respuesta inmediata.
De hecho, en la actualidad, los fabricantes de automóviles ofrecen una amplia gama de opciones para cualquier modelo de automóvil. Como resultado, si dijéramos que dos automóviles son iguales si y solo si tienen la misma composición física (ignorando las pequeñas divergencias causadas por las diferencias en el proceso de fabricación), entonces casi tendríamos tantos automóviles existentes como automóviles hay en Europa, es decir, aproximadamente 300 millones de automóviles de pasajeros. Sin embargo, este número masivo no tiene mucho sentido, ya que hay muchos automóviles que son muy similares, incluso si cada unidad presenta alguna variación menor, como el color de la pintura.
Por otro lado, si dijéramos que dos automóviles son iguales solo porque se venden bajo el mismo nombre, estaríamos agrupando de manera incorrecta unidades que son claramente muy diferentes. Por ejemplo, Volkswagen ha estado vendiendo su modelo Golf desde 1974; sin embargo, este modelo abarca ocho generaciones de automóviles, siendo los más recientes muy diferentes de los anteriores.
La forma más común de definir lo que constituye un tipo de automóvil distinto consiste en analizar los automóviles desde la perspectiva de la compatibilidad mecánica. Dos automóviles tienen el mismo tipo si y solo si todas las piezas que se ajustan a uno también se ajustan al otro. Esta definición está alineada con las necesidades operativas del mercado de accesorios automotrices. Resulta que hay una serie corta de empresas especializadas que sirven precisamente al mercado de accesorios automotrices y establecen su propia lista de tipos de automóviles distintos basada en esta misma definición. Esas empresas especializadas venden sus bases de datos a empresas de accesorios automotrices como Stuttgart, generalmente como algún tipo de suscripción, ya que las bases de datos deben actualizarse periódicamente. Nuevos automóviles y nuevas piezas ingresan al mercado todo el tiempo.
Según esas empresas especializadas, hay más de 100,000 tipos de automóviles distintos en Europa. Este número es mucho menor que los 300 millones originales de automóviles, pero aún bastante grande, especialmente desde la perspectiva de la supply chain. Stuttgart está comprando una de esas suscripciones para respaldar sus propias operaciones. Volveremos a los detalles más adelante en esta conferencia.
Junto con la lista de tipos de automóviles, Stuttgart también necesita una lista de piezas de automóviles distintas. Esto también plantea la pregunta: ¿cuántas piezas de automóviles distintas hay en Europa exactamente? Nuevamente, la respuesta no es sencilla. Un enfoque fácil pero incorrecto consistiría en examinar todos los números de pieza anunciados por los fabricantes de automóviles. Desafortunadamente, como el mercado de accesorios automotrices representa aproximadamente la mitad de las ganancias de los fabricantes de automóviles, estos han desarrollado algunas técnicas para obtener un poco más de este mercado. Una de esas técnicas consiste en segmentar el mercado según la disposición a pagar de los clientes, los propietarios de automóviles. Un cliente que ha comprado un SUV tiene una mayor disposición a pagar, considerando todas las cosas iguales, que un cliente que ha comprado un automóvil compacto. Si tanto el SUV como el automóvil compacto comparten la misma pieza mecánica, es de interés del fabricante volver a etiquetar la pieza montada en el SUV con un número de pieza diferente para vender esta pieza como repuesto a un precio más alto a los propietarios de SUV.
Desafortunadamente, esta práctica interfiere con las operaciones de Stuttgart. Stuttgart se posiciona como una alternativa competitiva a las redes de reparación de los fabricantes de automóviles. Stuttgart no se beneficia de adquirir la misma pieza a un precio premium. Si las dos piezas son físicamente idénticas, es de interés de Stuttgart comprar la más barata. Las mismas empresas especializadas que analizan la lista de tipos de automóviles también analizan las piezas de automóviles. Esas bases de datos de piezas intentan, entre otras cosas, proporcionar toda la información necesaria para eliminar los números de pieza duplicados y obtener una lista de piezas de automóviles verdaderamente distintas.
Según esas empresas especializadas, todavía hay más de un millón de piezas de automóviles distintas en Europa. Sin embargo, muchas piezas son raras y muchas ni siquiera están destinadas a ser reemplazadas. Sin embargo, esas piezas forman parte del panorama automotriz y, por lo tanto, añaden complejidad a las operaciones de Stuttgart. Por último, tenemos que considerar la lista de compatibilidades mecánicas entre esos 100,000 tipos de automóviles y esas 1 millón de piezas de automóviles. De hecho, para un determinado tipo de automóvil, Stuttgart necesita identificar qué piezas son compatibles con este vehículo.
Resulta que las empresas especializadas que venden tanto la lista de tipos de automóviles como la lista de piezas de automóviles también venden la matriz de compatibilidad entre piezas y vehículos. En términos de datos, esta matriz se presenta como una lista de pares de un tipo de automóvil más una pieza de automóvil, indicando que hay una compatibilidad mecánica entre los dos. En Europa, esta lista incluye más de 100 millones de pares. Matemáticamente, esta lista se puede ver como un grafo bipartito. Desafortunadamente, esta lista es demasiado vasta para ser verificada empíricamente en su totalidad. En la práctica, según los estudios realizados por Lokad, estos conjuntos de datos parecen tener una tasa de error de aproximadamente el tres por ciento, distribuida aproximadamente por igual entre los falsos positivos (afirmando una compatibilidad mecánica cuando no la hay) y los falsos negativos (omitir una compatibilidad mecánica que realmente existe).
Con estos elementos en su lugar, procedamos con la primera división de Stuttgart: las reparaciones representan el segmento tradicional del negocio de Stuttgart. La empresa se posiciona como el experto de confianza que se encarga de su automóvil a un precio asequible. Cuando las operaciones se ejecutan adecuadamente, Stuttgart gana una confianza duradera de sus clientes. El mercado de accesorios automotrices es un mercado de necesidad más que un mercado de deseos. Las personas necesitan que sus automóviles funcionen correctamente. La misión de Stuttgart es permitir que el mantenimiento se realice con la menor cantidad de fricción. La red incluye más de mil centros de reparación. Los centros de reparación son unidades de negocio relativamente pequeñas con menos de una docena de empleados en promedio.
Los clientes solicitan intervenciones programadas y no programadas en los centros de reparación. Idealmente, desde la perspectiva del cliente, los centros de reparación deberían poder atender cualquier solicitud en cualquier momento. Sin embargo, cada centro de reparación tiene una capacidad limitada. Para cada tipo de intervención, el centro de reparación solo puede procesar tantos automóviles en un momento dado. Los límites son impuestos por el espacio disponible, el equipo y la fuerza laboral. Por lo tanto, uno de los primeros problemas de oferta y demanda que se deben abordar es la asignación de la fuerza laboral. De hecho, mientras que el espacio y el equipo también se pueden modificar, estos representan inversiones a nivel de infraestructura que generalmente no se pueden ajustar de un día para otro. Sin embargo, la fuerza laboral se puede ajustar diariamente, e incluso por hora, programando adecuadamente los turnos. Tener más mecánicos disponibles brinda una mayor capacidad para atender a los clientes, especialmente a sus solicitudes no programadas.
Sin embargo, también significa para la empresa un mayor riesgo de pagar a empleados inactivos si no hay suficiente trabajo para mantener ocupados a esos mecánicos. Además, no todos los mecánicos están calificados para todas las operaciones. No se trata solo de calcular la cantidad de personal por día por centro de reparación, sino de componer un equipo en un día determinado que permita al centro de reparación completar todas las operaciones deseadas para ese día, tanto programadas como no programadas.
Sin embargo, Stuttgart no es del todo pasivo cuando se trata de solicitudes de programación. De hecho, por defecto, puede haber un exceso sistemático de demanda los sábados, por ejemplo, y los centros de reparación no pueden procesarlo todo. Stuttgart puede ajustar sus precios públicos ya sea cobrando un poco más durante el fin de semana o cobrando un poco menos durante la semana laboral. Elegir uno u otro es una cuestión de comunicación. Sin embargo, un ajuste cuidadoso de esos precios puede ser utilizado por Stuttgart para suavizar la demanda durante el transcurso de la semana, de modo que la demanda del cliente siga más de cerca las restricciones de capacidad de los centros de reparación. Elegir la política de precios adecuada para lograr eso es un desafío de la cadena de suministro.
Además, cuando los centros de reparación no están demasiado distantes entre sí, como es el caso de muchas ciudades que tienen varios centros de reparación, existe la posibilidad de reasignar el personal de un centro de reparación a otro durante el día si un centro se encuentra con un exceso de solicitudes mientras que otro centro enfrenta la situación opuesta. Decidir si es deseable o no una reasignación de último minuto es otro desafío de la cadena de suministro. Como nota al margen, la gestión del rendimiento y la asignación dinámica de la fuerza laboral no suelen formar parte tradicionalmente del ámbito de la cadena de suministro tal como se implementa en muchas organizaciones. Sin embargo, desde la perspectiva de la cadena de suministro cuantitativa presentada en esta serie de conferencias, todas las variables que están fácilmente disponibles para crear una mejor y más rentable alineación de la demanda y la oferta deben formar parte de la cadena de suministro.
Volviendo a temas más tradicionales de la cadena de suministro, muchas intervenciones en los automóviles requieren que las piezas estén disponibles. Por lo tanto, Stuttgart debe decidir qué piezas deben mantenerse en stock en cada centro de reparación. Como se discutió anteriormente, hay más de un millón de piezas distintas en el mercado de accesorios automotrices. Mantener todas esas piezas en stock en cada ubicación no es una propuesta realista. Por lo tanto, la selección de surtido es una selección en gran medida incompleta de piezas por necesidad. Si una pieza no está disponible de inmediato en el centro de reparación, debe solicitarse desde un almacén central de piezas. Este proceso se discutirá con más detalle en unos minutos.
Sin embargo, las piezas en los centros de reparación cumplen dos propósitos. El primer propósito es obvio: permitir realizar las reparaciones en los vehículos. Las piezas se almacenan en los centros de reparación para reducir los retrasos de inmovilización para los clientes. El segundo propósito es menos obvio pero no menos importante: hacer que el centro de reparación parezca un centro automotriz agradable, colorido y atractivo. Esas piezas están destinadas a ser exhibidas permanentemente y contribuyen a la estrategia de comercialización de los centros de reparación. Esas piezas suelen ser accesorios. No son la razón principal por la que los clientes acudieron al centro de reparación en primer lugar, pero los clientes pueden verse tentados a llevarse un accesorio para mejorar su experiencia de conducción. La optimización del inventario en el centro de reparación debe cumplir con estos dos objetivos: servicio y comercialización, que solo están parcialmente alineados.
El retorno de las piezas desde el centro de reparación al almacén también es una preocupación. De hecho, al considerar un vehículo para seleccionar las piezas adecuadas, el personal verifica rutinariamente la matriz de compatibilidad entre piezas y vehículos que discutimos anteriormente. En el pasado, el software solía proporcionarse en CD y DVD; hoy en día, generalmente es una suscripción con acceso en línea. De hecho, dada la complejidad del mercado automotriz, incluso los mecánicos más experimentados no tienen experiencia previa con muchas situaciones. Sin embargo, la matriz de compatibilidad tiene errores y ambigüedades. Como resultado, ocasionalmente el mecánico solicita la pieza incorrecta. Enviar piezas de un lado a otro cuesta dinero, por lo que no está claro que devolver inmediatamente una pieza que resulta ser incompatible sea la opción más económica. Sin embargo, si una pieza no se devuelve de inmediato, corre el riesgo de convertirse en un inventario inactivo en el centro de reparación. De hecho, la demanda de esta pieza específica puede ser muy baja si observamos este centro de reparación en particular. Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro debe decidir para cada pieza en stock en cada centro de reparación si y cuándo debe ser devuelta al almacén.
La red de centros de reparación incluye cuatro almacenes. El propósito principal de esos almacenes es servir las piezas de automóviles solicitadas por los centros de reparación. Hay envíos diarios desde los almacenes a los centros de reparación. Como solo hay cuatro almacenes contra mil centros de reparación, cada almacén puede permitirse tener un surtido mucho más grande de piezas en stock que cualquier centro de reparación. Se espera que el almacén brinde un alto nivel de servicio para la mayoría de las piezas, excepto las que tienen una demanda muy baja. Cualquier retraso en el servicio significa un cliente insatisfecho que no podrá usar su vehículo en el día en que fue prometido originalmente por el centro de reparación. El stock que se mantiene en el almacén también se utiliza para amortiguar a los proveedores distantes, algunos de ellos ubicados en Asia, que tienen tiempos de entrega de varios meses.
Las operaciones de los almacenes se complican debido a la gran diversidad de piezas que tienen diferentes formas y tamaños. Las piezas frágiles y de gran tamaño, como los cabrestantes, y las piezas excesivamente voluminosas, como los neumáticos, suelen beneficiarse de un tratamiento especial desde una perspectiva logística. Sin embargo, las preocupaciones logísticas están más allá del alcance de la presente discusión. Además de la calidad del servicio, los almacenes también son parte integral de la estrategia central de compras de Stuttgart. Al comprar piezas al por mayor, cumpliendo típicamente con las cantidades mínimas de pedido (MOQ, por sus siglas en inglés) o los descuentos por volumen, Stuttgart puede obtener mejores precios unitarios de los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés). Lograr precios unitarios de compra bajos para las piezas es fundamental para que Stuttgart siga siendo competitivo y rentable.
Optimizar los niveles de inventario del almacén para Stuttgart implica la mezcla habitual de demanda futura incierta, tiempos de entrega futuros inciertos y las economías de escala asociadas con envíos más grandes. Sin embargo, la optimización también presenta un giro específico que es bastante particular para el mercado de posventa automotriz: la compatibilidad mecánica de las piezas. De hecho, quedarse sin stock para un número de pieza no tiene consecuencias si hay una alternativa bien surtida en el almacén. La calidad del servicio a nivel de almacén no debe evaluarse a través de la disponibilidad directa de los números de pieza en sí. En cambio, la calidad del servicio debe evaluarse a través de la disponibilidad de piezas que se ajusten a las reparaciones previstas. De hecho, en cierta medida, Stuttgart puede dirigir su propio flujo de solicitudes de un número de pieza a otro número de pieza siempre que ambos números de pieza sean compatibles con el vehículo de destino. La matriz de compatibilidad entre piezas y vehículos es una vez más un ingrediente esencial para realizar dicha sustitución.
En muchos otros sectores, la canibalización y las sustituciones son evasivas y difíciles de evaluar. Sin embargo, en el mercado de posventa automotriz, es en su mayoría un hecho, aunque comienza con un conjunto de datos de 100 millones de líneas: la matriz de compatibilidad entre piezas y vehículos. Incluso considerando una representación compacta en memoria, el tamaño de este conjunto de datos es de aproximadamente un gigabyte. Este conjunto de datos es lo suficientemente pequeño como para caber en la memoria de una computadora moderna, pero aún es lo suficientemente grande como para crear una sobrecarga computacional masiva si cada decisión de la cadena de suministro requiere un escaneo lineal de este conjunto de datos. Cualquiera que sea la receta numérica que finalmente se adapte para optimizar la cadena de suministro de Stuttgart, esta receta debe tratar la matriz de compatibilidad como un ciudadano algorítmico de primera clase.
La segunda división de Stuttgart es el comercio electrónico de piezas. El comercio electrónico de piezas de automóviles permite a los clientes comprar piezas y realizar operaciones de mantenimiento por sí mismos. En cierta medida, este canal compite con los servicios proporcionados por la red de reparación. Esto explica por qué Stuttgart ingresó a este mercado relativamente tarde en su historia, en 2012, ya que no contaba con mucho apoyo de su propia organización al hacerlo. Sin embargo, Stuttgart ingresó a este mercado cuando los competidores en línea comenzaban a capturar una parte considerable del mercado en varios segmentos clave, buscando agresivamente mejores precios como los conductores profesionales, por ejemplo.
El primer obstáculo a superar para la interfaz de usuario del comercio electrónico es brindar tranquilidad a los clientes de que la pieza que están a punto de pedir es compatible mecánicamente con su vehículo. Por esta razón, el sitio web de Stuttgart comienza pidiendo a los visitantes que identifiquen su vehículo. Este método varía según el país en Europa. En Francia, esto se hace típicamente ingresando el número de placa. En Alemania, esto se hace típicamente proporcionando el HSN y el TSN, dos números especiales. En otros países, esto se puede hacer de formas más laboriosas, por ejemplo, especificando la marca, la familia, el modelo y luego el tipo de modelo.
Una vez que se ha ingresado el tipo de automóvil, el catálogo en línea se reduce a la lista de piezas que resultan ser compatibles mecánicamente. Una vez más, la matriz de compatibilidad entre piezas y vehículos juega un papel crítico aquí. Una vez que se ha seleccionado el vehículo, el cliente comienza a navegar por el sitio web de comercio electrónico hacia el tipo de pieza de interés, por ejemplo, pastillas de freno. El tipo de pieza a veces se denomina función. Sin embargo, para la mayoría de los vehículos, para una función determinada, hay docenas o más de proveedores distintos que proporcionan una pieza que cumple la función.
Como nota al margen, al vender piezas de automóviles en línea, los errores persistentes que existen en la matriz de compatibilidad entre piezas y vehículos resultan ser bastante perjudiciales para el vendedor. De hecho, con una red de reparación física, obtener la pieza incorrecta significa volver a pedir una nueva pieza y uno o dos días de retraso adicionales. El retraso es una molestia para el cliente, pero la resolución del error original, obtener una nueva pieza que realmente se ajuste al vehículo, es en gran medida transparente. En el caso del comercio electrónico, el cliente, que no es un profesional automotriz, luchará con la pieza incompatible y probablemente perderá mucho tiempo tratando de averiguar qué salió mal. Se puede perder una gran cantidad de lealtad y buena voluntad del cliente debido a una sola pieza incompatible.
Por lo tanto, la división de piezas de automóviles de Stuttgart, al igual que sus competidores, está tratando de agregar sus propias capas de correcciones sobre la matriz de compatibilidad entre piezas y vehículos proporcionada originalmente por la empresa especializada de terceros. Sin embargo, considerando que es un conjunto de datos de 100 millones de líneas y que, además, evoluciona en un par de por ciento cada año, la tarea es desalentadora.
En este punto, desde una perspectiva de supply chain, observamos una serie completa de decisiones de supply chain que deben tomarse para cada pieza que se vende en línea. En primer lugar, cada pieza necesita un precio. Sin embargo, el precio puede depender del tiempo de entrega prometido. De hecho, Stuttgart puede ofrecer un plazo corto de entrega a cambio de un precio más alto, o viceversa, puede ofrecer un precio más bajo si el cliente está dispuesto a esperar unas semanas. El precio variable no solo refleja métodos alternativos de envío, sino también opciones alternativas de abastecimiento disponibles para Stuttgart. Si el cliente está dispuesto a esperar, entonces Stuttgart puede evitar la mayoría del faltante de stock y pasar parte de los ahorros al cliente, reduciendo así el precio. Por separado, también existe una preocupación en cuanto a los precios de los competidores. Volveré a eso en un minuto.
En segundo lugar, además del precio, cada pieza necesita una clasificación. De hecho, en el sitio web, para un tipo de vehículo, para cada función, hay una lista de piezas compatibles. Con frecuencia, hay una docena de ellas. Por lo tanto, la clasificación en la página web tiene un impacto significativo en los comportamientos de compra de los clientes, especialmente si las piezas tienen un precio similar. De hecho, las piezas en la parte superior de la lista tienden a obtener la mayor parte de las ventas. Por el contrario, las piezas en la parte inferior de la lista, especialmente si están en la segunda página y requieren un clic adicional, obtienen muchas menos ventas.
Además de la clasificación, muchas tiendas en línea utilizan marcadores adicionales, como marcar algunas piezas como “estrella” o “primera opción” o “más vendida”. Nuevamente, la perspectiva clásica de supply chain no consideraría la atribución de esos marcadores visuales como un problema de supply chain, sino probablemente como un problema de marketing. Sin embargo, esos marcadores tienen un impacto considerable en el nivel de demanda generada para una pieza específica dentro de la selección. Esos marcadores pueden mitigar o amplificar un problema de supply chain. Las clasificaciones y los marcadores pueden acelerar las ventas de una pieza con exceso de stock, mitigando el problema, o pueden acelerar las ventas de una pieza que ya está agotada, amplificando así el problema.
Supply chain se trata de equilibrar de manera rentable la demanda generada por la empresa y la oferta que puede entregar en términos de stock. Los problemas de la división de comercio electrónico de Stuttgart son algo similares a los que enfrentan sus almacenes. La tienda en línea puede aprovechar la unidad central de compras de la red de reparación para acceder a mejores precios. Sin embargo, la tienda en línea tiene su propio centro de cumplimiento, que está optimizado para numerosos pedidos, cada uno de los cuales involucra solo unas pocas piezas en promedio, tres o cuatro.
La capacidad de almacenamiento del centro de cumplimiento es limitada, ya que utiliza un sistema de almacenamiento caótico. Ha sido diseñado para el rendimiento, no para la densidad de almacenamiento. Stuttgart debe decidir la lista exacta de piezas que están listas para ser enviadas a través del sistema de almacenamiento caótico. Conceptualmente, cada vez que se envía una pieza, hay un espacio disponible en el sistema de almacenamiento caótico. Sin embargo, inevitablemente se acumula inventario de movimiento lento. Cuando esto sucede, Stuttgart tiene varias opciones a su disposición. Stuttgart puede retirar las piezas del centro de cumplimiento, devolviéndolas a un almacén, que es un lugar más adecuado para los productos de movimiento lento. Alternativamente, Stuttgart puede promocionar las piezas ya sea por precio, clasificación o algunos marcadores, como se discutió anteriormente.
Cuando Stuttgart vende una pieza, promete un artículo específico y una fecha de entrega. En última instancia, debido a eventos imprevistos, Stuttgart a veces puede encontrarse incapaz de cumplir las promesas originales. Sin embargo, si una pieza compatible está disponible, o incluso mejor, si una pieza compatible ligeramente más cara está disponible, entonces Stuttgart puede proponer al cliente un reemplazo sin costo adicional por la pieza. Decidir si la lealtad del cliente que se puede ganar vale la pena el gesto comercial es, en parte, una preocupación de ventas y marketing. Sin embargo, esta sustitución también es una preocupación de la cadena de suministro, ya que disminuye el nivel de stock de otra pieza y puede generar otra situación de faltante de stock. Por lo tanto, abordar esta cuestión de sustitución es una preocupación de la cadena de suministro tanto como lo es una preocupación de marketing y ventas.
Ahora, como se prometió, volvamos a los precios de las piezas. Stuttgart aprovecha un especialista en inteligencia competitiva para obtener todos los precios de las piezas de sus principales competidores diariamente, generalmente raspando sus sitios web. Esto se hace automáticamente, y esos competidores responden de la misma manera extrayendo los precios del sitio web de Stuttgart diariamente también.
Hagamos un experimento mental y veamos qué sucede cuando Stuttgart posiciona sus precios frente a los de sus competidores para una determinada pieza. Si Stuttgart supera el precio ofrecido por los competidores, entonces Stuttgart perderá lentamente pero seguramente su cuota de mercado. De hecho, la mayoría de los clientes pueden no comparar los precios cada vez, pero todos lo hacen ocasionalmente, y cambiarán a la competencia si Stuttgart resulta ser una opción no competitiva. Por el contrario, si Stuttgart ofrece un precio más bajo que un competidor, es muy probable que este competidor busque alinear sus precios. De hecho, este competidor tiene su propio especialista en inteligencia competitiva, y detectará el precio más bajo de Stuttgart e intentará cerrar la brecha de precios. Si Stuttgart, a su vez, intenta mantener la brecha de precios, entonces este competidor seguirá bajando sus precios aún más. El resultado neto de esto es una guerra de precios, lo que lleva a márgenes desaparecidos tanto para Stuttgart como para su competidor.
Por lo tanto, si tanto la sobrevaloración como la infravaloración conducen a situaciones perjudiciales para Stuttgart, una estrategia de precios predeterminada debería ser buscar la alineación de precios. Y esta idea no es solo una cuestión de teoría de juegos; buscar la alineación de precios es, en el mundo real, la estrategia dominante para la mayoría de las empresas que operan en el mercado de accesorios automotrices.
Sin embargo, una vez más, la métrica de compatibilidad entre piezas y vehículos interviene para complicar la estrategia de alineación de precios. Stuttgart solo está vendiendo una fracción de las más de 1 millón de piezas disponibles en el mercado de accesorios automotrices. De hecho, gracias a las compatibilidades mecánicas, solo se necesita una fracción de la lista de piezas (alrededor de 100,000 piezas) para atender casi todo el mercado automotriz. Los competidores de Stuttgart están haciendo lo mismo; ellos también solo están vendiendo una fracción de la lista mundial de piezas. Como resultado, muchas, si no la mayoría, de las piezas vendidas por los competidores no son vendidas por Stuttgart, y viceversa, muchas, si no la mayoría, de las piezas vendidas por Stuttgart no son vendidas por ningún competidor en particular.
Sin embargo, al final del día, tanto Stuttgart como sus competidores están poniendo ofertas en exhibición que compiten por la misma necesidad: la misma función en un vehículo determinado que requiere reemplazo. Por lo tanto, la perspectiva de alineación de precios sigue siendo válida, aunque no se puede implementar a través de una estrategia de comparación de piezas uno a uno ingenua.
El comercio electrónico de automóviles usados es la tercera división de Stuttgart. El comercio electrónico de automóviles usados permite a las personas comprar y vender automóviles. Históricamente, Stuttgart podría haber ingresado al mercado de automóviles de segunda mano antes de 2010 a través de un enfoque físico, pero no lo hizo porque su red de centros de reparación no era adecuada para comprar y vender automóviles. Los centros de reparación no son lo suficientemente grandes como para acomodar muchos vehículos estacionados; los espacios de estacionamiento se utilizan para acomodar vehículos pendientes de intervenciones o clientes pendientes que regresan a recoger sus vehículos. Por lo tanto, Stuttgart ingresó a este mercado relativamente tarde, en 2010, como jugador en línea, aprovechando su marca para ganar conciencia en el mercado.
A diferencia de la primera generación de mercados en línea que permitían a las personas realizar transacciones directamente entre sí, Stuttgart compra automóviles usados por un lado y luego los revende por el otro. Este enfoque permite a Stuttgart agregar valor de múltiples formas. En el lado de la compra, para las personas que desean vender un vehículo a Stuttgart, la empresa ofrece un servicio de compra instantánea para esos clientes. Esto elimina la incertidumbre tanto en términos de retrasos como de precio al vender el vehículo. En el lado de la venta, para las personas que desean comprar un vehículo, Stuttgart refacciona el vehículo y proporciona una garantía de uno, dos o tres años para los vehículos. Una vez más, esto elimina parte de la incertidumbre asociada con el riesgo de avería del automóvil, un riesgo que aumenta con el kilometraje del vehículo.
Desde una perspectiva de la cadena de suministro, esta es una situación bastante inusual. Stuttgart opera un inventario de automóviles donde cada artículo, un vehículo, tiene su propio conjunto único de atributos, no solo el tipo de automóvil y sus opciones, sino también su kilometraje y su estado general de desgaste. Para reponer su inventario de automóviles, Stuttgart no puede emitir órdenes de compra. En cambio, Stuttgart anuncia su mercado y espera a que las personas propongan sus vehículos para ser adquiridos. Stuttgart proporciona una cotización instantánea en línea y no contractual para esto. Si un cliente confirma su interés por el estimado no vinculante, puede tener un experto proporcionado por Stuttgart que inspeccione el vehículo y finalice la oferta para este vehículo.
Cuanto mayor sea el precio de compra ofrecido por Stuttgart, mayores serán las probabilidades de que el cliente acepte la oferta. Sin embargo, un precio de compra más alto también significa márgenes más pequeños y posiblemente mayores demoras para revender el vehículo posteriormente. Por lo tanto, la práctica de la cadena de suministro de esta división en Stuttgart se reduce a dos recetas numéricas fundamentales: una receta de cotización en el lado de la compra y una receta de cotización en el lado de la venta. La receta del lado de la compra le dice a Stuttgart en qué punto de precio se debe ofrecer a un cliente que presenta su vehículo. La receta del lado de la venta le dice a Stuttgart en qué punto de precio mostrar cada vehículo que se encuentra en el inventario.
Las dos recetas numéricas están fundamentalmente acopladas. No existe tal cosa como un buen precio de compra si Stuttgart no puede revender el vehículo de manera rentable posteriormente. De manera similar, no existe tal cosa como un buen precio de venta si los clientes no están dispuestos a adquirir un vehículo nuevo a ese precio. En Europa, cada país tiene sus propias empresas especializadas que establecen cuál se supone que es el valor de mercado justo de cada vehículo, teniendo en cuenta el kilometraje y las opciones. En Francia, eso sería el Argus, y en Alemania, eso sería el DAT.
Stuttgart adquiere el conjunto de datos de precios vendido por esas empresas. Sin embargo, en gran medida, Stuttgart se dedica a superar lo que se supone que es el valor de mercado justo de los automóviles. De hecho, Stuttgart puede utilizar sus propios datos históricos para refinar esos precios más allá de lo que las empresas tradicionales pueden hacer. Esta situación ilustra una vez más por qué el precio debe considerarse un aspecto de la práctica de la cadena de suministro. El inventario refleja los precios establecidos por Stuttgart. Además, las rotaciones de inventario también están en gran medida gobernadas por esos precios. La mayoría de los vehículos vendidos por Stuttgart podrían haberse vendido a un precio ligeramente más alto si Stuttgart hubiera estado dispuesto a mantener el vehículo en stock durante más tiempo.
La fijación de precios es un desafío para esta división porque ningún precio funciona de forma aislada. Los precios de compra no pueden separarse de los precios de venta, y el precio de un vehículo no puede separarse de los precios de otros vehículos. Un precio de compra para Stuttgart debe ser apreciado en relación con otras oportunidades que surjan en el futuro. Si Stuttgart se enfrenta a un aumento repentino en las oportunidades de compra, es posible que la empresa no tenga la liquidez o el efectivo para comprar todos los vehículos que se presentan, incluso si los precios parecen ser lo suficientemente bajos como para convertirse en transacciones rentables. En este caso, Stuttgart debe priorizar sus inversiones de manera dinámica, reduciendo sus precios de compra a medida que puede permitirse perder una mayor fracción de esas oportunidades. Por otro lado, cada vehículo exhibido por Stuttgart compite con otros vehículos. Reducir el precio de venta de un vehículo puede aumentar en gran medida las posibilidades de encontrar un cliente para ese vehículo en el mercado respaldado por Stuttgart. Sin embargo, esta operación podría ser un efecto puro de canibalización si el cliente hubiera comprado otro vehículo dentro del mercado de Stuttgart de todos modos.
La práctica de la cadena de suministro en Stuttgart debe aceptar las canibalizaciones y las sustituciones a medida que da forma a sus estrategias de precios, sin importar cuáles sean esas estrategias. Además del vehículo en sí, Stuttgart ofrece una garantía mínima de un año en el vehículo. Esta garantía permite a Stuttgart revender el vehículo a un precio más alto en comparación con las transacciones puramente de cliente a cliente. Dado que Stuttgart refacciona los automóviles antes de revenderlos y no hay un diagnóstico técnico completo antes de la adquisición, solo una inspección simple, hay un elemento de incertidumbre en cuántas piezas serán necesarias para completar la operación de refacción de cada vehículo recién adquirido.
Una anticipación precisa de las piezas que se necesitarán para refaccionar el automóvil es importante para ajustar el precio de compra en consecuencia. Además, al revender el automóvil, las extensiones de garantía de dos o tres años también deben tener un precio adecuado, teniendo en cuenta el riesgo de avería y los costos asociados, que pueden llegar a proporcionar un vehículo de reemplazo completo. La práctica de la cadena de suministro en Stuttgart es el candidato obvio dentro de la empresa para evaluar lo que se reduce a los costos probables futuros de la cadena de suministro. Por lo tanto, aunque la práctica de la cadena de suministro no tiene la última palabra en la fijación de precios de esas garantías, ciertamente debe participar para asegurarse de que la garantía no se venda con pérdidas.
Finalmente, como un desafío menor pero más convencional de la cadena de suministro, la tercera división de Stuttgart también debe mantener un inventario adecuado de piezas para respaldar las operaciones de refacción en sí. Aunque en gran medida no es un problema si refaccionar un automóvil lleva uno o dos días adicionales, Stuttgart debe asegurarse de que los mecánicos que realizan las operaciones no queden atrapados e inactivos, esperando las piezas para reanudar su trabajo.
Ahora que hemos examinado las tres divisiones de Stuttgart, retrocedamos por un minuto. Hemos abordado el mercado de accesorios para automóviles a través de una serie de suposiciones. Hemos asumido que había una lista de tipos de automóviles, una lista de piezas de automóviles y una matriz que conecta estas dos listas, incluyendo las compatibilidades mecánicas. Como hay empresas especializadas en Europa que venden estos conjuntos de datos, estas suposiciones no carecen de mérito. Sin embargo, estas listas no son la única forma de ver el problema; puede haber otras formas mejores.
De hecho, reconsideremos la lista de 100,000 tipos de automóviles. ¿Realmente parece que hay una diversidad tan abrumadora de automóviles en Europa? Observaciones casuales en las calles de París, Londres y Berlín indicarían más bien que unas pocas docenas de automóviles parecen representar la mayor parte del mercado. Además, al examinar más de cerca la composición técnica de esos automóviles, podemos ver que la situación podría no ser tan compleja como parece. Por ejemplo, si observamos los sistemas de frenado de los automóviles de pasajeros, resulta que en Europa, casi todos los automóviles de pasajeros comparten los mismos seis sistemas de frenado, un número relativamente pequeño de variaciones. El motor, la caja de cambios, el sistema de frenado y el sistema de dirección resultan en un número explosivo de combinaciones, de ahí los 100,000 tipos de automóviles, si consideramos todas las combinaciones mecánicas que se han puesto en producción.
Curiosamente, tal explosión combinatoria explicaría perfectamente por qué los mecánicos en los centros de reparación pueden operar sin pasar todo el día leyendo manuales técnicos. Cada automóvil que un mecánico encuentra puede ser una combinación única de piezas que es posible que nunca encuentre nuevamente en su carrera. Sin embargo, es muy probable que el mecánico ya tenga alguna experiencia previa con cada subsistema individual del automóvil. Por ejemplo, si hubiera 100,000 sistemas de frenado distintos, llevaría varias vidas a un mecánico familiarizarse con todos ellos. Pero si hay menos de 10, entonces se puede hacer en cuestión de semanas.
Una lista plana de automóviles ignora por completo la estructura mecánica interna de los automóviles. Como resultado, cada variación mecánica menor dentro del automóvil requiere que se agregue un nuevo tipo de automóvil a la lista. Peor aún, para cada tipo de automóvil recién introducido, también se debe agregar una lista completa de piezas que sean compatibles con el vehículo a la matriz de compatibilidad de piezas y vehículos. Esto representa típicamente más de mil líneas adicionales que son casi idénticas a las líneas que estaban asociadas con el tipo de automóvil anterior.
Desde una perspectiva informativa, la matriz de compatibilidad de piezas y vehículos es una forma extremadamente detallada de representar las compatibilidades mecánicas. Ni la lista ni la matriz transmiten ideas técnicas clave, como “la pastilla de freno no es compatible con este vehículo porque la pastilla de freno pertenece a un sistema de frenado completamente diferente”. Resulta que hay formas mejores, más concisas y más manejables de representar las compatibilidades mecánicas: ontologías. Las ontologías, que son una forma de organizar y estructurar el conocimiento que tenemos sobre entidades, no solo en el mercado de accesorios para automóviles, se pueden utilizar como un reemplazo superior para la simple lista extensa.
Las ontologías se pueden utilizar para revisar cada situación discutida hoy que involucra compatibilidades mecánicas. Las ontologías están más allá del alcance de esta conferencia, ya que esta charla está exclusivamente dedicada a enmarcar los problemas, no a discutir sus posibles soluciones. Sin embargo, estoy haciendo una pequeña excepción intencional aquí con las ontologías para ilustrar lo difícil que es incluso pensar en un problema si no tienes una solución correspondiente en mente.
De hecho, operar a través de una lista de tipos de automóviles y a través de una lista de piezas de automóviles puede parecer un hecho, hasta que te das cuenta de que no lo es. Es una abstracción, un enfoque simplista que viene con al menos una desventaja grave: todo tiene que pasar a través de la lente de una matriz gigantesca que involucra 100 millones de líneas. Este gran conjunto de datos complica todo en lo que respecta al software de la cadena de suministro. Peor aún, esta complejidad es en gran parte accidental. La complejidad intrínseca real de las compatibilidades entre piezas y vehículos es varias órdenes de magnitud menor. La propia definición de los objetos de interés también es, hasta cierto punto, parte del problema en sí.
Los libros de texto de la cadena de suministro y el software de la cadena de suministro suelen pasar directamente a soluciones supuestamente aplicables en general, como existencias de seguridad, buffers, pronósticos de series temporales o niveles de servicio. Rara vez se cuestiona la adecuación de la solución y, cuando se hace, suele ser sobre cuestiones técnicas inconsecuentes, como optar por pronósticos semanales en lugar de pronósticos mensuales, o elegir el error porcentual absoluto medio (MAPE) en lugar del error cuadrático medio (MSE). Esto es perderse en los detalles. Al tratar con piezas de repuesto, los propios vehículos son los verdaderos consumidores de las piezas, no las personas que poseen los vehículos. La compatibilidad mecánica no es una especie de refinamiento analítico que se debe aplicar a un método preexistente; debería ser el punto de partida y el núcleo mismo del método. A través de la persona de Stuttgart, esto debería haberse vuelto relativamente evidente en este punto.
Además, en esta serie de conferencias, abordé la fijación de precios como un aspecto de la práctica de la cadena de suministro. El precio siempre moldea la demanda, pero la importancia relativa del precio en comparación con otras preocupaciones varía de un sector a otro. La persona de Stuttgart presenta, para su división de automóviles usados, un caso bastante extremo en el que la optimización del inventario es casi una cuestión pura de precios. En términos de automóviles usados, Stuttgart no puede elegir ninguna cantidad; solo elige los precios.
En esta conferencia de hoy, hemos examinado los desafíos de la cadena de suministro en Stuttgart, una empresa ficticia que opera en el mercado de accesorios para automóviles. En la próxima conferencia, que se llevará a cabo el miércoles 11 de enero, revisaremos el capítulo de modelado predictivo, es decir, el quinto capítulo. Cubriré los tiempos de entrega. De hecho, los tiempos de entrega merecen un pronóstico probabilístico tanto como la demanda. Veremos cómo se pueden combinar los pronósticos de los tiempos de entrega con los pronósticos de demanda holísticos. También revisaremos cómo se deben integrar los eventos futuros, como los faltantes de stock que aún están por venir, en el enfoque de modelado predictivo. De hecho, en esta serie de conferencias, buscamos patrones programáticos para abordar otras clases de situaciones de la cadena de suministro, no una lista de modelos.
Ahora, procederé con las preguntas.
Pregunta: Los vehículos eléctricos tienen menos piezas y no tanta compatibilidad entre los fabricantes. ¿Algún día el control de inventario se volverá más simple de lo que es ahora?
Esta es una muy buena pregunta. Ha habido una tendencia centenaria de que los vehículos sean más confiables y tengan menos reparaciones por kilómetro de viaje. Esto significa que cuando tienes vehículos más confiables, especialmente si tienen menos piezas, disminuye la importancia del mercado de accesorios para automóviles en comparación con el mercado primario. Sin embargo, como señalaste, hay otras fuerzas en juego. Primero, es probable que los vehículos eléctricos sean un área nueva con muchos estándares en competencia, por lo que se introducirán muchas piezas. Entonces, incluso si cada automóvil tiene menos piezas, si hay docenas de fabricantes de automóviles tratando de establecer sus propios estándares, eso podría crear muchas piezas adicionales. Además, considerando que las piezas tienen una vida útil muy larga, probablemente habrá al menos dos o tres décadas de superposición entre los vehículos eléctricos y los vehículos de gasolina.
En última instancia, si pensamos en un siglo en el futuro, sí, podría volverse más fácil. Sin embargo, es interesante porque cuando se vuelve más fácil y más barato, los fabricantes de automóviles pueden imaginar una mayor diversidad de automóviles. Después de todo, si tienes menos piezas distintas, puedes pensar en proporcionar una mayor diversidad de tipos de automóviles a tus clientes. Puede haber un valor agregado en tener una mayor diversidad. Dicho esto, no soy un oráculo que predice cómo será el mercado automotriz dentro de décadas. Puede ir en ambas direcciones, y aunque me sorprendería mucho si se convierte en un mercado simple dentro de dos o tres décadas, es simplemente tan gigantesco y quedará mucho por hacer. Los vehículos de gasolina todavía se fabrican hoy en día y seguirán circulando en las carreteras durante décadas. Puede que al final se vuelva más simple, pero puede que no suceda durante mi propia vida.
Pregunta: Dijiste que los datos de compatibilidad tienen alrededor de un tres por ciento de errores. ¿Hay alguna manera de encontrar esos errores automáticamente?
La respuesta corta es sí, pero es una propuesta muy complicada. Fundamentalmente, se conoce como un problema de aprendizaje automático no supervisado. Tienes un conjunto de datos de compatibilidades, esta matriz de adyacencia, y eso es todo lo que tienes. No es como un problema de aprendizaje supervisado donde tienes ejemplos correctos. Sin embargo, resulta que es posible diseñar un algoritmo de aprendizaje automático no supervisado para detectar automáticamente falsos positivos y falsos negativos, y eso es precisamente lo que hace Lokad. Incluso lo probamos con un cliente, probando si el algoritmo no supervisado funcionaba o no, y sí, funciona. Así es como lo evaluamos, pero este tema es demasiado complejo para abordarlo en esta sesión de preguntas y respuestas, por lo que se dejará para otra conferencia.
Pregunta: ¿Puedes compartir cómo llegaste al ejemplo de la persona y todos los detalles que presentas?
Sí, estas personas son una amalgama de muchos clientes a los que Lokad ha estado sirviendo durante más de una década, especialmente empresas en el mercado de accesorios para automóviles. Aunque los datos y los puntos de datos que he presentado hoy no son secretos, me aseguré de seleccionar información de empresas públicas que hacen toneladas de información disponible públicamente en línea. Fusioné esta información con la experiencia que he adquirido en Lokad para forjar una persona creíble. Esto es cierto tanto para esta persona como para todas las demás personas que he presentado.
La receta es la misma: Lokad sirve a una serie de empresas dentro de un sector determinado, tenemos experiencia, hemos luchado intensamente con desafíos y hemos probado muchas soluciones. Algunas resultaron ser mejores que otras, pero cada solución viene con una agenda. A través de estas personas, trato de presentar los desafíos principales que enfrentamos, y con frecuencia nos llevó años comprender completamente cuál era el problema en realidad. Y luego, considerando los números, como mencioné, no utilicé ninguno de los datos extremadamente confidenciales confiados a Lokad por nuestros clientes. En su lugar, siempre verifiqué que haya fuentes en línea que proporcionen los números que presento. Esto es una construcción, y típicamente ajusto los números para que tengan sentido en relación con la escala de la persona que estoy creando.
La próxima conferencia será el 11 de enero, un miércoles, a la misma hora del día, a las 3 PM hora de París. Nos vemos entonces.
